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战略管理论文范文1
本文由三个案例组成。第一个是关于企业的名牌竞争力的，三个大企业：上海梅林、正广和、光明的竞争。第二个是轻骑营销策划小组1998年策划的开发新产品的案例第三个是一个由于决策者的失误而导致企业失败的案例
管理是人类一切有组织的社会活动中必不可少的组成部分。随着社会的发展，人们社会活动的组织化程度越来越高，管理也越来越显示出它在社会发展中的意义。管理学是适应管理活动规范化，科学化，高效率的要求而产生的，是对人类管理经验的总结和概括。反之，它又是服务与管理实践的。因而在管理活动中，自觉地学习和运用管理理论是非常有益的。在管理学的理论体系中?quot;管理"的概念是最基本的范畴，研究管理学必须从管理的概念着手，因为管理学无非是关于管理的科学。管理学是一门非常年轻的科学，严格意义上的管理学是20世纪的产物，但是管理学的发展是非常迅速的，不同的管理学派纷呈，不断有新的管理理论出台，激烈的思想碰撞，促进了管理学的迅速成长。
那么甚么是管理呢？管理一词有"管辖"，"处理"，"理?quot;等义，是指人们对一定范围内的人员及事物进行安排和处理，以达到预定目标的活动。
管理学虽然是一门新兴的科学，但已发展为一个庞大的学科体系，它既包括对社会宏观管理的研究，也包括对各种微观的管理部门的研究。
在现代的市场中管理和营销又是密不可分的一个人或企业的成功取决与他的对市场的了解和营销的好坏，而这又能反映出他或这个企
业的管理的好坏
名牌企业应有国际竞争力
如名牌企业应有国际竞争力---上海梅林、正广和、光明三大品牌的发展战略
企业品牌战略在企业总体战略的地位始终处于领先地位，是企业参与市场竞争立于不败之地的基本保证；以名牌企业为龙头，组建大型企业集团是增加与国际名牌抗衡的发展趋势。
当前中国市场竞争特点之一，就是国内市场国际化。在国内市场上已同国外著名品牌交火，占领本国市场，就是扩大了国际市场，中国本身就是最大的国际市场。如果连本国市场都没有竞争地位，要到国外去打开市场谈何容易？"梅林"牌的目标是向创世界名牌努力。它现在正处在如何做强做大的奋斗中。"梅林"名牌发展战略对整个梅林正广和集团能否成为名牌企业起着很关键的作用。
目前我国具有国际竞争力的名牌不是多了，而是太少了。只有形成一批具有强大的国际竞争力的名牌群，才能从他们当中产生出世界级名牌。因此，已经是地区级即省市、自治区名牌的产品及其企业，应该把争创国家级名牌作为自己下一步的奋斗目标，使自己的产品在国内市场上有较高的知名度和覆盖面、有较高的美誉度和市场占有率，以及理想的经济效益，并进入国内该类产品中最具竞争力的产品品牌阵容?quot;正广和"与"光明"正处在上海向全国拓展的发展阶段。他们的目标应向创国家级名牌奋斗，制定集团名牌发展战略中，这是必须要考虑的问题，因为这两个名牌能否成为国家级名牌对集团总体战略的成功与否有着举足轻重的作用。
以上三大名牌的现实状况都面临着一个共同的问题，怎样通过名牌战略的实施迅速壮大，保证目标的实现。名牌的发展，发展的途径？名牌做大，做大的方法？名牌做强，做强的措施？由此引申出集团实施名牌可从名牌成长的不同阶段考虑几种方案：
第一，品牌规模扩大化成长的战略。即从创地区级名牌升级为国家级名牌，市场范围扩大，企业的目标市场扩大，用户或消费者的需求增加，都要求企业扩大生产规模，增加产品产量，与逐步扩大的市场需求相适应。
第二，品牌集团化成长战略。即企业通过裂变求得自身扩大，从单一企业向公司、集团化发展。通过兼并、合并、控股、参股、联合等途径组建品牌集团，谋求进一步发展的战略。
第三，品牌多样化经营成长战略。即依靠集团中的核心企业拥有名牌产品的优势，带动集团中的新成员企业，扩展新的经营领域，按市场需求开发技术新产品，使之成为新的名牌产品，扩大名牌的效应。带动一系列新产品比较顺利地成为新的名牌，形成企业集团名牌产品群体，促进企业持续稳定的发展。
第四，品牌国际化经营成长战略。即把名牌生存和发展空间由国内拓展到国际，相应地企业经营组织也逐步组建到国外，跨国开展生产经营活动，实现国际化经营的战略目标。这是我国企业，尤其是已获全国名牌产品声誉的企业的新的战略目标。
梅林正广和集团已经完成了第一、第二阶段品牌成长、发展方案，现在正进入第三、第四阶段的成长、发展期。根据现状，"十五"规划期间，集团实施名牌战略的目标是，充分利用现有名牌产品的优势和集团的整体实力，打品牌组合战略，使梅林、正广和、光明等品牌迅速升级，同时联动集团其它品牌和产品的升级及拓展。
轻骑K90-C整合营销纪实
又如轻骑K90-C（豪华款）是中国轻骑集团1998年年中推出的新产品，也是轻骑营销策划小组1998年策划较为成功的产品之一。该策划方案实施后的3个月，产品销量就达到了6.5万辆，并使轻骑K90系列的销量较1997年同期增长150%。K90-C（豪华款）摩托车的成功，为在新形势下摩托车企业如何做好民族品牌推广工作做出了有益的探索和尝试。
一
1998年8月，嘉陵集团为摆脱所在地区众多杂牌小厂排挤的尴尬境地，同时也为了恢复昔日的雄风，举起了降价的武器，其中125系列降价1000多元，JH90降价700元左右，JH70降价500～800元，平均降价幅度高达14%。虽然嘉陵集团此次降价不是直接针对轻骑而来，但其区域商定会以此为武器对轻骑市场发动攻势，因此他们接到情报后立即做了嘉陵集团降价对轻骑销售将造成的影响的详细分析。分析结果认为，这次降价将主要对轻骑K系列销售造成一定影响，而K系列的重要市场在山东，如何巩固K系列在山东市场的地位自然就成了亟需解决的问题。
事实上，嘉陵集团在山东市场的主销品种为JH70，且主要销售市场在胶东半岛沿海一带，而轻骑K系列在鲁西南、鲁中等非胶东半岛一带市场看好。嘉陵此次将JH70降价700元，有可能使JH70由沿海地区向内陆市场渗透，并一步步地抢占K系列的地盘。
轻骑K系列当时分为90系列和100系列两大类，代表产品包括轻骑K90、K90-A、K90-C、K100、QS100-A、QM100等，K100系列由于与70CC排量级差相差甚大，因此受降价影响应微乎其微，而K90系列排量级差相对较小，价格又比降价后的JH70高出数百元，毫无疑问是被冲击的主要对象。
二
轻骑K90是世界最大的摩托车生产基地中国轻骑集团80年代末期开发的摩托车品种之一，该系列摩托车属于二冲程摩托车，具有质量好、马力大、爬坡能力强等优点，是轻骑集团90年代中期的"三张王牌"之一。山东内陆由于多丘陵山地，K90爬坡能力强的优点正好适合这种地形特征，因此在该地区极为畅销。他们启动了营销信息系统，分析了K90用户使用状况。营销信息系统清楚地显示，轻骑K90用户主要是农村消费者，购车的主要用途是载货载人，他们对轻骑K90的质量性能普遍较为满意，对轻骑K90爬坡能力强的优点也表示认同，惟一不满意的地方是载货能力没有充分提高。这一问题虽在以往用户反馈分析中早就得知，但却一直未曾引起重视，此次应格外注意并着手处理，而这个问题的圆满解决正是我们后来突破K90市场的关键所在。
其实，轻骑K90系列中早就有一种装有后货架、载人载货皆宜的产品轻骑K90-C，但研究人员一直未曾发现这种车后货架载货能力较为有限，有些地区消费者需要负载100斤以上的货物，轻骑K90-C就显得力不从心。问题明了之后，他们开始和技术人员探讨能负重300斤以上货物的轻骑K90-C新车体的开发思路。经过多次的市场调查和反复的改进，轻骑K90-C（豪华款）很快就开发成功。新开发的轻骑K90-C车体骨架明显加粗，后货架进行了加粗加宽，贴花也更为豪华耐看，更加适合农村消费者购车载货载人的需要。
三
