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供应链计划方案范文1
近日，JDA软件集团公司其最新版的供应链计划套件，提升制造商、零售商和分销商对复杂供应链的管控能力。JDA 供应链计划套件的主要创新包括：内联分析、流程驱动的工作流、事件响应知识库、一致的需求信号以及内存技术。这些功能将为企业在正确的时间提供正确的信息，进而加快决策流程，提升供应链性能。JDA 供应链计划套件由超过 20 个应用模块组成，也是JDA eight的组成部分。据了解，JDA eight 是 JDA新近的解决方案，将供应链计划、优化和业务分析整合至一个平台，并可在云环境部署。新版供应链计划套件的功能如下：
内联分析 新版产品具备下一代的分析功能，能够进行诊断分析、判断分析以及规则分析，为执行决策提供原因、假设以及方案优化等建议。通过嵌入式分析， 计划员能够立即响应变化并解决问题。与传统的事后分析寻找问题根源相比，这种方法能够降低企业供应链风险。
流程驱动的工作流 新版产品提供了基于角色和任务的工作流，计划员能够根据企业流程执行所有任务。通过流程驱动的工作流和统一的用户界面，计划员能够无缝、 直观地执行工作。另外，能够消除不同供应链应用模块之间的运营孤岛，提升客户服务水平。
知识库和教程 新版产品在供应链计划模块引入敏捷工作台，为主生产计划员提供渐进式计划工作流，引导其制定应对供应链中断的最佳对策。同时，该解决方案根据对业务的影响程度，按优先级管理 异常事件。内嵌式分析还能自动诊断问题根源和约束条件，并从知识库中推荐利润率最高的解决方案。借助快速的内存模拟，计划员可对系统推荐的方案进行评估， 并可立即知道可能产生的效果。这些开箱即用的问题解决教程可以保证企业利润率。
一致的需求信号 新版产品通过利用高速的内存处理技术提高需求计划准确性。其中JDA Demand 360是JDA Demand 的新模块，也是JDA 供应链计划套件的组成部分。通过高效的内存处理提供动态数据访问。借助 JDA 供应链计划解决方案，企业可分析各种业务流的相互作用，并在遵守物料和产能约束的前提下提升需求计划的准确性。JDA 供应链计划解决方案利用JDA eight 平台的内存架构，可处理大量复杂数据，确保企业拥有响应当前需求的灵活性和可扩展性。
供应链计划方案范文2
当时丰田的制造业务受到严重影响。其一些主要供应商也受到严重破坏，包括日本半导体制造商Renesas公司，该公司为丰田提供应用于新汽车的大约40%的芯片控制器。Renesas采用的也是即时制JIT（Just in Time）操作，它每隔六分钟就通过即时配送（零库存）系统向丰田供应链交货。但当时，Renesas在日本只有一家工厂生产芯片。当那家工厂由于海啸等因素造成供应捉襟见肘的现象后，在世界各地汽车制造公司都感受到了“唇亡齿寒”的危机。有报告说，海啸造成丰田公司近35亿美金的损失，当年不再居世界上第一的汽车制造商的地位。
JIT模式：既是高效的，也是脆弱的
丰田公司一直称霸全球汽车市场，其中至关重要的制胜因素是精益供应链和即时制JIT生产。汽车行业的JIT商业模式和超级精益、高度相互依存的供应链是非常高效的，但它们也是非常脆弱的――极易受外界因素影响，可能造成大规模的破坏。简单地说，传统的JIT供应链并不具有弹性，其结果是，累积的风险越来越高。为此汽车行业和供应链合作伙伴已开始着手努力修改业务模式：希望将其供应链打造成兼具精益和有弹性的。这种模式保留JIT和精益制造的原则，但添加了在控制之中的冗余和应急选项来提高适应力和保护力。
想要了解这种新的汽车行业供应链，我们需要看一下当前的行业市场动态。三个主要的趋势正在改变这个行业。
一是全球经济增长和新兴市场正在改变一切。尽管欧洲市场受债务危机的影响依然持续，但受益于油价的不断下滑，全球汽车产量预计会不断达到创纪录水平，其中新兴市场推动了增长，为全球汽车产量立下汗马功劳。
二是企业在想方设法接近客户。例如现在汽车供应链进入了传统汽车圈以外的消费类电子产品领域；全球出现了基于共同平台的巨型工厂――这将提高生产能力同时减少建立新工厂的需要。
三是无情的成本压力。物流费用通常相当于汽车制造收入的5%到10%，为了更具竞争力，企业必须想方设法降低成本并提高市场占有率。汽车制造商正大量投资于新兴市场建设大型工厂。
这种混合供应链模式的演变仍在进行之中。汽车公司正在重新平衡其供应链，打造精心管理下的供应链波动。目标是建立一个可以解决系统性波动的供应链，当外界因素不可靠不可控时，自己依然能够稳坐钓鱼台。汽车行业新的有弹性供应链确认：需要集体式的而不是顺序式的风险管理；促进大家生存所必需的协作，建立在真正供应链合作伙伴关系基础上的灵活性和应急能力，创建交付待命模式。
其中强调的是“弹性”供应链――核心运作模式保持不变，但是增强中断后恢复核心运作的能力。
混合供应链之特点
建设一个既精益又具有弹性的供应链是指创建混合模式――有效地利用冗余、应急和能力来平衡降低成本的需求。这是不容易完成的任务，解决方案依赖于多个变量与不同的客户、地理位置和服务提供商。
在汽车行业，下列属性正在成为此精益并弹性混合供应链的特点：
