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公司运营战略范文1
Peng Hongjuan
Abstract: As a relatively independent business unit cell, still has to cover the foreign parent company, the way market information products, the implementation of opportunistic behavior. Thus, in the context of multinational operations, the financial operations of the subsidiaries of the parent company's strategic management, has become an unavoidable issue. Building an effective way to parent company financial principles of strategic management is: shall the parent company's overall business strategy goals, rooted in the financial operations of foreign subsidiaries into.
Keywords: multinational corporations; parent company; subsidiaries; Financial Management
伴随着经济全球化的不断发展，跨国经营已逐步成为大型企业的存在模式。其内生驱动力，实质在于资本逐利性使然。考察我国诸多大型企业，不难发现：海尔、联想、华为等已在国外设立子公司。通过引入比较优势、资源禀赋等外生红利，将有力提升上述公司在产品开发、生产，以及销售方面的实力。
事业部型作为跨国公司普遍采取的组织架构，能够在有效降低企业层级的同时，增强事业部单元对国外产品市场的适应能力。然而，作为相对独立的事业部单元，仍具有向母公司隐蔽国外产品市场信息的方式，实施机会主义行为。从而，在跨国经营背景下，探讨母公司对子公司财务运营的战略管理，则成为不可回避的问题。问题的解答，不仅需从集团公司内部财务管理的治理结构入手；而且，国别之间的制度、信息传递等因素，也将是影响母公司财务战略管理问题解答的重要影响因子。
一、母公司对子公司财务运营管理的内在要求
上文已经指出，两方面因素影响了母公司对子公司财务管理的有效性。因此，基于跨国经营背景下，有必要首先探讨：母公司对子公司财务运营管理的内在要求。
（一）形成母公司与子公司财务管理一体化
如，对子公司“项目成本控制”为例：伴随着市场环境的演变，母公司在组织架构方面也动态的发生着调整。以“项目小组”为业务单元的生产经营模式，成为了母公司下属子公司的首选。从而，母公司财务对项目成本控制便显得格外重要。母公司财务管理部门作为公司的成本中心，必然须全程执行、监控项目资金的预算、使用，以及最终的绩效评价。为此，母公司财务部门应委派专人进入子公司的项目小组，通过开展信息收集与成本控制建议等形式，理性引导项目小组的事前与事中活动。针对某些风险性与不确定性较高的项目，母公司财务部门还应建立专家咨询团队，来进行预期收益率的测算。
（二）强化母公司与子公司财务管理信息平台的构建
跨国经营背景下，由于受到母公司与子公司在地理空间上的制约，有关子公司所面临的产品市场信息，难以及时、完整、准确的传递给母公司。在此情形下，不但会影响母公司在财务运营战略方面的决策；还将为子公司机会主义行为的实施提供条件。因此，强化母公司与子公司财务管理信息平台的构建，便成为内在要求之一。
综上所述，母公司所采取的跨国经营模式决定了，其在财务战略管理方面：不仅会面临集团公司一般的财务管理问题；同时，因地理空间所形成的信息传递漏损，也是其需要面临的。从而，对于内在要求的界定，自然围绕这两个方面进行。
二、对子公司财务运营战略管理出现的问题
跨国经营背景下，子公司作为母公司的一个事业部单元，一般以“目标区域”作为划分标准。因此，这便使得国外子公司在产品研发、销售，以及财务管理上具有更大的自主性。结合现阶段广泛出现的网络化企业组织结构，国外子公司还可能与本地企业形成价值链一体化的态势。这一系列的外部影响因素，必然增大国内母公司对其财务运营管理的难度。
（一）整体性缺乏
片面加快财务信息化，而未能与子公司业务有效结合，将无法充分实现母公司资源的优化配置，从一定方面来看，将母公司财务和子公司业务结合起来，实现一体化，建立完整的母公司财务与子公司业务信息化系统，是母公司发展的内在要求，也是母公司财务管理内控机制建立的方向。然而，考察我国跨国公司，由于母公司在财务监管上缺乏整体性，就使得国外子公司根据自身局部利益实施机会主义行为。在实施该行为时，必然造成母公司财务管理在资金配置上的低效益。
