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品牌运营战略范文1
一个企业或品牌的成功都是因为建立并维持着这样或那样的竞争优势。国际快递巨头也不例外，其实四大巨头(DHL、UPS、FEDEX、TNT)之所以能成为全球最具竞争力的国际物流快递公司，主要来源于专注。根据企业管理战略大师迈克尔波特的说法，企业赢得竞争优势的竞争战略主要有三种：要么具有差异性，要么成本领先，要么专业化。国际快递巨头们的竞争优势在于专业化。专业化意味着专注，但专注并不意味着专一，在公司专业化发展初期，或为了更好地支撑专业化，或为了分散投资风险，公司需要发展相应的多元化业务来创造利润，为专业化提供经济保障或动力支持。
中国第一家从事快递业的民营企业名叫“快客达”，但这家企业现已不复存在。总体看，中国民营快递业诞生于改革开放不断深入的历史时期，即1993年前后成立的，主要起源地以三大经济区为主（环渤海、长三角、珠三角），民营快递企业从诞生的那天起，就以与传统邮政业完全不同的运作模式，提供了传统邮政根本不能满足的服务。它以工商、金融、贸易、海运业为主要服务对象，以商务文件、小包裹为传递内容；采取了“门到门”的服务方式，承诺在严格规定的时间内完成寄递任务。正是这种贴身、高效率的服务使民营快递业得到了社会越来越多的认可，在一个较短的时间内获得了快速发展。
但是中国民营快递也面临着诸多严重制约企业发展的因素。快递业是一个高度竞争性的行业，竞争导致价格下降，市场规模扩大。经营快递业务要依赖一个网络，而这个网络不是短时间可以建立起来的。前期民营快递(如：申通快递)通过承包、加盟等形式，企业规模获得了迅速的扩张，通过价格竞争等手段市场份额不断扩大。但经过初期的发展阶段后，企业后续发展遇到了机制、人才、资金、技术等方方面面因素的制约。而在目前的条件下，仅仅依靠企业自己的力量，或从内部寻求改变的力量对有些企业来说是比较困难的。因此只有通过专注、专业的做好“快递”才可以有效地提高市场开发的速度、降低难度，甚至可以降低开发成本。
企业战略的沿革大都遵循这样的一般规律，即从专业化到多元化，再从多元化到专业化，如此不断发展或相对固定。中国民营快递目前正面临着业界重新洗牌的巨大商机。同时，民营快递也面临着选择，一是坚持独立的发展道路；二是寻求战略投资者，甚至被外资收购。说实话，动词化后的品牌并非一劳永逸。在美国复印一下，有人也会说施乐一下(Xerox it)，但是现在就算人们说施乐一下，很可能用的机器是佳能的，而不再是施乐的机器了。因此，专注于国内快递的民营快递企业应时刻保持警醒，应在继续巩固、拓展并创新物流配送业务，进行有效的资源整合，以体现了其专业化战略的从一而终。
企业制订多元化或专业化的竞争战略，决不仅仅依赖于决策者个人的价值判断，很大程度上是企业根据企业竞争内外部竞争环境所作出的战略抉择。
2001年12月11日中国成为WTO成员，中国加入WTO作出了开放速递服务市场的承诺，到2005年12月允许外商投资企业在中国成立独资的企业经营快递业务。随着2005年12月11日的到来，外资加紧了在中国的部署。UPS在2005年12月2日首先宣布与中外运分手，用1亿美元收购其合作伙伴中外运负责的UPS在华业务，实施独资计划。2006年1月，联邦快递宣布以4亿美元现金收购大田集团在双方从事国际快递业务的合资企业—大田联邦快递有限公司中50％的股份，以及大田集团在中国的国内快递网络。