1.需要全球范围内灵活执行。汽车行业供应链需要支持一个新的足迹遍布全球的敏捷性物流体系。这时有部分第三方物流（3PL）提供商能够支持汽车工业在马上通知的情况下，迅速“换挡”，不会造成熄火。如今越来越多的汽车制造公司依赖于3PL负责日常执行供应链，主要业务板块包括：敏捷和自适应的供应链执行；供应链事件减灾和应急解决方案；全球供应链专业知识和关系；端到端的供应链透明度；一致可靠且具有成本效益的运输和交付；建立持续改进的成本管理；实施供应链的最佳做法；供应链风险评估和管理等等。
2.弹性供应链必须具备的特征之一就是――应急规划。不可能为每个特定的自然灾难或各类外界影响因素制定每一个供应链事件计划，但企业可以围绕供应链缺陷的类型制定应急计划。若要生成这些应急解决方案，最佳实践是 3PL执行广泛的假设分析方案，通过建模和情景模拟研究广泛的事件和情况。使用这种建模应用场景，3PL可以测试不同的解决方案，面向特定的汽车公司关注什么能够发挥作用，研究如何最佳应对，尽量减少影响。
3.建立实时、多层的可见性。没有准确实时供应链的信息，供应链弹性能力是不可能建立的。可见性减少了不确定性，并使企业能够实现需求驱动的供应链，它还会通过上游和下游共享信息降低供应链风险。全球最佳的3PL的供应链软件解决方案能够提供旨在不断监测供应链的各项条件的可视性。比如给定的供应链缺陷如何影响汽车公司的成本，以及备用供应链解决方案的成本是多少，这些都可以计算该费用是如何影响该汽车公司的整体供应链成本结构。然后3PL采用有针对性的解决方法。
4.建设创新性的合作伙伴。在汽车行业，弹性供应链的管理基于伙伴关系，这些不是买卖方供应商事务性的关系。它们更像是一段婚姻，只有美满才会幸福。光靠挤压供应链服务供应商的价格，这种老方法不会支持制造商实现他们的目标。相反，应该更多关注建立伙伴关系，制定创新持续改善计划。这种伙伴关系的一个重要组成部分就是对于企业全面风险价值的相互理解。3PL和汽车制造公司可以评估供应链风险中哪些值处于最大风险，一旦组织的能力被毁，它如何“起死回生”。他们合作确定哪些市场、产品或服务将会第一专注，应如何塑造供应链网络以支持该公司的优先事项。
供应链计划方案范文3
[关键词] 供应链 生产协同
供应链协同是指供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行彼此协调和相互努力。各节点企业通过公司协议或联合组织等方式结成一种网络式联合体，在这一协同网络中，供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，向着共同的目标发展。目前，供应链的生产协同主要是针对供应链各相关成员企业、组织或个体如供应商、销售商或用户等之间的协同，主要研究供方――买方、生产方――销售方和供应商――生产商――销售商等协调问题。它是受JIT、全球制造、全球营销等先进经营观念影响而形成的供应链与后勤管理的重要研究内容，涉及到生产管理、经济学和营销学等多门学科的综合知识。
针对供应链生产制造系统的协同优化策略，有几种不同类型的模型，如基于数学规划的，基于计算机仿真的，基于Markov链的模型等多种形式。但这些模型几乎都无法用解析的方法来进行描述，因此又相应发展了很多可操作且有效的求近似最优解的算法，如寻优算法，包括分支定界、遗传算法及Tabu搜索等启发式方法。
A.Gefrion等人(1996)最早应用混合整数规划（MIP）模型建立配送系统模型并优化求解；B.C.Amtzen等人(1995)建立了全局供应链管理模型是到目前为止最全面的MIP模型，该模型考虑了客户、供应商、人力资源、各种运输模式的运输时间和费用、税率、关税、产品本地化目标等多方面因素；Morris A.Cohen等 (1998)提出了一个全球制造与分销的资源优化供应链模型。
还有学者建立了多级制造和分销供应链模型、面向供应链优化的动态需求计划模型、功能结构模型，也基本上采用了数学规划方法和启发式算法。
Hirofumi Matsuo（2000）研究了在由销售商随机提供需求计划的情形下，制造商的库存优化策略。建立了在库存管理决策中利用实时需求数据的模型，并提出了预测分布需求的方法。以更新的需求信息在有限范围内随机动态规划调整库存的存货，有效地降低了库存相关的成本。
Surya D. Liman（2001）研究了一种启发式算法以解决供应链管理中库存与生产管理。由于需求的波动以及市场的不确定性带来的复杂性，该启发式算法采用了power-of-tow策略。同时提出了一种将库存与生产管理完全集成的供应链管理模型。
协商也是协作求解问题的常用方法，它使协商各方之间通过信息交换达到相互理解来消解冲突，这也是供应链生产制造系统在计划制定过程中所应用的一项重要内容。
Sycara（2003）提出了一个协商系统PERSUADER作为消解冲突的协调者，该协调者能够获取关于计划制定状态和协商参与者的全局、局部信息。当冲突发生后，该系统可以使用基于实例的推理或多属性优先级分析寻找折衷方案，如果有关设计者不愿接受折衷方案，则采用说明或基于解释的方法进行劝说，或者询问对方不接受的理由以改进折衷方案的可接受程度。