新车体开发出来以后，他们开始进行K90系列特别是K90-C（豪华款）摩托车的市场推广工作。山东市场由于潜力较大，吸引了众多的摩托车厂家来此争夺，而且各厂家为了抢占较高的份额，在广告宣传上也不惜巨资，因此山东消费者接受的摩托车信息特别多，要想使消费者从众多的信息中分辨和记忆轻骑K90-C（豪华款）信息不是一件容易的事情。他们为了提高市场推广的效果，采用了整合营销传播策略。
传播策略敲定后，产品命名成为他们必须首先解决的问题。轻骑K90系列过去采用的副商标是宝马，如果新产品依然采用"宝马"进行传播,就无法体现新老产品的差别，也无法体现产品特色。在再三研究并进行命名测试之后，他们决定给新产品取名为"变色龙"，取名的本义是该车后货架上有可自由装卸的坐垫，能载货载人两不误。
产品已经开发出来，价格没有做任何调整，"购买的方便性"和"沟通"成为下一步亟需解决的问题。在"购买的方便性"这个问题上，他们根据目标市场主要在农村这个特点，选择了一些农村消费者特别喜欢光顾的大型商场、专卖店作为销售点。这些销售点往往集中在城乡结合部，并能提供送货上门等特殊服务，在农村消费者中有较好的声誉。
在"沟通"这个问题上，他们针对农村市场消费者信息接收的特点，策划了一场全方位、多层次、立体化的信息传播运动，让农村消费者处于信息的大海中，处处听得到轻骑发出的"轻骑K90"的声音。整合营销传播强调"多种工具，一个声音"，在选择这个"声?quot;时，考虑到山东内陆地区多山地丘陵、轻骑K90产品特点以及在农村消费者中享有的声誉、竞争对手弱点，一致决定这个声音为"负重良驹，爬坡大王"。后来的事实证明，选择的诉求点极为准确，可谓是恰到好处，可谓是整个策划的点睛之笔。
在产品正式上市之前，先围绕诉求点大造声势，选择了《齐鲁晚报》、《农村大众报》及地区性报纸和地方电视台，在同一时间内对产品进行大张旗鼓地宣传，希望收到"不见其人先闻其声"、吊起消费者胃口的效果。
由于这些媒体在消费者特别是农村消费者中影响很大，更由于首家提出"农用摩托车"的概念，恰好契合农村消费者的需求心理，因而很快收到了较好的效果。
新产品正式上市后，又策划了一场"轻骑K90变色龙负重爬坡比赛"的促销活动，通过硬性演示来强化宣传轻骑K90新款摩托车优越的负重和爬坡性能。在山东省菏泽、聊城、临沂等10多个地区选择了一些坡度较大的山地作为活动举办地点，在轻骑集团内部及活动地选拔了一批摩托车爱好者参加比赛，同时邀请了当地电视台、报社的数十名新闻记者现场采访报道。活动期间，摩托车爱好者骑乘轻骑K90-C做了各种各样的表演，并安全平稳地负载300斤重的货物翻越坡度高达30度的山坡，轻骑K90-C（豪华款）的卓越表现令新闻记大为称奇。借助此次活动以及新闻媒体的宣传，轻骑K90在山东市场开始引起反响，初步目的也算是达到了。接着又不失时机地在地区性报纸和《农村大众报》、《齐鲁晚报》等报纸上连续刊登广告，不厌其烦地介绍轻骑K90-C（豪华款）优越的性能以及特别适合农民载货载人的特点，对产品宣传进行巩固加强。
他们和山东省一家著名广告公司取得联系，迅速赶拍了轻骑K90-C（豪华款）的15秒广告片，并在齐鲁电视台、山东电视台和地方电视台黄金时段播放。电视广告文案极为简单："负重良驹，爬坡4大王，轻骑K90变色龙"。同时他们还自己制作了K90变色龙录音带，在山东人民广播电台农村消费者最喜欢收听的《长篇评书联播》节目前后插播，并供经销单位在当地农村乡镇广播站播放。
他们制作了大批的宣传画、传单、报纸和横幅，并火速送到销售点，加强销售终端宣传。横幅在销售点张挂，其它宣传物或在销售点摆放供购车者取阅，或由销售单位负责雇人在人流量较大的地段散发，有的干脆直接送到农民家中和在农村交通要道处张贴。宣传画图案重点为"许多农民骑乘轻骑K90变色龙载负非常重的货物爬越非常陡峭崎岖的山坡"，主要强调轻骑K90变色龙六大优点：二冲程90ML发动机，输出功率较同排量四冲程发动机高出30%以上，具有扭矩大、马力大、爬坡性能好的优点；采用循环变档，遇紧急情况只需轻轻一点就能由高速档变为空档，迅速化险为夷；发动机经过轻骑数百名技术人员十多年的改进，质量性能卓越；发动机输出电压由6伏升为12伏，照明性能好，夜间行驶非常安全；车体经过加固加粗，更适合负重需要；客货两用货架，载货能力明显提高，货架上坐垫可自由装卸，载人载货两不误。这些优点中有4个是竞争对手所不具备的，可以说有的放矢，切中要害。自编报纸除了以上内容外，还附带轻骑集团概况、技术专家谈车、销售点电话地址以及轻骑K90多年来获得的荣誉等信息。值得一提的是，举办此次促销活动之时，正?quot;轻骑之旅"有奖促销活动正在进行，配合这个活动，将购买轻骑K90-C（豪华款）赠送的奖卡增至两张，使获奖可能性提高了一倍，大大刺激了农民购车的兴趣。
摩托车新产品刚刚上市最容易出现质量问题。为了避免轻骑K90-C（豪华款）因出现质量问题而损害品牌形象，他们组织了维修服务小分队到各地区进行巡回特种点检服务，现场解决轻骑K90-C（豪华款）出现的质量问题，虽然后来从各地反馈的情况看并不很多，但做到了防患于未然。
最后，他们在随车包装箱里放置《用户信息反馈卡》，供用户填写反馈。将用户反馈的信息存入营销信息系统，并定期进行分析整理，为后续营销做好准备。
四
市场竞争策略是多种多样的，要想取得竞争优势就必须创造差别化优势。降价是一种创造差别优势的策略，但这绝不是长远之计。他们通过整合营销传播策略，创造轻骑K90-C（豪华款）的差别化优势，使消费者在上千种的摩托车中发现有一种适合自己需求的摩托车，使得本已处于成熟期甚至接近衰退期的轻骑K90，焕发出勃勃生机，同时又很好地击中了竞争对手的弱点，消除了竞争对手市场渗透的可能性。
以上是一个成功的例子，可以看出企业重视了管理中的营销可以获得成功，反之如果一个企业的营销战略的失误也可能导致它的失败如：
忧心瞩望"B"果奶
浙江某食品有限公司出品的"B"果奶（化名）自1999年初投放市场以来，以其独特的包装和优秀的品质保证，在没有促销辅助下，火爆市场，取得了骄人的业绩。产品两度在全国市场供不应求，惹得行业大哥大等一些著名品牌厂家一阵紧张，纷纷寻找应对之策，并因此引发了1999年国内市场的果奶大战。然而，不过半年，"B"果奶除了仅能在东北、华北、西北市场占有一部分市场份额外，其余大部分市场均严重萎缩，产品大量滞销，且事态日益不妙，原因何在？笔者作为其某区域的销售经理，在此坦陈己见，与大家共同探讨。
一、市场外部环境的影响。
"B"果奶之所以深受消费者青睐，除了品质保证，还享有独家专利，"新颖旋转式卫生隔尘吸嘴"，即饮用过程中避免了用手接触吸管而带来的细菌污染，安全、卫生、方便，很快得到消费者认可。以至于一些厂家，甚至某些知名品牌公司，为利益驱动，置国家法律于不顾，纷纷仿冒其专利包装，有的竟冠以专利名号。而大多数终端"利大就卖"，许多不法产品很快被终端接受，有的反而将"B"果奶拒之门外。这种现象在农村市场尤为突出。
二、竞争对手的"反击"。
"B"果奶的迅速崛起，不可避免地冲击了一批知名产品的市场份额，他们很快做出反应。某领导品牌以最快的速度研制?quot;××旋风盖"，并以最短的时间推向市场，首先向"B"果奶发难。这种旋风盖与"B"果奶旋转盖有异曲同工之妙，且在法律程序上也无懈可击（两家公司为此打了半年多的法律官司，却毫无结果），并凭借其强大的网络实力，在1999年5月份迅速将产品推向全国市场，与"B"果奶形成强有力的对抗。接着，另一著名品牌也悄然跟上，旋风盖产品四处出击，与此同时，另一家品牌领导地位的公司正在酝酿更具挑战性的战略计划，迅速推出了第二代、第三代钙奶和系列果奶，并多次降价，迫使同行业纷纷跟进。另一方面，在产品的宣传和促销上，这些竞争者都无一例外地加大了力度，尤其是在市场细化、终端现场促销、广告、专题的宣传方面。
