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企业经营战略环境的分析范文1
关键词：航空企业；经营；发展；战略
1 航空企业战略重要性分析
作为我国国防科技工业核心分支的航空企业，在经营过程中并不像一般企业模式一样。航空企业不仅担负着为我国国防军队及附属部门提供完整航空作战装备的重大责任，还具有推动社会建设、国民经济发展的巨大使命。以航空技术作为经营主体的航空企业将航空技术作为主要研究对象，并且不断研发新型航空技术以满足我国高科技领域的需求。航空企业生产的产品通常具有投资大、回收慢、高质量、高难度、生产周期长等特点，因此，需要国家政府及相关机构的大力扶持，才能够继续经营发展。
航空企业不但要发挥保证军用武器支撑的作用，还要发挥为航空领域研发高科技航空产业的作用，在维护国防队伍进行国家保护工作的同时，还应该积极参与到市场，不断吸引更多机构前来投资支持，不断增强自身的市场竞争力，以便在市场竞争中能够脱颖而出。如此看来，我国的航空企业日前正面临严峻的形势，采用传统的经营管理模式及手段，已经无法使航空企业具备压倒性市场竞争优势，而且无法对原有的产业结构进行及时调整，无法具备面对国内外各实力企业的冲击的能力。基于此，加强航空企业经营战略研究，是社会进步和市场发展的需要，也是航空企业可持续发展的需要，关乎航空企业的发展前途。
2 航空企业经营战略概述
2.1 企业战略经营概念及特征
企业战略经营就是在市场大环境下，为了更好的适应市场竞争、在市场冲突下更好生存，结合市场环境及自身内部结构，在长远发展理念的指导下，制定企业的发展目标、明确企业发展方向、制定针对性企业发展方针，并将上述发展理念和战略方针贯彻落实在发展过程中。正确无误的企业经营战略能够明确企业的市场地位，指导企业向着最准确的目标发展，同时避免企业发展中走入误区，在战略理念的指导下充分发挥主动性，进而提升企业自身竞争力。制定科学合理的企业经营战略及未来发展规划，是企业进入市场后需要完成的重要工作。
总体来说，企业战略经营具有强竞争、稳定、可行、含有风险、长远等特征，基于上述特征的战略经营可以保证企业在市场中长久发展。作为企业管理的一项工作，企业经营战略的制定在推动企业发展的过程中属于面向市场进行的战略管理。
2.2 经营战略分类
关于企业战略经营研究，本世界七十年代西方国家就已经研究此战略理论，并将该理论成功应用实践当中。国内方面，目前我国社会市场经济还处于初级发展阶段，市场经济体制建立时间并不长久，因此，市场经济发展速度缓慢，企业经营战略理论及实践应用历程也不多。近一二十年来，企业经营战略研究取得了良好成果。
从不同角度来看，企业经营战略也有不同分类，不同的层次、战略导向需要制定的企业经营战略各不相同，但是出发点都是为了保证企业又好又快发展，为企业持续带来经济效益。企业经营战略内容要从下面部分着手：首先，要认真分析企业所在的外部、内部环境，为了解航空企业的发展潜力。其次，根据内外市场环境明确企业发展战略目标，为企业每一个阶段制定合理的目标。再次，从企业生产的产品来分析企业的经营目标和方向。最后，依据制定的大目标和各阶段战略目标展开工作，推动企业经营目标的快速实现。
3 航空企业经营战略合理制定的注意事项
企业经营战略从酝酿、指出、决策到实施是一个长期漫长的过程，不仅要考虑到企业规划，还要涉及到战略评价。因此，航空企业在制定企业经营战略时，同样需要重点关注下面几点。
3.1 按照正确思想，制定战略
航空企业经营战略的制定不是为了短期利益，而是站在企业的角度为企业的长远发展作打算。在当前社会，众多利益冲突让许多企业防不胜防，因此，必须要选择长久发展，从大局出发维持企业的发展。很多企业为了应付上级而选择短期利益，既影响了企业的长远战略制定，又削弱了企业自身的竞争力，不利于航空企业的健康发展和风险规避。
3.2 借助信息系统，制定规划
信息化发展推动了社会各企业的快速发展，借助于信息技术，航空企业能够发掘自身最大的发展潜力，而且可以将信息系统用于企业发展的各部门管理当中，信息技术在企业经营战略中的应用能够为企业提供较为科学合理的指导和依据。因此，企业要与时俱进，将企业战略制定的重点放在信息系统管理上，为推动航空企业经营战略制定，要挑选精通电子技术的人，成立专门的企业信息管理部门，为企业提供强大的决策数据支撑。