Werkeman（2004）介绍了他们开发的DFI系统中所用的一种基于知识的递增式协商方案，这种方案使用一种共享的知识表达方法，以使计划制定者们能够像拥有共同的领域知识背景的合作(或竞争)专家那样协商。计划制定者采用一种共同的语言，基于一系列规定的策略声明其建议。
我国学者也对此作了大量的研究工作，并取得了相应的一些研究成果。
清华大学的柴跃廷、刘义等(2003)提出了一种由黑板、通知和邮件机制组成的协调平台，以适应敏捷供需链之间不同紧急程度、不同交互方式的协调要求。
金以慧等(2006)提出了一种基于拉格朗日松弛算法的折扣价格协调优化策略。利用拉格朗日松弛算法将企业之间的物料耦合约束松弛掉，从而把整个供应链计划问题分解为多个可利用本地信息求解的企业生产计划子问题。通过上下游企业之间对折扣价格（拉格朗目算子）的异步更新，逐步获取整个供应链生产计划的优化解。
华中科技大学的马士华等人(2006)对应用通用件的库存量水平及其成本进行了分析,建立了多阶通用件库存模型,提出通过对采用通用件和不采用通用件的成本差异的比较,来决策多阶生产系统中在哪一阶工序采用通用件,并求解出每一阶工序优化的基本库存水平。
中山大学的陈志祥等(2005)把生产计划的敏捷性分为两维：同步响应性与柔性。按照两维结构构造了相应的指标，给出了相应的量化计算公式。并从数据模式转化机制与数据库集成机制两方面探讨了供应链环境下生产计划信息集成机制问题，建立了基于数据传递、数据共享、应用集成三个层次的信息共享机制。
供应链生产协同的研究与实现是一个复杂的系统工程，它牵涉到很多思想和技术的应用。国内外对该领域的研究也才刚刚起步，在理论体系和应用实践上都还很不完善。
总的来说，还存在着以下不足和有待进一步深入研究的理论与技术问题:
1.面向供应链层次的生产计划模式及其制定方法；
2.供应链生产过程的协调、调度和进度监控的具体内容和方法；
3.面向供应链的资源共享和最优生产运作的制造组织形式；
供应链计划方案范文4
【关键词】供应链风险；风险评价；熵值法；模糊综合评价；灰色关联度
1.引言
随着全球经济一体化进程的日益加快，企业供应链运作的内外环境、产品结构、生产过程、管理方式等都在经历着巨大的变化。如何应对在环境多变、需求多样、竞争激烈的大背景下供应链的各种风险，避免来自外部环境和链上各实体内部不利因素的影响，是供应链风险管理急需解决的重要问题。
供应链风险指供应链的脆弱性，供应链风险因素的发生通常导致供应链运行效率的降低，成本增加，甚至导致供应链的破裂和失败。有效的供应链风险管理将保证供应链的运行安全，降低运行成本，提高供应链的运行绩效。供应链风险分为需求、供应、经营、环境、制度、信息技术六大主要风险因素[1]。Hallikas J.等从风险事件的概率和结果的角度半定量化地研究供应链风险评估，将概率和结果划分为五个等级，并以一张风险图表的方式表示出来，这种半定量化研究为供应链的风险评估提供了一个初步框架和思路[2]。David Bogataj等使用频域分析方法来评估和控制供应链风险，并使用活动的净现值来衡量风险带来的成本[3]。Tobias Schoenherr等在离岸采购决策的框架下结合AHP和群决策方法对五个备选方案进行供应链风险评估，在此基础上为其两个主要生产线寻找供应商[4]。杨涛等指出供应链中风险对于管理者属于灰色信息，在风险评估实践中，是不可能精确描述的，所以提出采用模糊风险评价法，这种决策方法对供应链增加节点时的决策是一个有益的补充[5]。段圣贤采用多级模糊综合判断法和层次分析法，在指标的定量化处理中引入模糊数学的方法，从定性与定量相结合的角度出发对供应链风险进行量化[6]。
本文将理想点法和灰色关联度综合评价法应用到风险管理领域，为以后的供应链风险评价的研究奠定了一定的基础。
2.评价指标的构建与预处理
根据评价指标体系的设计原则，结合目前国内外学者对供应链风险的相关分析，本文全面吸收、归纳企业现有的经济评价指标和组织评价指标，根据影响企业供应链活动的各个因素及表现、特定及分类重新归纳组合产生评价指标体系，主要包括外部环境风险、采购与销售风险、物流风险、计划与合作风险四个评价指标体系。外部环境风险包括自然风险、社会风险、政治风险、经济风险；采购与销售风险包括采购质量风险、分销渠道风险、汇率风险、价格风险；物流风险包括运输风险、外包风险、库存风险；计划与合作风险包括牛鞭效应风险、合作者能力风险；依次以X11、X12、X13、X14、X21、X22、X23、X24、X31、X32、X33、X41、X42表示。