长期以来外资企业虽然没有直接进入中国国内快递市场，但通过合资的方式，他们已经通过与中国民营企业结合间接的进入了中国国内快递市场。比如联邦快递与大田的合作就是，联邦快递提供自己的品牌，大田用自己在国内的网络优势和车辆，共同完成快递业务，双方在国内的业务利润按一定比例分成。通过这种方式，联邦快递在几年的时间内迅速拓展了各地分公司和服务网点的建设。从2000年到2005年底，其网络已经覆盖200多个城市。
品牌运营战略范文2
作为奥运赞助商，有的借力奥运扩大了品牌影响力和管理服务水平，也有的投入和收益严重不成比例。青岛啤酒显然认为自己是奥运的获利者，因为奥运会尚未结束，青啤就启动了后奥运营销战略。
2008年8月23日，奥运会结束前一天，青岛啤酒与美国职业篮球协会（NBA）在北京签署了为期五年的战略合作协议，在众多奥运赞助商中率先启动了后奥运营销时代的体育营销计划。
成为2008北京奥运赞助商后，青岛啤酒就确定了2006年点燃激情、2007年传递激情、2008年释放激情、2009年演绎激情的奥运营销计划。北京奥运会开幕前，青啤就开始筹划后奥运体育营销。
对于后奥运营销战略，青啤营销总裁严旭表示，“青岛啤酒的体育营销计划并不会因北京奥运会闭幕而止步，2009年，我们将推出一系列体育营销计划，并延续奥运期间的成功营销经验，继续沿用集‘品牌传播、产品销售、消费者体验’于一体的奥运营销模式”。但严旭并未透露青啤后奥运营销战略的具体规划，仅仅表示与NBA的战略合作是青啤后奥运营销战略的开始。
对于为什么会选择NBA作为奥运营销的“接棒者”，青啤董事长金志国认为：“通过赞助北京奥运会，青啤积累了很多体育营销经验，并确立了‘战略吻合度、品牌关联度、商业空间度’的三维评判标准，从这个标准来看，NBA符合我们的战略选择。”
据了解，青岛啤酒以“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”作为自己的发展愿景，NBA球员国际化的特点，与青啤的国际化战略非常吻合。而NBA的激情形象、注重社会责任的风格与青啤的品牌主张一致，风格相似，品牌容易关联。
NBA在球员形象使用、训练营、拉拉队成员选拔等方面，给青啤提供了丰富的商业机会。金志国表示，要“借助NBA这张风靡世界的名片，以双方共同的消费群体和年轻受众为目标，借力加速品牌国际化的进程。”
品牌运营战略范文3
平台运营总监需要能独立策划产品运营相应内容及营销活动，并组织资源完成推进方案的实施;逻辑思维和分析能力强，良好的的沟通能力，很强的创新和执行能力;以下是小编精心收集整理的平台运营总监工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
平台运营总监工作职责11、根据公司发展战略创建职教平台运营机制，提升客户粘性、用户活跃度、产品使用率。
2、策划各类型平台运营活动，协同各业务部门完成活动的组织与实施，助推客户与公司不断开展更加深入的业务合作，助力达成公司业务目标。
3、通过多种用户运营手段，激发用户兴趣，不断促进用户活跃度，实现更多用户激活及用户留存。
4、策划各类型用户运营活动，组织各部门协同进行项目实施。
建立并不断扩大用户社区。助力公司实现用户战略。
5、打造运营团队，负责运营团队的人员培训、培养、考核、激励。
平台运营总监工作职责21、负责政务平台整体运营，制定运营策略、方案并组织执行;
2、推动各项业务发展，提升营运效益，确保运营目标的实现，对KPI指标负责;
3、分析平台各类数据，提出改进方案，带领团队进行平台的维护及升级;
4、制订、完善、贯彻实施公司平台运营管理制度、流程;
5、通过线上线下运营提升网站平台价值和粘性，提高服务会员、企业活跃度，提高申请、交易量，促进平台各项销售业绩提升;
6、用户体验、业务流程等的分析和改进并参与公司平台的品牌、产品、市场的规划，实现公司既定目标;