（二）信息相对分散
目前母公司依赖数据采集，或报表上报所获得的信息是一种分散信息。其只能对国外子公司的整体财务状况，进行事后统计与分析。从而，则削弱了母公司对子公司的财务，进行实时性监督与控制。这就从某种程度上增大了母公司财务安全风险，不利于母公司资源整合，不利于提高母公司的综合价值与效益。尽管，母、子公司间的业务信息化，能够有效整合母公司的业务流程，确保母公司的财务监管能更高效、更准确。然而，总公司财务与子公司业务的分离，则损伤了母公司信息化程度，使母公司财务管理工作的效率难以提升。
三、母公司财务战略管理的有效途径构建
上文已经指出，相对于国内集团公司的事业部而言，跨国公司的国外子公司具有更大的自主性。该自主性，通过对子公司内部的资本运作体现出来。根据资本循环公式G―W―G`可知：子公司资本在循环过程中，将依次实现货币职能、生产职能，以及商品职能。伴随着三种职能在时间上依次的展开；子公司资本存量，还将在空间上同时存在于这三种职能中。受到国外产品市场环境不确定性因素加大的影响，G`在完成“惊险跳跃”的难度也将增大；并通过资本循环机制，影响着下一阶段的子公司资本运营。
由此可见，构建母公司财务战略管理有效途径的原则便是：须将母公司的整体经营战略目标，植根于国外子公司的财务运营之中。
（一）根据母公司经营战略确定子公司财务预算
国外子公司作为“利润中心”之一，将深刻影响着母公司平均利润率的形成。尽管，跨国公司的组织结构相对复杂；然而，内在的科层结构要求其，仍然须遵循目标管理原则。因此，国外子公司所表现出的财务运营独立性，依然归属于母公司整体财务管理的系统之中。伴随着母公司整体发展战略的调整与重构，必然在财务管理层面体现出资金配置结构的差异性。由此可知，根据母公司经营战略确定子公司财务预算水平，则是母公司财务战略管理的先决条件。
（二）增强母公司对子公司资本循环的监督力度
母公司财务对子公司财务运营开展战略管理的初衷在于：通过监督与建议权，来推动子公司经营运作的连续性与可持续性。最终，满足母公司的整体目标需要。子公司经营运作的连续性与可持续性，在其资本循环上被充分体现出来。作为子公司资本循环G―W―G`，其连续性与可持续性要求：（1）资本在循环过程中不能停顿；（2）G`能顺利履行其商品职能，完成“惊险的跳跃”。受到子公司利益集体的市场错觉，以及机会主义行为的影响，在产品市场定位及分销渠道选择中难免出现失误。由此，母公司增强对其资本循环的监督力度，便能通过测算资金流量与速度，分析出子公司出现的问题。最终，通过母公司权威式管理，来纠正子公司的经营偏差。
（三）完善母公司与子公司之间的信息交互渠道
公司运营战略范文2
关键词：运营效益审计 价值链 成本运营链 战略经营审计
一、运营效益审计概念的提出
运营效益审计是指审计人员以公司价值最大化为目标，运用价值链来评估公司经营战略，对流程重组和战略层、管理控制层、作业层实施价值监控措施的一种综合审计。
二、运营效益审计产生的背景
在新环境下，公司的概念已不再局限于单个组织，无论是虚拟公司还是跨行业、跨地区的公司联盟，都已扩展到公司外部整个供应链上的供应商和客户。影响公司经营的因素是多方面的，如成本、质量、时间、服务、经营环境。运营效益审计通过对影响公司经营的各种因素予以量化整合，实现对公司整体效益的评估。运营效益审计是以价值视角对公司的整体运营状况进行审计，是一种战略意义的审计理念，它强调的是一种视角和观念。
三、构建独立的公司运营效益审计框架的意义
运营效益审计从性质上看，属于公司运营管理的范畴，同时涉及财务、市场营销、战略经营管理三大领域，是公司具有战略性质的高层次审计。它既区别于公司的财务审计，也不同于公司基于内部控制的常规经营审计。因此，构建其独立的运营效益审计框架对审计人员的审计行为具有特殊指导意义。
1.运营效益审计与财务审计的目标不同。财务审计的目标是财务成果的确认符合公认财务准则框架内的公允性，是财务成果的评价阶段。而运营效益审计的目标是使财务成果最优化，是财务成果的优化阶段。
2.运营效益审计与常规经营审计的内涵不同。常规经营审计，以完善公司内部控制为手段，达到防止经营舞弊，控制经营风险的目的。而运营效益审计则以评估关乎公司运营的价值链为手段，改造公司整体业务流程，达到公司价值增值的目的。
3.运营效益审计框架对审计行为的特殊指导意义。在公司运营中，不同的部门有不同的想法和努力方向。如营销部门为开拓市场要求开发新产品，生产部门为避免过多存货强调要有一个准确的销售量估计，而财务部门则大谈资金调度方面的难题。其结果从总体上抵消了公司运营效率。运营效益审计框架有利于指导审计行为从价值视角评估整个公司运营，整合生产、营销等活动，最终实现公司价值最大化。
四、运营效益审计的侧重点和方向
1.以增加客户价值作为运营效益审计的侧重点。没有客户，公司就没有真正价值。客户对公司产品的认可、购买是公司实现价值的惟一源泉，也是判断公司存在必要性的关键因素。
2.以营销活动审计作为运营效益审计的方向。因为公司的生产性投资一旦建立，在短期内无法改变。营销活动便是实现公司价值增值的关键环节，也是市场风险和收益的最终承担者，生产和财务管理均是围绕实现营销战略的支持子系统。
五、运营效益审计框架的构建
1.经营环境审计框架。
（1）公司经营目标和财务目标是否明确和切实可行，经营方案是否具备可操作性。（2）公司形象与品牌定位是否合适，公司战略定位是否恰当。（3）公司的财务政策是否稳健，财务原则运用是否有利于实现经营目标。（4）解决实现经营目标过程中的具体财务支持方案是否高效。包括：融资方案；投资方案；营运资金管理方案；财务资源有效利用方案；成本降低方案；纳税筹划方案。
2.实务审计框架。
（1）公司运营管理审计框架。战略管理层面。需要进行战略经营的审计，对经营决策的合理性和风险进行评估，明确公司核心竞争力，判断竞争对手状况、客户和供应商关系等因素，进行公司各种资源（包括财务资源）的有效配置。管理控制层面。这是对战略管理层面的适时审计监控，针对经营状况不断地进行价值增值分析，进行预算平衡和资金管理，对具体经营目标的可实现性进行评估。交易作业层面。这是基本审计层面，管理控制层面审计的基础工作。包括账目、日常财务决策、税收支持、资产评估、应收账款审计等。
（2）成本运营审计框架。根据价值管理，在公司运营过程中存在一条与价值活动相对应的“成本运营链”，它从产品与开发的费用投入开始，到售后服务开支，表现为一种用成本计量的“负增值”形式。
成本运营审计是对公司价值活动相对应的“成本链”进行审计，剔除不增值或低效益活动，使公司的相对成本优于竞争对手，以获取持久的竞争优势。
六、公司运营效益审计框架内的具体审计实施指南
1.经营计划审计。确定公司的目标，是经营计划的核心。应建立两种目标并对其审计：（1）财务目标。即审计每一个战略业务单位的财务报酬目标，包括投资报酬率、利润率、现金回收率等指标以及实现目标的风险和机会。（2）经营目标。财务目标必须转化为经营目标，即对销售收入、销售增长率、销售量、市场份额、品牌知名度、分销范围等进行审计。
2.经营预算审计。审计为执行各种经营战略所必须的经营费用，并且要以的控制支出，预算灵活以适应市场变化的需求，定价不但要补偿成本，而且要促进市场开发。
3.经营实施审计。对经营目标进行分解，审计财务资源分配。审计人员报酬制度和激励措施。为避免经理人员行为短期化，评估和报酬制度不应以短期经营利润为依据，而应建立在长期战略目标基础上。
公司运营战略范文3
关键词：电力企业；审计评价模型；评价指标体系
中图分类号：F239.45 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）08-0034-04
传统审计以一个经济活动单位为审计对象，审计内容为被审计单位会计年度内所发生的经济活动，一般仅关注财务方面的信息，有一定的局限性。在市场经济条件下，由于企业面临的内外部环境的不确定性，企业风险也普遍增大，审计工作从传统审计向现代审计加速转型，在关注传统财务审计、强调经济效益审计的同时，更注重公司的全面风险审计，关注企业的战略目标以及与企业目标相关的风险因素识别和防范。另一方面，审计职能也在不断扩展，不再局限于监督、评价，咨询已发展成为审计工作的重要职能之一。审计的职能延展到参与企业价值创造活动，审计的最终目标是增加组织价值，即促进企业战略目标的实现，关注核心业务流程和关键成功因素。
上海电力是国有特大型企业，下属的子公司分布在不同的行业，如果只是依靠传统的审计对每个公司的财务信息进行审计，不仅不能完全反映各子公司的实际情况，而且审计工作也将流于形式和表面，无法真正促动公司的经营管理和未来发展。因此，如何科学客观地对各子公司进行审计成为困扰公司审计工作的一大难题。为此，上海电力设想以财务审计为基础进行审计创新，开发多维度的评价指标体系及方法，把原来单一的财务审计扩展到公司战略、风险识别、未来发展能力等其他要素，从而对子公司进行全方位的审计和评估。
一、审计评价模型研究意义及设计原则
（一）研究意义
1.统一评价标准
开发系统、全面、多维度的评价指标体系，能够统一评价标准，提高不同单位之间审计结果的可比性，增强审计评价的科学性和有效性。
2.以管理为导向
根据评价指标体系对各子公司的公司战略、未来发展能力、经营风险等进行全面分析和评价，可以引导企业经营行为，并为领导决策提供依据和支持。
3.提高审计规范化程度
通过建立科学完整的评价指标体系，有助于统一评价方法和评价内容，从而使审计人员围绕评价内容分配审计资源，减少随意性，提升审计评价的规范化程度。
4.开创全面审计新模式