假设作为供应链上核心企业的某公司，选定了不同的供应商、不同的分销渠道，针对这些供应商以及分销商的优劣势，设计了四种供应链系统方案，分别为S1，S2，S3，S4。对于风险来说，一定是越小越好，因此供应链风险评价体系中的定性指标均为极小值指标，本文中对于定性指标采用专家打分法给出指标值。对于定量指标根据该公司的相关数据计算得出。定量指标中，采购合格率是极大型指标，而汇率波动率和价格增长率是极小型指标，所以计算出定量指标后对其进行一致化，将各类型指标均转化为极大型指标。为了消除由于各指标量纲不同及其数值数量级间的差别所带来的影响，需要对指标做无量纲化处理。本文采用的无量纲化方法为标准化处理法、极值处理法和归一化处理法。标准化处理后的各指标的最大值和最小值不相同，对于指标值恒定的情况不适用，对于要求指标值的评价方法不适用；极值处理法变化后，指标的极大值为1，极小值为0，对于指标值恒定的情况不适用。综上分析，根据本文案例具体情况，为不失一般性，采用各指标归一化后的指标值作为最终供应链风险评价指标值。方案S1的归一化处理结果为0.4375、0.1875、0.1000、0.2143、0.2520、0.2778、0.2007、0.2985、0.1923、0.3750、0.2273、0.3750、0.2941；方案S2的归一化处理结果为0.1875、0.4375、0.3000、0.0714、0.2415、0.1667、0.3087、0.1791、0.1154、0.2917、0.4091、0.2917、0.0588；方案S3的归一化处理结果为0.3125、0.0625、0.5000、0.2143、0.2572、0.3889、0.2676、0.2985、0.3462、0.1250、0.1364、0.2083、0.4118；方案S4的归一化处理结果为0.0625、0.3125、0.1000、0.5000、0.2493、0.1667、0.2230、0.2239、0.3462、0.2083、0.2273、0.1250、0.2353（顺序依次为X11、X12、X13、X14、X21、X22、X23、X24、X31、X32、X33、X41、X42）。
3.指标权重的确定
权重确定方法的选择直接影响到综合评价的可行性与质量。对指标权重的赋权方法主要有主观赋权法、客观赋权法和主客观综合赋权法三大类。本文针对这三类方法，各自选取其中一种赋权法对供应链风险评价指标进行赋权，分别为序关系法、熵值法、乘法集成法。序关系法是基于“功能驱动”的主观赋权法，完全表达的专家的主观意愿，并且对方案个数没有限制。但是对于群体决策问题，应用序关系法其结果受标度的影响，本文中假定专家对序关系的判定是一致的，所以采用这种方法求出的权重具有片面性。熵值法是基于“差异驱动”原理的客观性赋权法，主要利用观测数据所提供的信息来确定权重系数，避免了人为的主观性和随意性，但是采用熵值法确定指标权重也存在一定的局限性。综上所述，为克服主观赋权法的主观性和客观赋权法的局限性，本文采用综合赋权法中的乘法集成法所确定的权重进行供应链风险的综合评价。经过计算，乘法集成法计算所得的权重系数结果分别为0.0823、0.0292、0.0254、0.0538、0.0001、0.0499、0.0019、0.0050、0.2033、0.0285、0.1280、0.2062、0.1864（顺序依次为X11、X12、X13、X14、X21、X22、X23、X24、X31、X32、X33、X41、X42）。
4.供应链风险综合评价
根据上文对供应链风险评价指标的构建，以及权重的确定，本文采用归一化方法处理后的指标值，以及乘法集成法所确定的权重。
4.1 理想点（TOPSIS）法
理想点排序法的基本原理：设定一个正理想系统，一个负理想系统，检验被评价对象与正理想点的欧式距离，与负理想点的欧式距离。靠近正理想点，远离负理想点的方案为最佳方案。当与正理想点距离相同时，与负理想点距离越远的为最佳方案。计算排队指示值：
排队指示值越大则为越好的方案。
表1 供应链排队指示值
方案 S1 S2 S3 S4
与正理想点距离 0.0411 0.0225 0.0483 0.0296
与负理想点距离 0.0361 0.0317 0.0584 0.1376
排队指示值 0.4677 0.5851 0.5473 0.8230
综合排序 4 2 3 1
由以上分析可知，供应链方案的综合排序为。
4.2 模糊综合评价法
本文采用五级供应链风险评价等级，并选用加权平均型的算子对进行模糊运算，求得的综合评价向量。给出五等级评价集，其中， 代表风险高，代表较高，代表一般，代表较低，代表低。相应的不同等级分别赋值为：
先计算四个方案的的评价矩阵，根据评价矩阵可求得评价对象对评语集中个元素的隶属程度，并根据各单因素的权重系数，求得各风险集的风险评价值。然后根据专家给出的因素集权重，即，以及各风险因素集的风险评价值，可得综合评价结果。方案S1的供应链风险的综合评价值，S2的供应风险综合评价值，S3的供应风险综合评价值，S4的供应风险综合评价值。根据上文对不同等级的赋值可知，供应链方案S2，S4的风险等级为1级，供应链稳定；方案S1，S3的风险等级为2级，供应链较稳定，偶尔引起运作问题。对这4个供应链方案的风险评价结果排序为：。
4.3 灰色关联度综合评价法
灰色关联度综合评价法是基于灰色系统的灰色过程，确定参考数列和比较数列之间的关系，即关联度。该方法首先要确定参考数列，即制定评价标准，各指标中的最优值。在本文中，各指标的最优值，即为各风险指标的最小值。然后计算综合评价的关联度，值越大，说明相应的方案越优。本文计算处的四种方案的关联度分别为0.5807、0.7638、0.6108、0.7117。故对供应链方案的综合排序为：，说明方案2的供应链风险最小。
4.4 综合分析与评价