三、营销战略思想的错误。
面对市场上种种不利因素，"B"果奶公司力图通过各种有效手段解决问题，但无论是想法还是手段本身都显得非常幼稚，而这种幼稚的代价是惨重的。
第一，公司选择了以市场打假活动为主，配合新闻媒体跟踪宣传的方法，旨在扫清市场上所有的侵权、仿冒产品，并借此树立企业的良好形象和产品的品牌地位。为此，公司先后在全国各地市场开展了大规模的查假、打假活动，同时把一大批知名厂家和商家告上公堂，并在相应媒体上作了大量的报道，但由于对整个活动的可操作性缺少科学的预测和论证，很快就暴露出诸多问题：首先，对打假难度、时间性及资金费用估计不足，最后不得不草草收场。致使打击力度不够、不彻底，被打产?quot;死"而复生，层出不穷，真是"野火烧不尽、春风吹又生"，这反而助长了不法厂家的气焰。其次，打假活动的开展，不可避免地危及了当地一部分颇有规模实力的商家的利益，这些商家在本地都具有良好的关系，当其利益与"B"果奶的利益产生冲突时，便产生了严重的对抗和报复情绪。他们联合组织起来，抵制"B"果奶进入市场，使得某些区域市场形成了不正常?quot;市场壁垒"，给"B"果奶的网络通路设置了巨大的障碍。另外，采用大量的专业性报纸进行宣传，而广大消费者受专业教育程度的不同，其阅读层次与专业性报纸不一致，致使宣传范围狭窄有限。于是，宣传对象的错误定位和宣传媒体的错误选择并没有起到公司设想的宣传效果。
第二，过度地注重打假活动，忽视了其它促销活动的开展，致使促销工作严重滞后于竞争者，并缺乏科学性和条理性，劳而无功。例如，奶饮料一般在7月份左右就开始进入淡季，并将持续4个月左右时间，如何做好淡季促销是企业的核心工作，并对企业的发展极具深远意义。一大批企业早在5月份就开始筹划整个淡季时期的促销活动，包括市场配额、产品库存、终端操作、促销方式等。而"B"果奶到7月中旬才准备和实施促销计划工作，明显落后于竞争者，等于拱手把市场让给了对手。待其反应过来，才发觉各级终端的货架上、仓库中已放满竞争对手的产品，此时再优惠的条件也不能刺激商家再次存货。
第三，广告宣传中的误区。"B"果奶在广告策划中以形象诉求为主，单方面突出专利特性，忽视了产品营养品质方面的内涵。在目前倡导全面科学营养保健的主流下，"B"果奶的广告理念给消费者误递为"只有盖子新颖一点，并无多大营养成分"的信息，这种信息只能促使消费者在面临众多的品牌选择时作出最快的决策。再者，从最终消费者来看，儿童这一特殊的购买群体所作出的购买决定往往都是由父母等长辈协助决定的，特别是在儿童食品的安全性和营养性方面的选择。因此，只单方面地针对儿童进行定位宣传是远远不够的。"B"果奶的广告宣传定位恰是如此，在宣传中缺少互补性，因而效果并不明显。
四、营销管理中存在的一些问题。
第一，对于营销人才的管理。由于公司某些人才政策的原因，营销工作者流动频繁，使得市场上一些遗留问题难以解决，影响营销工作正常、有序、稳定地开展。同时也给商家造成了负面印象：公司不稳定。
第二，营销权力的行使缺乏弹性。公司对营销权力实行一揽子管理方式，营销区域经理无法及时行使市场工作中的临时决定权，在处理突发性事件时，令商家不满、报怨。且因权力统得过死，极大地限制了销售经理的工作积极性和才能的发挥。
第三，对网络管理缺乏科学性，造成无序竞争和网络流失。现代营销，把厂家和商家的协作关系更紧密地联系在一起，其共同的利益体现在双方良好的协作中，但彼此承担责任是双方应尽的职责和义务，也是良好协作的前提和基础。"B"果奶违背了这一原则，没有承担自己应尽的义务，如在产品损耗、质量疑问、公关配合、滞销市场的促销协助、过期产品的处理、某些特殊销售费用的支出等方面，都无法给商家满意的服务。另外，由于对市场上某些经销商跨区域销售行为管理不规范，并缺乏处理力度，形成销售秩序混乱和价格不稳状态。自相残杀的格局严重地损害了各商家利益，致使大批网络纷纷退出竞争，拒绝合作。
五、对竞争对手的战略没有引起足够的重视。
市场的旺销，使得"B"果奶轻视了竞争者的存在，同时，也忽视了竞争对手战略行为的改变，表现最为直接的是行业间的降价竞争给"B"果奶造成的巨大打击。由于对行业普遍降价后市场上出现的后期反应预测严重不足，"B"果奶奉行的价格坚挺政策使自己陷入了困境。公司奉行上述价格政策，旨在显示企业良好的产品品质保障，显示自己的独特性，从而引起消费者的注意，诱发消费者的购买欲望。但是随着一大批品牌迅速跟进降价，使得商家和消费者都意识到原本产品所包含的巨大利润，加上1999年国家宏观调控的一些因素如银行利率的下调、生产原材料价格的普降和企业的规模生产成本效应，使产品生产总成本普遍降低，降价是符合实际的。同时，随着市场上垄断局面不断被打破，新的竞争格局进一步形成，价格、质量和服务的竞争将是产品在市场上的主导竞争因素，哪个企业的产品如果不具备上述三方面的竞争能力，极有可能被淘汰出市场?quot;B"果奶的价格坚挺政策与市场的竞争原则背道而驰，且因品牌效应处于劣势，商家们在无利可求的情况下，纷纷转向其他品牌，顺理成章。
战略管理论文范文2
（一）战略制定随意化、片面化
第一，企业制定战略管理缺乏科学的依据和论证。在制定企业战略管理的过程中，并不从企业本身所在的外部环境和内部环境出发，盲目照搬套用，互相模仿停于形式。国内的许多企业虽然也制定了自己的战略管理，但这些所谓的战略管理并不是建立在对企业的内外部环境具体分析的基础上，也没有进行科学的论证，当看到别的企业或行业的战略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基础的独立判断能力，导致众多企业经营战略管理大同小异，其最终结果可能是在行业中引起不必要的恶性竞争。
第二，企业制定战略管理片面追求规模效应。在制定企业战略管理时，往往会进入这样一个怪圈，那就是企业任务陈述与企业实际不吻合，片面追求规模生产的光环效应。在国内企业间流行一种定向思维，即认为企业的规模越大越好，随之而来的是企业疯狂兼并和购并之风席卷大江南北。通过所谓的强强联合和强弱联合，一夜之间造就了一大批“超级航母”，但这些“航母”就是昨天我们见到的“小舢船”通过强加的外力焊接而成的。“小舢船”之间缺乏协调，难以形成相互关联、相互配合的战略管理整体，并不能真正发挥出规模效应和协作优势，并且缺乏核心竞争力，导致预期收益不理想或者因为利益重新分配不当导致冲突、矛盾加剧，或者因为风险忽然放大、管理能力欠缺等而宣告失败。
（二）战略管理实施脱离企业实际
第一，新的战略管理与企业旧的组织结构不相匹配。战略管理的变化要求组织的结构也应该发生相应的变化，因为组织结构在很大程度上决定目标和政策是如何建立的，同时企业的组织结构也决定资源的配置方向。我国许多企业不顾企业经营领域、产品种类和市场发生的巨大变化，仍然以旧的组织结构去实施新的战略管理，这种做法往往使战略管理实施的结果毫无效果可言。
第二，战略管理与企业文化不相匹配。由于国内许多企业原有文化是建立在计划经济基础上的，而现代企业战略管理是市场经济的管理模式，也就是说这些企业目前还没有一个适应市场经济、适应现代企业制度的企业文化，所以这些企业在市场经济的激烈竞争中全体员工不能达成共识和步调一致，企业文化就形不成战略管理实施的统一基础。企业文化具有较大的刚性，并且具有一定的持续性，当新的战略管理要求企业文化与之相互配合时，企业原有文化的变革就会非常慢，而旧的企业文化常常会对新的战略管理实施构成阻力。