基于公司业务的评价指标体系的研究与开发，是电力企业审计领域拓展的探索之举，为有效开展全面审计奠定了基础，也可为其他企业的审计和评价提供借鉴和参考。
（二）设计原则
1.共性与个性相结合
在设置评价指标时，根据国家标准和公司统一标准，设计各公司普遍适用的共性指标。同时，由于各子公司所属行业不同，市场竞争程度各异，也应根据企业特点设计个性化指标。
2.全面性与重要性相统一
审计的内容应涵盖企业经营管理的各个方面，涉及战略、市场、财务、运营等业务活动，并重点关注企业的核心业务流程和关键成功因素。设计应能准确有效反映子公司业务水平的评价指标，做到“全面系统、突出重点”。
3.定量与定性相结合
定量指标是以数据表示的指标，客观性高，说服力强，但仅关注数值，有一定的局限性。定性指标能反映经营活动的复杂性和不确定性，是对定量指标的进一步补充，但客观性和公平性不易解决。在设计评价指标时，注意定量和定性相结合，有利于得出综合评价结论。
二、审计评价指标体系模型框架
考虑审计创新和现代管理审计的发展需要，上海电力审计评价体系从战略、财务、运营能力、企业发展能力、行业状况和风险六个方面建立，既包括财务指标，也包括非财务指标，既有定量指标，也有定性指标，既有传统审计指标，也有审计创新指标，从而适用于对子公司进行全面的审计评估。评价指标体系模型见图1。
审计评价模型的六个方面构成一个全面的体系。战略反映公司的总体管理状况，决定着公司的总体发展方向；财务反映公司的资产获利能力；运营能力反映公司的业务运作效率；企业发展能力反映公司的成长动力；行业状况反映公司所在行业的基本状况，从行业政策、行业竞争态势、行业成长性三个方面进行衡量；风险反映公司面临的财务风险、运营风险、政策风险等可能存在的风险因素。
同时，六个方面又相互关联：财务状况对公司战略的有效推进起着重要的作用，公司战略的制定亦需要考虑公司财务状况的预测；产业政策也会对公司战略管理产生直接影响，公司制定战略时需要考虑到所在行业的产业政策；同时，公司财务状况又是公司运营状况的最终反映，是公司运营管理和运营效率的财务体现；企业发展能力决定着公司运营能力的未来状况，行业竞争态势与行业成长性又会直接影响到企业成长性；财务风险和运营风险贯穿于企业财务管理和运营管理过程中，市场与政策风险则主要体现在行业政策方面。
公司战略的制定应结合外部环境分析、标杆企业与内部资源分析制定一个合理的公司愿景和战略目标，清晰的公司发展战略保证企业沿着正确的方向成长。战略保障体系从组织机构、人力资源、流程制度、绩效管理、预算管理等多个方面确保公司战略能够落地。建立适合公司战略发展需要的组织结构体系，明确各部门各岗位工作职责，对各岗位进行定岗定编，明确公司、事业部、部门之间的职责权限关系，建立一支高绩效团队。人力资源管理体系，通过岗位任职资格与岗位分析、人员招聘、人员培训与发展等各方面，确保人力资源发展的持续性和稳定性，从而避免公司未来战略目标执行过程中出现人力资源瓶颈。梳理公司管理流程和业务流程，明确业务操作过程和活动之间的逻辑关系，建立标准化的作业指导书，使各个活动操作方式都有据可依，使公司运营过程完全受控，并不断对流程进行优化，提高流程运作效率和质量，降低业务运作成本，从而实现公司战略在每一个工作岗位上的具体落实。绩效管理是确保公司战略目标达成的重要措施，以使个人目标与组织目标保持一致，部门目标与公司目标保持一致。完整的绩效管理体系包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈改进四个环节，其中绩效指标的设置和考核结果的应用是绩效管理体系能否有效保障公司战略落实的最为关键的部分。通过绩效管理，形成公司内部的“赛马机制”，实现经营压力层层传递。建立全面预算管理体系，从财务、投融资、营销、采购、生产、人力资源等多方面建立完整的预算体系，使得业务活动明确受控，从而也就能保障整个战略执行过程的受控。
公司战略目标需要体现在财务指标上，公司未来的发展方向对未来的净资产收益率影响很关键。战略方案中的项目与研发等方面的投资策略，会负面影响到即期的财务数据，但是从长期来看，则会带来更为稳定的财务收益。另一方面，现有的财务能力也决定了公司战略的可行性，是制定公司战略时必须考虑的重要因素。企业战略的每一个具体措施的实施形成的财务支出与收益共同形成了公司的预测财务报表，影响到企业的资产结构、企业的盈利能力等财务指标。因此，制定公司战略时必须对其未来的财务状况进行验证，确保财务状况能够支持战略的最终实现。
企业运营和发展能力反映了企业的经营效率和未来的发展潜力，决定着企业的财务状况。企业的生产设备、技术领先程度、人力资源状况决定了企业响应客户需求的处理效率，包括生产能否快速调整以满足客户需求、物资管理能力能否达到客户期望等，而这些企业内部的运营状况又会对客户的满意度造成影响，客户满意度又会直接影响到公司的市场占有率等市场类指标。市场占有率以及运营成本控制能力等方面则又会影响到公司的财务数据。因此，企业要想获得理想的财务业绩，就必须从其内部运营能力进行提升，通过投资新产品的研发、人力资源能力的提升、以及生产能力的改进，达到内部运营效率的提高，从而能够以低成本、高质量、快速反应的能力满足客户要求，赢得更多的客户，达到更好的财务业绩。