本文分别采用理想点法、模糊综合评价法、灰色关联度综合评价法对供应链风险进行了综合评价。三种方法均采用了经归一化处理的数据和乘法集成法确定的权重，确定了三种方法的可比性。不同综合评价方法的结果显示，供应链方案的综合排序是不同的。理想点法和模糊综合评价的评价结果均显示供应链方案4最优、方案2次优，两者的区别在于方案1和方案3的顺序不同。而灰色关联度综合评价方法的结果显示为方案2最优、方案4次优，对于方案3和方案4的排序与理想点的结果保持一致。因此，为确保评价结果相对准确，应综合多种评价方法进行方案的评价与选择。
敏感性是指评价结果中不同主体的排序受到指标一致化和无量纲化方法的影响。在同一评价模型及相同的权重系数下，采用不同的无量纲化方法及指标类型一致化方法，各评价主体评价结果的评价值的排序是不同的。兼容度是某评价方案与其他评价方案的等级相关系数的加权平均值。兼容度越大，则某方案的代表性越强，可靠性越高。差异度是指以某评价方案的排序为基准时，位于某一序号内的评价对象，在其余各个评价方案中，越出规定序号范围的评价对象个数的平均值。差异度越小，评价方案越好。
表2 不同评价方法所得方案排序结果
理想点（TOPSIS）法 模糊综合评价法 灰色关联度综合评价法
S1 4 3 4
S2 2 2 1
S3 3 4 3
S4 1 1 2
兼容度 0.8 0.7 0.7
差异度 1 1 1
综合排序 1 2 2
根据以上结果可知，本文中理想点（TOPSIS）法所得结论可靠性较高。
5.结论
本文在吸收和借鉴国内外关于供应链风险评价及管理研究成果的基础之上，采用了定性评价和定量分析相结合的研究方法，对供应链风险评价体系进行了探讨分析和归纳。但是，在评价分析过程中做了一些假设，为了使其更能反映真实情况，还值得进一步的研究。未来的供应链风险管理在应用中仍面临着诸多挑战。未来研究需要进一步拓展的方向如下：信息不完全的供应链风险评估方法研究。本文所构建的供应链风险评价体系及其评价模型，大都基于信息完全的假设，但事实上，信息不完全假设才具有普遍意义，值得进一步探讨。综合的评价方法来评估供应链系统的风险。进一步探索新的综合评价方法，使其更符合供应链风险的研究要求，可以使用这些新方法评估复杂供应链系统的故障，帮助企业有效的进行风险管理。
参考文献：
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[2]Hallikas J.，Virolainen V.M.，Tuominen M. Risk analysis and assessment in network environment：a dyadic case study [J].International Journal of Production Economics，2002，78（1）：45-55.
[3]David Bogataj，Marija Bogataj.Measuring the supply chain risk and vulnerability in frequency space [J].International Journal of Production Economics，2007，108（1-2）：291-301.
[4]Tobias Schoenherr，V.M. Rao Tummala，Thomas P. Harrison.Assessing supply chain risks with the analytic hierarchy process：providing decision support for the off shoring decision by a US manufacturing company[J].Journal of Purchasing and Supply Management，2008.01.008.
[5]杨涛，李志，杨文.供应链风险分析及决策模型[J].物流科技，2006，29（6）：120-122.
供应链计划方案范文5
1第四方物流的基本内涵
1.1第四方物流的内涵定义从内涵来讲，第四方物流是对企业客户内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、服务功能和技术等进行整合和管理，对物流全过程评估后的优化再造，并提供一整套完善的供应链解决方案的过程[1]。煤炭第四方物流企业供应链整体解决方案，主要是针对煤炭供应链、与煤炭相关的上下游钢铁供应链和化工用品供应链等物流系统进行优化，降低整体供应链物流成本，提高供应链效率，通过协调资源提供一个全面集成供应链管理方案。
1.2煤炭第四方物流的基本内容煤炭第四方物流公司业务主要是组织供应链上各合作伙伴，根据供应链运作策划方案，达到同步运作，实现一体化。策划内容包括对整个供应链的上下关系进行改进，进行系统规划、优化、方案实施和运行。系统规划是进行供应链过程的协作和供应链过程的再设计，使得供应链整体战略和各单位战略基本一致；优化是通过引进新技术、新理念改善供应链上企业职能，包括销售运作计划、采购战略、运输管理、分销管理、库存管理等，实现职能间的无缝对接；方案实施包括帮助客户实施新的业务方案，客户具体业务运作；运行是直接担任供应链中的部分职能，如采购、库存、运输、配送等业务。
2第四方物流企业运营模式