3.3 合理评价战略规划
航空企业经营战略的制定及规划不能盲目进行，航空企业的经营计划部门也应用心进行，与企业各部门联合为企业做出正确决策和规划。制定经营战略并非只是按照上级指示完成的一项工作，而是对企业发展及发展中遇到的瓶颈、战略实施效果作出的正确反映，制定航空企业经营战略需要谨慎对待发展中的任何环节，方方面面都会影响战略决策和实施。只有对经营计划部门制定的众多战略方案合理抉择、客观评价才能发挥经营战略的作用。
4 结语
总而言之，航空企业的顺利发展直接保证了国防武器防备生产及市场航空用品的制造，航空企业不仅要完成一般企业的业务，还要额外担负其他责任。因此，航空企业在经营发展中切实制定战略显得尤为重要，企业一定要从长计议，加强经营战略管理，推动企业在市场中更好发展。
参考文献
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[2]余莹.中国航空运输企业多元化战略风险[J].现代商业，2013（12）
[3]杨宝珍.企业经营战略创新研究[J].企业经济，2012（12）
企业经营战略环境的分析范文2
一、 商业会计管理战略的作用
1. 商业会计管理是企业管理战略的支持
企业管理战略有四个显著特征，每一个特征都与商业会计管理息息相关。下面分别对四个特征进行分析：
i. 支持性
企业要进行经营活动，就必须要有理财战略，而理财战略要想存在，就必须以经营活动为前提，因此两者之间是相互依存的。商业会计行为作为经营战略的全面支持，与生产战略、营销战略共同构成一套完整的企业经营战略。商业会计活动实际上是经营战略的执行者，经营战略是从整体上制定一个战略，而商业会计则是对战略的执行。商业财务会计活动作为具体的执行战略，必须要保证目标明确，才能保证整体经营战略的顺利实施。
ii. 互逆性
商业会计活动对经营战略有一定的支持性，在不同的时期支持性程度和作用也不尽相同。一般来说，经营者都希望能在风险水平一定的情况下获得更多的收益。因此，当风险水平发生变动时，为了满足经营者对收益水平的期望，商业会计管理也需要做出相应的互逆调整。
iii. 全员性
所谓全员性可以从两个方面来分析。一方面，财务管理战略的制定由企业经营者决定，而实施由财务部经理以及基层财务部门共同完成，因此财务战略的制定和实施需要从上到下三个层次的人员共同完成，即体现了全员性。另一方面，财务管理战略要同生产战略、营销战略一起构成经营战略，三者之间是相互协调的关系，三者必须要配合的默契，才能使企业经营战略计划顺利实施。因此，财务管理战略与其他管理战略形成了一个整体，财务管理战略的实施离不开其他两种战略的支持，同样其他两中战略的实施也离不开财务管理战略的支持，体现了全员性。
iv. 动态性
财务管理战略的制定考虑了其长远性，是一个长期发展战略。当环境没有发生显著变化时，财务管理战略对商业会计活动有一定的指导作用，但是当环境发生显著变化时，财务管理战略要进行一些调整以适应变化的环境。因此，财务管理战略不是一尘不变的，它是随着环境的变化而不断变化的。
2. 商业会计管理战略有时为企业决策提供依据
财务管理战略是由市场中的环境因素决定的，取之市场还之市场。财务管理战略又是经营战略的一部分、执行战略，因此财务管理战略不是总是能为企业决策提供依据的。当潜在风险已知，那么根据市场经济体制制定的财务管理战略是有效的，是可以为企业的决策提供依据的；但是当市场风险未知或所知甚少时，企业经营者会制定相应的经营战略，财务管理战略就要受到约束，其实际上已经成为财务管理战略的执行战略，对于企业决策没有多大的依据作用。现在市场中的风险因素总是很难确定，因此商业会计活动也很少能够发挥其对企业决策提供依据的作用。
3. 不同的企业发展阶段有不同的商业会计管理战略
处于不同发展阶段的企业有不同的商业会计战略，财务管理战略应该与企业发展阶段相适应。在企业的初创期，资金流动是关键，因此此时的财务管理战略侧重于筹集维持企业经营所需的资金，以保证企业经营活动的正常开展；在企业的成长期和成熟期，企业的资金流转已经相对稳定，企业考虑的是生产规模的扩大，因此此时的财务管理战略侧重于投资战略，以发现商机从而使企业进一步发展；在企业的衰退期，企业考虑如何才能维持其原有的市场份额，此时的财务管理战略侧重于资产结构调整和资本经营目标取向，以保证企业不会过度衰退。因此，企业在不同的发展时期要选择不同的财务管理战略，以完成各个发展时期内的目标。
二、完善商业会计管理工作的几点措施
商业会计管理工作在企业经营战略管理中是很重要的一个部分，因此为了提高企业盈利和降低风险，完善商业会计管理工作是很有必要的。
1. 完善财务职能
商业会计活动应该是一个整体，包括组织、协调和控制，三者之间相互协调、相互制约，缺一不可。但是，就目前的情况来看，企业往往是重视了其中一个职能而忽略了其他。一般的企业财务管理工作都会把重心放在与银行的勾兑上，以为企业争取更多的资金，但是会忽略资金的后期使用，没有一个完整的资金使用计划，资金使用极不合理。这样既浪费了资金，又没有对企业造成很大的有利影响。为了商业会计活动的作用最大化的发挥出来，企业需要建立完善的财务职能体系，将三者紧密的结合在一起，把三个模块整合成一个整体，在企业进行商业会计活动时把握每一个环节，优化财务职能，发挥财务管理的作用。
2. 加强资金流转，自给自足
资本是企业周转的血液，作为财务管理的对象，需要在进行商业会计活动时予以重视。一般来说，企业应该更多地依靠自身的积累来不断扩大规模，而不是主要依靠外部供给。负债的压力很大，成本也很高，过多的负债一方面会影响员工士气，若是上市公司，还会给股民一个不利的信号，另一方面负债的利息较高，企业成本增加，不利于长足发展。
因此企业的财务管理工作应该使企业的有限资金在整个经营过程中周转顺畅，资金的重复利用可以大大降低成本。因此企业需要压缩存货、减少闲置资本，同时还需要避免决策失误。这样一来，企业依靠自身的血液来盘活资金链，扩大生产，其生命周期将会大大延长，有利于企业的长足发展。
3. 增强企业的抗风险能力
在竞争激烈的市场环境中，企业的抗风险能力极为重要。市场环境是在不断变化的，因此风险也总是存在的，为了企业在风险高的市场中立足，企业需要加强其抗风险能力。一般来说，企业都是通过财务管理再造来提高其抗风险能力的。规模较大的企业可以组织专业人员对未来风险进行预测，提早防范。此外，企业需要突出主营业务，并且实行多种经营，以此来分散系统风险。企业需要重视人力资源，定期的培训，以增强企业硬件实力。为了降低风险，企业可以自行开发一些软件，申请专利，增加无形资产竞争力。企业的创新科技也可以为企业保值增值，同时还可获得超额利润。
4. 协调企业的盈利能力和偿债能力
企业经营战略环境的分析范文3
一、企业经营战略管理的一般理论框架
所谓经营战略是指企业面对着激烈变化的环境，为求得长期生存和持续发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制订规划（计划）的基础。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。
美国著名管理学家斯蒂芬 P 罗宾斯教授（Stephen P．Robbins）提出的战略管理过程理论框架为企业的战略管理提供了清晰直观的思路，可以作为中小出版社经营战略管理的借鉴。这一理论框架将战略管理视为一个涵盖以下六个步骤的持续过程：①确定企业目标和战略；②分析环境并识别企业的机会与威胁；③分析企业的资源与能力并识别企业具有的优势与劣势；④构建战略；⑤实施战略；⑥评估战略。
该理论特别强调企业经营环境分析的重要性，认为环境分析是企业经营战略管理的基础，主张环境分析应从以下两个维度来进行：一是外部环境分析，表现为识别企业面临的机会（Opportunity）或威胁（Threat）；二是组织内部资源与能力的分析，表现为辨别企业的优势 （Strength）与劣势 （Weakness）。该理论框架对中小出版社开展经营战略管理工作的指导意义是：在当前的产业环境和市场条件下，由于自身资源的有限和实力的差距，中小出版社不可能寻求到面面俱到的多元化发展，因此，寻求与自身优势相匹配的发展机会、准确进行市场定位，趋利避害、扬长避短才是中小出版社生存发展的可行之路。
二、中小出版社经营环境的SWOT分析
在企业经营环境分析上，最常用的方法是SWOT分析法。SWOT分析法由美国旧金山大学管理学院教授在1980年提出，它从S（Strength优势）、W（Weakness劣势）、O（Opportunity机会）、T （Threat威胁）四个方面来分析经营环境，并认为单纯分析环境对企业的机会或威胁并不科学，只有把外在的机会威胁与内部的优势劣势结合起来才能找到适合企业发展的道路。
借鉴SWOT分析法，从一般意义上，我们对中小出版社的经营环境作总体上的分析。
1.中小出版社的市场机会
我国拥有世界上最广大的图书市场，随着社会经济的发展，读者需求也会呈现出越来越个性化、多元化的趋势。多元化需求必将造就多元市场结构，而这个广大的多元市场绝对不是若干个大出版社集团完全可以覆盖、满足的。因此，个性化、多元化阅读需求的存在造就了中小出版社生存发展、乃至大有作为的广阔空间。西方发达国家的情况也大致如此，在英国2 400多家出版社中，除哈勃考林斯、里德爱思维尔、皮尔森、麦克米伦四大出版集团及其他近50家大型独立出版社外，绝大多数属于中小规模出版社，它们定位于出版某一类图书，开展专业化的经营。所以，小并不意味着无法生存，却小可以专，竞争激烈的美国出版市场如此，尚有巨大发展空间的我国出版产业就更应如此，无论是为了满足读者需求、完善出版专业分工还是活跃文化市场、促进多元竞争，都离不开中小出版社的存在、发展与发挥作用。
转贴于
2.中小出版社发展的威胁
一般认为，决定企业竞争优势的主要因素是企业拥有的资源以及获取和运用资源的能力。对于出版社而言，竞争主要靠两类重要的资源，一是选题资源，体现为对选题资源的获取和开发能力；二是市场渠道资源，体现为对以书店为主体的发行渠道的货架资源的获得、控制与运作能力。在竞争激烈的图书市场，由资金实力、选题开发能力、人力资本、品牌实力、营销能力等综合构成的出版社实力，决定着各出版社在资源获取和运用上的差距。换而言之，实力越强的出版机构越容易获得稀缺的选题及渠道资源，中小出版社将难以在这些方面形成对大型出版社的挑战。
3.中小出版社的竞争优势
在一般意义上，中小出版社具有两大竞争优势：一是专业化竞争优势。在战略管理大师迈克尔波特教授（Michael E. Porter）提出的著名的三种基本竞争战略中，有一种适用于中小企业的战略—“集中差异化战略”，它是指企业主攻某个特定的市场，以更高的效率、更好的效果为某一特定的战略对象服务，以此克服资本实力上的弱势，超越在更广阔范围内竞争的强大对手。也就是说，集中有限的资源、专注于某一两个自己擅长的专业领域，中小出版社就能够获得在这些专业领域内的竞争优势，成为专业市场的领先者。二是快速灵活的优势。相比大出版社而言，在组织结构上，中小社人少、规模小，内部信息的传递与沟通更加便捷，经营决策更加机动灵活，能迅速对市场机会作出决策、快速调整出版资源，以快人一步的灵活反应抢先推出选题，进入新市场，从而以“快”的优势弥补实力弱的劣势。
4.中小出版社的竞争劣势
（1）除了可能在特定领域具有一定知名度外，没有广泛意义上的品牌，在与大出版集团的竞争中，综合类的中小出版社将面临严峻的挑战；
（2）小规模经营带来较高的图书成本；
（3）资金实力有限，在选题资源竞争、营销活动的开展上，难以与大出版社抗衡；
（4）对发行渠道的高度依赖，在与渠道博弈中处于弱势地位。
利用机会、强化优势、规避威胁、弥补劣势，这是企业经营战略决策的基本原则，在对中小出版社经营环境的SWOT分析基础上，本文提出三种中小出版社经营的基本战略：专业化经营战略、（小）品牌战略和（选题）创新战略。
三、中小出版社经营的基本战略
1.专业化经营战略
所谓专业化经营是相对于多元经营而言的，是企业为谋求发展而专注于某一行业、某一领域、选择一个或若干个具有专长的细分市场专业经营的一种战略。中小出版社的专业化发展之路既是基于自身实力差距的理性选择，也是读者多元需求和个性阅读的必然结果。一方面，中小出版社在资金、人才、管理等方面无法求大求全，所以应坚定不移地走专业化道路，在“专、精、特、新”上做足文章，构建专业领域内的比较优势；另一方面，多元化、个性化的读者需求必然造就多元的市场格局，若干大出版集团与众多中小出版社共同存在，形成出版市场的基本态势，书业发达的西方国家莫不如此。以出版强国美国为例，全美约有2.8万家出版社，其中每年出版一种图书以上并能维持正常出版经营的有4 000多家，而年销售额3 000万美元以上或雇佣150名员工以上的大型出版社仅有40家，不到出版社总数量的1％，而中小出版社在某些专业领域往往有着出众的表现，例如某些具有地方特色的图书（尤其是旅游类图书），小出版社往往要比大出版社更为出色，中南部指南出版社出版高质量的旅游信息图书，“凉爽的春天”出版社以出版园艺图书为主，是美国图书市场此类图书的品牌社；在法国，共有4 000多家出版社，每年出版新书约4.5万种，除了阿歇特和哈瓦斯两大出版集团，绝大多数是个性化的中小出版社，譬如，仅仅只有11名员工的子夜出版社和仅仅只有5名员工的POL出版社，都是法国最知名的文学类出版社，他们的专业水准绝不亚于任何大出版社。在图书阅读越来越个性化、专业化的今天，中小社以其专注、专业而丰富了日趋多元的图书市场。 2.（小）品牌经营战略
品牌是一个企业的市场形象和无形资产，我国书业竞争已经进入品牌竞争时代，品牌逐渐成为出版社核心竞争力中越来越重要的组成部分。例如在我国，财经类图书首推中信出版社与机械工业出版社、而北京外国语大学出版社和上海外国语大学出版社则是外语类图书出版的品牌社。在品牌竞争上，大型出版社凭借悠久的历史、丰富的文化资源以及长期形成的编辑传统等优势，在品牌竞争中占有先天的竞争优势。但这并不代表中小出版社与品牌无缘，中小社可以发挥“专、精、特、新”的优势，找准市场定位，集中资源于自己最擅长的领域，做出特色，形成专业领域内的小品牌。
在小品牌经营上，最值得关注的是一些少儿出版社的表现。随着我国少儿图书市场近几年的快速发展，一批优秀的少儿出版社逐步建立了专业性品牌优势。例如新蕾出版社凭借“国际大奖小说系列”在外国儿童文学出版上逐步建立了自己的品牌优势，从2003年初开始，新蕾出版社以平均每年引进推出十余册的速度，将“国际大奖小说”扩展成一个包括“青少版”“爱藏本”“注音版”三个系列、五十多个品种的庞大书系，有了国际大奖作为内在品质保证，加上精巧人性的装帧设计，配合丰富灵活的营销手段，书系中的很多品种一版再版，总发行量达到100多万册，发行码洋超过2 000万元，成为我国引进版儿童文学图书成功实现本土化的一个范例。
同样，成立于2004年的新星出版社则专注于一个小众市场，将推理小说作为主打品种，从2005年启动开始，其品牌“午夜文库”系列目前已经出版了100多种，树立了新星出版社在这个领域的品牌社地位。他们的专注也获得了回报，带有圈子色彩的“午夜文库”逐步有一批死忠读者，每一本文库作品现在都有2万册的销量，而起初，这个数字仅在5 000左右。
3.（选题）创新战略
企业经营战略环境的分析范文4
一、成本及其本质
1.成本本质的一般理解。在会计研究领域,成本是一个发展变化最大的概念之一。财务会计学认为成本是取得资产的代价,或是生产产品和提供劳务所发生的支出。这一认识目前普遍为人们所接受。管理会计学则认为,成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲,甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义:成本是为了实现一定的目的而付出,用货币测定的价值牺牲。这一概念充分考虑了成本的内涵与外延,概括内容相当广泛,且十分抽象,因为它局限在某个具体的成本计算对象上,而是扩展到企业生产经营目的上。它强调成本是在特定将要付出的价值牺牲,并以此为为基础,重整企业的成本规程,为企业的成本控制服务。同时提醒我们在设计成本计算程序或为成本管理提供服务时,必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来发展。
2.资源及其企业观。提到“资源”,人们自然会想起矿产、河流等自然形成的为人们所利用的物品。通常资源最一般的意义是指自然界与人类社会中一切为人类有用的资财。也就是说,在自然界及人类社会中,有用即资源,无用即非资源。因此,资源即包括一切为人类所需要的自然物,如阳光、空气、水、矿产、植物及动物等等,也包括以人类所需的产品形式出现的一切有用物,如房屋设备,其它消耗性商品及生产资料性商品,还包括无形的资财,如信息知识和技术以及人类本身的体力和智力。
经济资源是一般资源的一个子系统。它是指在人类的经济生活中,一切直接或间接地为人类所需要的并构成生产要素的、稀缺的、具有一定开发利用选择性的资产来源。其范围仅包括人类所需求的一般资财中,作为生产投资要素的那部分资财。具体说,经济资源具备的特征为:(1)有用性,即必须是为生产或消费者所需求的,对经济生活有用;(2)稀缺性,即表现为社会需求量与存在量的差距,并非取之不竭;(3)可选择性,即指资源的用途可以有多种选择且可循环使用。
企业要进行正常的生产经营必须拥有一定的经济资源,因为只有具备了可以带来未来收益的经济资源,企业才能依靠资源的潜力发挥才能赢得利润,以实现企业生产经营的目的或目标。
二、企业资源及其配置
1.企业资源的种类。以一个企业或公司角度,研究的重点显然是经济资源,基于资源企业观认为每家公司都拥有大量独特的有形资产、无形资产和组织能力就是所谓的资源。国内外大多数经济学家将经济资源按其经济属性,分为自然资源、人力资源、资本资源和信息资源四大类,其他资源则主要是指人文资源和旅游资源等,就一个公司或企业来说,经济资源可分为:有形资源、无形资源、人力资源、货币资源、组织资源。从企业资源的会计计量看,资源可以分为可计量资源和不可计量资源。
显然,企业生产经营既耗费有形资源,又耗资无形资源:既耗费可计量资源,又耗费不可计量资源,从费用的成本一般内容来说,涵盖了所有企业资源的耗资,但是从会计计量与核算审度来看,费用成本主要包括可计量资源的耗费,也就是必须能够对其进行货币计量,才能纳入会计的费用成本的核算,企业成本信息主要也是指这部分资源耗费,对于不可计量资源的耗费,只能作为辅助补充的信息,在相关信息报告中采用文末表达或反映。
2.企业资源配置方式。企业资源的配置一般 表现为企业生产经营过程中对资源在时间上、空间和数量上要求,其实质就是选择不同资源构成满足社会需求的产品,也可以认为企业资源配置是企业根据企业的目标将资源的用途在不同的时间上、空间上和数量上进行不同的分配。
资源配置一般理解为利用资源的可替代性,使之在不同用途之间进行的分配,企业资源的配置是建立在资源企业观的基础上的,根据企业的目标和企业所处的资源环境,对资源不同用途加以合理利用和组合。当然,企业的资源取得必须遵循社会资源配置的规律,不是孤立的。因此企业资源配置也必须受到社会资源配置方式的影响,必须成为社会资源配置的一部分。然而,企业资源配置方式与社会资源配置方式不尽相同。企业可行性研究报告中必须有关于资源配置的分析,必须考虑企业所处地区和行业以及资源供给的可行性,达到企业资源消耗节约的目的。
三、成本管理战略
1.战略和经营战略。“战略”一词来源于希腊字,其含义是“将军”,原意是指“指挥军队的艺术和科学”,引入企业经营管理,是“用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命”,经营战略是企业面对激烈变化,严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的具体谋划,它是企业战略思想的集中体现,是企业经营范围的科学规定,同时又是制定规划的基础,具体地说,经营战略是在符合和保证实现企业目标条件下,在高级人民法院利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上,确定企业因环境的关系,规定企业从事的事业范围,成长方向和竞争对策,合理调整企业结构和分配企业的全部资源。
成本管理战略是企业经营战略的一个核心组成部分,其目标应是以企业经营战略目标为目标,并加以具体化,从上述论述可以看出,合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一,成本是资源的耗费,控制成本、降低资源的耗费,必然是企业经营战略的内容及目标之一,经营战略中,这二体系就构成了成本管理战略。
企业经营战略环境的分析范文5
关键词：企业；经营；战略失误
战略管理是整个企业管理的纲，是对企业长远发展的全局性谋划，它决定企业发展的方向和主要的经营路线。整个企业的其他管理活动都是为企业的战略服务的，并且都是围绕着企业的战略进行的。战略不正确，其他管理活动再好也失去了意义。而且，战略错误常常是没有机会改正的。一个错误的战略往往会断送企业。即使其他工作有缺陷，企业一般都会有机会改正缺点的。企业经营者应当把主要精力放在企业战略的研究、制定和组织实施上，提高在错综复杂的市场环境中驾驭企业发展的能力。在一个最好的战略指引下一个企业创造的价值和在一个一般的战略指引下所能创造的价值之间是有着巨大的差别的。而一些企业陷入经营困境往往是企业经营战略决策失误造成的。可以说企业战略决策失误是使我国企业陷入困境的主要原因。
随着市场竞争日趋激烈，作为市场运行的主要参与者的企业是实现经济繁荣的决定的重要因素，加强企业经营战略管理是提高企业管理水平，提高竞争能力的有力工具。但我们在制定、实施企业经营战略时要充分考虑企业发展实际需要，避免以下问题的出现。
一、做好市场调研防止草率与独断
制定经营战略是一个艰苦细致的分析、比较、判断的过程。一些企业的高层决策者，从早到晚忙于日常事务性工作，对企业战略研究没有足够的重视，缺乏对企业战略的通盘考虑。更不对市场需求与发展走向进行分析调研，而凭盲目感觉草率进行制定。或将自己的战略建立在一系列错误的前提条件之上，没有随着环境条件的变化而更新公司经营战略决策的前提假设。公司要摆脱这种困境，一些被认作是理所当然的前提条件往往不经推敲便被采用，由此而来的公司经营策略潜藏着极大的风险。如此草率制定出的“战略”往往脱离实际，在企业经营过程中逐渐把企业带离正确的发展方向，导致企业进入经营困境。孙子认为：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”即胜者在战前就制定出具体正确的对策和谋划，败兵就败在决战之前没有战略规划，草率制定出的“战略”用了往往有害。
经营战略是关乎企业发展前途、生死攸关的重大决策，一些企业出现一系列重大失误，一个重要原因就是在决策高层没有形成权力制约机制，民主科学的决策机制。领导集体形同虚设，在重大决策时，往往是一个人说了算，维一人马首是瞻，听不进或听不到不同意见，从而在重大决策上出现失误。这也许是企业初创时，凭创始者个人的才智和难得的市场机遇取得了成功。但当企业做大时，仅靠决策者个人的知识、能力、过去的经验和现时的感觉，是无法做出正确战略决策的，这时更需要一个配合默契、互相制衡且知识结构合理的企业决策机构。进行科学的决策和论证推敲，不要独断专行，最后形成本企业一个时期的（一般3-5年）经营战略。
二、务实经营不搞政绩与贪多
国有中小企业的决策者，要时时牢记自己责任和使命，心无旁骛、脚踏实地为企业的壮大和盈利贡献心智，不图不利企业的政绩和虚名。因图“政绩”“虚名”而造成的经营战略失误有两种，一种情况是追求捞取政治资本，不惜牺牲企业利益与生存。企业领导者首先考虑的是政绩，而置经济规律作用于不顾。另一种情况是，经不住名利“诱惑”。把企业当做自己升官发展的跳板，导致企业衰败。所以，企业经营者要淡泊名利，要保持清醒冷静的头脑，扎扎实实依经济规律做好自己的事情，不要哗众取宠，领导企业健康发展。
企业价值的实现离更不开资源投入和竞争优势（核心能力）的有效发挥。企业的资源和竞争优势总是具有数量量上的有限性和经营领域上的相对性。企业涉及的不相关领域越多，就离自己有优势的主业越远，在这些领域上的相对优势就越弱，分散在每个领域上的资源就越少，有时甚至无法维持在该领域中的最低投资规模要求和最低竞争要求。结果，在每个涉足的领域上都失去了竞争优势，最终只能被淘汰出局。所以企业经营也要防止“贪多”误事。应树立“有不为而后可以有为”的思想。事实证明：无所“不为”，反而无所有为。事事都抓，什么都想干，处处都想要，到头来往往什么也抓不住、干不好、得不到。如果自己的企业没有相当强的资金、管理和技术实力，在选择经营战略时就要注意“五不为”原则：①与主业争资源而影响主业发展的非核心业务“不为”。要回归有优势的主业，握紧拳头，集中资源于主导产业，走产业专业化的路子。围绕主业不断进行技术创新、管理创新，形成并保持持续的竞争优势，打造自己的优秀品牌。②与主业关联度低的业务“不为”。关联度高的各业务之间具有内在的联系，存在着资源共享性，能产生协同效益效应，而关联度低的各业务之间易出现互相争资源、分散竞争力和产生管理突的问题。③非擅长的活动“不为”。将企业内部的资源集中于自己最擅长的活动上，可以将企业内部的资源利用率最大化。盲目进入一个完全陌生的领域需要付出巨大的学习成本，而且会丧失自己的技术、管理等优势。作为企业，应根据自身的实力，选择能充分发挥自己特长的领域。在这个领域，要能形成你无我有，你有我廉，你廉我优，你优我新，你新我特的相对优势。④要先做强再做大，否则宁可“不为”。没有“强”就做“大”是虚大，是无根之大。经不住经济动荡的冲击。⑤在价值链上，处于价值最低的环节“不为”。任何一个企业活动都是由一系列更为具体的活动所组成，所有这些活动构成企业的价值链。在价值链上各环节的价值即投入收益比是不同的，企业专心于价值高的活动上，也是“有所为有所不为”的表现。
三、合理运作资本不搞高负债经营
现代企业离不开资本运作，一味依靠自有资本会限制投资能力，失去融资带来的利益。但是，企业利用举债筹资可以获得财务杠杆利益，同时也会带来财务风险甚至是引发债务危机灾难。负债经营对企业来说是把双刃剑，即当投资收益率大于应付利息率时，高的财务杠杆能够给企业带来巨额利差收益，当企业经营不利时，即当投资收益率小应付利息率时，较高的财务杠杆能够给企业带来巨大利益损失。企业成功了，有了丰厚的利润回报，有了一定的实力，银行也看好企业，政府也给予支持，实行政策倾斜，这一切都诱发企业急于扩张的心理。有些经营者误以为其成功经验可以在多种行业中普遍应用，大踏步进入多个行业领域，导致资金紧张，为偿还借贷，就要设法创造、维持较高的增长率，于是又去借债融资，这种恶性循环会使企业在负债的泥潭里越陷越深，终难自拔。故切记不搞高负债经。
企业经营战略环境的分析范文6
经营方向的内容
经营方向包括企业的发展方向、业务范围和经营领域。
发展方向说明企业应满足顾客哪些需要，也可称为战略方针。
业务范围表明企业经营几个行业的业务或生产。
经营领域表明在一个行业内具体应为哪一类特定顾客提品或服务的经营场所。
经营方向的选择
企业领导进行企业经营战略的构想，往往是新创办的企业或对企业进行大规模调整之时的选择。所以，首先就要确定经营的基本方向，重新审视自己的经营业务，看其是否有广阔的前景;其次，要界定经营的范围，确定经营的重点。以上两步都走稳了，接下来就要制定总体目标了。这是企业经营战略的核心部分，所以在制定经营战略时一定要考虑到多方面的因素影响，统揽全局。
今日的市场竞争已经演绎为综合实力和整体素质的较量，演化为系统运筹决策的较量。所以，选择正确的企业经营方向，已成为企业经营中的“重中之重”，是企业战略谋划的第一要务。
面对激烈竞争市场的挑战，企业经营者在企业运行之前必须“成竹在胸”，把握企业的基本目标，确定企业成功的航向。因此，确定企业的经营方向遵循以下几条原则：
(1)企业的经营方向要适合国家长远规划和市场需求，避免盲目性，紧跟市场最新动态。
(2)搞清楚企业应该在什么行业经营，经营方向及经营范围是什么，服务的对象是谁，应选择对企业发展和生存最有利的、发展最有前途的行业经营。
(3)要找出最能发挥企业特点和优势的行业，尽可能地开发与本企业的生产工艺、技术水平等相适应的产品，不要轻易离开本企业的长处从事完全陌生的事业。
(4)要保持灵敏的商业嗅觉。选择对企业来说有美好前景的经营方向。
(5)寻求多种能和自己的经营范围起协调作用的经营方向。服务面越宽，企业的经营就越容易稳定。同时收集大量有价值的信息，从中得到启示。
(6)根据市场特点和调查分析得出：欧洲市场喜欢高档品，顾客注意产品的精致性;美国市场喜欢款式新，顾客讲究产品的新鲜感;东南亚市场偏重产品的功能，追求产品的便利性。企业要根据所面对的市场，认真选择经营方向。
在明确了企业经营方向之后，企业才能够游刃有余地在复杂的市场环境中集中全部财力、物力、人力、信息等各种资源，做出辉煌的业绩。
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