同时，公司制定战略时，必须考虑到行业政策的影响，尽最大可能地利用行业政策带来的机遇，降低行业政策调整带来的风险。行业政策往往是一家公司很难改变的因素，所以，对行业政策进行跟踪并制定措施适应行业政策变化，才能够确保公司战略的最后实现。行业的成长性和行业的竞争态势对企业的成长性影响非常关键，对企业的获利能力也有直接的影响。
最后，财务风险、运营风险、市场与政策风险等风险因素直接体现在企业的财务数据、运营管理、行业政策等方面，是公司进行财务分析、运营管理分析和行业政策分析时需要考虑的方面，也是公司进行战略制定时需要考虑的一个因素。
三、应用案例
为了验证审计评价模型的科学性和有效性，我们实地调研了上海电力某修造企业，通过访谈、内外部资料分析，从评价指标库中抽取评价指标集，构建了该公司评价指标体系（表1）。
其中：
战略指标：主要从战略管理能力和战略保障体系两个方面进行评估。战略管理能力反映公司战略制定与管理情况，而战略保障体系则反映公司的战略实施方面是否得到了充分的保障，战略保障体系主要包含组织结构设置、中高级管理人员水平、流程与制度保障、绩效管理体系、预算管理体系。
财务指标：是企业总结和评价财务状况和经营成果的相对指标。财务指标一般从盈利能力、资产使用效率和资产结构三方面来评价。盈利能力评价反映企业的整体盈利能力水平和企业所有者投资的收益水平；资产使用效率评价主要反映企业的经营状况和资产是否得到合理的使用；资产结构评价则反映了企业的短期和长期的偿债能力以及公司财务上的风险。
运营能力指标：从市场开发能力、运营成本控制能力、质量与安全管理能力等方面进行评估。市场开发能力综合反映企业运营的最终结果，体现在客户对公司产品和品牌的认可程度上；运营成本控制能力反映公司的整体运营成本；质量与安全管理能力反映公司的质量与安全管理状况。
企业发展能力指标：从企业的成长性、人力资源管理能力、技术与设备投入三个方面进行衡量。企业的成长性主要反映企业运营的最终增长现状；人力资源管理能力反映公司人力资源结构是否能够为公司战略发展提供支持；技术与设备投入反映公司在研发和生产设备方面的投入状况，这些因素对于企业的未来发展起着关键的作用。
行业指标：反映公司所在行业的整体情况，从行业成长性、产业政策、行业竞争态势三个方面进行衡量。行业成长性主要反映行业的整体增长情况；产业政策反映政府对该行业的支持力度；行业竞争态势从行业集中度、行业成熟度、行业壁垒等方面反映行业的竞争情况。
风险指标：主要是企业管理中的财务风险和运营风险，以及企业所在行业的政策风险和市场风险。财务风险直接反映公司本身的财务稳定性，政策风险反映行业政策可能对公司造成的负面影响，市场风险反映公司所在行业的市场结构变化对公司造成的影响，运营风险则反映可能对公司运营过程产生负面影响的各种因素。
参考文献：
公司运营战略范文4
德隆模式：资本运营模式之一
实践证实，资本运营确实已经成为许多企业由小到大、迅速发展的基本工具。从目前的现状看，中国企业的资本运营基本上可以分为三种模式：
第一种是海尔模式。其突出的特点是运营主体拥有强大的产业基。⑽谱约旱牟道菇凶时驹擞3浴靶菘擞恪保晕幕衔侄危纬珊6档摹傲辖⒍印笔侵饕氐恪U饩褪俏颐浅K档牡统杀纠拧V饕侄问牵?/P>
整体兼并，也就是依托政府的行政划拨实现企业的合并，比如对红星电器公司的兼并。
品牌运作。海尔很擅长品牌游戏，以无形资产作为扩张手段是海尔的特色。所谓虚拟经营，既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔“先开市场，后建工厂”经营理念的具体体现。这种资本运营方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，而是通过强强联合，形成优势互补，新造一条“活鱼”。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。
可见，海尔模式的资本运营走的是一条围绕产业以企业的低成本运作为基础实现资本扩张的道路。这是我国大多数企业（如我国的家电企业）模拟的榜样。
第二种是德隆模式。其基本特色是充分利用了资本市场：首先通过买壳上市，改变上市公司的股权结构；通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业结构发生变化；进而，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、垄断性经营。对此，德隆决策者认为，战略投资治理可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。