2.1第四方物流企业运营一般模式目前第四方物流的运营模式基本有3种，复杂程度逐渐递增，但都体现第四方物流的基本内涵，是在制定企业供应链解决方案的基础上，最大范围整合全供应链的资源和信息，并提出针对企业客户的供应链解决方案，实现低成本运行。1）协同运作模式。第四方物流的服务对象为第三方物流企业，不直接接触企业客户，而是与第三方物流企业建立内部合作关系，共同开发市场。由于大多数第三方物流企业缺乏整个供应链进行运作的技术和经验，需要第四方物流服务商向其提供技术支持、管理决策、市场准入能力以及项目管理能力等补充功能，第三方物流企业再将这种供应链解决方案应用实施到企业客户的物流流程中。第四方物流服务商和第三方物流企业间的合作关系可以采用合同方式绑定或采用战略联盟方式形成。2）方案集成商模式。方案集成商模式是目前第四方物流发展的主要趋势，第四方物流服务商直接服务于客户，并作为整个物流供应链的核心和枢纽，将客户与多个第三方物流服务商连接，实现集成多个服务商的资源为客户提供一站式供应链服务。方案集成商模式一般是在同一行业中，业务关联的企业范围内运行。在此模式下第四方物流服务商需要与客户关系紧密，长期稳定，优点是业务相对明确集中，最大程度维护客户利益。与协同运作模式的区别在于，在制定客户供应链解决方案的基础上，第四方物流服务商还要对多个第三方物流服务商进行资源整合优化，统一对客户服务。3）行业创新者模式。行业创新者模式在方案集成商模式的基础上，发展成为面向上下游行业多个企业提供物流解决方案的高级阶段。针对多行业多企业的特点与需求，制定一个多行业的供应链解决方案，实现整个供应链条“革命性”的变革，实现行业的利益最大化和服务的高端化。
2.2煤炭第四方物流企业业务介绍煤炭行业第四方物流企业开展业务一般有以下3种类型。1）一站式供应链服务业务。将客户原来由多个外包公司完成的供应链管理服务环节统一承接，通过调集和管理组织第四方物流公司自身的以及具有互补性的服务供应商资源、能力和技术，为客户评估、设计、制定和运作一个综合的供应链解决方案，提高企业的供应链管理效率。在一站式供应链服务业务中应侧重于一体化整合煤炭供应链。煤炭行业物流公司一般形成了煤炭物流基础设施、组织和信息网络，具有从事以煤炭为主的供应链一体化服务的优势。通过一体化整合煤炭供应链，同时动态优化信息流、商流、物流、资金流，在全球范围内，为煤炭供应链上下游企业（如煤炭生产企业、钢铁企业、电力企业、化工企业等）提供采购、仓储、运输销售、物流金融等一系列服务。2）基于国际贸易需求的物流一体化服务业。依托各地保税物流园区、贸易公司，为客户提供由国际贸易引发的物流需求服务，制定并实施采购与分销、贸易商务服务、关务服务、保税物流、保税加工维修、国际物流和国内运输配送为一体的综合性供应链服务方案。具体包括进出口通关、国内国际采购、国内国际销售等。3）行业培训。通过对企业的各项物流业务进行咨询和供应链一体化设计，公司能够从中获取大量的经验，同时也会逐渐形成自身的品牌，在品牌效应的带动下，可以吸引行业内其他企业的效仿，因此可通过培训的方式，实现隐性知识的顺利转移，在获取利润的同时，拓展第四方物流市场，并实现供应链一体化理念的扩散。
3第四方物流企业风险分析
与第三方物流等其他物流模式相比，第四方物流企业面临的主要风险既有相似，也有不同。相同的有：①自然风险，由于地震、水灾、地震等地质灾害，以及火灾、交通事故等灾害性事故引起的不可抗、不可预测原因导致的服务变动、中断或终止；②社会经济风险，由于社会经济等宏观环境带来的政治动荡、战争以及经济周期性波动、利率汇率变化产生的影响，同时，体制机制、产业政策的变化同样会引发第四方物流的风险；③市场风险，由于市场需求和市场竞争的不确定性，可能会给第四方物流供应链成员企业带来损失的风险。第四方物流企业具有自身特点的风险包括以下两方面。
3.1系统风险系统风险是指由第四方物流供应链系统结构特点决定的，使得供应链系统功能发挥有效性遭到破坏的可能性。主要包括以下两种形式。1）能力风险。第四方物流供应链上下游成员的技术、人员、管理等综合能力各有差异，导致的“木桶效应”会影响供应链的整体利润水平和竞争能力，并降低供应链的稳定性；构建完善第四方物流供应链的过程中，可能产生“短期效率”的低下，第四方物流集成服务商，通过对多家企业的评估，确定合作企业，完成签约，此阶段产生的时间及机会成本，可能在一定时期内影响供应链个体成员的利益[2]。此外，供应链体系的稳定决定其资产专用性和利润的延续性，因此供应链成员的依赖关系决定了可能会因为某个成员的退出，产生内部消耗和牵制，导致供应链效率的下降。2）资金风险。第四方物流供应链资金风险是指，成员企业的资金流动不确定性破坏整个供应链正常运作的风险。供应链中的上下游企业之间通过信用担保、垫付货款、仓单质押等合作方式，产生资金的直接或间接关联，这种相互影响的关系，就会导致当某一企业占用上下游大量资金并出现资金危机，可能引起整个第四方供应链面临崩溃。