7、规划平台的风格、架构、功能、，负责团队建设、团队培训和日常工作开展等。
平台运营总监工作职责31、根据公司下达的年度整体战略目标，制定网络货运平台相关的战略实施计划，并落实实施;
2、负责网络货运平台相关业务的市场调研、客户开发工作，与同行开展竞争，找寻并确认企业竞争优势;
3、负责为网络货运平台的客户提供系统培训;
4、负责业务开展过程中与交通运输、税务、保险等单位沟通协调;
5、负责竞品调研，对公司竞品在产品层面进行分析和对比，为本公司产品更新和功能调整制定方案。
平台运营总监工作职责41.负责设计、构建云平台运营业务，统筹线上线下运营;
2.负责组建、管理云平台运营团队，建立成长、激励和考核体系;
3.负责云平台运营制度建设和机制设计;
4.负责云平台运营分析，评价运营效果并不断提出改进运营策略;
5.负责与运营相关的渠道和媒体，促进云平台推广;
6.负责公司领导交办的其它工作。
平台运营总监工作职责51.参与公司经营管理与决策，收集信息提供决策支持;
2.参与制定公司经营发展战略，负责平台战略规划的制定，并监督实施和改进;
3.负责平台整体运营规划和策略的制定与执行，对运营结果负责;
4.负责平台的内容运营、渠道运营、活动运营、用户运营、日常运维管理等工作的策划和实施管理，以拉新、留存、转化、盘活为目标，全面推进平台的商业化运营;
5.建立和完善下属部门，领导制定部门工作计划和预算，并组织实施;
6.组织市场调查，深入分析用户行为、需求，了解竞争对手动向，进行运营方案的改造;
7.参与公司发展业务指标的制定，开发潜力用户并建立长期战略合作关系，并对最终业务指标负责;
8.负责分管部门的员工队伍建设，提出和审核对下属各部门的人员调配、培训、考核意见。
平台运营总监工作职责6(1)创建合理高效运营团队
(2)负责公司互联网平台的网络运营整体规划与推广，明确定位目标;
(3)负责公司网络商城的指导加盟合作商日常工作;
(4)制定公司运营活动策划，推广公司品牌，突出品牌形象;
(5)监控和分析行业动态并针对性的进行市场分析及制定相应策略;
(6)建立运营风险预警机制，实施运营的风险和危机管理，及时发现问题，组织相关部门研究解决并备案。
(7)独立完成运营部门各职能体系搭建，业务流程梳理，能从运营角度对产品技术部门提出需求;
(8)须具备较强的创新、执行能力，能够在诸多限制条件下进行业务创新;
(9)有很好的沟通协作能力,善于合作协调沟通，思维敏捷;
(10)具有强烈的责任心和上进心，具备良好的团队合作精神，积极主动，能承受较大的工作压力。
平台运营总监工作职责71、负责互联网需求分析，对产品规划给到决策性建议，并完成产品运营规划，通过产品，运营手段，提升平台流量转化、用户增长和留存;熟练运用微信公众号、微博、抖音、事件营销、口碑营销、软文/新闻稿等新媒体进行产品推广，提高用户量和关注度;
2、负责互联网及新媒体维护、更新与完善;平台年度、季度、月度运营计划并执行;制定和组织推广及营销活动;
3、负责客户的开发，拟定活动计划方案，制定线上营销推广战略，以及具体实施策划方案;
4、负责企业品牌创意及品牌策划工作，并形成策划方案
5、提高到达客户的关注度、转化率及用户黏性，持续改善平台服务;
6、组织策划产品、品牌、市场推广等市场活动的策略、推广方案、相关预算，组织、整合相关资源推动方案的实施并监督实施效果，提高网站与品牌的知名度和美誉度;
品牌运营战略范文4
关键词：浙江民营企业奥运会奥运营销