同时，德隆通过整合产业和企业的持续发展能力，形成良好业绩，从而给公司的相关利益者带往返报，实现大小股东的“共赢”。
第三种模式为亿安科技模式。这是中国典型股市炒家的方式，目的是从股市圈钱，其主要手法是，通过受让或二级市场收购等手段把握一个上市公司的大量股权，然后进行所谓的资产重组，进行项目包装，形成一个成长型或绩优型公众公司的形象，通过各种手段把股价拉高后迅速出手，在股价高位上把大批股民套牢，将股权变现，获取暴利。这是典型的“零和游戏”。对于他们来说，股市是一个大赌场，是将众多散户的钱迅速集中在少数庄家手中的聚财器。亿安科技事件不折不扣地向人们展示了这种模式的灾难性后果。
我们无意评价哪种资本运营模式的优劣，但大量事实证实了亿安科技模式的灾难性影响，这不仅牵涉到大量的违规操作，更严重地是它极大地损害了中小投资者的利益，破坏了市场经济的正常秩序和诚信准则，给资本市场造成毁灭性的影响。
资本运营模式的四个特点
上述模式的沉浮说明，在我国，一种有效的资本运营模式有这样几个基本特点：
一是都有强大的产业支撑，不是完全的股市操作。从现实来看，我国企业的资本运营要获得成功并给企业带来可持续性的效益，须与产业支撑有紧密的有机联系。无论是海尔的以产业扩张为核心的资本运营还是德隆的以资本市场整合传统产业，都是把资本运营作为一个战略手段，而亿安则明显缺乏产业的基础，所谓的投资项目还远没有产业化或根本不具有多少技术含量。最主要的是，在亿安模式里，产业仅仅成了一个“圈钱”的“故事背景”。我国许多进行资本运营的企业也同样患有亿安模式病症，在这些资本运营的运作主体眼中，资本运营就是炒股票和圈钱。
二是具有整体的战略设计，不是为了短期的股市炒作。海尔与德隆模式尽管具有非常鲜明的不同特征，但却有突出的共同特点，那就是资本运营都是在长远的战略设计下进行的，整个资本运营战略的进行有着长远的战略目标和长期的设计和整体的规划，而且这种战略设计不仅仅着眼于国内的发展而是放眼于全球化的比较优势和全球性的发展趋势，是公司整体战略和盈利模式的一个组成部分和手段；而亿安模式则以短期炒作从股市获利为目的，不仅继续了前几年许多企业热衷“造名”的“传统”，为了出名，大放“炮竹”，而且更具危害性的是它是损人利己的行为，它的发展会导致资本市场的巨大风险。
三是注重资金链条的完整性和现金流的通畅，不是依靠股市的冒险行为。尽管德隆、海尔的资本扩张是迅速的，但也是相对稳健的，其突出的表现就是注重打造稳固的资金链条，不仅注重项目的选择和科学的论证以及长时期的考察，而且注重培育多元化的融资途径和风险防范机制，形成了中国产业资本与金融资本的新型结合模式，从而保证了资本扩张中现金流的通畅和资金链条的完整性。亿安科技“百元神话”破灭的直接原因就是炒作机构现金链条的断裂。
四是强调资本运营过程中的并购整合策略，不是仅仅关注并购行为本身。资本运营的一个重要手段就是并购，并购成功的关键在于整合。许多并购行为的失败不在于并购本身的技术问题（包括价格问题），往往是在并购后的整合出了问题，甚至迟迟不能形成有效的整合。而德隆、海尔在资本运营过程中都把整合视为非常重要的环节，甚至认为整合比并购本身更重要，海尔强调企业文化整合的重要性，而德隆则重视人力资本的整合与产业结构的整合。正是这种对整合的无比重视造就了海尔的持续发展和德隆的扩张奇迹。
德隆模式：用资本运营进行战略性的产业整合
德隆的资本运营主要有以下几个方面的特征和内容：
一是充分利用财务杠杆进行广泛融资，注重建立金融资本与产业资本的有机结合体，既确保资金链条的健康，又可规避资本市场风险。
德隆的成功很大程度上源于其对资本运营的深层熟悉，源于其对资本风险的关注以及对融资环节的重视，他们知道，没有通畅的资金链条和健康的现金流，一切资本运营手段只能是幻想，只能是巨大风险的代名词。因此，从介入资本市场的那天起，德隆就着意打造流畅的资金链条，就把持续的融资能力视为发展的引擎，以一个民营企业的身份建立了金融资本与产业资本的结合体。
德隆的融资模式可简单地归纳为：一类是资产抵押-银行贷款-投
；进而，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、垄断性经营；同时，通过在全球范围整合传统产业获得长远利润，实现公司的可持续发展。
如上这种集中体现战略投资治理思想的资本运作模式，或许正是德隆体系从容应对加入WTO后激烈国际竞争的信心之源。
对于像德隆这种战略投资企业来说，股市则是产业整合的工具。德隆正是通过资本市场迅速获得了产业整合的资金，使自己整合产业的宏图得以实现；德隆正是以资本资本运作为杠杆，采用四两拨千斤的原理，通过层层并购，迅速取得了产业整合的控制权和操作权，在不投资、不建厂的前提下，达到了产业整合乃至行业整合的目的。
从这些意义上讲，德隆不同于我国传统的企业，也不同于我国股市中的一般庄家和炒家，它已经具有中国战略投资者的雏形。
2000年，湘火炬、新疆屯河、合金股份同时更名为投资股份有限公司。按照国家有关规定，这是上市公司主业变化后必须履行的手续，但它仍然不失为一个有意思的信号：随着产业重组与整合的不断深化，德隆也有意将它的战略投资治理理念和模式逐渐向下渗透，孵化出一批小德隆来。
应该说，德隆产业整合经营理念，为新疆乃至中国的产业结构调整提供了新思路，即在市场经济条件下，政府不再充当经济结构调整的主角，而是以一个企业的重组为起点，培养龙头企业，进行滚动兼并，从而突破市场割据局面，带动全行业健康有序发展。
德隆模式：战略投资者的雏形
通过以上分析，我们可以发现，与海尔、春兰等以产业经营为主企业的资本运营模式不同，德隆是从资本市场入手进入某个产业并该产业进行整合。前者往往是从强化产业优势入手借助于资本市场进行产业整合，后者则是以资本市场为工具进入传统产业并通过整合形成新的产业优势。因此，德隆不是普通意义上的产业经营者，很可能是中国战略投资者的一个雏形。
从目前的现状看，德隆所做的无论是“红色产业”还是机电制造业或金融业基本上都是长线投资，中短期的项目也就是德隆所谓的“财务型项目”将全部转让出去。一个战略型投资者的雏形已经形成。
此可谓典型的战略投资。德隆要做的是发展产业，通过产业的发展支持公司业绩。
公司运营战略范文5
传媒运营总监的工作内容:
修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程；
策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；
建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；
制定公司运营标准并监督实施；
制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成；
制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍；
完成总经理临时交办的其他任务。
职位描述：
1、在公司经营战略指导下，进行市场调查和反馈，组织友众汽车传媒公司的整体定位、风格设计、业务方向的综合策划，确立公司定位与发展方向；
2、组织目标市场、竞争态势、客户需求等的调查，撰写市场分析与评述，创意新的赢利模式，策划广告业务的运营、业务拓展和产品销售的综合推广措施，推动传媒公司商业模式的形成和相关广告的设计、优化；
3、根据公司定位及运营项目策划，确定相应栏目及方针，依此从信息源中筛选信息内容，进行内容的具体规划，并制定具体运营项目的工作计划，组织运营项目的实施；
4、与其他广告传媒运营商建立良好的业务合作关系，发展与培养合作伙伴，协调公司与客户之间的资源，开展运营项目的推广工作，提高有效访问量，保证汽车广告运营项目的顺利执行与业务目标的达成；
5、根据业绩、市场反馈等对汽车广告运营项目进行监督、控制和绩效评估，及时调整市场策略与内容，保证项目运营目标的持续达成；
6、根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。
任职资格：
1、能独立进行大型传媒广告业务的整体开发及市场推广；
2、有丰富的市场策划、营销推广、广告媒体工作经验，从事过传媒公司的整体运营工作；
公司运营战略范文6
一、基础管理困难重重。多头管理和口头管理非常普遍，流程管理、分层管理和绩效管理等相当缺乏。同时，亲情关系横亘其中，使得制度体系形同虚设，基础管理一片苍白。
二、日常工作低效重复。目标不清晰、责任不明确、分工不科学，员工工作缺乏主观能动性，没有责任心和积极性，工作效率极其低下，重复性工作十分普遍，造成资源的极度浪费。
三、渠道管理混乱无序。分销商朝令夕改、客户资源日益流失、串货事件愈演愈烈、终端提升极度乏力、信息传递严重滞后……一系列问题的不断涌现，说明商对渠道的把控能力越来越弱。
四、利润空间无法保证。虽然每年的销量都在不同程度的提升，但是库存积压产品越来越多、日常开销越来越大……特别是对于利润空间不成比例的缩水，商很迷惘。
面对以上重重困惑，很多商都在积极的寻求解决之道，“商公司化运营”无疑是最受认可的解决方案之一。然而在“公司化运营”的道路上，商着实走了不少弯路，“伪公司化”是目前最普遍的现象。所谓“伪公司化”就是有公司化之名，而无公司化之实。
正确的思维认识才能指导正确的行为规范，商要想少走弯路，并成功的实施公司化运营，就必须走出两大错误的思维认识：
一、拿来主义。很多商都喜欢生搬硬套，在公司化运营方面也不例外。他们将一些成功的案例顺手拈来，不假思索，加以套用。如此而为，就极有可能走上“伪公司化”的道路。某家纺企业，在渠道建设上采取以总为主的经营模式，借助总原有的渠道网络，在短短三年时间里取得了快速的发展。但是到2007年前后，该企业在销量增长方面呈明显的趋缓。几经讨论，最后把原因归纳为：总发展后劲不足。为了快速突围，在某咨询机构的指导下，该公司推出了“商公司化运营”的方案，并且专门编写了一本《商公司化运营指导手册》，商纷纷按照该指导手册，按部就班的执行起来。但是在年初召开的大客户会议上，众商在谈及公司化运营问题时，纷纷反映道：除了经营支出增加外，以前的困惑依然存在。
二、为公司化而公司化。一些商在成功实施公司化运营之后，各项工作开展的有声有色，特别是销量得到了较大的提升，这些成功的案例也在很大程度上刺激着其他的商。于是，在还没有深入了解公司化运营的前提下，就枉然实施公司化运作。这种“为公司化而公司化”的不理性行为，结果当然只能以失败而告终。
其实，绝大多数的商在实施公司化运营的过程中，都没有弄清楚这样一个问题：实施公司化运营的目的何在？只有正确而深刻的认识了这样一个问题，我们才能将公司化运营有效的实施下去，使之真正发挥价值。但很多商在认识这个问题上都发生了一些偏差：把公司化运营等同于规划化运营。如果从这样的观点出发去实施公司化运营的话，很有可能导致“拿来主义”和“为公司化而公司化”的错误意识，进而导致“伪公司化”现象的产生。
实施公司化运营的目的何在？笔者认为：就是建立一套全新的赢利模式。因为原有的经营模式在新的发展形势下困难滋生，已经无法创造更多的利润，甚至成为了商继续发展的一大障碍。要想突围，要想提升，就必须建立一套全新的赢利模式。
既然公司化运营模式是要创造一套新的盈利模式，那公司化运营必定是全面性的系统运作，而不是独立的实施行为。一套完善的公司化运营方案至少要包含以下六个方面，缺少任何一个方面，都无法将公司化运营实施到底。
1、战略定位。任何企业都需要战略定位，战略不明确即意味着方向不明确，明确的战略定位能增长团队的工作士气。所谓战略定位是对企业未来发展方向的描述和构想，是企业整体经营的核心思想。但是，商在制定战略定位的时候一定要与自身的实际情况相匹配。定位太高，只能使战略成为不切实际的空想；定位过低，则会让战略失去实际存在的意义。
2、组织架构。“人和”是企业生存与发展的根本要素，商要想建立一个齐心协力的团队，就必须合理的进行组织架构的设计。组织架构不能因人而设，而应该围绕战略定位和整体目标来制定。只有在科学的组织架构下，才能目标清晰、责任明确、分工合理，员工的责任心和积极性才能被有效激发。
3、人力状况。企业的竞争实质上是人力资源的竞争，人力素质的高低决定着企业的最终走向。
商要从夫妻制经营向公司化运营转变，首先要提升原有团队的综合素质，不仅是专业能力的提升，更关键的在于思维方式的改变。其次，商可以根据发展规划的需要，有选择性的引进相应的人才。只有这样，才能从整体上改善人力状况，提升人力素质，进而适应公司化运营的需要。
4、流程规范。流程规范是管理成功的基础，也是夫妻化经营和公司化运营的重要区别所在。只有规范的流程，才会有高效的执行力。流程的制定要从实际情况出发，遵循“执行高于一切，简单就是效率”的原则。对于流程的制定，可以先发动内部员工进行讨论，一旦确定下来，商对流程管理可以通过先僵化、再优化、最后固化的途径来实施。
5、绩效考核。科学的绩效考核可以提高员工工作的积极性，相反，不合理的绩效考核将会使员工丧失斗志，甚至会引发内部矛盾。公司化运营能否有效的实施，关键的一点在于摒除“大锅饭”式的做法，形成一种“能者多得”的局面。绩效考核应该从任务目标、岗位职责和工作流程来提炼考核指标，确定考核权重。
6、文化体系。企业文化是一股无形的力量，像一根无形的指挥棒指挥着人们的言语与行为。一个企业要基业长青，就必须形成有自身特色的企业文化。经销商要壮大发展，就得学会运用企业文化，让员工“心往一处想，力往一处使”。但是，企业文化建设一定要富有内涵，过于空洞的话只能使其形同虚设。
当然，公司化运营并不是说按照以上所述将整个系统建立起来后，就可以发挥其最大作用，并带来绩效突破性的提升。要想让公司化运营的风险降低到最低，要想花最少的钱办成更多的事情，要想让公司化运营发挥最大的效果，商就必须得遵循以下三点原则：
1、从存在问题出发，通过完善流程来有效解决问题。如果说公司化运营的目的在于创造一套新的盈利模式，那么他的过程就是解决原来经营当中存在的问题和不合理的因素。但在公司化运营过程中，很多商往往容易犯下“拿来主义”和“为公司化而公司化”的错误，他们喜欢参照成功的案例，而不是从自身的实际问题出发。一切不从实际存在问题出发的公司化运营都是空中楼阁，不切实际。
2、从现有资源着手，通过有效整合达到1+1＞2的效应。很多商在公司化运营过程中，喜欢废除一切原有的东西，大有一种“破釜沉舟 誓不回头”的气概。从营销的角度出发，我们鼓励这种废旧迎新的精神，但我们更需要的是对现有资源的整合能力，因为资源的整合远胜于资源的拥有。商在前期的市场运作中，已经积累起来了丰富的资源。在实施公司化运营的过程中，我们应通过有效的整合，充分利用这些现有的资源，使其发挥更大的作用。
