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简述运营战略的特点范文1
关键词：传媒集团;媒介战略管理;华商传媒;战略构想
我国媒介曾经历过“媒介无战略”的时代，也有过“媒介管理混乱”的时期。随着市场竞争机制逐渐引入传媒领域，现代媒介管理思想的提出，媒介管理改革创新不断向纵深发展，国内外媒介竞争环境日益激烈。国内传媒企业尤其是日益崛起中的传媒集团，为了自身的生存和发展，必须着眼于未来，站在长远的、前瞻的角度对本集团的经营管理进行全盘筹划，用科学系统的媒介战略理论来指导自己的媒介活动。
一、传媒集团管理概况
进入新世纪，随着国家深化文化体制改革，大力发展文化产业，报业集团规模不断扩大，技术资本日益成熟，市场化程度逐渐提高。在日趋激烈的传媒市场竞争面前，诸多实力雄厚的报业集团开始寻求新的经营模式，由“报办集团”向“集团办报”转变。
与计划经济时期相比，市场经济条件下的传媒业无论在管理方式还是管理理论方面都有了长足的进步，现代化企业的管理理念、方法陆续被引入媒介管理机制中。20 世纪 90 年代，国际大型企业集团纷纷进行管理改革，全球企业管理进入了一个崭新时代——战略管理时代。传媒集团作为一种特殊的企业集团，也必须适应经济全球化和战略竞争的需要，采用现代管理理念和管理手段，从全局的高度和战略的高度，规划集团的发展目标，制定战略并付诸实施。
二、媒介战略管理理论简述
所谓媒介战略管理，是指媒介组织根据外部环境和内部条件确定生存和发展的战略目标，对实现目标的途径和手段进行总体谋划和具体实施以及进行管控的动态管理过程。 相对于媒介经营管理侧重于日常的操作性的具体事务的管理，媒介战略管理主要从宏观和中观的角度注重复杂环境、重要变化、重大事情的管理。
面对新时期传媒业的大变局，各大传媒集团战略意识明显增强，高度重视战略规划工作，聘请知名的咨询公司制定发展战略规划，积极谋划战略布局。陕西的华商传媒集团作为国内唯一在多区域运营都市报的民营传媒集团，早在20世纪90年代后期开始便通过先后二次集团化改革成功实现了向传媒集团的过渡，提早踏入了传媒集团化发展的新时期。目前集团拥有七报、四刊、二网和多家公司，并在沈阳、长春、重庆、天津等地创建了合作的媒体，业务涉及都市报、周报、期刊、互联网和报刊印刷、城市物流配送、电子商务等领域，形成了较为完善的传媒产业链。
2009年4月，华商传媒集团《未来三年战略规划落地报告》正式出台。以“城市报纸为核心的综合性平媒集团”的战略目标和以“区域媒体运营中心为主体的集团核心业务”三大战略落地方案。2010中国传媒年会上，华商传媒集团与南方报业传媒集团、解放日报报业集团等获评“2001—2010中国报业(报业集团)领军品牌”。仔细分析华商传媒集团的成功与经验，与其锐意改革，不断采取与集团发展相适应的媒介战略，实施有效的战略管理密切相关。可以肯定，战略管理在传媒集团发展壮大中的地位必将越来越重要，实施战略管理已经逐渐成为传媒业新的运营趋势和发展方向。
三、传媒集团的战略管理研究——以华商传媒集团为例
无论对于刚刚创办的媒介组织，还是对一个发展成熟、经营稳定的大型传媒集团，在制定媒介战略之前必须首先确定自身的媒介使命，继而确定战略目标，进入战略管理过程。媒介战略管理过程主要是由战略环境分析、战略选择、战略实施和战略控制四个阶段所组成。在此以华商传媒为例对传媒集团的战略管理的具体过程进行分析。
(一)媒介战略环境分析
媒介战略分析包括外部战略环境分析和内部条件分析两大部分。无论地处东部沿海还是西北边疆，中国报业乃至整个传媒业所处的宏观环境都是一样的。经济市场化带来的竞争不断加剧，同时也带来难得的机遇。十六大报告的精神确定了中国的新闻传播事业改革与发展的原则和方向，此后文化体制改革继续深入。2009年国家新闻出版总署《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》出台，更推动传媒业的深刻变革。从全球环境看，报业国际市场的开发和渗透初见成效，国内传媒集团将真正参与到国际竞争中去。在这样的大环境中，市场前景更加广阔，新的发展机遇与挑战共存。
对于《华商报》以及以《华商报》为龙头组建的华商传媒集团，地处中国西北内陆枢纽的陕西西安，微观环境及内部条件则自有特点。
1.媒介产品分析
媒介产品细分要求媒介在提品或服务时遵循差异化原则，做好产品定位，为不同的受众提供不同的产品以满足其需求。
2008年，华商传媒正式完成集团化的组织建设。作为集团核心的《华商报》，以“奉献最有价值的新闻和信息”为新闻理念，确立了全国性综合大报、本土化新闻突出的办报思想，受众定位为所有“大众”。报纸在每天八点之前抵达用户，口号为“每天第一眼”，强调“市民化、都市化、生活化和时尚化”。把握了大众“快速”、“时效”的资讯需求趋势，不断地扩版增加资讯总量。特别强化了深度、时政、财经新闻和新闻评论，新增了文化新闻、YOU新闻，推出了读书周刊、评论周刊，增强产品的丰富性。版面布局也基本稳定，特殊日期出专刊、特刊。顺应读者需求，阅读习惯、趋势的变化，报纸提出“视觉整合”方案，努力让读者在版面上停留更多的时间。随着《华商报》的不断壮大，华商传媒集团也开始内生型扩张，注重媒介产品的组合，实施多品种的产品销售。目前，集团旗下拥有的媒介产品包括《华商晨报》、《新文化报》、《南非华人报》、《大众文摘》、《汽车自驾游》、《钱经》等子报子刊，华商网、123hi城市生活消费社区等新闻媒体网站，这些媒介产品几乎覆盖了受众市场的各个层面，弥补了市场的空白开发点，以骨干产品带动整个产品群体，形成了自己的竞争优势，提升影响力。
2.媒介市场分析
媒介组织、消费者、广告客户作为市场主体，竞争是市场经济的本质特征。市场竞争是关系到媒介生存的重大问题，对于传媒集团，在市场中扮演的重要角色之一就是竞争者。
目前，由都市报自行组建的传媒集团，华商在全国独此一家，而三秦、晚报的主办主体陕西日报、西安晚报的党报报系传媒集团仍停留在勾画阶段。就当下西安报业市场占有率和竞争力而言，《华商报》龙头老大的霸主地位难以撼动。同时，《华商报》的出现也打破了陕西报业原有的僵化市场，十年前陕西报纸的总体经营收入不到5个亿，到2009年已经达到17个亿，各报之间也没有发生其他城市曾经惨烈的报业恶战。某种程度上，《华商报》的出现激活扩大了陕西报业市场。与报纸内容建设匹配，面对传统报纸“二次销售”的盈利模式，《华商报》在落实报纸发行中率先在陕西报业市场推行“征订上门，投递到户”的自办发行模式。短短一年时间，“黄马甲”就完成了读者市场的扩张，期发量由原先的2万份迅速跃升至40多万份;除此之外，《华商报》还主动出击，拓宽经营范围和市场。“黄马甲”除了每天准时地将报纸送到读者面前，同时包揽了配送牛奶，订机票，家政服务等业务。
3.媒介资源分析
媒介组织能否拥有或者获得有效执行战略所需要的资源和能力，这是影响媒介战略的重要因素。华商传媒的成功与其拥有充裕的人力、财力和管理资源密切相关。媒介的一切活动归根结底都是人的活动，都是组织的活动。对媒体组织成员的有效管理和成员间的团结和睦，是媒介组织的力量所在。在市场环境下，传媒企业的兴衰，领军人的作用尤为重要。华商集团的领导核心人物张富汉，凭借自己的聪明才智和努力，在一个比较落后的西部地区，把一张巨额亏损、濒临死亡的报纸，办成了年收入28亿多的现代传媒集团。1997年华商改体改制，全面推行市场化。在人员管理上，完全取消行政级别，向全社会公开招募总编。员工实行聘用制，通过社会考试而来，根据业绩进行提拔，实行优胜劣汰，充分调动工作人员的积极性和主动性。评稿制与奖励机制挂钩、公司制下的市场化运作与激发员工能动性相连，形成一个良性循环而发展壮大。