第三，战略管理与企业人力资源脱节。国内企业在战略管理制定时，成功实施战略管理所需要的个人价值观和技能往往被忽略，所以在战略管理实施的过程中才会注意到需要的人才短缺。有些企业的决策者在企业经过一段高速发展期、已具有一定规模的情况下，只看到新的战略管理所能给企业带来的前途是多么远大，而忽略了自己企业是否具有合适的实施这些战略管理的人才，就匆匆将新战略管理付诸实施，结果就出现了没能将个人的能力与战略管理实施任务相匹配的现象，甚至将一些管理能力、技术能力不强的人推上了重要的工作岗位。而另外的一些企业片面追求员工的高学历，将这些人才招聘到单位后却不能充分发挥其作用，甚至还有高才低就现象发生，使得员工的工作激情颓减。这两种情况所带来的后果就是战略管理实施会偏离正确方向，企业不仅实现不了战略管理规划，还有可能给企业带来重大损失。
（四）战略管理控制滞后
我国企业战略管理控制存在的主要问题就是战略管理控制和评价不能持续进行，评价显得过于迟钝。企业在制定自己战略管理的时候，不管考虑得多么周到，但由于市场瞬息万变，正所谓变化快于计划，因此必须适时客观有效地对战略管理进行控制，采取相应行动使战略管理不偏离方向。但是国内企业习惯在特定时期的期末或在问题发生后才对实施的战略管理作评价和修正，总结出几大错误却又于事无补。此外战略管理评价方法滞后，难于时代接轨也是一个突出问题。当今的商业竞争如此激烈，战略管理决策者不得不扩大范围并在越来越大的不确定性中进行战略管理决策，而在各种竞争场合通常是拥有最佳信息的一方获胜。随着数字时代的到来，各种信息技术大量涌现，企业只有紧跟时展的步伐，才能快速获取第一手的信息，从而在激烈的市场竞争中取得主动。但是，我国许多企业的战略管理评价要么是召集几个专家进行研讨，要么是企业内部进行的零散报告，这两种情况都很容易流于形式。并且这种战略管理评价是静态的，完全跟不上当今信息时代企业内部和外部环境变化的速度，所以企业也无法有效及时地采取纠正的措施。
二、完善我国企业战略管理的对策
（一）企业战略管理的制定要结合企业实际
企业规模扩大并不等于规模经济。那种认为通过利用各种资产手段将劣质资产大量纳入自己企业并在短时期内迅速膨胀就构成“规模经营”格局的企业领导应该避免急功近利的思想，不要老想着实现快速增长，尽快追赶上领先自己的竞争对手。企业在制定战略管理目标时，应从企业实际出发，不能片面求大。实际上，企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时，才能发挥规模效应。企业决策层如果能用战略管理眼光进行观察分析，最大程度地利用外部环境提供的机会和内部优势，同时使环境对企业的威胁和内部不利因素降到最低，那么企业完全能靠适合本企业的战略管理得到稳定发展。在制定战略管理时，首先要发挥自身优势抓住机会的战略管理；其次是发挥优势避开威胁的战略管理；在其次是克服弱点抓住机会的战略管理；最后是尽量克服弱点避开威胁的战略管理。
（二）根据战略管理的需要调整和完善企业组织结构
建立与组织发展战略管理相适应的企业组织结构，应本着“适才适用，精于高效，优势互补”。的原则，使企业的组织结构在分工和整合上能体现生机和活力，提高工作效率，发挥各方面的显能和潜能，及时对市场经济做出反应，这就要求企业的组织结构必须适应市场经济的需要。建立与战略管理相适应企业组织结构还应取决于企业采取什么样的战略管理，一般来说，如果企业面对的是狭小的市场和单一的产品，其战略管理目标是在足够满意的水平上继续经营，实现企业的长期稳定，其组织结构就应该有足够的刚性去实行集权式管理，即采取分工细致的职能结构以实现集中控制。反之，如果企业战略管理目标是在市场竞争中保持创新者的地位，并通过产品开发和市场开发寻求增长，则应该建立相对灵活的组织结构。只有企业的组织结构与企业发展的战略管理达到最佳配合时，才能有效地实现战略管理目标。
（三）建设与企业战略管理相适应的企业文化
加强企业文化建设，保证企业文化同企业宗旨、理念、战略管理目标的统一，是企业战略管理实施成功的一个重要环节。通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到战略管理目标中去是战略管理实施的保证。所以，企业文化应适应并服务于企业制定的战略管理。在制定新战略管理时，企业领导应该重视和保存现有企业文化中那些支持新战略管理的方面，当然企业现有文化中与新战略管理相矛盾的方面也应该得以确认和改变。事实上，改变企业的文化使其适应新的战略管理，通常要比改变经营战略管理使其适应现有文化要更为有效.改变企业文化的方法有很多，包括招聘新雇员、员工培训、调动和提升、榜样示范以及正面加强等。只有企业文化与企业战略管理相匹配相适应时，企业文化才能有效地推动战略管理实施，否则，它将对战略管理的实施起到一定的阻力作用。
（四）按照企业战略管理配置人力资源
企业战略管理目标的实现需要各种资源的合理配置，其中尤以人力资源的配置最为重要。如果没有做到将企业的员工的个人能力与战略管理实施的任务相匹配，设计得再好的战略管理都无法顺利实施，甚至会以失败结束。企业在实施战略管理以前，应该客观正确地评价企业员工的个人能力，避免在战略管理实施中才发现本企业员工的能力并不满足新战略管理的要求，出现一些所谓“赶鸭子上架”的现象。事实上，采用新战略管理或调整现行战略管理的企业正好拥有所需要的恰当的技能和人员是极其少见的。所以企业可以通过员工的调动与培训，扩大工作范围及招聘新的合适的员工来弥补这个不足，以杜绝高才低就和低能高就等现象的发生。
（五）建立科学的企业战略管理评价机制
企业需要时刻监测环境，对企业战略管理进行持续评价，企业战略管理一经确定并付诸实施，可能会遇到既定战略管理和变化的环境不一致，这种不一致会导致战略管理实施的过程和结果偏离原来的目标。战略管理评价就是分析在战略管理实施中出现的问题或潜在问题，及时采取措施以纠正偏差。企业发生战略管理危机不是一朝一夕的事，它往往有一个潜伏期，如果在这个时候没有能引起企业领导的注意，没有对其做出评价，当企业在外部或内部出现某种诱因时，战略管理危机就会爆发，令人措手不及。这就要求企业应该建立持续的战略管理评价的机制。同样，企业在进行战略管理评价时，决不能只做定性分析，应利用计算机进行综合的、统一的分析和经济的战略管理评价活动。利用计算机能为不同层次、不同类型的管理者制定各种形式的战略管理报告。企业资源计划、信息管理系统以及大量企业管理软件的应用可与定性分析结合起来，将大大提高企业战略管理评价的准确度。
摘要：随着市场竞争的日益激烈，顾客需求的不断变化，科学技术的迅速发展，企业的生存与发展正面临着越来越严峻的挑战。实行战略管理是企业在复杂多变的经营环境中获得持续竞争优势的根本途径，而且，随着经济全球化市场国际化进程的加快，我国企业必须而且应该在世界范围内与跨国公司进行国际竞争，这就要求我国企业必须根据外部环境及其变化趋势，结合自身内部资源条件，正确制定企业竞争战略，从而获得持续竞争优势。本文在从战略制定、战略实施、战略管理三个方面分析了我国企业战略管理存在的问题，并就如何完善我国企业战略管理提出了对策。
关键词：企业战略管理发展战略
企业战略管理是指企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化的管理，提高经济效益的目的。由于长时间的计划经济体制的影响，我国企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加快和WTO的来临，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，加强企业战略管理，是提高我国企业管理水平，提高竞争能力的有力工具，有着重要的理论和现实意义。
参考文献
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[2]王化军.企业战略管理[J].科技咨询导报，2007，(9).
战略管理论文范文3
关键词：战略管理;发展;趋势
【本文来源】：湖南经济管理干部学院学报2004年10月
【本文作者】：张学文周浩明
战略管理理论研究的发展经历了一个层层深化的过程,存在奠基、鼎盛、反思、重振等几个清晰的、已经得到普遍认可的研究阶段,这些阶段共同构成了战略管理理论丰富多彩的研究领域(姚小涛,2003)。20世纪90年代以后,不少通过多元化经营形成的大产业开始出现问题,多元化的热潮也开始消退。随着全球经济一体化进程的加速,企业经营环境的不确定性日益增大,产业边界日益模糊,产业结构的稳定性日益下降,企业的竞争优势越来越难以持续。在急剧变化的环境中,企业如何赢得长久的竞争优势,许多战略管理学家在思考,从而促使了战略管理理论的新发展。
一、企业战略管理理论的研究现状
当今社会,世界经济格局发生了深刻变化,企业经营环境的变化日益明显。战略管理研究转向于重视在动荡环境中企业的生存与发展问题以及企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性问题。
20世纪90年代以前的企业战略管理理论,大多建立在对抗竞争的基础上,都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。进入20世纪90年代中期,在新的环境下,企业逐渐认识到,竞争是为了生存和健康发展,必须超越这种以竞争对手为中心的战略逻辑。在此背景下,通过创新和创造来超越竞争(SurPPetition,德-博诺,1996)开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。围绕这个新焦点,出现了一些新理论。
1.顾客价值中心理论。菲利普·科特勒(1999)把顾客价值(CV)称为顾客让渡价值(CustomerDemisableValue)。彼得·杜拉克在40年前就观察到,公司的首要任务就是“创造顾客”。博诺(E.de-Bono,1996)认为传统的竞争战略逻辑是一场零和博弈(Sum-zero),这样的竞争“是一个危险的概念”。以顾客价值为中心的战略逻辑扩展和超越了传统战略理论的内容,这时的顾客价值就成了企业间的竞争规则,制定规则者比遵守规则者知道的信息和拥有的相关资源要多得多,战略逻辑起点决定了胜负。企业可从培育产业先见、转移战略的核心(顾客)、超越资产和能力进行战略决策、为顾客打破惯例等方面围绕顾客价值重组自己的战略逻辑框架(石军伟,2002)。
但这种顾客导向的战略理论主要适用于已结构化的产业市场之中,要准确、全面了解顾客需求并非易事,顾客导向战略实质上是一种追赶、防御策略,所以要想取得未来产业的领先地位,企业就必须超越顾客导向,而非仅把目光聚焦于顾客需求,变被动、追随为主动、创造(孙晓岭,2004)。
2.商业生态系统理论。美国学者穆尔(JamesF.Moore)1996年出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特视角来描述当今市场中的企业活动,但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念,后者认为,在市场经济中,达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存,经济运行的过程就是驱逐弱者。
穆尔提出的“商业生态系统”这一全新的概念,打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制,力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上,把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的,他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置;系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来,创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下,作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富,即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计(汪涛,万健坚,2002)。
3.应用组织生态学、社会网络分析等方法研究企业战略的理论。当生物进化论的观点与思路被引入到组织演进与进化的研究中时,组织生态学(OrganizationalEconogy)便产生了,其代表人物是Hannan和Freeman,主要研究组织进化过程、组织种群的变化与环境选择的结果。Nelson和Winter主要是从经济学研究的范畴对组织的演进进行分析。随着近年来理论界对组织成长的特别关注,在战略管理领域应用组织生态学展开研究将成为一个日益成长的方向。
与社会学相交融的研究思路带动了社会网络(SocialNetwork)分析方法的兴起。这派研究认为组织镶嵌于一个复杂的社会关系网络之中,企业之间的关系是一种社会网络关系,企业的内部结构也可以认为是一种社会关系网络,企业集团以及其他一些被现代企业理论认为是市场与企业之间的组织也可以被看作是一种网络形式。社会关系(SocialRelationship)是网络分析的的基本概念,目前有两种研究思路,分别是以Coleman为代表的社会资本(socialcapital)理论和以Burt为代表的社会空洞(staucturalhole)理论。社会资本可以被看作是企业的社会关系数,而结构空洞则代表了网络内社会关系密集与稀疏地带之间的需要开发的区域。简单说,社会资本理论认为企业发展需要不断地拓展与积累其社会资本,而结构空洞理论则认为企业发展倚赖于对其所处网络中的社会关系空白地带的开发(姚小涛,2003)。
二、西方企业战略管理理论的发展趋势
从西方战略管理理论的发展历程来看,企业战略理论的演变遵循着如下的规律:从战略理论的关注点来看,存在如此的发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)———关注企业外部(强调产业结构的分析)———关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境的分析相结合)———关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体);从竞争的性质来看,竞争的程度遵循着由弱到强,直至对抗,然后到合作乃至共生的发展脉络;从竞争的持续性来看,从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求;从战略管理的范式来看,战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。
由此,我们可以大致把握在企业面临新的经营环境的条件下,战略管理理论将会呈现如下特点和发展趋势:
1.制定企业战略的竞争空间在扩展。企业必须从全球的角度、从跨行业的角度、从无边界的范围内来考虑配置自身的资源,以获得最佳的管理整合效果。
2.企业战略具有高度的弹性。战略弹性是基于企业自身的知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力,员工的知识结构及其组合的方式和机制是战略弹性的核心部分。因其具有难以模仿性,战略弹性一旦建立,就确立了企业的战略优势。
3.不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配。企业不能简单地平均分配资源,而是要创造性地通过各种途径来整合资源,通过与知识的组合来克服资源的限制,从而为顾客多创造价值。
4.由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。未来的竞争是不同商业群落之间的竞争。对于一个单独的企业个体来讲,竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统,在竞争与合作的和谐环境中,寻求一个更为有利的地位。
5.制定战略的主体趋于多元化。信息传播方式的网络化决定了每一个个体在整个网络系统中都是信息传播的一个节点,高层主管不再居于信息传播的中心,普通员工可以有更多的机会参与企业的战略制定,他们具有既是决策参与者又是决策执行者双重身份的特征。
6.战略的制定从基于产品或服务的竞争,演变为在此基础上的标准与规则的竞争。企业会有意识地制造变革、与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作,创造和制定指导行业的技术标准或者是竞争规则。以此来获取高额利润,确定优势地位。
7.战略理论研究的视角趋于多元化。由于战略管理中的复杂性,使得人们从不同学科、不同视角去研究战略管理理论。但从研究方法的角度来看,寻找一种普遍适用的战略管理理论几乎是不可能的,系统思考是应对复杂性和变化的最有效的手段(Iackson,2002)。
三、国内企业战略管理理论研究的现状与展望
我国是从20世纪80年代引入战略管理的。国内目前在战略管理研究方面也取得了相当的进展。从理论与学术研究的角度来看,企业多元化、以资源为基础的理论、核心竞争力理论、知识理论、高度重视环境因素、战略柔性、基于人本导向的企业发展战略理论、以复杂性科学为基础的系统理论、利益相关者理论、商业生态系统理论、社会关系网络系统理论、和谐管理理论等开始受到高度的重视。
朱江(1999)、尹义省(1998)等人对我国企业的多元化问题进行了较为具体的实证研究;(2002)、陈劲、许庆瑞(1999)、刘冀生(2002)等人对于目前企业战略发展所强调的归核化(Refocusing)问题展开了一定研究,例如将核心能力具体化,设计了相应的测量指标,并进行了较为规范的实证分析,虽然这种研究指标以及样品的选取还有待于进一步精确,但已开辟了国内相关领域一个新的研究方法;由于数据易获取、资料较齐全,上市公司目前已成为国内战略管理实证研究的重要对象;徐二明、许可(2002)、王开明、万君康(2001)、陈劲(1999)等研究了以资源为基础的理论;顾乃康(1997)等对战略理论中的知识理论进行了研究;边燕杰、丘海雄(2002)、姚小涛、席酉民(2003)等人从社会网络这一新视角对社会网络与企业发展、企业绩效关系进行了研究;沈艺峰(2003)、贾生华(2003)、王凌云(2003)等人研究了利益相关者对企业战略成功的影响;简汗权、李恒(1998)、单汨源(2000)、徐飞、徐立敏(2003)等对战略联盟理论进行了研究;史占中(2001)、董川远(2003)、王光庆(2003)等对虚拟企业战略进行了研究;黄江圳,谭力文(2002)等对企业动态能力进行了研究;席酉民1989年提出了复杂多变环境下的和谐管理理论,在其后的十余年的研究与实践中,他及其带领的研究群体形成了和谐管理的基本思想和理论,该理论下的战略分析框架即和谐机制的要义是:“和则”用于在不确定环境下的人的不确定性的削减,“谐则”用于确定性环境下物化要素的优化;赵国杰、于海洋、冯石岗(2000～2002)等提出了具有中国特色的基于人本导向的企业发展战略理论,该理论认为,企业发展战略是由企业的整体进步和企业中人的全面发展体系构成;姜振寰、刘艳梅(2002)、徐全军(2003)、刘洪(2003)、蓝海林(2001)、宋学锋(2000)等以复杂性科学为基础,从系统论角度研究企业战略管理。
总体上看,目前国内在理论上基本朝着跟踪国际研究前沿问题、与国际研究接轨的方向发展,在研究方法上已开始注重一定的规范性,从理论推导、命题建立、方法选择、数据分析以及命题验证等方面都形成了较为规范的技术路线。
战略管理是一个应用性较强的领域,其主流理论基本上发端于西方尤其是美国,而中国企业所处的环境与背景还有其一定的特殊性,因此使得问题的选择与研究结果的解释方面不完全类同于西方。不存在所谓的普适通用理论,因此在战略实践中必须注意理论的适用性问题(钟映弘、杨建梅,2003)。展望国内战略管理研究未来的趋势,应是在借鉴国际上规范的研究方法基础上,突出战略管理的环境依赖与问题导向性,在测量变量尤其是控制变量选择上应充分考虑到中国特定的社会、经济与文化背景,即战略研究在中国环境背景(ChineseContext)下如何较好地实现本土化。可以强调背景与问题的中国特色,但不能强调研究方法的中国特色。
在重视战略理论在实践中的适用性问题的同时,还要突出强调战略主体在理论运用和发展过程中的主动性与创造性(民,刘鸿渭,2003)。只有这样,才可以使研究更加有效地聚焦于国内具体的企业战略问题,并最终获得较理想的研究效果。
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战略管理论文范文4
如果说现代公司是依靠它们各自的品牌来实现自己的扩张之梦的话，那么，对于后现代公司来说，品牌则是其生存的基础。一个成熟的品牌代表着一种话语和权力。
品牌的重要性已超过土地、货币与人力资本
在后现代社会，品牌已成为企业最重要的无形资产。可口可乐的总裁说，即使把可口可乐在全球的工厂全部毁掉，它仍可在一夜之间东山再起。原因就在于，品牌作为巨大的无形资产，其重要性已超过土地、货币、技术和人力资本等构成企业的诸多要素。世界性品牌的拥有量已成为衡量一个国家实力的重要标准。象美国、日本等发达国家，其世界性品牌的拥有量与其国家的实力都是十分匹配的。因此，后现代社会的全球经济竞争将演变为一场品牌之争，品牌战略可视为一种国家战略。在这样的背景下，以后现代企业模式进行大规模的联合、兼并与重组，构筑后现代企业集团和集团联盟的现象将成为21世纪一道壮丽的经济风景线。
品牌的塑造是一个系统、科学而漫长的过程
无论在现代还是后现代，品牌的塑造都是一个系统、科学而漫长的过程，但后现代企业模式可以加速这一进程。东方赢在《超速模式》一书中所总结的后现代企业超速成长模式，具有十分重大的现实意义，值得大力研究与推广。
关于后现代企业成长与品牌塑造理论的建构只是刚刚开始，更多更优秀的模式尚等待实践者与理论家的共同总结与创造。在运用后现代企业超速成长模式实施企业扩张与品牌塑造时，应注意以下问题：
（1）后现代企业的超速成长模式是相对于现代企业模式的，它比现代企业模式能更快地实现自己的经营与品牌扩张目标，相对于现代企业可以实现一定程度上的跨越式发展。但后现代企业经营模式不是一种“神话模式”，实践这一模式与实践现代乃至古典企业模式同样是一个系统、科学而漫长的过程，它的系统性和科学性与现代企业相比有过之而无不及。象微软、戴尔、雅虎等在短时间之内成长为世界性品牌的事实，无不蕴涵着其在品牌塑造与扩张过程中对新的经营管理模式的精心研究与运用；
（2）后现代企业的品牌塑造不能为超速而超速。后现代品牌塑造的超速模式本质上是在新的后现代社会与经济条件下，企业为立于不败之地而作出的无奈的选择。后现代企业如不运用超速扩张模式，在风云变换的后现代社会将无立足之地。
品牌是一个复杂的文化系统
有人说，品牌的背后是文化。以后现代文化经济的观点来看，这话只说对了一半。因为品牌作为一种文化现象乃至文化系统，文化是构成它的本质要素，是它的内容与形式，是它的全部，而不是它的装点和附庸。
首先，一个品牌的基础——构成其产品的成熟的技术系统本身就属于文化的范畴。其次，产品的营销全程——从产品的定位到包装、推广与传播，没有一个环节可以脱离文化；甚至销售与售后服务过程中的每一个环节都必须运用文化手段并传达品牌的文化内涵。而绿色营销的兴起更使得后现代营销成为一种纯粹的文化之旅，在高扬企业对自然与社会生态的责任的同时，绿色营销开启了一个文化营销的新时代。而营销是品牌塑造的核心部分。企业品牌的塑造在以产品品牌塑造为基础的前提下，本身也属于大营销的范畴。
要想成功塑造一个后现代品牌，必须对品牌作为复杂文化系统有着充分的认识。要改进品牌的背后是文化的观念，以文化经济的观点来塑造作为超级文化系统的后现代品牌。
品牌、权力与话语
一个成功的品牌具有强大的力量，会引发目标消费群的迷信，这就是品牌的权力。一个品牌一旦形成这样的权力，就会同时拥有巨大的话语权，对公众和社会产生重大的影响力。强势品牌还会成为国家实力的象征，成为国家与民族的象征。尽管在跨国公司越来越成为全球经济主角的后现代时期，公司的国籍已被淡化，民族国家的影响已被淡化，但品牌却一直独立于跨国公司经营本土化过程之外。不论跨国公司的分支机构如何本土化，它的品牌总是脱离不了强烈的母公司国家或民族的色彩。甚至跨国公司越成功，它的品牌就越具有其母公司国家的色彩。就象可口可乐永远改变不了其美国品牌的形象，梅塞德斯—奔驰永远改变不了其德国品牌的形象一样。因此，从这一意义上讲，跨国公司在本土化的同时，永远都不会停止其本质上的母公司文化扩张。在这一扩张过程中，跨国品牌将拥有越来越大的话语权。
2、后现代企业的品牌—文化战略
后现代企业的品牌战略就是文化战略