伴随着信息技术革命与经济全球化的新经济时代的到来浙江省的一大批以计算机、通讯、信息产业、运动器械、服装等为主要内容的民营企业迅速形成和发展。民营企业对推动社会经济发展和保持社会稳定发挥重要作用但其本身发展也面临诸如品牌价值低等问题。奥运营销作为体育营销的重要组成部分将成为品牌时代浙江民营企业营销传播争夺核心竞争力与战略突破口的制高点。如何更好地运用奥运资源达成浙江民营企业的商业战略目标是许多浙江民营企业面临的问题。
一、浙江民营企业奥运营销战略意义
截至2008年4月初全国仅有不超过5家企业获得奥运吉祥物的指定生产权其中有3家来自浙江分别是均瑶集团、万事利集团和贝发集团。北京2008年奥运会赞助计划分为合作伙伴、赞助商和供应商三个层次为满足各类企业参与奥运的愿望搭建发展的平台并分别按照行业分类；其中供应商还分为独家供应商和供应商在开发类别上也更为具体给众多国内企业参与奥运提供了机会。在当前的市场竞争环境下浙江民营企业投资奥运具有重要的意义：
1奥运营销赢得费者高度认可的机率大
商业的调研数据当中奥运会是世界上品牌价值最高的一个品牌第二个是红十字会第三个是联合国儿童基金会这三个品牌已经成了全球人们认识当中品牌价值最高的而奥运会的美誉度也就是奥运会本身这个品牌的美誉度是全球企业当中最高的有86%的消费者认为奥运会是世界上高质量品牌价值最高美誉度最高的品牌之一所以和奥运会合作对浙江民营企业品牌扩大化是很有好处的。如我们国家纺织品类的老品牌恒源祥在12月22日正式获得奥运会赞助商以后在全国近30个城市大概300多个地级市同时推出了奥运的宣传横幅就是所有的网点基本上用各种方式来庆祝恒源祥成为奥运会的赞助商据称在这个过程当中恒源祥公司在收到的信息反馈过程当中第一个就是产品销售额确实得到了一些推动。
2,浙江民营企业利用奥运营销塑造国际化品牌形象
奥林匹克全球合作伙伴计划是国际奥委会最高级别的商业合作计划。加入该计划的企业可以成为奥运举办城市组委会以及20。多个国家和地区奥委会和奥运代表团的合作伙伴在全球范围内享有奥林匹克市场开发权利获得在全球范围内使用奥林匹克知识产权、开展市场营销等权利及相关的一整套权益回报并且是奥运会、国际奥委会、奥运会组委会以及200多个国家和地区奥委会以及奥运会代表团的官方赞助商。2008年奥运会为浙江民营企业树立品牌形象提供了一个国际化的传播平台。联想不惜巨资赞助奥运，成为我国首家TOP计划成员，目的就是为了品牌国际化浙江民营企业通过赞助奥运会等体育营销活动，不仅代表了浙工民营企业跻身于国际顶尖品牌之列，更能通过奥运展现自身的实力，从而在国际舞台打出“中国品牌”的大旗。通过奥运营销方式实现这一目标是一大捷径。
3.奥运营销带给浙江民营企业无限商机
三星通过赞助1988年汉城奥运会和在2000年的悉尼奥运会上推出”奥林匹克之约计划“，使三星企业形象、产品和技术得到世界公认，在美国《财富》杂志2004年世界最受尊敬企业名单中三星电子在电子行业排行榜上跃居第四。奥运会本身能够给各行各业带来广泛的商机，作为奥运全球合作伙伴之一美国通用电气公司的副总裁约翰·赖斯就公开表示2008年北京奥运会有望为通用电气带来8亿到10亿美元的销售额。由此可见，2008年奥运会势必给浙江的民营企业带来更多的商机。
二、目前浙江民营企业奥运营销中存在的问题分析
1.浙江民营企业奥运营销的整体运营缺乏长期战略
大多数浙江中小民营企业还停留在“重视短期利益、忽视长期利益，重战术操作、轻战略把握“的阶段还不能从品牌战略的角度去策划经营奥运营销。往往事先缺乏周密的调查研究和论证，后序缺乏必要的奥运营销的炒作与铺垫配合。对浙江民营企业而言奥运营销还处于初级阶段无论在理念上还是在实践上都还不十分成熟。
2浙江民营企业整体实力不足
浙江民营企业在营销过程中相关的管理很难跟进，产品核心价值提炼、目标市场定位、消费者行为分析、销售渠道管理等都需要企业良好的管理和细心的操作。进行奥运营销对于浙江民营企业而言，资金也是其中一个问题。一般是赞助费投入后.后期还需要比赞助费高三到五倍的推广费用。所以对于每一个浙江民营企业而言，都要有很好的选择把握，投入和产出的合理配置，实现奥运利益最大化。
3浙江民营企业奥运营销组合缺乏层次
一般来说，选择奥运营销时应考虑的因素有二投资项目的吸引力、自身具有的竞争优势、营销的成本及费用、产品风险的大小等。浙江民营企业参与奥运赞助普遍忽视这些因素，冀望一夜成名，营销的面铺不开，层次单薄。浙江民营企业通过炒作虽短期内可以吸引消费者扩大市场份额提高销售收入，但很难将品牌的核心文化传递给消费者这对于品牌长期的塑造并没有益处实际上是企业资源的浪费。
三、浙江民营企业实施奥运营销的建议与对策
在奥运营销史上有许多像三星、可口可乐这样的成功经典.也不乏得不偿失的失败案例。对于成长中的浙江民营企业来说奥运营销应从以下几点着手进行：
1.浙江民营企业的奥运营销经历时间检验
品牌战略是民营企业最终经营目标的体现，但做品牌是需要时间的一个检验。浙江民营企业现在大概分成三种:资产运作企业；资本运作企业品牌运作企业。现在绝大部分处在资产运作当中即讲究规模、产品质量、款式、销售量。第二类是资本运作状态，现在少部分企业在进行这样的运作，即搞兼并，搞收购，把企业规模扩大产生集约化效应，把其他企业的优势做掉。第三类是品牌的运作，是一种虚拟运作状态下的非物质状态下的运作，把资产运作、资本运作以及商标运作三位一体结合起来，把品牌所需要的消费者的情感消费者的精神慢慢建立起来，最终成为世界上的一流品牌。
2.浙江民营企业奥运营销注重品牌个性最大化
民营企业选择奥运营销首先要考虑品牌或企业内涵与其是否吻合，即看产品的属性与奥运营销活动的连接是否自然流畅。不断挖掘企业产品内涵与奥运的关联性，让消费者深刻的感受到活动和企业品牌有深度的联系，让关注奥运体育赛事的消费者也关注到企业的产品，在消费者的大脑中建立起清晰的、个性化的有感染力的品牌影响，在情感内涵上与消费者达成共识把奥运精神和营销活动很完美的结合起来。
3.浙江民营企业奥运营销遵循整体性、系统性、可持续性原则
奥运营销是将品牌核心文化以奥运为平台进行再次提升与超越是民营企业战略的一部分，要把它作为一项系统工程，进行持之以恒的整合传播运作。奥运传播要特别注意奥运赞助前期的造势中期的同步亮点，后期的效应，不能赛事结束，企业的传播活动也结束。缺乏整体性、系统性、持久性战略的指导，奥运营销会成为民营企业昙花一现的即兴表演。浙江民营企业要力争成为一百年的奥运会的赞助商，实现企业品牌价值最大化。
4.浙江民营企业提升企业实力
品牌运营战略范文5
那“品牌战略”究竟为何物？
“品牌战略管理”究竟是在管理些什么？
有什么定义、内容、步骤、作用与目的、具体操作？
品牌该如何规划？
品牌该如何管理？
对于这些问题，众多的企业营销高管也只是蜻蜓点水、语焉不详，对其中认识更是五花八门、鱼龙混杂，难得其解。
品牌战略，在中小企业，整体走入“迷途”……
表现其一：简单化，肤浅化
高举品牌建设大旗，雄心壮志的企业，研其品牌战略，其实一片混沌空白，对品牌战略理解偏于简单肤浅是普遍现象，犹如蜻蜓点水一笔带过，有将“品牌定位”等同于“品牌战略”，有将“品牌模式”等同于“品牌战略”，还有的将“品牌识别”也等同于“品牌战略”，甚至于将产品、价格、营销策划、广告创意、公关促销、渠道决策、市场布局等战术性手段也误为“品牌战略”……
李旭认为：建设品牌，首先要有正确的“品牌思维”，不然品牌建设便无从谈起，如若对品牌战略没有一个成熟的认识，自然就短缺实操经验，仅仅是一些远未成熟、不成体系、粗浅简陋的传播导向思想，甚至是“指鹿为马”的错误观点，更多企业对品牌战略只是一句空洞的口号、一个良好的愿望和目标而已。所以我们经常会看到和听到：某企业高调品牌战略：但具体要规划些什么？如何规划？如何实施？企业自己也是一头雾水，其实也只是对品牌建设未来的若干目标、愿景、规划，甚至是全国市场渠道的布局！
表现其二： 空虚化，离地化
对品牌战略有成熟认识的企业，提出以品牌核心价值为中心的品牌战略思想，但往往“全盘西化式”照搬，基本框架与方法全盘沿袭，缺乏对中国市场、对品牌现状的深研，更忽视了品牌战略与企业生产、研发、资源体系、运营、团队、文化等其他职能的配称与整合，尤其是企业资源与能力的扣合，以至品牌战略“天马行空”般的虚化离地。
如若产品创新跟不上步伐、价格定位不配套、分销网络与形象不力、人才素质低下、企业形象不良，运营管理效低，则品牌战略也无实施基础，品牌本身也会苍白无力，自然谈不上品牌战略的合理和高效性。
上述现象，是诸多中小企业品牌建设的根本问题，在咨询经历中，客户往往说是需要“品牌战略”和“品牌规划”，而实际上索取的还是诸如“品牌定位”、“品牌口号”等战术层面的东西，而对品牌属性、内涵、结构、组织等战略性问题根本没有得以重视。
品牌战略，正本清源
笔者有幸接触不少企业品牌战略咨询，在不断的学习与实践中，对品牌战略有了更深认知。品牌战略具有严谨的结构，必须以企业整体经营战略为基础，与企业其他职能战略密切配称。品牌战略，就像企业品牌航程中的指南针与方向盘，使航程不偏离方向，最终胜利抵达成功品牌的彼岸。
品牌运营战略范文6
近几年，国内医药企业低增长、慢周期成为新常态，特别是药品零售市场增速连续三年回落，2014年零售市场增速仅为9.57%，下滑严重。CFDA南方医药经济研究所的相关数据显示，预计2015年医药工业销售增长13%，零售市场增长12.9%，医药经济运行增速下跌，很多OTC企业都感叹生意难做。
从零售市场看，中国药店十大主要零售品类分别是感冒用药、抗感染用药、维生素、胃肠用药、心脑血管用药、止咳化痰用药、皮肤用药、降压用药、妇科用药、咽喉用药。这十大品类的品牌集中度表现不一，各有特点。
其中感冒用药前10位品牌市场集中度为21.81%，抗感染用药前10位品牌市场集中度为20.38%。最高的是降压用药，前10位品牌市场集中度为45.21%。其他品类的市场集中度均在30%左右。（数据来自CFDA南方医药经济研究所广州标点医药信息有限公司RDM系统，统计范围包括全国31个样本城市、4500余家样本药店。）
剩下的市场由数千家竞争者去抢夺，可见能分得一杯羹是多么不容易。显然，企业要努力进入前十强才能活得更好，必须开启“单品为王，品牌突破”的模式。
“三四定律”
这是一个和“二八定律”很相似的概念。“三四定律”是指在一个稳定的竞争性市场中，有影响力的竞争者数量绝不会超过三个。其中，最大竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。
我们不必太在意数字是否完全准确，事实上，市场的现实情况已经告诉我们，不能进入消费者心智的前三名，发展机会就很微小了。比如凉茶市场的加多宝、王老吉和何其正，就算我们苦思冥想能说出第四是邓老或其他品牌的凉茶，但已经远非是前三名的对手了。
也许医药行业比较特殊，某些专科用药、单独治疗领域，以及一些边远地区和特殊渠道，会给一部分有特色的产品存活的机会，但主打品类肯定还是强者的天下。在日益激烈的竞争中，企业消耗的资源很多，不可能面面俱到做好每一个品类，而药店终端追求顾客满意的同时追求利润最大化，一边拿品牌药吸引顾客，一边拿品种做高毛利首推。因此，OTC、大健康、快消品行业已经形成“三四定律”，每个品类只有前三名的品牌生存得好，企业唯有将一个新品类打造成王，才能成为销量霸主，成就大品牌。
“单品为王”五要素
如何做到“单品为王”？
打造单品为王是一个庞大的系统工程。首先要把单品品类战略上升为企业使命，才不会轻易调整战略目标，在企业使命的号召下，制定营销战略，将销售和市场目标层层分解，然后驱使团队坚决执行，在执行运营中要巧妙运用4P、4C组合策略，最后建立单品为王的支持保障体系，才能成功做到单品为王，使品牌成为品类的代名词，抢占顾客心智，实现销量增长。（见图1）
明确使命。明确企业的使命，就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任，不为短期利益或困难所屈服，坚定执行单品为王的战略目标。
默克公司的使命是为社会提供卓越的产品和服务，早在20世纪50年代，乔治・默克就向社会宣布，默克公司将遵循“医药为民不为利”的宗旨为大众服务。在公司研究出一种新药可以医治热带雨林土著的一种疑难病时，公司考虑到贫困的土著无钱买药，便决定为3000多万名患者免费提供这一药品。医药为民自然得利，成就了强大的默克。
制定目标。通过使命明确战略，再把战略分解到具体的目标。营销目标包括销售目标和市场目标。作为OTC类产品，如果单品销售接近1亿元，已经具备成为该品类王者的基础，接下来的奋斗目标应该是3亿元、5亿元、10亿元及以上。这是销售目标。
根据平衡计分卡的理论，要实现财务目标，就要让顾客满意，顾客满意的指标除了销售额、利润、市场占有率等量化指标，也要有品牌影响力、客户满意度、干部队伍建设、员工技能增长等质化指标，才能防止涸泽而渔。这是市场目标。
假如没有品牌建设指标，没有客户满意度指标，增长肯定是短期的。简单地通过向渠道压货，透支销量、乱支费用，无异于让后人坐在火药桶上，随时有爆炸的危险，这怎么可能成为单品之王呢？
坚决执行。明确使命和制定目标都是属于纸上谈兵的战略，真正让战略落地是靠执行。执行包括三大要素：战略、运营和人员。
战略――很多企业往往把战略挂在墙上，而不是为了执行。这里指的战略是企业的目标战略、营销战略，将战略转化为销售目标，并把这些目标同绩效管理链接起来，确保营销战略目标落实。执行战略要关注以下三方面：
首先，企业战略与企业能力是否匹配，是企业成长与衰亡的根源，是形成企业核心竞争优势、超越竞争对手的终极法门。就像作用于生命中的两条染色体一样，依附在染色体的DNA组合形式表达了生命个体的全部信息。
其次，任何管控模式都需要通过流程来实现，而组织架构既是落实目标的重要前提，也是流程实施的载体。如果组织架构与流程不配套，管控的模式也无法落地。
再次，市场竞争是对顾客心智资源的争夺，而品牌的首要功能在于简化顾客的选择，通过占据顾客心智，实现向其预售产品和服务。顾客不关心企业只关注品牌，战略管理就是对品牌的心智资源的管理。
战略实施的重要因素是定位。品牌竞争的实质是品类之争，消费者以品类思考，用品牌表达。真正的品牌是消费者心智中代表特定品类的名字，它包括品类（心智中的格子）和品牌名字（心智中格子中的品牌）。比如加多宝是凉茶的代表，消费者先想到购买凉茶，再想到品牌，最后才想到企业。需要注意的是，不要混淆企业和品牌，否则无法准确把握市场竞争的基本单位是品类这一实质，而步入打造品牌目标的误区。
运营――单品战略定位正确后，剩下来的就是执行运营，而运营的重点在于建立流程。
运营流程指的是为战略的实施人员提供明确的指导方向，是一条将企业的人员、战略和运营流程连接起来的线，它通常的表现形式是分配目标。它包括确定目标、制订行动计划、贯彻执行、跟进完成。运营要讲究策略和方法，我们倡导4P、4C策略的组合运用和PDCA管理方法。
人员――执行离不开人员，人才是执行的保障。我们常说，没有强大的个人，只有强大的团队，强大的团队产生强大的团队文化，推动企业向前发展。在实际执行中，企业使命明确目标清晰，缺乏的往往是人才和对执行的坚持，以及不轻言放弃的文化。
如果我们能用正确的人（人员流程），用正确的方法（运营流程），做正确的事（战略流程），协调好企业的战略、运营、人员这三个核心要素，就能实现完美执行。
讲究策略。执行不是蛮干，正确而灵活的策略是执行的关键。营销始于4P，终于4C。打造单品，无论是从制造商的角度还是顾客的角度出发，都离不开对4P、4C策略的深究。
4P是营销的策略和手段，而4C则属于营销理念和标准。4C所提出的营销理念和标准最终还是要通过4P来实现。比如要提升顾客购买的便利性就要通过渠道策略来完成，要满足消费者需求，要通过产品策略、广告公关等促销策略才能达成。
4P是站在公司角度来说的，而4C则是站在消费者角度来说的。打造单品为王，首先要立足产品本身，对产品的核心层、有形层、附加层进行抽丝剥茧，思考其是否符合单品为王的基本条件，是否真正能满足顾客的需求，是否具备核心的差异化，是否能建立竞争壁垒。
4P的核心在于产品，即使处于互联网时代的今天，小米的成功也是基于产品的成功，让用户参与产品研发过程，对产品细节完美的执着追求，让小米手机成为爆款。医药产品更是如此，打铁还需自身硬，疗效才是硬道理。比如天士力的复方丹参滴丸，是零售市场心脑血管品类的佼佼者，这一成功单品就是天士力在“让中药走向世界”的企业使命驱使下，把通过美国FDA申请注册在美国上市作为营销战略，层层分解目标、坚决执行后的成果。
2010年复方丹参滴丸完成FDA的2期临床试验，2013年启动3期临床试验，2016年是3期临床试验的最后时间，是在美国上市前的最后一步，也是最艰难的一步。如果不是对产品质量和疗效有足够的信心，怎么能把中药的“有效成分不明、质量控制不稳、吸收利用率不高”的通病变为“能把有效成分说清楚，把药理机理讲明白，把产品标准数字化，把国内标准升级为国际标准”，最终成就天士力年销售额超十亿元的黄金单品，羡煞旁人。
支持保障。单品成王不容易，守住王位更难。一个单品能否较长时间成为消费者首选，除了以上四点外，还必须建立支持保障体系，构筑竞争壁垒，形成竞争优势。
创新――保持产品的持续创新能力，是单品为王的基础保障。唯有产品的不断创新才能不断地吸引顾客，顾客是单品为王的最重要基因，有了顾客才能发展壮大，生生不息。哪怕是板蓝根颗粒这样普通的品类，要成为品类的王者，也要持续创新。比如白云山和黄药业，不仅在产品升级换代方面下功夫，采用指纹图谱技术控制质量，还在上游建立GAP药材基地，开展板蓝根有效抗病毒的临床研究，申请板蓝根美国FDA认证等，这一系列的创新，很好地与其他品牌的板蓝根产品区隔开，在消费者心里烙下深深的印记，产生持续的购买。
管理――科学的管理是单品为王的运营保障。运营就是对目标进行管理，对人员进行绩效考核，以保证战略目标的实现。在实践中，比较好的管理工具是用平衡计分卡（BSC）进行绩效考核和评估，提高效益和效率；用PDCA进行目标跟踪和行动纠错，提升执行力。
团队――运营、执行、策略都离不开人员，加强人员的培训与管理，保证团队具备执行的能力。交替互补的团队结构是确保目标完成的关键要素，一个团队有多大的战斗力，不是看团队的头头有多大的本事，而是要看整个团队的综合能力，而且团队必须要有层次、层级，才能在团队成员变动时，依然保持核心竞争力，确保单品的持续运作。