(二)媒介战略的选择与实施
这一阶段的实质就是进行战略决策并付诸实践的过程，也是关系到媒介战略能否成功的重要一环。按发展阶段划可划分，华商传媒集团的媒介战略实施可分为成长期、发展期、成熟期三个阶段。
1.集团成长期、发展期的媒介战略选择与实施
1997年，华商传媒集团核心《华商报》开始商业化运营，以信息内容服务商的角色定位，实行差异化竞争，主打社会新闻而迅速占有市场。2002年，华商传媒集团开始进入发展期，这一时期也是报业扩张与资本积累的重要阶段，重点完成了企业价值观的讨论与确定、跨区域办报布局、成立集团管控平台，讨论并形成初步的发展战略。先后实施的媒介战略有：媒介品牌战略、跨地域竞争战略、媒介产品开发战略和多角化经营战略。
(1)媒介品牌战略。优秀的媒体品牌是传媒集团运营的核心基础，传媒集团的运营往往是依赖其中的核心媒体品牌逐渐延伸扩张的。没有实力品牌媒体做核心，传媒集团的运营往往无从谈起。从对受众的吸引力入手，与广告商、地产商联手组织策划有创意、有轰动效应的大型活动是《华商报》早期创立品牌的重要手段。通过“华商报购房直通车”、“金秋房展节”、“公益救助”等系列活动，实实在在体现出对人的尊重、关心和爱护，也极大地提高了《华商报》的品牌形象，为日后华商传媒打造强势媒介品牌打下基础。
(2)跨地域竞争战略。随着我国经济社会的不断发展，次中心城市市场将成为传媒业市场竞争的主战场。因此，传媒集团必须审时度势，通过收购、兼并、重组、新办等形式进行异地扩张，及时进入次中心城市市场，为自身的可持续发展做好战略布局。1999年，华商传媒集团投资运营长春《新文化报》，迈出了跨地域运营管理报纸的第一步。此后几年，集团相继投资运营沈阳《华商晨报》、重庆《重庆时报》、天津《大众生活报》，成为国内跨地域运营都市报的先行者。
(3)媒介产品开发战略。为了形成不同种类、不同层次的媒介产品对市场的全面覆盖能力，打造媒介产品群集化优势，2002年，华商传媒充分利用已建立的《华商报》的营销网络和已有的设备、人力资源，成立华商数码信息股份有限公司，并先后设立分公司开印《华商报》、《新文化报》等集团所属报刊。2003年《大众文摘》创刊，华商传媒涉足期刊领域，此后又创办了《钱经》、《名仕》、《淑媛》、《自驾游》等4本期刊。华商网开通后，迅速成为西北最大的地方综合门户网站，华商传媒开始全面介入网络媒体。目前，华商传媒集团已构建了聚合辽一网(辽宁)、新文化网(吉林)、橙网(重庆)的新媒体矩阵，还拥有96128购物网等电子商务网站，建立了123hi城市生活消费平台网站。
(4)多角化经营战略。以报纸起家的华商传媒集团，受到资源瓶颈、广电行业壁垒的限制，重点选择横向扩张的传媒产业链，构建由期刊、新媒体、出版、会展、投资业务模块组成的跨媒体产业格局。此外，集团自办的报纸发行队伍“黄马甲”，实行公司化运作，发展成为以西安为中心，横跨长春、沈阳、重庆等地，拥有12000名员工的专业化、规模化、信息化物流配送企业，目前正积极向电子商务服务平台战略转型。
2.集团成熟期的媒介战略选择与实施
2008年初，华商传媒集团遵循传媒产业规模驱动的运行规律，逐步完成了集团化的组织建设，并制定了集团中期战略规划。以华商传媒(本部)为核心，华商数码信息股份有限公司、西安华商广告有限责任公司及长春华锐广告信息有限公司等控股子公司自主经营、相互依存、基本形成协调发展的母子公司构架。在产业化背景下，发展为母子公司体制的华商传媒集团，媒介战略选择和实施可以分为两个层次。
(1)传媒集团的核心战略选择与实施。通过对核心层媒介和下属控股公司进行统筹分析，判断各方面保持现有战略组合的媒介绩效，与媒介战略目标相比较，进而采取缩小媒介绩效差距的战略方案。
2009年，华商传媒集团从集团内部战略诊断、传媒产业本质和运行规律、面临的挑战等方面进行分析，确定了未来3-5年集团的基本战略导向是“规模增长”，通过城市报纸核心业务的内生性增长和平面媒体、新媒体领域的多元化扩张，实现“以城市报纸为核心的综合性平媒集团”的战略目标。具体子战略包括“全链条加全覆盖”的产业链拓展战略和“主业加投资”战略。
“全链条加全覆盖”的产业链拓展战略。“全链条”—从报纸产业链的各个环节进行关联业务新区域的合作、整合与扩张，形成采编、印刷、发行、广告等相结合的比较完整的产业链条。“全覆盖”—建立起区域全覆盖的平面媒体产品体系，依托既有的报纸市场份额，向周报、地市报、杂志、DM、网络媒体、户外媒体和会展等关联业务辐射扩张，提高媒体区域覆盖范围和能力。“主业加投资”战略。一是通过提升“三量”(新闻质量、发行增量和广告单版含金量)实施都市报主业加强型战略，保障集团有足够的财力成规模地进入拓展业务领域。二是强化主业的同时，在新兴市场和行业中展开股权投资业务并进军房地产行业，培养集团新的增长点。
(2)媒介集团控股层(或者称下属层)的战略选择与实施。通过分析该经营单位根据环境要求采取战略后可能出现的结果，将预计结果与战略目标相比较，配合媒介集团战略分析，选定可以缩小绩效差距和解决战略重点的方案。
以华商传媒集团下属报纸沈阳《华商晨报》为例。根据集团“规模增长”战略导向和“区域媒体运营中心”为主体的战略方案，《华商晨报》将提高城市报纸核心竞争力，增量发行确立为区域市场战略的首要关键点。据此，在《华商晨报社三年滚动规划及竞争战略》的“本单位主要竞争策略与重点推进计划”中，对于报纸发行设定目标为：通过有影响力发行和有效发行，实现发行业务的上量。经过当地3000黄马甲团队落地实施，《华商晨报》的发行量全面拉升，广告竞争力在发行量和发行结构调整的基础上也再次提高。在扩大发行、拉动广告的基础上，《华商晨报》在集团会诊后，内容上又进行了改版，增加评论版，强调为读者提供新闻的解读和多种观点，以此吸引高质量的读者群，走大报之路，定位更加清晰。
(三)媒介战略控制
控制是媒介战略管理的最后一个阶段。媒介组织对正在实施的媒介战略进行必需的监督调控，将战略执行情况与预定目标相比较，发现偏差及时给予调整和纠正。
在完成了集团化的组织建设后，华商传媒建立起规范的法人治理结构和集团管控体系，形成了清晰的集团管控思路与模式以及“战略职能上移、运营职能下移”的集团管控总体架构。为保证战略目标顺利实现，集团加强战略管控工作力度，不断优化集团层面的基础管理平台建设。将战略目标分解到各子位，建立了与之匹配的激励考核体系，同时推行全面预算管理、绩效考核、风险控制及企业价值观践行等项目工作，做好集团的引导和服务工作，保障战略稳步落地。由于媒介产品的生产和媒介组织的活动具有连续性，在媒介集团战略管理实践中，不同阶段的工作在时间上和内容上并不是截然分开的。新的媒介战略往往是对原有战略的调整和补充，尤其是在环境发生重大的、明显的变化时，媒介战略必须相应调整，或停止、或转型、或纠正，这种权变能力也是知识经济时代对传媒集团的一项重要考验。
四、新形势下未来传媒集团战略构想
中国媒介产业改革不断向前推进，打造传媒业的“航空母舰”是所有传媒集团的目标。但与国外传媒巨鳄相比，国内传媒集团无论在规模、实力还是体制、实践经验上都存在巨大差距。随着互联网移动通信的普及与3G技术的兴起，诸多以平面媒体为核心发展的传媒集团将直面立体化信息时代，如何把握大势科学发展，也是传媒集团面临的现实问题。剖析新形势下未来传媒集团战略，一方面做大做强主业是根本，另一方面打造全媒体集团是必然。
(一)做大做强主业是根本，“产品”、“资本”运营不可或缺
在统一竞争的全国性传媒业大市场逐步形成的前提下，传媒集团做大做强离不开“产品”和“资本”两大要素，实现满足消费者需求的商品生产和为了可持续发展而获取足够利润是传媒企业成功运营的核心。
当前意识形态管理状况下传媒商品和传媒企业的特殊性仍比较明显，但随着社会经济的不断发展和进步，未来传媒集团将逐步回归正常的企业化属性，传媒产品也将逐步回归商品化属性。传媒产品只有从市场和客户的角度出发，才能引起受众的注意，激发受众的消费欲望，取得良好的发行效果和影响力，最终实现舆论导向的作用。
国内传媒企业普遍面临发展资金不足的困难，而资本是最重要的生产要素，应该且必须参与到生产经营活动中去。传媒集团实现可持续的健康发展，“开拓次中心城市市场”、“媒介资本上市”等战略势在必行。在经过集团化品牌创建、资源整合及规模重组后，华商传媒在充分做强区域传媒的基础上，发挥自身有形资产和无形资产优势，利用资本准确出击，进入强力融资阶段。2006年，华商传媒集团将30%股权出售予华闻传媒投资股份有限公司，成为《华商报》与上市公司合作之始。2007 年，华闻传媒再次购买了华商传媒31.25%股权，至此，华商传媒61.25%股权由华闻传媒控制，并将集团广告、发行、印刷等业务独家经营权转于华闻传媒，经营期限为30年。通过资本上市重组，扩大运营规模，满足了华商传媒集团战略发展的需要，提高了其盈利水平，增强了融资能力。
(二)积极稳妥进入新媒体，打造全媒体集团是必然
在新媒体领域，技术发展与市场变革的规模和速度都远远超过平面媒体，特别是市场化的商业网站的快速发展，对传统媒体形成强大的挑战。传统传媒集团在涉足新媒体时，也必将会在更大的范围内面对更多强劲的竞争对手。目前新媒体还没有成熟的商业模式，传媒集团在进入新媒体时，不可急于求成。要通过准确定位、科学组织、系统调研、技术创新、加强管理等方法，逐步探索找出适合新媒体的发展规律和模式，在增强自身核心竞争力和壮大实力的基础上顺应形势转变战略理念，以积极稳妥的方式进入新媒体，形成二者的良性互动，才能产生更加强劲的发展能量。
未来传媒业将逐步与信息产业相融合，形成新的信息蓝海。“内容为王”的“产品导向”观和从广告主角度考虑的“渠道为王”的概念终会被受众抛弃，代之以综合了各种优势的“服务为王”，要求传媒集团必须成为一个真正的“信息服务商”而不是传统的“内容服务商”，为消费者提供真实准确、优质高效的满足不同需求的信息同时，还要采取合适的渠道保证信息、服务的有效到达。这就需要传媒集团实施“全媒体战略”，将自身打造为复合型的全媒体集团。即在原有报刊、广电、户外等传统媒体优势的基础上，积极进入网络媒体、移动媒体、渠道媒体等新兴媒体，在新的市场格局中寻找自身新的定位和业务模式，构建适应全媒体需要的产品体系和传播平台，最终实现各媒介业务、形态融合。
五、结 语
新闻实践的发展、高科技手段的应用、经济全球化的背景以及境外媒体的大规模涌入使传媒业的管理更加趋于复杂，与过去相比体现出更鲜明的时代内容和特点，尤其对传媒集团的管理提出了更高的要求。随着战略管理的引入，传媒集团将真正成为动态的开放的系统，在市场竞争和挑战中更好的生存和发展，对于提升中国传媒集团的管理水平和效益，壮大中国传媒产业的整体实力具有重要意义，彻底告别“媒介无战略”的时代一定会到来!
参考文献
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简述运营战略的特点范文2
【关键词】建筑规划；节能设计；探讨
对于现阶段来说，尽管我国房屋建筑取得了不错的成就，工程质量也得以提高。但仍然存在者较多的建筑能耗，因而应从建筑节能角度加以考虑，对建筑进行科学规划设计。建筑节能在实际开展的过程中，需要多方人员的共同参与，并涉及到多方面的专业知识，因而该项目属于系统性工程，需要相关人员具备一定责任。设计人员应切实秉承严谨态度，对待工作一定要认真负责，并对节能方案进行多方尝试，这样才能使方案更加符合节能的战略目标。本文从设计的角度对如何促进建筑节能进行探讨，并提出自己的相应看法。
一、加强建筑规划对于有效实现建筑节能战略意义
（一）建筑规划对工程项目直接能耗产生影响
通常来说，经过一定建筑规划，最终确定的设计方案首先会对施工造成影响，对施工直接能耗产生决定性作用[1]。例如，在平面布置的过程中，建筑物走廊形式、结构形式、建筑物层高等诸多方面，无不对能耗造成较为直接影响。统计表明，在建筑材料应用方面，我国容易出现较多的浪费，例如钢材使用方面，与发达国家进行对照，浪费能源大约在10%-25%范围之间，非常不利于实现良好的建筑节能。由此可见，通过加强建筑规划，确定较为科学合理设计方案，能切实减少直接能耗，非常有利于真正实现建筑节能。
（二）建筑规划对工程项目建成后能耗产生影响
通过科学建筑规划，不仅会对实际施工阶段能耗造成一定影响，同时也会对建成后能耗产生一定作用。尤其是对于建筑行业而言，本身包含着不同的阶段，乃至后期房屋销售、运营使用等，都与最初的方案设计息息相关。设计阶段一旦不能全买考虑，同样会造成成本、能耗等诸多方面的问题，同样也会影响着房屋运营。据调查显示，在使用能耗方面，我国能耗量非常高，尤其是按照发达国家作为参考，我国能耗能达到其3倍，因而建筑规划对工程项目建成后能耗同样产生十分深远影响。与此同时，在房屋建筑寿命周期方面，也没用从建筑规划角度加以有效考虑，因而难以真正实现较为良好建筑节能。
二、从建筑规划设计角度不断加强建筑节能
（一）切实加强规划方面节能设计
1.建筑物选址方面的节能设计
通常来说，选址与布局是设计阶段较为重要环节。选址布局过程中，应综合考虑当地多方面因素，例如地形条件、气候状况等[2]。针对气候条件的不同，寒冷地区选址布局过程中，应从向阳及避风角度加以考虑，这样才能将太阳能得以有效利用，便于住户冬季取暖，同时还能使热损失得以有效降低，有助于节能。同样的道理，对于炎热地区而言，选址布局过程中应从散热角度加以考虑，尤其是在夏天还应考虑到风向等方面的问题，这样才能有利于热量流动，同时促进节能战略的落实实施。
2.建筑物朝向间距方面的节能设计
为切实促进建筑节能，还应从朝向及间距角度加以考虑，力求实现设计的更加完善。建筑物体型也应在考虑范围之内，一旦建筑物体型方面存在不科学、不合理，也会引起热量流失现象，不利于节能的目标实现。在体型控制过程中，建筑物外形尽量为长条状，层数尽量不断增加，这在一定程度上可以使体型系数更具有一定科学性，从而利于节能。对于朝向及间距而言，还应从当地气候特点等方面考虑。例如南方和北方因为气候方面存在不同，因而在房屋朝向与间距方面也存在较大不同。
3.加强建筑物室外空间设计
通常来说，建筑物室外环境同样会对建筑物本身产生一定影响，因而从节能设计的角度考虑，还应对空间环境进行有效规划布局[3]。对于空间环境规划而言，应从两个方面着手，一是应从温度与湿度的角度考虑，二是从绿地分布的角度考虑。研究表明，合理的确定建筑物室外温度与湿度，同样会对内环境造成一定影响，进而改变采暖空调能耗，对节能方面造成一定影响。在室外空间设计过程中，也应根据当地气候条件、地形地貌等加以有效确定。
（二）从围护结构角度考虑，加强节能设计
1.建筑物外墙结构节能设计
对于整个建筑节能而言，建筑外墙是需要重点考虑的问题。建筑外墙本身与室外环境直接接触，面积部位比较大，因而加强外墙方面的节能设计尤为关键。通常来说，外墙本身在形式上又包括不同种类，例如复合墙体、承重墙体、轻质外墙等等。在实际节能设计过程中，还应按照外墙形式方面的差异，将节能设计方案进行不同调整，这样才能使外墙节能真正得以贯彻落实实施。除此之外，外墙结构设计过程中，应从隔热的角度加以考虑，有效减少室内与室外之间的热交换，从而达到建筑节能的真实目的。目前来说，一系列隔热材料兴起，尤其是高分子材料技术的不断发展，一系列高分子聚合物切实起到良好隔热效果。因此，在外墙结构设计方面，应充分根据当地的实际特点，合理的优化设计方案，力求使设计更加完善。
2.建筑物屋顶结构节能设计
建筑物屋顶直接接受外部环境的影响，因而加强屋顶方面的节能设计同样尤为重要。对于屋顶节能而言，通过种植隔热屋顶、隔热保温层一系列有效措施，都能起到节能效果。为此在节能设计过程中，应切实考虑屋顶节能方面的问题。除此之外，将屋顶结构进行改造，充分利用坡屋顶结构，并借助于阁楼进行通风散热，同样也能起到良好节能效果。在隔热保温层实际应用过程中，能切实起到抵御太阳辐射作用，并最终实现隔热目的，有利于实现建筑物节能。除此之外，可以充分利用屋顶这部分面积，通过种植绿色植物，一方面能改善城市环境，净化空气，另一方面能起到吸收太阳辐射作用，使屋面与室内之间温差不至于过大，从而实现建筑节能的目的。
3.建筑物门窗结构节能设计
建筑物门窗结构本身容易受到外部环境影响，非常有利于室内与室内之间热交换作用的进行。与此同时，研究表明，门窗结构热传导过程非常活跃，因而加强建筑节能设计，应从门窗结构设计方面做起。尤其是对于北方寒冷地区，在冬季采暖过程中，一旦门窗结构保温性能不好，容易引起室内外之间的热量交换，使采暖能耗大大提高，非常不利于建筑节能。数据表明，门窗结构非常容易产生热量损失，与墙体结构相比，其热损失能达到墙体大约6倍左右，由此可见，门窗结构设计是非常重要的环节。在门窗结构设计过程中，应从窗墙面积比、门窗气密性等角度加以考虑。与此同时，门窗玻璃透光率与折射率也是需要考虑的问题。为此，只有切实注重门窗结构方面的节能设计，才能将建筑节能真正落到实处。
结语：
本文浅要分析探讨如何有效加强规划设计，从而更好的实现建筑节能，并提出了自己的相应看法。为有效实现良好的建筑节能，应从建筑物选择、朝向、间距以及室外环境等角度加以考虑。与此同时，应严抓结构设计的重点部位，如外墙、屋顶、门窗等。设计人员应明确自身的责任，根据建筑物所处地区的地形地貌、气候状况等多方面因素考虑，合理优化设计方案，这样才能有利于真正促进建筑节能，使建筑行业切实得以可持续发展。
参考文献：
[1]叶勤.浅谈房屋建筑节能规划设计的要点[J].中国新技术新产品，2012，（3）：196-196.
简述运营战略的特点范文3
要】本文通过简述国际上新能源建设的发展趋势和智能电网的发展方向，分析我国新能源在开发和利用过程中遇到的问题，研究在新时期条件下，智能电网与新能源建设的协调发展、高效经营及可持续发展的主要思路。
【关键字】智能电网；新能源；协调发展；可持续发展
引言
近年来，随着全球气候变化和周边各国政局的动荡，能源的可持续利用及能源安全问题，已经成为人类今后社会经济发展的瓶颈，其对人类经济发展的制约及对环境的影响愈加明显，对构建和谐世界提出了严峻的挑战。因此，探索化石能源之外的新能源，发展新能源，建设绿色能源产业已成为全人类需要共同面对和解决的重要问题。
1.新能源发展趋势
新能源也称为绿色能源，是指通过新材料、采用新技术来替代化石能源以外的能源，其可产业化开发、系统性应用的可持续开发能源。其包含范围之广，如：太阳能、风能、地热能、潮汐能、波浪力能等14种之多，但其共同的特点为除化石能源与核能之外的可再生能源。
随着气候的变化和地缘政治等问题的影响，系统性的开发和利用新能源、提高使用效率、扩大使用范围以应对弥补常规能源对现今人类正常工作生活需求的不足。
2.新能源发展特点
由于新能源具有低污染、低排放、高热能、可再生等特点，符合国际各国对可持续发展能源的需求，因此，各国均加大了在相关领域的经济刺激。虽然，经济危机给新能源产业带来了负面的影响，但是，与其他传统行业相比较而言，新能源依旧是朝阳产业，孕育着巨大的商机和经济利益。
3.智能电网及特点
智能电网至今未有统一的定义，由其功能及特点可基本定义为：通过搭建高速和高集成性为特点的网络通信平台，以微机为载体，运用电力电子和智能控制决策等先进技术，结合现有输配电网，达成电网的实时监控和灾害预防，实现电网的信息化和智能化，最终发展为在信息上实时可靠、在成本上经济、在服务上高效优质的可持续发展的智能型电网。智能电网具有以下特点：
（1）自感及自愈性（Self-inductance and self-healing）。智能电网在信息上具有实时性，通过采集系统内部实时动态信息，对动态信息进行风险评估，确定风险等级，计算故障发生概率及发生后引起的系统震荡。通过选择智能控制决策和筛选数据库解决案例，对自感隐患进行预警（发送信息至控制中心）、控制（隔离系统内部报错元件）和恢复等手段，降低大面积停电发生的概率，保证辖区内用户用电的安全性和连续性。
（2）互动性（Interactive）。智能电网通过网络平台与用户达成实时通信，增强与区域内用户的沟通，为用户提供更加便利、更加人性化的服务，即电网实时运行状态、用户用电额度、最新电价、计划或维修导致停电信息及恢复时间等各类服务信息。
（3）安全性（Safe）。智能电网通过打造信息平台，加强了电力系统与政府、企业间的沟通，增强了电网规划中安全风险的比重，实现了电网运行中的自查自检、预防报警、控制恢复，增强了电网内的运行安全和网络安全，减少甚至避免了在突发事故中的经济损失和造成的不良影响，提高了智能电网的抗风险能力。
（4）优质高效（High quality and Efficiency）。智能电网通过网络通信平台和优化策略，不仅可以实时监测电网内的设备，对电能质量进行等级区分，还可以通过调整运行状态提升某个节点的使用效率，实现低运营成本下的优质电能输送。
（5）兼容和多元化（Compatibility and Diversification）。智能电网通过网络信息化平台，以输配电网为载体，以电力电子和智能控制等先进技术为决策，将系统内的设备监测、电能检测、自查预警、控制恢复、能量调度、配电管理、信息服务等模块统一集成在智能电网平台中，实现了不同业务和各类的信息交互。
同时，作为可持续发展的智能电网，增强了可再生能源发电和电力储能系统的接入，摆脱了传统的远端集中发电，实现了分散发电的集中利用，扩大了电力系统的调节的资源范围，满足了用户用电需求与自然环境的和谐发展。
4.智能电网与新能源协调发展
实现智能电网与新能源的协调发展是实现可持续发展能源战略的基础，大力发展作为今后电网发展方向的智能电网，是提升电网资源优化配置，满足新能源分布式发电大规模集中接入的需求。
4.1智能电网与新能源发展瓶颈
智能电网与新能源产业，作为两个门类来讲发展历史较短，基础设施和相应技术开发不全面，因此造成了智能电网与新能源发电两者在规划上不协调、运行管理方法不一致、技术标准不统一、项目审批建设政出多门等问题，严重制约了智能电网与新能源发电的普及和发展。
4.2智能电网与新能源协调发展
实现智能电网与新能源的协调发展需要从政策支持、发展速度、发展规模、开发技术等方面得到保障。新能源的发展应该在发展速度上与智能电网的速度匹配，在开发技术上，提升自身发电的可靠性与可控性，满足智能电网分布式发电集中式接入的需求，提升电网的灵活度。智能电网应在建设为友好电网的前提下，在建设规模上与新能源产业均衡，平衡新能源发展的要求，为今后在政策配套的基础上，新能源发电的并网提供条件。
4.3智能电网与新能源协调发展体系
简述运营战略的特点范文4
内容摘要：企业文化是企业的一种资源。本文先是从战略管理的视角出发，简述了竞争优势内生论，从竞争优势内生论讨论了企业文化能够形成企业竞争优势的原因所在，最后提出了企业文化形成竞争优势的关键之处。
关键词：企业文化 竞争优势 内生论 核心竞争力
竞争优势的内生论
竞争优势的概念最早是英国经济学家张伯伦（e.chamberlin）在1939年提出的，后来霍菲和申德尔（hofer&schendel）把它引入战略管理领域。霍菲和申德尔认为，竞争优势是组织通过其资源的调配而获得的相对其竞争对手的独特性市场位势。巴尼指出，当企业能够实施某种价值创造性战略而其他任何现有和潜在的竞争者不能同时实施时，就可以说该企业拥有竞争优势。波特认为，企业竞争优势是指企业在有效的“可竞争市场”上向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造市场主导权和超额利润或高于所在产业平均水平盈利率的属性或能力。
竞争优势内生论以企业的内部资源为根基，采用资源战略的原则使企业通过对异质的、不完全流动的资源的积累与配置来创造和保持竞争优势。以资源为基础的战略观可追溯到潘罗斯（penrose）的贡献，他在其经典著作《公司成长理论》（the theory of the growth of the firm）中认为，一个企业能否获得高于平均收益水平的投资收益率，很大程度上取决于企业的内部特点。理查德•鲁梅特（richard rumelt）在1982年的实证研究中也发现，最重要的超额利润源泉是企业内部资源的特殊性。1984年，伯格•沃纳菲尔特（birger wernerflet）《企业资源基础论》一文的发表，标志着企业理论进入一个新的发展阶段，即以资源为基础的竞争优势理论阶段。1995年，美国管理学者巴尼（barney）在他之前提出的“企业资源是异质的”和“这些异质资源是不可流动的”两个假设的基础上，建立了新的分析框架，即企业要想获得并维持竞争优势，其资源必须具备价值性、稀缺性、不完全可模仿性和不完全可替代性等四个特性。
价值性。资源可以帮助企业抓住环境中的机遇，同时当环境中存在威胁时，资源可以帮助企业回避甚至抵消威胁，如果能做到上述情况，则这项资源对于企业来说具有了价值。资源的价值性是产生企业竞争优势的必要条件，但它无法确保竞争优势的持续性。
稀缺性。资源的稀缺性从侧面来理解，它强调了资源的稀有性，是少数企业特有的资源，如果一类资源为行业的大部分企业所有，则这种有价值的资源给本行业的大部分企业带来了利润，这样不能构成企业的竞争优势，而是竞争均势。
不完全可模仿性。它直接关于竞争对手能否通过购买或累计而获取的资源与能够产生竞争优势的目标资源具有同样特征的资源。当有价值和稀缺的资源具有不完全可模仿性的时候，才能使企业长期获得超额利润。
不完全可替代性。它主要取决于企业的竞争对手是否能获得另外的、并且同样可以使它们实施特定企业的成功战略的资源，这种资源与特定企业的资源构成了替代关系。资源的不完全可模仿性和不完全可替代性使企业竞争优势的可持续发展成为可能。
企业文化是能形成竞争优势的资源
国外学者倾向于把企业文化看成是企业在长期的生产经营中形成的特定的文化观念、价值体系、道德规范、传统、风俗、习惯和与此相联系的生产观念。在企业文化众多的定义当中，最具有代表性的是schein教授在组织文化与领导一书当中的定义。schein认为，企业在适应外部环境和内部融合过程当中独创、发现和发展而来的思维方式。它包含了组织成员共同拥有的、更深层次的基本假设和信念。它们无意识地产生作用，并且用一种基本的“认为是理所当然的”方式来解释组织自身的目的和环境。这些假设和信念是通过学习获得的，是对团队在外部环境中的生存问题和内部融合问题的反应。因此，schein将企业文化定义为：组织文化是由一些基本假设所构成的模式；这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境适应和内部融合问题的过程中所发现、创造和形成的。如果这个模式运行良好，可以认为是行之有效的，即成为新成员在认识、思考和和感受问题时必须掌握的正确方向。
根据我国的实际情况，结合以上对企业文化的解释和定义，以及国资委对企业文化的解释，笔者认为，国资委将企业文化定位为新资源，即企业文化是除了资金、人才、技术之外的第四种资源，是对各种定义、界定的提升。企业文化与资金、技术、人才一起组成企业的资源，在形成竞争优势上有着重要的作用。
（一）企业文化具有不完全替代性
企业文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。企业文化一般都要经过一个逐步完善、定型和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。企业文化的形成过程说明企业文化具有异质性，不同企业由于其面临的经营环境、所处行业发展历史等因素的差异，其企业文化必然不同，一个企业所形成的特定文化一定具有本企业的特色，对其它企业不一定实用。所以说企业文化具有不完全替代性。
（二）企业文化具有不易模仿性
企业文化作为企业在长期经营中所形成的一种战略资产，这种战略资产的开发具有相当的难度。一方面，从企业文化形成的时间上来讲，由于企业文化一旦形成，其具有一定的稳定性，仿制者要在较短的时间内获得成功是不可能的。另一方面，从企业所产生的经济效益上来看，对于拥有优秀文化的企业来说，其创造的产品一经问世便可能取得市场领先地位并获取丰厚的利润。而对于仿制者而言，即便仿制成功，新产品也很可能已进入饱和期，不得不面临价格劣势。因此，企业文化一旦形成，就难以被竞争对手模仿和复制，企业文化具有严格的企业独占性特征。
（三）企业文化具有不可交易性
任何产品都可以通过市场来进行交易，产生其价值。而文化作为企业固有的东西，它是不能通过市场进行交易的，企业文化作为一种企业资源具有不可交易性。一个企业的优秀文化，只能去借鉴和学习，不能相互交易。因此，在市场激烈的竞争中，谁能形成一种强有力的企业文化，谁就能抢占市场，获得持续发展的市场竞争优势。
企业文化能形成竞争优势的关键之处
（一）核心价值观修炼
企业文化是企业员工价值观的体现，是企业的经营理念。deal和kennedy指出，“强势文化几乎总是美国企业持续成功的驱动因素”。强势文化论认为，强势文化有助于保持企业目标的一致性，提高员工的工作积极性，并提供必要的组织和管理机制，因而有利于企业减少对官僚机制的依赖，提高企业的活力和变革能力。一个企业若有强势的企业文化，被员工认同的核心价值观，企业员工就会精神饱满、管理规范、生产紧张有序；反之若企业文化没有能够达成共识的核心价值观，企业员工便会无精打采、人浮于事。企业文化中所包含的核心价值观对改变员工的价值观有着重要的作用，正是因为优秀的企业文化才会激励员工努力工作，创造更多的经济效益。因此，企业文化一定要有强有力的核心价值观，对员工形成激励，进而提升效率，塑造核心竞争力，形成竞争优势。
（二）提升企业的凝聚力
凝聚力强的企业往往能创造出比技术创新、流程再造更高的效率。提升企业的凝聚力也是企业文化建设工作的一个重要组成部分。留住人是企业存在和发展的前提，留住人就要提高企业的凝聚力，建立团队式的企业文化，在企业内部形成良好的人际关系，良好的领导作风，良好的企业道德，良好的企业风气和企业精神，这样有利于促进生产经营活动，获得较好的效益，又以雄厚的物质基础来改善员工的物质和文化生活，形成一种良性循环，具有强大的凝聚力，并可以持久地维持下去，使企业具有更强的竞争优势。因此，提升企业的凝聚力也是企业文化形成竞争优势的一种路径。
（三）提升企业的学习创新能力
在知识经济时代，学习的速度和效率决定了一个组织竞争优势的大小。加强组织学习，培养学习型组织，提高组织学习能力，是许多企业获得竞争优势的重要途径。组织学习是指组织成员不断获取知识、改善自身的行为和优化组织的体系，是组织保持可持续生存及健康和谐发展的过程。学习型组织是指组织成员能够有意识、系统和持续地不断获取知识、改善自身的行为和优化组织的体系，从而在不断变化的内外部环境中，保持可持续生存和健康的和谐发展。显然，学习型的企业文化是现代企业在动态竞争环境中的基本要求，一个组织只有学习型组织的时候，才能保证创新的持续发生，才能具备快速应对市场变化的能力，才能充分发挥人力资本和知识资本的作用，才能形成竞争优势，也才能实现企业和相关利益者之间的共同利益。学习型组织是通过培养学习气氛，充分发挥企业成员的创造性思维而建立的一种有机的“高度柔性的”、“扁平的”、“符合人性的”、“能够持续发展的”组织形式，其核心是培养和提高组织学习能力。组织学习能力是指组织成员作为一个不断地获取知识、改善自身行为和优化组织的体系，从而在不断变化的内外环境中，使组织保持可持续生存和健康和谐发展的能力。
企业要发展和培养自身的学习能力，需要做到以下几点：首先，企业成员在知识增长的环境下改善和更新知识结构以获得竞争优势，只有养成终身学习的习惯，才能形成组织学习的良好氛围；其次，组成企业系统的所有成员通过过程学习和培训提高创新能力，促进组织效能的最优化；第三，制定鼓励学习和创新的制度，使创新成为企业成员的自觉行动和组织行为的准则；第四，构建合理的企业远景，实现企业文化和企业战略的融合，使企业团队形成向心力和凝聚力，能够在共同目标的指引下形成学习和知识创造的共享意识和自觉行动。
（四）提升企业的管理创新能力
管理创新是创造一种更新、更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程程序管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。管理创新的目的是激发社会再生产过程中的主体的积极性，通过各种生产要素进行重新组织全面实现主体目标而协同努力。现代的管理方式和模式已经发生了根本性的变革，提升科学管理水平是提高企业文化竞争力的重要途径。管理创新能力也是企业文化竞争优势的基础，其内容主要包括基础管理能力、流程再造能力、组织创新能力、企业信息化能力和资本运营能力。实施管理创新就是要按照现代企业制度的要求，放弃旧的传统管理模式及其相应的管理方式，创造一种更新、更有效的资源整合方式，最终形成一套与市场经济相吻合的管理机制。企业通过企业文化这种资源形成核心竞争力，促进企业管理创新，从而保持企业可持续发展。
参考文献：
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简述运营战略的特点范文5
关键词：业务外包 供应商关系管理
Gary Hamel和C.K. Praharad认为，当企业发现那些不具备独特竞争力的业务，并且继续发展这些业务不能给企业带来价值增值时，应该将这些业务外包给那些在这方面具备显著竞争力的供应商去做。这种企业将原有的部分业务交给外部具有更高效率的供应商去完成的经营模式，称之为业务外包。原始的业务外包形式可以追溯到18世纪英国的一些私营公司，他们通过与政府签订服务合同来提供诸如道路维护、税收管理等服务。伴随着西方工业革命，业务外包在生产型和流通型企业中得到广泛应用。直到20世纪初，随着企业中央集权型组织结构的出现，业务外包的发展出现萎缩和停滞。然而，在经济全球化、一体化趋势不断增强的今天，业务外包作为降低运营成本和提高核心竞争力的有效手段，已经被越来越多的企业所采用。
初期的业务外包只涉及企业的辅业务活动，如：餐厅服务、设施管理、邮寄服务等。随着核心竞争力成为企业树立国际竞争优势的首要战略选择，业务外包也因此开始进入企业非核心业务领域，如人力资源外包、财务管理外包、物流外包、售后服务外包、生产外包以及信息技术外包等。进入20世纪90年代以后，Internet技术和电子商务的蓬勃发展使企业在其经营管理模式上更注重创新理念与发展策略，业务外包模式开始进入企业核心业务。摩托罗拉、诺基亚、思科、朗讯等大型电子制造公司陆续将旗下的制造业务、采购业务、研发业务等进行外包，从而开启了业务外包的崭新一页。
业务外包企业供应商关系管理的必要性
提高业务外包品质
Williamson在他的交易成本理论中指出，交易成本的高低取决于交易中资产的专属性、不确定性和交易频率。当资产专属性和不确定性低时，交易频繁，并由市场支配；相反，当资产专属性和不确定性高时，通常导致交易障碍，交易多在组织内部进行，形成纵向一体化；当资产专属性和不确定性处于二者之间，则形成组织间合作伙伴或联盟的产生。可见，交易是业务外包最基本的形式，而业务外包与否取决于交易成本的高低。在业务外包经营模式下，外包方和承包方在外包业务活动中形成一种买卖关系，即以最便宜的价格买到最好的物品或服务，表现为买卖双方围绕交易进行讨价还价。
然而，在纵向价值链瓦解的今天，外包企业与供应商之间的关系已经不再只是简单的“我―采购方―购买；你―供应方―销售”的关系，而是具有更紧密（通过信息技术使两者之间的交易成本大幅降低）、更深入（渗透到对方的产品设计、生产技术改进等方面的协作）、更稳定的关系（建立长期的供应关系）的特征。因此，供应商作为外包企业的延伸，必须被纳入企业经营管理的范畴，以求通过加强供应商关系管理来提高外包品质，降低生产成本，并进一步增进企业竞争优势，这成为企业刻不容缓的课题。
实现“业务包”向“价值包”的转变
在业务外包实施过程中，业务双方对外包的认识往往停留在物质基础上：发包方希望通过外包获得成本降低以保持竞争优势；承包方希望通过提供服务获得赢利。这种简单的物质利益关系不足以维持长期的双赢合作。Andrew Cox认为业务外包需要从外包企业和供应商双方合作关系程度，以及双方的商业意向这两方面来对供应商关系进行管理。通过供应商关系管理，外包企业和供应商之间能够互相提供能被对方认可的“价值包”，以实现互惠互利。企业与供应商竞争和合作的目标是以最低总成本实现价值增值，向最终用户提供最好的产品,同时保证产品质量的最优。正如Quinn（1995）所指出的，企业外包不仅是实现成本节约，还是企业真正区别于竞争者的战略决策。因此，外包企业应当将供应商关系管理提升到战略的高度，以实现这种关系管理的价值扩张。
业务外包企业供应商关系的复杂性
传统的交易追求最大程度的节约成本，它所产生的供应商关系是比较单纯的买卖关系。这种关系主张把对供应商的依赖程度降到最低，把对供应商的讨价还价能力提高到最大。而随着业务外包的深入，外包企业所面对的供应商关系愈发复杂化。
供应商关系层次的复杂性
在传统交易模式中，企业与竞争者直接与供应商发生交易，形成单链条的供应商关系。当业务外包模式被采用后，外包企业供应商关系不仅包括外包企业与其供应商之间的关系，还包括承包企业与其供应商之间，以及承包企业供应商与其供应商之间的关系。原本端到端的客户、供应商关系被由客户的客户、供应商的供应商交织形成的供应商网络所代替，呈现出多链条的特征，如图1所示。
另一方面，从业务外包的规模经济性来看，企业为了适应更加激烈的市场竞争，通过将部分业务外包来降低成本。因此企业需要进一步密切与供应商、制造商、销售商之间的关系，以实现对成本的控制。从业务外包战略决策角度来看，企业为了适应竞争环境，要不断调整组织形式以适应其战略需要。集权式的组织结构已经无法满足竞争需求，企业通过将部分业务外包出去，从而专注于特定目标市场。这种从内部关系管理转换为外部供应商关系管理的过程，使这种关系层次更加复杂。同时各种企业联盟的建立与发展也使得企业供应商关系层次向纵深发展。
供应商关系特性的复杂性
从关系特性来看，在传统交易模式中，如果不考虑买方市场或卖方市场，那么无论是供应商还是采购方都处于挑选与被挑选的地位，且双方只具有有限的能力来建立并维持彼此之间的关系；同时，采购方和供应商具备同样的能力决定与谁加强、维系或中断商业关系。然而，业务外包企业通过供应商关系管理，使外包企业与上下游供应商之间摆脱了单纯的竞争和讨价还价。外包过程中虽然需要大量的合同、条款来对整个活动进行规划和控制，但所有这些条款都需要依靠在客户与供应商之间的关系来实施。由于价值链延伸，企业与各级供应商需要在保证多方既定利益的基础上实现战略性协作。任何一方终止或加强与另一方的商业关系将引起多方的连锁反应。此外，在传统交易模式中，采购方评价供应商的表现主要利用价格、货期和质量三项指标来完成（Ghodsypour、O'Brien, 1998）。而在业务外包经营模式中，除了这三项指标，供应商的潜在产品开发能力、技术能力、独立性、战略性、组织柔性也成为企业评价的重要指标。
供应商关系管理模式演变
外包企业根据其自身的优势资源与企业经营策略会产生多种形式的业务外包需求，相应地与供应商形成多种供应商关系，而供应商关系的特质也会直接影响到企业的管理方式。正是如此，管理者必须通过正确理解与管理供应商关系，才能够对业务外包的经营机会以及发展前景进行评估。
在业务外包经营发展的初期，契约型供应商关系管理模式较为典型。这种模式通常是以合约或协议的方式达成的，外包企业和供应商根据外包合同中的条款约定履行各自的职责。例如，契约型供应商管理模式曾经被美国主要汽车企业（如福特、通用、克莱斯勒）所运用（Womack， 1990）。之后，Quinn和Hilmer (1994) 在研究战略性外包中又提出“潜在契约式”关系模式，该模式根据可控性与灵活性的比较，采取或短期或完全所有权的合同管理模式。
当西方企业的契约式关系被广为接受并采纳时，一些学者注意到日本的企业虽然并没有采用西方企业所推崇的契约式管理方式，但是他们的企业却也在突飞猛进地发展。美国经济学者Narayanan的研究表明，日本企业的供应商关系更强调了合作式的伙伴关系。例如，上世纪90年代早期的丰田、尼桑和他们的供应商始终保持着长期的伙伴型关系（Bensaou and Venkatraman, 1995; Miwa, 1996）。从管理的形式上看，伙伴型供应商关系管理模式下，外包企业与供应商往往结成联盟，或股权控制，进一步加强了彼此的信息共享和团队合作，并从整体上减少了供应商的数量，有效地控制了供应基础（Lamming, 1989）。
在纵向价值链瓦解的今天，供应链管理模式则成为众多企业的战略选择。供应链管理最重要的特征是，在供应链中的信息以标准的、一致的形式，通过相同或类似的系统流动到链上的每一个成员，从而极大地提高了供应链效率。
当全球竞争继续发展并且延伸到不同的供应链网络中，就形成了网络型供应商关系模式。网络型模式是多个外包企业与多个供应商间的网络关系。这种管理模式更加强调不同供应链上的企业之间以及供应商之间的自愿的、主动的合作方式。网络中的所有成员为了取得各自竞争优势，必须分享共同目标，由此在企业之间、供应商之间以及企业与供应商之间形成了更加平等的地位。
本文在论述业务外包企业供应商关系管理的必要性和复杂性的基础上，对两类典型的供应商关系管理模式进行解析。供应商关系管理对业务外包企业提升外包品质，实现从“业务包”向“价值包”的转变起到关键作用。由于供应商关系管理具有复杂性的特征，业务外包企业切忌将供应商关系简单化，切忌采取“非此即彼”的极端化管理模式。业务外包企业应根据各种供应商关系特点并结合企业内外环境特征，采取恰当的管理模式，以求能够最大程度地开发供应商潜力，从而提高企业核心竞争力，实现企业的可持续发展。
参考文献：
1.王成，刘慧，赵媛媛．供应商管理业务精要 轻松成为竞争赢家[M]．北京：机械工业出版社，2002
简述运营战略的特点范文6
关键词：煤化工企业；进口设备；采购管理；成本控制
中图分类号： F406 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）06-0029-04
随着我国社会主义市场制度不断地健全，全球经济化水平加快，煤化工企业竞争压力也开始增加。这样的经济背景下，不只是为煤化工企业发展带来巨大的竞争力，还为其进入国际化发展提供了机会。为此，在这样的情况，美化工企业作为一个跨学科、跨专业的相互结合的技术密集型的行业，其经营管理过程需要各种机械、电子、化工等多个方面的设备产品，在煤化工企业数据处理、开发建设方面需要一些高、精的生产设备，这些设备光依靠国内制造企业满足是不足的，还需要引进国外先进的设备、机械以及化工等机器。而进口设备采购管理则主要是运用各种采购方式来获取国外的资源、服务，从而依靠国际贸易规则，对采购活动进行有效的管理的过程。对于煤化工企业来说，进口设备的合理采购管理，有助于提升煤化工竞争力。因此，合理、科学、有效的实行煤化工进口设备的采购管理已成为其发展的关键性问题。
一、采购管理定义及重要性
（一）采购管理的概念
采购是企业为了实现经营目标，在现实市场环境下，根据企业的经营能力，运用恰当的方式和策略，通过付出相应的费用而向外界获得材料和服务的行为，是企业产品增值过程的起点。采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。
（二）采购管理的重要性
1．采购管理是生产正常进行的基本保障。保证生产是采购管理的一个基本任务，也成为对整个企业运营具有决定性作用的重要职能。采购部门也不再只是一种单纯的行政性供应中心，而是企业真正的利润中心之一。
2．采购管理是企业竞争能力的重要方面。采购管理的目标就是想法设法加快物料和信息的流通，充分发挥供应商的作用，缩短交货周期、增加送货频率。由于采购过程都有一个比较长的周期，需要接触外部供应商，不确定因素较多，对需求变化的应变能力和响应速度相对较为迟缓，如果采购管理在效率上跟不上，很可能形成供应需求的薄弱环节，影响企业在市场上的竞争力。
3．采购管理是企业质量管理的起点。企业进行加工生产，采购物料的质量是一个基本的保证，采购管理供货质量上起到决定性作用。如果采购管理跟不上，采购物料的质量不能保证，就好像盖楼房根基不稳固、建大桥偷工减料一样，这样的企业无法在市场上生存。
4．采购管理是降低企业经营成本的重要方面。在生产制造加工型企业，原材料成本占的比重最大，因此，降低采购费用是提高企业利润率的一项重要措施。采购管理的目标就是降低采购成本，减小开支，用较少的库存保证生产活动不间断地均衡运行。如果不能行之有效的进行采购管理，额外增加了采购金额，就是增加了企业的生产成本，必然降低了企业的利润。采购管理水平的高低直接影响产品的质量和成本，对企业至关重要。
二、煤化工企业进口设备采购现状分析
（一）煤化工企业进出口设备采购特点
煤化工企业进出口设备采购共以下方面特点：一是投资金额大。煤化工企业所需要的设备有的需要几百万，有的甚至几千万元，比如说煤化工企业的一台型压缩机组就会高达五千万元。二是集中度高，投资取向明显。煤化工企业一般都是以化工生产为单位的单位。三是煤化工企业的进口设备技术含量高，构造复杂。
往往一台化工设备的机器涵盖多种系统、功能，并且还具有许多庞大的配送的系统、技术以及机械。四是煤化工企业具有通用和专业设备共同交织在一起，比如说专用的化工机械设备以及通用的机械设备，像汽车、计算机等。五是对于煤化工进口设备的采购往往都是集中在年初、年末，为此企业的采购主管以及工作人员对采购计划下达比较紧。
（二）煤化工企业进口设备采购设备流程
煤化工企业进口设备采购业务审批流程上存在繁琐的领导审核，整个流程大约有6到7个人需要签字审核。因为我国多数的煤化工企业进口使用了较为方便的ERP系统，所以节省了人力来回跑签单的时间，但另一方面因为没有员工直接的催促，煤化工企业进口企业领导很可能不会第一时间审核相关单据。实际上过于复杂的审核流程大大降低了采购效率。现阶段，我国多数煤化工企业进口设备采购流程如下：
图1 煤化工企业进口设备采购一般流程（自上而下）
从图1可以看出，审批流程的复杂不仅仅在于审核人数，更在于审核次数。预算审批完毕后进入采购实施阶段，并需要进行询价采购。在供应商的选择上，由设备服务采购员自主选择至少三家机械设备单位。在收到三家设备单位的报价后再上报采购部领导审批。在这个过程中，对供应商的选择是没有专人进行监管的，如果发生“围标”、“串标”的行为，是无法被发现的。
（三）煤化工企业进口设备采购设备问题
由于种种历史的原因和以往体制的原因，煤化工企业进口设备采购管理问题比较多，如一是观念陈腐，对采购的认识有误区。一般煤化工企业进口设备采购管理层认为采购就是买东西，对采购环节严防死守，对价格的要求非常高，对采购的技术性和应有的地位缺乏认识。采购的工作经常会遭受企业内部各个部门的质疑和不解。企业采购人员的组成多由领导的关系人员组成，设置多重职位监督管理采购权限，上级领导经常越权指挥。二是采购违纪违法现象屡有发生。煤化工企业采购管理人员同时又是采购监督人员，他们既承担者管理监督职能，又直接越权参与采购业务。这种操作模式，缺乏互相制约的机制，难以充分体现“公开、公正、公平，阳光采购”的采购原则。虽然煤化工企业采购管理制度规范严格，仍然是流于形式，致使采购的监督管理存在重大隐患和缺位，这样不利于采购业务中有关环节的相互制约和监督，容易诱发腐败。煤化工企业各个层面上常常将采购项目化整为零、串标围标，严重损害国家利益。
除了以上以外，煤化工企业进口设备的采购管理还存在以下几个方面：一是对于进口设备的采购过分地比较供货源的价格，影响了其与供应商之间的和谐关系；二是煤化工企业进口设备采购业务审批流程不合理，往往造成企业采购不流畅。三是煤化工企业进口设备采购管理制度不合理，其制度执行不好。
三、改进煤化工企业进口设备采购的对策
针对煤化工企业进口设备采购管理中存在的以上问题，我认为，要提高煤化工企业进口设备采购工作的效率，增加员采购工工作的积极性，杜绝违法乱纪现象的发生，采购管理工作需要从以下四个方面着手：
（一）提高对采购管理的正确认识
要想改变煤化工企业进口设备采购认识的误区，就需要对采购管理重新认识。让煤化工企业所有的管理者都从战略上重视进口设备采购管理，把进口设备采购策略和合作伙伴的选择、评估作为企业整体战略的一部分。煤化工企业把精力更多的投入到经营上面，将煤化工企业进口设备采购变为战略采购，主要通过与供应商建立起战略合作伙伴关系，供应商的资源为我所用，来提升企业的经济增加值和核心竞争力。另外，对于员工的观念问题，首先企业高层领导要统一观念，然后通过开展培训统一员工对企业采购管理的认识，转变员工的观念，从意识上重视采购管理，让煤化工企业进口设备采购管理方式决定深入人心，减少了实施的阻力。让煤化工企业进口设备所有的工作员工认为：采购不仅仅是买东西，也是企业经营的一个核心环节，与生产管理、营销管理并称企业管理的三大核心功能。并煤化工企业进口设备采用管理工作应从宏观层面审视采购内部控制管理工作，并纳入重要的企业议事日程。
（二）优化采购业务审批流程
针对于多数煤化工企业采用了现代化的ERP系统以及针对其进口设备采购的物料品种多的特点，煤化工企业优化采购业务审批流程中采购物资由企业物资保管员利用ERP系统下订单，最大程度实现信息共享，从而提升企业对采购成本的控制和管理能力，提高采购所在供应链的运行效率和效能。采购员进行统计整理，形成采购任务，针对既定的进口设备购任务进行采购的策划和计划，再由采购员向供应商下正式订单，若是没有长期合作的供应商，则设计采购招标书，招标公告并要求各个供应商投标，实施招标采购。为此，煤化工企业进口设备采购业务审批流程优化，如下图：
图2 煤化工企业进口设备采购业务审批流程优化
（三）控制采购成本
煤化工企业生产经营中的成本控制也是关键的一环。经营效益的好坏与生产成本能否有效控制密切相关。若采购成本高，生产成本必然也高，反之亦然。因此，煤化工企业进口设备采购成本控制是企业增效的最佳途径。为此，如何控制进口设备采购成本成为进口设备采购各级管理人员重要工作，工程可以通过供应商会议、质量小组等方式组织实施供应商改进，提高供应商质量，改善供应水平，控制、减少所有与采购相关的成本，包括直接采购成本和间接采购成本。直接采购成本的控制与降低，可采取提高采购工作效率、定期谈判、优化供应商、实施本地化、与供应商共同开展改进项目等多种途径。间接采购成本控制与降低包括缩短供应周期、增加送货频次、减少进口设备库存、实施来料免检、循环使用进口设备包装、合理利用相关的政府有利政策、避免汇率风险等。
（四）建立完善的采购管理制度
煤化工企业进口设备采购建立完善的采购管理制度，既是满足提高进口设备采购管理水平的需要。也是完善现代企业制度的需要，同时更是全面提升企业经营管理水平的需要。建立完善的内部管理制度体系，通过内部管理制度来规范和管理采购程序和标准，并开展定期的评价和维护，必将为进口设备采购管理水平的提高、确保资金的安全完整、有效抵御和控制经营风险、实现经营管理目标等几个方面提供有力的保障。强化内部管理制度的建立是进一步强化公司内部经营管理、全面提升管理水平的客观要求；建立完善的内部控制制度，能够使企业的经营活动全过程均处于受控状态，确保采购业务工作有章可循，有法可依，促进进口设备采购工作的规范运转。
煤化工企业要制定完善的采购管理制度，首先要以《中华人民共和国政府采购法》、《广东省政府采购工作规范》和相关采购办法为采购管理制度的指导规范；根据企业相关情况，上要承接进口设备仓库、设备部、后勤等需求部门相关管理制度，下要结合财务部相关管理制度；结合自身特点，规定以采购金额的多少作为区别实施采购方式的标准，如公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购和定点采购等六种采购方式。详细说明采购流程、报销流程，阐述清楚企业对于采购的重视程度、违反采购制度需要承担的责任和后果，让进口设备采购部的每一名员工都能够熟悉采购管理制度，熟练依照采购管理制度办事。
（五）监控采购管理制度的有效执行
在建立了完善的煤化工企业进口设备采购内部控制管理制度和严密合理的采购程序的基础上，是否能够有效执行就是关键。一是可以通过拓宽监督管理渠道，来保证内部控制管理工作的实施，企业纪检监察、审计等监督管理部门要切实发挥监督的职能作用，定期对采购项目进行审查；对采购业务要由事后监督向事前、事中的监督进行转变，并要充分发挥职工群众监督的作用，督促和约束采购部门的工作效率和工作质量，促进内部控制管理的有效运行。另外，还可以通过制定内部控制管理考核及其责任追究制度来强化执行力，明确相关部门及员工在内部控制管理工作中应承担的责任，加大员工内部控制管理制度执行情况的考核力度，对工作责任心不强、敷衍了事、完成不力，以致造成后果的人员进行责任追究，并视情节轻重予以通报、警告处分或给予必要的处罚来增强了各级管理人员的内部控制管理意识，以此来提升煤化工企业进口设备采购管理人员的业务水平和对内部控制管理制度的履行意识。
参考文献
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[2] 丰景春．项目采购管理与评估[M]．郑州：黄河水利出版社，2003．
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