如前所述，品牌是一个复杂的文化系统。因此，从文化经济的观点来讲，品牌战略就是文化战略。在进行品牌文化的建设时，须充分体现人文理性与工具理性的有机融合，并力避对文化做狭义的理解。否则，文化将走向其对立面，所谓后现代企业的品牌文化战略也将背离其宗旨。
站在过去、现在与未来的坐标点上创造后现代品牌
后现代品牌的塑造既是一项庞大的文化工程，就需要品牌创造者站在过去、现在与未来的坐标点上，对古典、现代以及后现代文化之间的关系进行深入的洞悉。后现代品牌创造者尤其要对后现代社会和后现代文化有着深刻的认识，这样才能掌握后现代消费者的需求与文化取向。
在了解后现代消费者的需求与文化取向的基础上，优秀的品牌创造者应该走在消费者的前面，针对不同的目标消费群去创造需求。
品牌战略的制定应由知识总监与营销总监共同负责
品牌战略，尤其是产品品牌战略的制订应由知识总监和营销总监共同完成。在很多没有设立知识总监职位的企业中，营销总监实际上同时也是知识总监。但这不是一种理想的做法。在后现代企业时代，知识总监的设立对于企业是一项战略性的决策。
品牌战略必须贯穿CEO和首席文化官的意志
战略管理论文范文5
随着世界经济一体化步伐的加快，品牌国际化已经成为不可抗拒的历史潮流。企业走品牌国际化道路，一方面可以为企业在地域组织上寻求更为广阔的发展空间；另一方面可以在世界范围内营造品牌优势和竞争优势。企业可以结合自身特点和实力，借助世界知名品牌成功的经验，逐步走出国门，到国际市场上发展。
国外企业品牌国际化发展的经验
国外企业品牌国际化发展的经验，可以概括为以下五个方面：
步步为营，稳扎稳打。国外企业的做法是以产品销售开路，从设办事处开始，循序渐进，逐步深入。先设办事处推销自己的产品，了解当地市场，了解消费者的需求特点，寻找潜在的合作者，增强国际营销能力，最后再投资设厂，在当地生产。
从较小的市场做起，逐步拓展。当地市场的消费者由于消费习惯不同，不可能一下子全盘接受外来的产品，他们需要一个逐步适应、习惯的过程，这就需要公司从一点一滴做起，潜移默化。例如松下公司建立海外企业时，从做干电池做起，有了经验以后，才把产品扩展到收音机、电视机、电风扇上面。宝洁公司在刚进入中国市场时，也只从飘柔、潘婷等少数品牌开始，立稳脚跟之后品种才逐步丰富起来。
谨慎制定投资决策。国外公司进行一项投资决策大约要用3-5年的时间，前期准备工作非常认真、全面、仔细，从宏观环境到微观环境都进行了深入地分析，而且一般都要聘请管理咨询公司协助调查当地消费者的需求特点、市场潜力、竞争对手等情况。宝洁公司进入中国市场的第一个品牌“海飞丝”，就是在对市场进行了一番充分的调查研究后打响的第一炮，其后每一品牌的进入，都是围绕着市场，围绕着消费者这个中心来运作的。有人说，宝洁公司养活着中国近一半的市场调查公司，此话尽管夸张，但却反映了宝洁公司的重视市场的一面。
营销人员当地化。为了尽快适应当地营销环境，熟悉当地国家政策、相关法律，了解当地文化、风俗习惯等，国外公司设立的当地机构都倾向于雇佣当地人员。当地人员无论是在语言上，了解当地的消费行为与商业习惯上，与当地主要客户和消费者之间的交往上，还是与当地政府和企业界的关系上都拥有巨大的优势。
我国企业品牌化的发展战略
借鉴外国经验，结合我国的实际，就大多数企业来说，品牌国际化的发展战略可以按以下步骤进行：
间接出口。大多数品牌准备进入国际市场时，都会思考这样一些问题：我们的产品在国际市场上会不会受欢迎，在哪些市场上受欢迎，竞争对手有哪些等等。不尝试着把产品打入国外，这些问题就无从得知。但是盲目的踏入国外市场又要承担很大的风险。因此，最好的办法是借助他人的力量，通过专门的贸易公司把产品出口到海外。这就是间接出口。间接出口通常是通过国内出口商、国内出口商和合作组织三种形式实现的。这种方式所需的投资较少，启动资本低，企业可充分利用中间商长期建立起来的销售网络和信誉，使自己的产品迅速进入国际市场；企业无需花费大量人力、物力和财力亲自到国际市场进行调查，也无须应付外国当地市场情况，具有一定的灵活性。这虽然要将相当一部分利润拱手让人，但却降低了自身的风险，弥补了初入国际市场，而缺乏国际市场营销知识和经验的不足。经过这个阶段，企业可以对自己的产品在国际市场上所处的地位有一个初步的了解，为转入下一步奠定基础。
合作出口，积累经验。经过一段时间的委托出口，对国际市场有了初步了解之后，企业就可以考虑加入进去，与其共同投资，共同管理出口公司。通过合作，不仅在利润上可以进一步得到分成，更重要的事有了国际市场经营的亲身体会，更容易获得国际市场情报，开发出符合国际市场需要的产品，同时可以学习国外企业先进的管理和营销知识，积累国际营销经验。
直接出口。设立办事处，独立经营，开拓国际市场。取得一定的营销经验后，企业可在海外设立办事机构直接同当地的中间商打交道，逐步建立起自己的销售网络。它有助于向消费者提供更好的服务，扩大品牌的影响，建立自己的声誉。经过这样一个阶段，可以更好的了解当地消费者的需求特点，积累更多的经验，公司的国际营销水平必将显著提高。
与国外合作者建立战略联盟。无论是间接出口还是设立办事处直接出口，都受到很多的限制，如关税壁垒、运输成本等。因此，国际营销发展到今天，多以资本输出的跨国公司为主。对于国外的新生市场来说，资金、技术和管理一般比较缺乏，因此当地政府更愿意接受投资而不是进口的商品。同时为了保护国内产业，他们刚开始的时候还会对外商的单独投资作出很多的限制。在这种条件下，应寻求与当地企业建立战略联盟，并以此为依托进入当地市场，利用当地企业的公共关系和对当地市场的了解，结合自身的资金、技术，发挥综合优势，创造出更高的生产力，开发出适应当地的产品，从而快速占领当地市场。国际战略联盟有利于缩短新产品开发的时间；有利于分摊高昂的开发投资费用；有利于形成规模经济效益；有利于避免经营风险。
海外独资生产。与当地企业结成的战略联盟往往是不稳定的，合作者之间由于实力、管理风格以及文化背景的差异可能对投资、经销方法或政策有着不同的意见和看法，从而影响双方的进一步合作。随着当地政府对外资管制的放松以及当地企业自身的成长，联盟可能会逐渐失去存在的基础，或者由当地企业接管，或者为外资收购。此时，独资经营也就成为一种明智的选择。独资经营有许多优势，利润百分之百分享，子公司可以完全按照母公司的营销意图行事，对目标市场信息反馈快，应变能力强，拥有较强的营销活动控制力等。
实施品牌国际化发展战略应注意的问题
由于国际市场受不可抗拒因素很大，从而使营销战略的制定和执行比较困难。因此在实施品牌国际化发展战略过程中应注意以下问题：
以国内市场为依托，拓展国际市场。我国品牌要想在国际市场上谋得生存空间，必须先在国内市场上站稳脚跟。国际市场与国内市场是相互联系的，产品在国内市场都没有竞争力，在国际市场上也不会受欢迎。国内市场相比国际市场更容易把握，可以作为公司利润的主要来源，支持公司在国际市场上的扩展。国际市场瞬息万变、风云莫测，有了国内这块根据地，可以做到攻防自如，进退有余。相反，如果忽略国内市场的开发，只注意国外市场建设，则可能会在国内市场上“马失前蹄”。中国出口商品要想在世界市场上站稳脚跟，必须首先在国内市场上创出名牌，占领国内市场。
要树立强烈的品牌营销意识。由于我国企业品牌营销起步晚，在国际市场上，大部分厂商还未能树立品牌营销观念，营销手段单一。我国企业还未真正走出国门通过国际媒体大张旗鼓的开展品牌营销。我国每年用于品牌国际营销的费用少得可怜，全部费用甚至比不上“可口可乐”一家企业。许多企业仅仅通过国际博览会这单一途径推销自己的品牌，综合运用广告、公共关系、营销推广和人员推销开展品牌营销的企业很少。现在，许多外国品牌，如“可口可乐”、“肯德基”等，在我国已是妇孺皆知，这主要是他们在中国成功地开展了品牌营销的结果。他们不但利用广告对中国消费者狂轰乱炸，而且开展各种攻关活动，如“飞利浦”赞助足协杯，“希尔顿”赞助篮球联赛，“可口可乐”捐助希望工程……而我们中国的品牌在国外能被外国人知道的却很少。
注意产品的适应性改变。虽然全球市场在朝着一体化方向发展，但是，各国消费者的文化差异是毋庸置疑的。无论是全球统一的品牌，还是全球标准化的产品，具体到某一市场时，都往往需要做适应性的改变，这样才能更乐于被各地的人们所接受。如“可口可乐”是以其产品的全球标准化出名的，在世界各地都可以喝到统一口味的“可口可乐”。但事实上在某些国家“可口可乐”的甜味、碳酸水含量是不同的。
因地制宜，灵活多样，有计划的进行，逐步推进。各企业应根据自己的能力、经验、各市场的规模、特点、产品特性和有关政府法规，竞争者或合作者的能力手段等条件，因地制宜，灵活的选择不同的发展战略，以求达到最理想的效果。例如有些企业可利用已有的品牌优势，在家电、高技术等领域，优先进行品牌国际化的发展。一般来说，初次进入国际市场的企业最好遵循以上发展阶段要求进行，而对已有丰富国际营销经验的公司就不必拘泥于此，可以一开始就一战略联盟的形式进入国际市场。
参考资料：
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战略管理论文范文6
企业在发展运行过程中，能否及时顺利的实现预定的效益目标与崭新的财务管理环境下对财务管理的综合要求有着密切关系。因此，采取战略性财务管理是企业财务管理工作必须要提前考虑的问题。可见，注重企业财务战略管理的现实价值，也就真正理解了企业发展与财务管理的内在联系。
（一）重视企业财务战略性管理是提升财会责任意识的有效途径
企业的财务管理对于企业发展是一件至关重要的大事。因此，财务管理人员的责任意识必须要强烈，否则，会贻误企业的财务管理工作目标。最终，战略性财务管理也只是一句空谈，毫无实际价值。通过战略性财务管理，财务工作人员才能强化自身的责任意识，才能在内心真正接受财务管理工作，并通过自身的实际行动为企业发展贡献力量。可见，企业的财务管理人员的工作积极性才能被真正调动起来，为战略性财务管理提供了坚实的保障。
（二）重视企业财务战略性管理是提升财务工作质量的强大动力
企业财务工作质量往往与责任意识环环相扣。因此，具备了高度的责任感，企业财务战略性管理的质量必然会朝向预期的目标正常发展。可见，战略性管理不仅仅强调工作人员的责任意识，其更为深层的强调财务管理工作的效果和质量。财务管理工作的质量提升，逐渐会带动财务工作效率的提升。因此，战略性管理是提升企业财务工作质量的内在动力。
（三）重视企业财务战略性管理是夯实运作资金基础的绿色通道
财务管理是希望企业在资金运作方面实现游刃有余的效果，确保资金运作的规范性、合理性、长远性。因此，企业发展所必须的大量资金必须通过行之有效的战略性管理，才能使企业实现真正受益，从而促进企业的顺利发展。通过战略性管理，企业实现真正受益，企业的全体工作人员才能真正实现受益，才能在效益分配上，保障其合理性，以便促进企业实现和谐发展。
（四）重视企业财务战略性管理是巩固企业人力资源的坚实基础
重视企业财务战略性管理，必然需要培养一批优秀的管理人员，以确保财务管理及企业发展的客观需求。因此，企业推进战略性财务管理是企业沉淀人力资源管理的坚实基础。具备了优质的人力资源，他们的工作积极性才能更加高涨，业务素质才能更加娴熟。如此，企业的工作效益才能在人力资源的推动下，为企业带来更多的工作效益。
二、企业战略性财务管理存在的难点问题
财务管理的重要性也体现着崭新财务管理环境下战略性管理的重要性。然而，现实中仍然存在诸多问题，影响着财务管理水平的有效提升，必须对这些问题加以全面剖析。
（一）企业领导重视程度不够，导致财务管理基础薄弱很多企业的领导认为，企业单位以追求经济效益为目标，但是追求经济效益与财务管理没有过于密切的联系。因此，财务管理工作实现正常运作就可以，没有必要将其看得过重。可见，企业领导针对现实中的财务管理，缺乏高度的战略眼光，致使很多细节问题频出，严重影响企业发展。
（二）人员吸纳工作存在瑕疵，战略性财务管理进程缓慢
目前，很多企业在进行人员招聘时没有前瞻性，总是囫囵吞枣般地将一些人员吸纳到企业中，这些人不是专业知识不专业，就是责任意识较差，不利于企业财务战略性管理的全面推进。
（三）财务管理制度缺乏科学合理性，实践操作执行力不强
很多时候，企业领导对财务管理工作的不重视，直接导致他们对有关财务管理的规章制度也不重视。因此，企业财务管理规章制度的构建方面仍然存在很多问题，没有体现自身的特色，甚至直接照搬其他企业的制度。如此，这些规章制度不科学不合理，在实践中执行力不强。
（四）存在虚假财务信息，会计人员职业素质有待提升
企业发展需要客观真实的财务管理信息，否则财务管理工作必然走向瘫痪。然而，很多企业仍然存在大量的虚假财务信息，财务信息严重失事，财务数据必然不准确，影响企业整体管理工作。
三、强化企业战略性财务管理应当坚持的原则
战略性财务管理不是一件简单易行的事情，其仍然受到各种不良因素的影响。因此，企业在发展过程中必须要做足文章，摆脱影响战略性财务管理的不良因素。当然，在瓦解这些问题之前，还要明确一些原则，并切实推行这些原则，使财务管理水平实现真正的提升。
（一）突出生产特色原则
我国存在着各种类型的企业，并且企业数量庞大。但是，每个企业都有着属于自身的经营理念和运行特色，这就决定了每个企业在发展过程中要体现出自身的特色。突出发展特色，企业才能在财务管理中更好的推进战略性管理策略，从而使企业的特色长处充分体现出来，使更多的人实现受益。
（二）融入柔性管理原则
企业财务管理需要一定的规章制度，确保管理的严格性。然而，在推行崭新的战略性管理时，亦不能过于依赖硬性的规章制度，而是需要和缓的管理途径实现预期的管理目标。否则，企业的财务管理工作必然陷入僵局。如此，柔性管理在企业战略性财务管理过程中具备了运用的舞台。柔性管理可以彰显企业的人文管理色彩，使规章制度获得有益补充。最终，规章制度的管理手段与柔性管理形成互动，为企业在崭新的财务管理环境下，实现战略性财务管理的预期效果。
（三）部门相互协作原则
企业若想大力推行战略性管理，还需要依靠各个部门的通力合作。否则，企业财务管理工作必然出现失衡局面，从而有效管理效果。各部门给予策略管理部门应有的支持，财务管理工作才会实现健康发展，并为战略性管理提供有力的平台，使各种战略性管理策略更好地应用于财务管理工作上，提升企业财务管理水平。
四、推进企业战略性财务管理的对策建议
现实中存在的问题已经成为困扰企业财务管理水平提升的现实枷锁。必须深刻分析这些问题，坚持一些有效合理的原则，并依靠实际行动来保障企业财务管理效果，大力推进战略性财务管理进程。
（一）提高企业领导的重视程度，夯实财务管理工作基础
首先，企业的领导要认清现有社会发展形势，并结合企业自身发展形势，来思索财务管理事宜，并将这种重视程度切实提高。如此，企业发展中的财务管理才能具备战略意识、大局意识才能真正武装领导头脑，使他们能够在现实工作中寻找方向感。最终，财务管理的地位才能提升，基础工作才能得到合理切实的强化。其次，推进战略性财务管理进程，还需要企业领导切实提升自己的管理知识水平。如此，企业领导的知识储备才能满足企业发展目标，他们的管理能力才能与企业财务工作目标更好地契合。这样，企业领导的个人管理观念和管理能力必须借助管理群众性眼光为前提。管理观念发生转变，管理能力也会逐步提升，管理手段也会逐渐实用有效。最后，企业领导要努力将财务管理队伍打造成知识型队伍，鼓励工作人员实现自学，以便通过专业知识来实现财务管理的科学合理化，从而形成高效化管理目标。最终，企业的财务管理才能通过知识型管理团队来满足社会发展的各种要求。
（二）理性对待人员招聘工作，为企业吸纳优秀人才
首先，企业财务管理事关重大，其管理工作人员的素质不是必然在上岗后加以强化。相反，在源头工作，即招聘环节就要给予应有的关注。这样，能够彰显企业的理性招聘心理，也能够使应聘者理性对待企业的招聘工作，进而全面考虑企业的岗位性质、工作职责、发展前景等因素，并做好充分准备，为自己争取有利机会。其次，在招聘工作完成后，企业的人事管理部门应当及时将招聘结果反馈给企业领导。企业领导也要及时针对新员工进行理性全面的考核与定位，做出准确定位和判断，使应聘者能够全面了解企业的一些情况，促使他们能够以更加从容的心态去工作。
（三）大力完善财务管理制度，彰显制度现实执行力
在财务管理制度的构建过程中，要充分结合企业单位的自身基础、各项管理工作情况、发展目标、未来前景等因素，将财务管理的合理性彰显出来。如此，财务管理才不会眼高手低，才不至缺乏执行力。当然，企业还要兼顾其他业务的财务管理信息，以便做好对比工作，展示自身经营的特色，给自身发展带来更多的机会，使企业的各项工作都能够在财务管理的支撑下实现顺利进行。
（四）确保财务信息的真实性，大力提升会计人员职业操守
财务管理必须具备战略性，才能真正为企业带来更好的保障，以确保其他各项工作的顺利开展。因此，财务管理工作的重要元素及财务信息必须实现客观真实的程度。可见，企业领导要着重针对财务管理工作人员的职业操守做好文章。当然，领导可以针对财务人员强化自身的意识，为财务信息的真实性提供一定的保障。因此，强化财务管理人员的职业道德，还可以有效遏制不应发生的违法违纪犯罪行为，使企业财务管理具备较为规范合理的环境保障。
五、结语