3.2组织协调风险第四方物流供应链上的各成员，本质上是一种博弈的战略合作关系，决策和行为受自身利益驱动影响，因此在供应链解决方案具体操作过程中，可能产生组织协调不顺，导致合作平台失效的风险。包括以下两种方式。1）管理风险。由于第四方物流服务商管理能力及管理方法的不确定性和不合理性，可能给第四方物流供应链成员企业带来损失的风险。第四方物流服务商需要协调整合供应链上下游包括制造商、供应商、多家第三方物流企业、信息技术服务企业在内多成员的资源和信息，同时第四方物流企业也需要权衡成员企业收益的合理分配，综合各类需求，对第四方物流企业的流程管理、人力资源管理、关系管理等能力都有较高的要求，因此第四方物流企业管理水平的不足，会导致协同效应的缺失，损害供应链成员的利益。2）沟通风险。在第四方物流企业对供应链进行规划再造过程中，需要成员企业有效信息的充分共享与传递，面对复杂的信息传递拓扑结构，第四方物流供应链会产生大量的“信息孤岛”[3]，沟通过程中可能产生信息延迟、信息失真、信息不对称、重要信息泄露等风险，风险会随着供应链的传播逐步扩大，从而影响供应链管理方案制定的科学性、执行的有效性，增加运营成本。
4防范第四方物流企业风险的主要措施
4.1强化企业核心竞争力第四方物流企业核心竞争力包括：整合全供应链资源和信息，并制定供应链解决方案的技术能力、管理能力、市场开发能力、企业内部成本与质量管理能力等，在信息技术高速发展，市场形势瞬息万变的背景下，第四方物流企业只有不断强化核心竞争力的先进性、持续性和不可替代性，才能规避上述管理风险及市场风险，保持企业在第四方物流供应链的核心地位[4]。
4.2设计合理的组织结构和运行流程第四方物流企业设计科学的组织结构和运行流程，一是建立安全、独立、保密的供应链信息系统，保证供应链成员企业各类信息的合理共享、有效区隔；二是制定公平的激励机制，与供应链成员企业商谈公平透明的收益与奖励方案，提高合作企业的满意度，促进其积极性，从而推进第四方物流业务的运转；三是注重合同的条款内容和签订流程管理，合同内容要遵循法律、范围明确、内容完善，同时要有一定的可塑性，主要保护措施条款，提供合同履行调整、改进的余地。
供应链计划方案范文6
[关键词] 供应链 第三方物流 库存控制 管理平台
一、需求及结构分析
物流信息系统是企业管理信息系统的最重要的子系统，是通过对与企业物流相关的信息进行加工处理来实现对物流的有效控制和管理，并为物流管理人员及其其他企业管理人员提供战略及运作决策支持的人机系统。物流信息系统是提高物流运作效率，降低物流总成本的重要基础设施。
库存管理模块除提供基本的库存管理功能以外，还应提供对仓库空间进行优化的库存库位控制和对物料进行跟踪控制的批次管理，多业务管理所必需的分销需求计划和智能仓储管理功能；库存管理支持自由库位和固定库位的存储方法，可存储仓库的地理位置，自动生成全部或部分的新仓库模型，优化库存存量、仓库空间和工作人员的效率。管理货物跨多个地点的接收、存放、定位、取货、交叉停放、交叉存放和协调等工作；可以提供对物品的批次管理或序列号管理,对批次或序列号进行全线追踪，批控制追踪特性符合国际认证标准，帮助达到质量管理目标；实现全程追踪从采购的源头到销售的去向，即采购的起源开始、采购订单和材料构成，销售的去向、对应的客户及销售订单；采用批次控制的冻结功能，还能约束或控制批的冻结使用。根据以上分析，库存控制系统包括以下功能模块：
1.库存基础数据管理：主要实现第三方物流与供应链中企业的物料信息、生产计划、物料需求计划等基础数据的共享与传输，能够根据下游的生产订单计算出其物料需求计划，并向上游企业实现采购；
2.入库管理:主要是日常的物料采购入库业务，运用各种库存控制策略决定物料采购活动，可以通过EDI、条形码以及射频技术实现远程的物料入库功能，填写相应的入库单据以各查询用途；并且能够与采购业务进行数据集成；
3.出库管理:根据下游企业的物料需求计划，进行相关的物料出库业务。同时能够与物料配送业务进行数据共享；
4.库存调度管理:主要实现第三方物流多个仓库间的物料调度工作，解决物料配送中物料匹配与简单组装遇到的缺货问题；
5.物料跟踪管理:主要实现物料的全线跟踪服务，通过产品批次或者条形码等技术来对向下游企业配送的物料实施跟踪，以便支持产品召回与质量保证；
6.库存信息查询:该模块主要实现仓库物料信息的实时分析，提供库存控制的解决方案，作为第三方物流库存控制决策的参考依据。
基于供应链的第三方物流企业库存控制系统的结构如图1所示:
二、平台建设目标及核心问题
第三方物流库存控制管理平台建设应达到以下目标：
1.整合供应链中上下游企业间的物流业务，加强供应链整体观念的培育。
2.实现供应链的信息共享，推动上下游企业的信息系统无缝化对接，构建统一的物流管理平台。在国内供应链体系中，信息交互的障碍严重制约着供应链的发展。
3.强化专业化物流服务，降低物流运营成本，提高物流的流动效率。
4.实现以客户需求为中心、拉动式、低成本、高质量的精益物流模式。
平台建设中所涉的核心主要有：
(1)核心企业的选择。
在供应链的组建初期，拥有核心技术或者核心资源的企业成为核心企业，负责整合各种市场资源，使其纳入到供应链体系中，拥有很强的话语权与控制权；在供应链的发展中期，当企业间的竞争变成供应链间的竞争时，拥有核心技术的制造商逐步退化为供应链的一般结点，而专业化的管理与服务提供商则逐渐变成主导力量，能够强有力地整合供应链的一切资源，构建供应链的核心竞争力；在供应链的发展后期：随着经济全球化的不断推进，每一个企业均要融入世界资源体系中。供应链的组织结构变成全网络式，为生产某种产品或服务，供应链运营商如果可以按照一定的约束条件，选择供应链网络结点，构成供应链体系，则供应链运营商理当成为供应链的核心企业，起到供应链网络管理的主要作用。供应链中核心企业的选择思路见图2所示:
(2)利益分配问题，主要包括以下三个方面：
第一,初始利益按责任均衡分配。对于新组建的供应链,其利益按责任均衡分配的可能性很大,因为在新组建时,供应链上的企业对共同努力获得竞争优势的预期很高,各负其责、利益按责任均衡分配的想法是各企业都能接受的,是企业间责权利均衡的结果。
第二，利益按能力等级分配。在供应链运行过程中，某一、二个供应链上企业处于能力等级较高的地位，这是市场优化和选择的结果，此时，供应链上企业向其核心企业靠拢，形成以核心企业为中心的供应链，则核心企业以老大和唯我独尊的态度要求更多的利益并进行了实际利益再分配，这时，部分没能满足利益的供应链上企业只能有两种选择，或妥协而割舍利益，或退出该供应链，这对供应链的有效运行尚不能构成直接的潜在危害，这部分非核心企业的选择甚至以优化供应链的形式作为表象。
第三，利益按加工程度递增分配。供应链的整体是由多个供应商、分销商、服务商组成的网链结构，其相互利益分配地位依加工程度不同而有所不同，现今企业的利益分配呈现出靠近最终消费者的企业获得较多利益的特点，则形成利益按加工程度递增分配。即初级产品加工所获得的利益少，而深加工企业获利颇丰。
(3)信息集成与系统集成的问题。
在供应链建设的初期，各个企业自身都制订了一套信息化的方案，实现了企业内部信息的集成，解决了企业内部“信息孤岛”的问题。但是，随着供应链发展的和壮大，链内企业数量增多，供应链上企业与企业之间的数据交换与数据共享问题就会成为供应链的瓶颈。如何考虑实现供应链中企业的信息集成与系统集成，这是目前供应链面临要解决有紧迫问题。解决这个问题可以通过以下三种途径：
1）在供应链组建初期，一般采取企业各自建设，开发专用的数据接口实现集成。但由于信息系统与信息系统之间缺乏一个统一的数据接口，数据无法跨系统进行流转与传输，因此要充分考虑将不同的信息系统进行集成，实现数据的集成。
2）由核心企业主导和规划信息化方案，由企业各自实施。最理想的系统集成方案就是针对于整个供应链的实际情况，由核心企业主导和规划信息化解决方案，选择功能较为强大的供应链管理系统，能够实现供应链上企业之间的数据交换。
3）全权外包给IT公司,整套实施信息系统。随着企业信息系统基本特征的改变,信息系统采用自建方式存在的风险越来越大,采用外包租用模式(ASP模式)将成为信息系统的主要建设方式。
三、管理平台设计
1.运行模型的建设
整个供应链的物流信息统一由第三方物流来管理与控制，采用订单拉动式的生产与供应方式，逆着生产工序，由顾客需求开始，从订单到产成品、组件、配件、零件和原材料，最后到供应商，形成物流信息的管理平台。在第三方物流服务提供商处，设置原材料仓库、零部件仓库和制成品仓库三类大仓库，统一对各类物质采用各种库存控制策略进行管理。第三方物流库存控制管理平台的任务就是掌握供应链中上、中、下游企业间的生产计划，分析物料需求，协调与控制各类物质的库存，以实现精益化、准时化的库存管理，提高物流运营效率，降低库存成本，增强整个供应链的市场反应能力和行业竞争力。
第三方物流库存控制管理平台的基本运行模型见下图3所示。
2.基干Web服务的第三方物流库存管理系统架构设计
基于Web服务的第三方物流库存管理系统架构如图4所示。在这个架构中，所有供应链成员都必须以Web服务的形式来提供自己的库存相关信息，任意两个供应链成员之间都可以共享对方的库存信息，乃至于销售信息等其他信息，只要得到对方的许可。架构的核心是信息控制中心，它负责对所有供应链成员的Web服务进行管理，还负责对供应链成员的身份进行管理，在每成员处，有一子控制中心，负责对该成员提供的Web服务进行访问控制，同时提供访问的安全保障。整个模型利用Web服务来实现，充分发挥了Web服务跨平台的特性以及它的柔性，从而使这个模型更能适应供应链库存管理的需要。
3.项目实施
在明确了项目的期望和需求后，下一步的工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。系统选型的一般过程为:
(1)筛选候选供应商。项目咨询公司根据企业的期望和需求，综合分析评估可能的候选软硬件供应商的产品，筛选出若干家重点候选对象；
(2)候选系统演示。重点候选对象根据企业的具体需求，向企业的管理层和相关业务部门作针对性的系统演示；
(3)系统评估和选型。项目咨询公司根据演示结果对重点候选对象的优势和劣势作出详细分析，向企业提供参考意见；企业结合演示的结果和咨询公司的参考意见，确定初步选型，在经过商务谈判等工作后，最终决定入选系统。
在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控制，包括:正确全面评估系统功能，合理匹配系统功能和自身需求，综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持能力等因素，以及避免在系统选型过程中可能出现的贿赂舞弊等行为。
参考文献:
