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年度企业经营战略计划范文1
【关键词】全面预算管理；预算考核；绩效管理
企业资源的优化使用和成本的控制，应该从计划开始，预算是最重要的一种计划。同时，企业实行全面预算管理也是向现代企业迈进的客观要求，通过计划、执行和反馈，对企业的资源进行规划、分配和监督使用，去实现企业的经营目标。全面预算管理不仅可以推动企业各级管理者制定计划，还可以鼓励各部门交流与合作，并通过业绩考核，激励员工努力节约资源和控制成本，对实现科学管理，增强未来竞争力有着十分重要的意义。
一、实施全面预算管理在企业经营中的重要意义
1.全面预算管理是细化企业经营战略、实现战略落地的重要途径
预算管理体系的直接目标是保证年度预算目标的实现，支持年度规划乃至企业经营战略的实施，其终极目标是全面提升企业的管理水平。战略往往有些宏观和抽象，预算细化了企业经营整体战略发展目标和年度经营计划，它所包含的信息比战略计划更为具体和具有操作性。通过预算的细化过程，未来不再如水中花般无法触及。全员参与预算工作也是一个难得的沟通过程，通过企业预算目标的下达可以自上而下地让所有员工明确企业战略发展方向，而各部门自下而上的报表编制、反馈过程也可以让企业高层更加了解企业的实际情况，优化资源配置，促使战略目标得以实现。
2.全面预算管理是落实责任与权利，明确角色分工的重要过程
全面预算管理中处处渗透了哲学思想，事物都具有相互对立的两个方面，矛盾双方共生共存。全面预算管理的过程既是向各个责任中心落实责任的过程，也是授权的过程。每个责任中心都对自己的预算目标负责，也拥有与责任匹配的权利。这使得各个责任中心更加明确自己的角色分工，有利于企业加强分工、协同的配合。当然，实现该作用的前提条件是制定科学、合理的预算指标与考核方法，并实现预算体系与绩效考核、薪酬体系的真正挂钩。
3.全面预算管理是加强企业整体规划和动态控制的管理方式
全面预算管理过程涉及企业各部门的所有经营活动，预算目标的确定为各部门确定了具体可行的努力目标，也建立了他们必须共同遵守的行为准则。全面预算管理同时还是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在全过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中出现的偏差并分析原因，督促相关责任中心采取有效的改进措施。预算中蕴涵的重要管理信息也是高层领导做决策的依据。
二、元辰鑫物业管理公司实施全面预算管理的问题分析
元辰鑫物业管理公司在整合内部资源后形成了酒店、写字楼、物业管理三种经营管理实体，共同构成整个公司的经营管理框架。酒店占地面积8895平方米，共25层，拥有各式客房225间，拥有中、西餐厅各一个，各种会议室6个以及12325.55平方米的写字间，在职员工140人，属四星级酒店，酒店的经营管理工作是公司经营管理工作的重中之重。写字楼以写字间租赁管理为主营业务，占地面积20029平方米，由四栋楼构成，在职员工81人，写字楼经过多年经营管理，已具有相当稳定的客户群体，是公司经营收入创利的稳固基础。物业管理主要是承包外单位的物业服务项目，提供优质规范的物业管理，在职员工11人，物业管理是公司增加经营收入的有力保障。
1.预算工作不够细致，深度和广度不够
预算的编制是一项细致、工作量大的工作，变动费用的编制又很复杂，技术知识含量高，在没有制定出标准成本和定额成本之前，某些预算指标是根据历史数据确定的，预算实施，把各部门和员工的利益得失联系起来，原没有引起足够重视的问题变得突出起来，如变动成本中的酒店客房物料消耗品和针棉织品洗涤费是以历史指标值和过去的活动为基础确定预算年度的指标值，出租率发生变化会使原确定的费用预算发生偏离，有的部门提出了一些意见，甚至产生了一些争论，虽然经协商调整确定下来，但客观性受到质疑，考核评价部门业绩也受到影响，这是预算的基础工作不够扎实、不够细致所致，此时，需要边实施边完善，要求财务部会同各部门制定标准成本和定额成本，改由根据历史数据编制的粗线条的费用预算变为按标准成本编制的弹性预算，使得不同的业务量有不同的预算额，提高了预算的客观性和科学性。预算编制变成了公司上下各部门的双向沟通与协调，并在各部门接受认可的前提下达成一致目标。
2.预算考核不严，奖惩划分不清
考核与奖惩是预算工作的生命线，严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。元辰鑫物业管理公司在预算实施初期，预算考核不严，考核只重视利润，忽略成本费用，使成本费用随收入增加而增长，利润增幅空间降低；另外，考核只重视财务数据，忽视非财务数据，使领导轻视员工对客服务质量，客户投诉量增加，客户满意度下降，损害企业形象，影响企业未来经济效益。奖惩划分不清，年终兑现仅以岗位标准作为分配奖金的依据，降低了员工参与预算管理工作的积极性及主观能动性，阻碍了预算管理在整个公司全员全过程全方位的实行。
年度企业经营战略计划范文2
关键词：对接企业；合适度；综合评价
中图分类号：G712 文献标识码：A
1 选择物流管理专业人才培养的对接企业的现实意义
当前，通过对接行业企业实现校企合作、工学结合而越来越得到广泛重视与认可。由于相关企业深度参与教学安排与相关的教学任务，企业如约完成相应的教学任务，培养符合现代社会要求的学生，成为有效对接行业企业、进行校企合作的关键因素之一。因此选择良好素质的对接企业具有极其重要的现实意义。
1.1 良好的对接企业可较好地实现物流管理专业校企合作、工学结合的目标
良好的对接企业是实现校企合作与人才培养目标的重要前提条件，其能有效解决学校与社会需求相一致的问题，满足技术发展和实际应用的需要的问题；能解决高职院校的培养目标，办学特色方面存在的问题；良好的对接企业一般有健全的人力资源培养规划，能较好地解决学生职业规划问题以及教学师资培训问题，等等，从而保证校企业合作、工学结合目标的实现。
1.2 良好的对接企业能保证物流管理专业教学资源的充分共享
在对接行业企业的培养模式中，企业承担着相关的教学任务，良好的相关企业可结合企业及行业的具体需求，保证教学内容的先进性与现实性。通过与企业的深层次合作，企业可共享学校的教学资源，学校可共享企业的实践资源，实现真实工作环境与教学环境的统一，有效解决用人单位实际需求与学生理论知识与实践脱节的矛盾、教学内容多与学习时间短的矛盾、技术发展快与教师知识更新不及时的矛盾、教师实践经验少等的矛盾，更有效地解决了物流管理专业硬件投入大的问题。
1.3 良好的对接企业能更好地实现学校、企业、学生的“多赢”
在学生方面，通过与对接企业的合作培养使学生在掌握物流管理专业知识的同时也解决了就业等社会问题；在企业方面，企业通过“订单”等培养方式得到满足企业需要的人才，实现零距离上岗工作，节省企业培训时间，降低培养成本；在学校方面，学校的受益既来自教学改革的推进，有助于学校根据实际需要把握办学方向，使专业设置和教学内容更加符合企业和市场的需求，又可锻炼培养师资队伍以及来自企业向学院的投入，从而实现多赢局面。
1.4 良好的对接企业参与能更好地提高物流管理专业学生的综合素质与综合能力
高职教育所面对的学生更多的是提高职业能力，通过合作企业的实践，保证了物流管理专业学习所必须的实践经验，可进一步增强学生的职业能力，同时发挥学生在企业工作过程中的创造力，通过企业实践提高学生工作能力、社会能力及专业能力等，有力地增强学生的综合能力。并通过“订单”等各类合作培养方式的示范作用促进学风的改善，促进学风建设。
1.5 良好的对接企业为师资的现场培训提供了可能
教师的实践经验不足，动手能力不强，一直是高职院校普遍存在又不好解决的问题。通过校企合作培养，教师与相关企业专家共同上课，教学场所或在企业的物流现场，或在学校的企业实训室，使教师真正走到企业中，通过教学内容与企业融合的过程，实现教师与企业结合，锻炼了教师队伍，同时为专业的发展提供了保证。
2 对接企业的选择依据及评价指标
通过以上的分析我们知道，选择良好的对接企业是保证对接行业企业进行物流人才培养的重要内容，确定合适的企业选择指标尤为关键，需要综合考虑相关企业的整体实力与发展实力，如图1所示。
2.1 对接企业的经营能力
相关的对接企业的经营能力是保证校企合作持续能力的重要保证。企业良好的经营情况可保证对接行业企业与学校合作的成功实现，同时也是保障学生利益的重要方面。企业经营能力是反映受评企业状况的重要方面，主要通过受评企业过去1～3年业务规模、经营效率、人力资源、技术与设备能力等因素来评价。
2.1.1 业务经营规模及效率。通过分析受评企业主营业务的年度经营规模及经营效率，来反映企业实际的业务能力，分析指标包括企业经营收入、销售收入、企业利润率和单位净资产收入贡献率等。不同专业领域的企业，使用的具体指标将有所不同。
2.1.2 人力资源。企业从业人员的规模、整体素质、从业经验、专业化水平等因素对企业的经营能力和竞争实力具有重要的影响，因此，人力资源是考察企业综合实力的重要方面。主要通过企业从业人员总数、职业资格人员数量及比重、中高级技工数量及比重等指标来反映。
2.1.3 技术与设备能力。受评企业是否具有先进的技术实力、是否拥有符合企业经营范围要求的设备设施、检测设备和作业机具，作业机械化水平，以及企业拥有的技术成果等在一定程度上反映了企业竞争实力。这是保证学生能否获得职业能力的重要方面。
2.1.4 代表性业务。通过对企业近年的一些物流业务项目的规模、网点分布、服务质量或口碑、物流技术先进性等方面进行分析，可以综合判断出企业在某一领域的作业水平和承接学生工作的能力。
2.2 管理能力
企业管理能力对企业经营极为重要，管理者的基本素质、战略定位以及企业内控制度、质量、安全管理的完备性和有效性等，往往左右企业的生存和发展。
年度企业经营战略计划范文3
关键词:预算管理;中国;集团公司
中图分类号:F811.3文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)15-0073-03
一、中国集团公司预算管理存在的问题
中国许多企业集团已经认识到全面预算管理的重要性,并且积极探索适合中国国情的预算管理模式。
1.对全面预算管理科学性和必要性认识不足。表现在对全面预算的科学性并不完全一致的评价和对“全面”二字理解的片面性。比如有些企业把预算等同为预测或计划;有的认为预算就是财务部门的事情,应由财务部门负责制定和控制,是财务部门控制资金支出的计划和措施,其他部门只是配合财务部门做好工作;企业高层领导对预算重视不够;忽视了“全面”二字,只是作为部门预算。
2.公司战略与预算脱节。很多企业要么没有明确的发展方向与经营战略,即使有明确的发展战略,大多数企业也都存在过于空泛而难以有效指导公司近期发展规划等不足。编制预算时没有充分考虑企业战略的实现和长期规划,预算目标与战略目标相脱节,在没有战略指导下的预算就会重视短期活动,忽视长期目标,使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应。
3.预算编制存在缺陷。(1)预算编制内容不全面。大多数实行了预算管理的企业都偏重于生产销售和费用预算,而对涉及企业战略的资本支出预算、投资预算、预计资产负债表、利润表、现金流量表等较少涉及到。(2)全面预算编制方法的选择不恰当。中国很多企业预算的编制都是在上年的基础上,结合预算期的情况,增减一定数额形成新的预算,采用增量(或减量)预算,这种预算方法比较简便,但是它以过去的水平为基础,实际上就是承认过去是合理的,因循沿袭,容易造成预算的不足或资源浪费。(3)预算编制过程中上下沟通协调不够。
4.预算控制薄弱。没有充分发挥预算的控制作用,使预算在执行过程中控制不力,尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析,最多只能起来事后评价的作用,事中、事前控制作用相对来讲比较差。而对预算的实时控制,在中国现在的大中型企业几乎很少做到。
5.不能有效发挥考评与激励作用。中国企业对预算的激励作用尚不够重视,在预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施,主要表现在:第一,没有配套的奖惩措施,预算执行的奖惩不够明确,缺乏应有的激励机制,或者考核体系未能与预算管理体系有效挂钩,预算约束不严,弱化了预算的控制作用。第二,建立科学合理的预算指标,预算指标在科学性、合理性和可控性方面仍需改进,往往考核指标主要是预算指标,预算指标的不科学会导致考核的难以执行。第三,在以预算标准考核责任单位和责任人,并以考核结果来执行奖惩时,考核方过多地强调客观因素对绩效的不利影响,故意回避主观方面的原因;更有甚者,在考核时掺杂个人情感,这些都使得预算管理效果大打折扣。
6.信息化建设有待加强。许多企业在预算编制、差异分析时,采用一般办公应用软件如EXCLE等,预算的编制、汇总以及分析,要耗费预算人员大量的人力、物力和时间,尤其对集团公司来说,对所有的预算草案进行汇总,整合起来,就需要大量的时间,进而会影响整个预算编制流程,在预算过程中,要及时对预算情况进行分析,又需要投入大量的精力,其种种弊端不言而喻,传统的预算编制、分析手段已显得非常落后,不能适应全面预算管理对信息实时需求的要求。
二、实施全面预算管理的对策
(一)在战略指导下实施全面预算管理
预算管理是一种战略管理,没有战略意识的预算不可能增强企业竞争优势,首先预算目标实际上是企业战略目标的体现,预算管理应该具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。其次预算的战略性,还应该体现不同类型企业的战略重点的差异。一般而言,企业战略包括地域扩张、多元化经营、产品开发、市场渗透、收缩与剥离。战略的不同确定了企业的发展思路与方针的差异,所以不同企业和同一企业的不同时间预算管理的目标与重点应该不一样。最后,预算管理的战略性体现于它沟通了企业战略与经营活动的关系,使企业的战略意图得以具体贯彻,长短期预算计划得以衔接。
一般来说,企业战略是企业经营的总括方针,应该体现在长期预算中,而短期预算作为一种行动的安排,使日常的经营活动和企业的战略部署得以沟通,形成了具有良好循环的预算系统。没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略;而没有战略引导为基础的公司预算,是没有目标的预算,也就难以提升公司竞争能力和公司价值。预算是将企业战略计划落实到操作层面的有效途径。企业的战略计划可以帮助企业内部各方面明确经营重点,集中有限的人力、物力、财力服务于企业的发展目标,但企业的发展战略往往是抽象的,需要以可操作的方式加以落实。而预算正起到了这种“承上启下”的作用。
(二)构建科学的全面预算管理目标体系
企业预算目标体系,应该从企业面临的内外部环境和自身的战略目标出发,要能够体现公司的战略意图、经营成果和财务状况。
全面预算的目标体系不仅要有能够反映公司战略目标也要有能够反映经营成果的指标。战略目标体系通常是根据企业的战略来确定,服务于企业战略的,如战略产品、战略产品的市场占有率、交货速度、战略利润和成本等等,不同企业以及同一企业在不同时期由于战略不同,其战略目标体系也不尽相同。经营指标体系一般来说比较具体,数据也相对比较容易取得,这一类指标通常用来衡量企业的变现能力、资产运用效率、长期偿债能力和盈利能力,如资产收益率、流动比率、资产周转率、资产负债率等等。
为能够表达企业的战略和经营目标的要求,有效地引导经营者的行为,促进个人目标和企业目标的一致,要建立一套既包含财务指标又包含非财务指标的综合预算目标体系来适应全面预算管理的要求。全面预算的目标分为两大类即财务指标和非财务指标。前者有净资产收益率、流动比率、资产周转率、资产负债率等等,后者包括企业的发展能力、产品市场份额、消费者的满意程度、企业的社会责任等等。财务指标一般可以进行量化,通常在预算考评中占主导地位,其比较易于和预算执行情况相结合,数据容易取得、较为规范。
(三)全面预算管理模式的选择
不同的预算管理模式其编制起点和核心有所不同,预算编制起点和核心对预算编制和执行具有统领作用。在企业实践中,最为常见的核心指标有两类,即规模指标(如市场占有率、销售或营销收入增长率等)和利润指标(如资产报酬率、资本报酬率等)。规模指标强调企业市场地位的重要性,在这种导向下,预算编制逻辑是要以规模目标来拉动生产和营销,以生产和营销来确定设备、物料采购和人力聘用,进而决定投资和相应筹资安排,最后综合形成年度全面预算利润指标则强调组织对利润目标的追求;以利润为核心指标的预算体系:其编制逻辑是以目标利润为起点,结合市场预测和自身经营实力,来推算出内部各项责任预算目标并形成详细预算。
企业对预算核心指标的选择应该与企业当前采取的经营战略和产品的生命周期相配合。企业或产品的成长阶段,其关键问题要最大限度地创造需求并提高企业在市场中的份额,短期利润目标处于次要地位,在这种战略下,以规模作为预算核心指标和起点,可突出战略重点,促进阶段性战略目标的实现;处在成熟和衰退阶段的企业,其目标是最大限度地获取利润,为了获得利润,必须发挥业已形成的规模优势(规模效益)来打价格战,而价格战的制胜法宝则是产品低成本。
(四)健全预算管理制度
为了保障企业全面预算管理的贯彻执行,必须建立健全预算管理制度。预算管理制度是为明确预算管理的原则和操作规定,针对预算管理的各个环节和方面,有体系、有步骤的分别制定预算目标确定制度、预算编制制度、预算汇总审核制度、预算内外事项执行制度、预算分析报告制度、预算调整制度、预算考核制度等各类预算工作的管理制度。另外,还要根据制度制定相应的实施细则、管理流程和管理规范等配套措施。而且预算的制度建设应当与公司内部控制制度结合起来,成为内部控制制度的一部分,将有力地保证预算管理的控制作用。
(五)建立完善的预算组织体系
全面预算组织是预算机制运行的基础环境,预算目标的实现必须建立在完善的预算组织基础上。预算组织设置要从领导、组织协调、计划、控制、考核等一系列管理需求出发,成立自上而下的管理层级机构。预算组织由预算决策机构,预算组织机构和预算责任单位三个部分组成,做到组织设置健全,职能分工清晰,责权要求明确。
在集团公司里,母公司应设立预算管理委员会和常设办公机构,负责审查批准整个公司的预算方案,协调预算的编制、调整、执行、分析和考核;全资子孙公司、控股子公司和参股公司设立独立的预算部,负责组织编制和审查批准本企业预算方案并协调预算的调整、执行、分析和考核。依此类推,在集团内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构,在各企业内部的各部门,负责参与预算的管理。
(六)加强预算监控,规范预算调整
全面预算管理重在实施,贵在过程,要对预算进行适时控制,动态管理。要保持预算的刚性,严格规范预算调整的范围和程序。
1.对预算过程进行监控。预算监控是指在预算执行过程中,对预算执行情况所进行的日常的监督和控制,也就是说主要指预算执行过程中的事中监控行为。(1)加强对重点环节的监控,尤其是一些一贯被认为是难以控制的环节。(2)对于企业各类费用的控制可以通过费用控制卡或类似工具来进行,是用来记录各责任中心费用发生情况的,它通常包括本期预算总额、已使用额度、本次使用额度、使用原因以及审批等要素。(3)经常差异分析,及时查明原因。差异分析通过将实际执行的数据和预算的数据进行比较分析。
2.实行预算预警管理。要确保预算管理成功,必须建立对预算失误失败现象的预警预控管理机能(预算预警系统)。它是企业组织根据预算执行波动和预算执行失误的活动规律,利用确定手段使之不发生或减低其破坏程度的一种管理活动,其目的是保证预算管理正常功能和正常秩序,使整个企业活动系统处于可控和可靠的“安全”状态。
企业经营活动的环境,始终是处于经营顺境和经营逆境两者交互发生、互相作用的。在企业经营顺境的时候,由于员工在执行任务时的主观性,有可能让预算的目标难以到达;企业逆境活动有其内在的独特的运动规律,这种规律很容易导致预算执行偏差的发生。通过建立预算预警系统,对预算执行情况的波动和失误进行监测、诊断与预控。也就是预先警报预算偏差发生征兆,并对它们进行早期控制的一种“安全”机能性的活动。其目的也就是通过建立一种预警系统,能较早地发现问题的苗头,以便及时采取措施消除隐患,顺利达到预算的目标。
预算管理的预警预控活动内容,主要包括两部分:预警分析、预控对策。预警分析,是对预算风险因素出现的可能性和产生的原因进行识别、分析与评价,并由此做出警告的管理活动。预警分析可以由预算管理委员会和各责任中心共同来完成,各责任中心是具体任务的执行者,他们对具体情况了解得比较深、经验很多,而预算管理委员会的成员大多是公司里的高层管理者,具有较丰富的管理知识和经验,他们双方结合互补性很大,找出影响预算目标完成的因素以及这种因素的可控性,为后面控制这种因素打下基础。预控对策,是根据预警分析的活动结果,对企业预算活动中的重大偏差的征兆进行早期控制与矫正的管理活动,使预算管理活动按预算要求执行。在具体的控制时,预算管理委员会应根据实事求是的原则,认真分析可控的程度和可控的方法并制定出具体的措施和要求,让相关的执行部门努力去消散该风险,尽可能地按原预算目标来完成。此时,预警预控系统可以让全面预算管理活动转入经营顺境状态。
3.适时进行预算调整。预算调整是指当企业内外环境发生变化,预算出现较大偏差,原有预算不再适宜时,所进行的预算修改。预算毕竟是一种预先的规划,是建立在对未来各种内外经济环境的预期基础上的,在当今复杂多变的经济社会中企业内外环境随时都在发生着变化,当内外环境发生较大变化时,原有预算便失去了存在的基础,如果还采取原来的预算,会妨碍企业的有效运作,因此,预算调整是一个必不可少的环节。但是预算调整必须要严格按照规定的范围和审批程序进行,一般只有当外部环境发生重大变化,或公司战略决策发生重大调整时才能调整预算。
(七)加强预算管理信息化建设
基于企业战略的全面预算管理要求企业建立真正贴近市场的管理机制,提高管理效率及企业决策的速度与效率。而传统预算编制方式下信息不集成,不能方便地存储和获取所需信息,预算的编制过程费时费工,在预算执行过程中不能及时收集和处理预算反馈信息,计算机等办公自动化设备的广泛应用以及信息网络技术的飞速发展,为现代企业管理提供了技术支持,所以,企业应开始全面预算管理信息化的探索,即借助计算技术,依靠网络信息系统,开发使用预算管理软件,利用预算管理软件,既能从现有的业务、财务软件采集预算需要的各种数据,又能对业务、财务等系统进行实时监控,可以极大地提高管理效率和预算的准确性。集团公司可以建置一个覆盖整个集团的预算网络系统,将预算网络拓展至整个集团,其下属公司可以通过网络从全球各地进入系统编制预算,集团预算管理部门也可以通过网络进行实时监控。
另外,ERP作为整合企业内部资源的经营管理系统和体现先进信息技术的新型管理信息化方案,近年来受国内外许多大中型企业的推崇,ERP (Enterprise Resource Planning)是在制造资源计划的基础上,通过前馈的物流和反馈的信息流、资金流,把客户需求和企业内部的生产活动以及供应商的制造资源整合在一起,体现完全按用户需求制造的有着供应链管理思想的功能网链结构模式。实施ERP有利于促进企业预算管理系统的创新。企业在ERP系统的规划和建设上结合全面预算管理,将全面顶算管理的系统纳入ERP系统,可以更好地发挥预算管理的控制作用,做到及时发现问题、分析问题和解决问题。不仅如此,实施ERP系统还能提高企业全面预算管理的应变能力,在对企业内部管理功能重组和整合的过程中进一步理顺预算管理的工作流程,能有效提高企业管理水平,增强全面预算管理的实施效果。
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年度企业经营战略计划范文4
【关键词】EVA；绩效评价；Stern Stewart
基金项目：广西财经学院2013年度校级课题“基于EVA的制药企业绩效计价模式研究”（项目编号：2013D102）
机构：广西财经学院 Stern Stewart公司在1982年首次提出的EVA这个概念，并在1993年9月《财富》杂志上完整地将其表述出来。至此EVA已发展成为一套新的评价标准，在20世纪90年代中期以后逐渐在国外获得广泛应用。
1. EVA的概念和内涵 EVA是经济增加值（Economic Value Added）的缩写，其基本定义可以从不同角度阐述：从算术角度看，它是公司税后净营业利润扣除全部资本成本（包括债务成本和股本成本）后的利润余额。它是所有成本被扣除后的剩余利益（Residual Income）。EVA是对真正“经济利润”的评价，其计算公式为：
EVA=EBIT×（1-T）-（投入资本×WACC）
={[EBIT×（1-T）÷投入资本]-WACC}×投入资本
=（ROIC-WACC）×投入资本
即EVA是将公司创造的“税后息前营业利润”（税后利润+利息，或息税前前利润扣除税收，即EBIT×（1-T））与公司“投入资本平均所需的成本”（投入资本×WACC）进行比较。
为了更好地阐释EVA绩效评价体系，Stern Stewart公司提出用4M概念来阐释了EVA体系的实质，即包括评价指标（Measurement）、管理体系（Management）、激励制度（Motivation）和理念体系（Mindset）。
1.1 评价指标（Measurement）。EVA作为评价指标，充分考虑了资本成本问题，可以用来较为准确的评价企业不同时期的经营绩效。从理论上看，EVA作为一种度量企业经营绩效的指标，它能够反映股东财富和企业价值的创造。这样如果结合其它相关的指标作为补充信息，可以实现企业绩效评价体系服务于价值最大化的企业目标。从实际操作上看，在计算EVA的过程中，针对每个企业的具体情况，EVA对传统利润概念进行了一系列的调整，以便消除会计运作的异常情况，使绩效评价结果尽量与经济真实状况相吻合，这样可以真实反映企业经营绩效。因此EVA是一个比较真实全面的评价指标。
1.2 管理体系（Management）。EVA不仅是一项重要的绩效评价指标，还是一套有效的内部管理体系。企业可以把EVA作为财务管理体系的基础，实现企业财务目标企业价值最大化，并以此指导企业决策的指定和营运管理，使战略计划、资本配置、经营预算等企业行为更加符合股东利益。EVA在股东财富、企业战略、资本投资和日常经营决策之间建立了清晰和明确的联系，从而促使企业树立以长期发展为本的经营战略。
1.3 激励制度（Motivation）。在企业战略目标和管理体系确定之后，一个关键问题是激励机制的构建。EVA是克服传16统激励机制缺陷的有效工具，是一种很好的激励制度。Stern Stewart公司提出现金奖励计划和内部杠杆收购计划，确保了企业管理者和员工能够像企业所有者一样获得报酬，一方面可以激励他们寻找和从事价值创造活动，为股东创造更多的价值，实现企业价值最大化的目标，另一方面可以降低风险最终降低整个企业的运营和管理成本，增加经济利润。EVA评价体系的管理人员不是只注重短期行为，而是更有动力注重长远利益的发展。
1.4 理念体系（Mindset）。如果全面贯彻实施EVA指标，它将使企业文化发生深远的变化。将EVA指标引入到企业文化中，把它作为计戈、决策和经营关注的焦点，使得创造价值的观念深入人心。实施EVA绩效评价和财务核算体系，为企业内部管理人员和员工树立了明确的目标，提供了统一的沟通平台和交流语一言，推动以价值为中心的企业文化的形成。如果企业所有部门都以EVA作为共同的目标，就可以加强部门之间的合作，以此来保证绩效评价、激励和决策权的一致性，建立起创造价值的组织一致性体系。
2. EVA国内外研究综述
2.1 EVA在国外的研究状况。国外的实证研究主要从两方面证明EVA评价体系的有效性。一方面是证明EVA指标解释股票价格的能力强于传统会计利润指标。Stewart（1990）提出，EVA是一种有用的企业绩效评价工具，而且其作为公司治理标准己经得到国际公认。Lehn和Makhija（1996）对美国1987、1988、1992、1993年为研究期间共241家上市公司为研究样本进行实证，研究表明EVA和MVA比传统的绩效评价指标如ROE、ROA、EPS要有更好的相关性，而且EVA和MVA作为绩效评价工具是最有效的，包含了影响战略决策质量的信息，以及具有战略转变信号的作用。O' Byrne（1996）利用资本化的EVA市场价值的变化方面达到了值作为自变量，市场价值为因变量做了回归。他发现EVA，Byrne在解释31%，而税后净营业利润只解释了17%，当考虑EVA和市场价值MVA的变化时，EVA的变化解释了市场价值变化的55%，而税后净营业利润只解释了33%。Chen和Dodd（1997）对1983～1992年间共566家美国样本公司进行实证研究，分别计算了传统的绩效评价指标和EVA对一股票报酬变化的解释能力。根据与股票收益的强度看，EVA比传统指标提供了更多的信息。同时研究也表明即使采用了EVA，传统指标仍然提供了一些显著信息。Mi1unovich和Tsuer（1997）研究了计算机行业EVA和其它一些传统绩效评价指标的回归关系。他们发现EVA与MVA之间的回归关系要好于其它的一些指标，同时也表明EVA指标的采用有助于在管理当局利益和股东利益之间取得一致。
另一方面是研究EVA绩效评价体系在管理层激励计划中的有效性。James S. Wallace（1997）对40家公司为样本，研究了基于EVA指标运用管理激励计划的影响。作者主要是以EVA为主的样本与另外一组以传统会计指标为主且数量相同的类似公司样本相比较，最后得出对基于EVA为激励基础的公司，管理者行为与从评价中受到的激励一致。基于EVA设计的激励计划，有助于管理者采取有利于股东财富最大化的行为，提高企业的真实业绩。Robert将70家实施EVA公司的股票市场表现与一组规模相似的同行业公司进行了比较，研究发现实施EVA公司宣布开始应用EVA的年度平均财富创造要比同行业公司高出2.90%，正式应用的首年度要高出12%，而第二年则高出12.2%。
还有一些学者对EVA指标的其他方面进行了研究。Jeffrey（1997）提出了修正的经济增加值 （Refined Economic Value Added，REVA）。REVA是对EVA的进一步调整，反映了一种更加市场化的财富观。这个指标认为，公司用于创造利润的资本价值总额是其市场价值，而不是公司资产的账面价值，也不是公司资产的经济价值，所以要以资产的市场价值为基础来衡量企业的经营绩效。Bromwich和 Walke（1998）研究了剩余收益与投资项目净现值（NPV）关系，探讨了剩余收益在企业绩效评价中的应用。
2.2 EVA在国内的研究状况。国内对于EVA理论研究的绝大多数文献主要集中在三方面：
一是分析评价EVA管理体系，如周长青（2001），孙伟（2006），罗一鸣（2006）等。客观的说，关于这方面的研究基本没有很多的创新和发展，多是对国外有关EVA研究的介绍。
二是对EVA会计科目调整的必要性进行分析。如黄世忠（2001）、蒋尧明（2004）等诸多学者得出了与Yong和O' Byrne（2001）一样的结论。
三是利用EVA指标对于中国上市公司进行业绩评价和投资分析。EVA指标在实践中主要应用于两个领域：投资分析和上市公司内部管理。由于国内目前很难有企业在真正意义上利用EVA作为业绩考评和管理者激励的决定因素。因此国内的EVA有效性研究多从投资分析角度展开，以上市公司做为研究对象，考察EVA指标反映股票价格变化的能力是否优于传统指标。同样的，他们并未得到统一的结论。
一方面，国内学者根据实证结果认为EVA比传统会计绩效指标具有更好的价值相关性。如瞿绍发，王建伟（2003）通过EVA指标和传统会计指标衡量公司业绩能力的比较研究发现，每股收益、净资产收益率等传统会计指标对股价波动几乎没有解释能力，而EVA年度值、每股EVA值等指标则具有一定的解释能力；在使用基本面选股时，EVA指标也更具有分析股票投资价值的能力。
王喜刚，丛海涛，欧阳令南（2003）以上海股票市场402家上市公司三年数据为基础，运用回归分析方法，校验、比较了EVA变量与会计盈利性指标在解释上市公司市场价值方面的信息有用性。结果表明，EVA变量在总体上的解释力强于会计指标，中国股市投资者在很大程度上不自觉地运用了EVA所包含的财务思想；但会计指标仍然具有很高的信息价值，EVA不能完全替代会计指标。牟伟明，李莉（2007）选取沪深两市上市信息技术行业84家公司作为样本，运用实证分析法研究后发现，EVA评价指标与企业价值的相关度优于传统财务评价指标，能够较好的反映企业真实的价值创造能力。
另外一方面，多数结果表明，EVA与公司价值间的相关性并不强，而传统会计指标中的净利润和净资产收益率指标却有着更好的价值相关性，这在某种程度上反映了证券市场对企业绩效的评价还是利润导向的。但是从趋势上看，EVA与MVA之间的相关性逐渐提高。
除了以上的一些研究外，一些专家学者探讨了EVA在其他方面的应用问题：如龙静（2006）提出了绿色经济增加值的概念，并探讨了绿色经济增加值率最大化问题。吴庆红、任双梅（2009）探讨了EVA对上市公司融资行为的影响。其中最重要的研究是提出了EVA在人力资本绩效评价中的应用问题。
综上所述，国内对EVA的研究争议很大，一方面认为EVA相对于传统指标并没有显示出更大的优越性，另一方面认为EVA在总体上的解释力比会计指标要强，但会计指标仍然具有很高的信息价值，EVA不能完全替代会计指标。因此，在设计EVA绩效评价体系时，要以EVA指标为主，同时还要采纳传统的会计指标。
参考文献
[1] 刘瑞波. 投资银行持续竞争力研究[M]. 北京市：中国财政经济出版社， 2008（6）
年度企业经营战略计划范文5
【关键词】 施工企业 财务预算 经营管理 发展问题 经营空间 应用措施
引言
施工企业财务预算管理是预算管理的核心部分。它是一个综合性的财务计划，包括施工企业的经营预算、资本预算和财务预算。对于经营预算来说，它是对企业收入、费用和利润的预计；对于资本预算，它是对企业的投资方案的计划和评价；对于财务预算，就是在施工企业经营预算和资本预算的基础上，作出现金流量的安排，以及在一定时期内施工过程中的损益表，还有对一定时期内的资产负债表的预计。施工企业的财务预算管理是经营发展的重点工作，它通过有效的组织安排，对价值形式通过科学的市场预测后，对施工企业的生产经营、产品营销、以及施工企业管理做好规划。常见的财务预算管理规划包括预计利润表、预计资产负债表、现金预算和预计现金流量表等。
1. 施工企业的财务预算管理现状
1.1施工企业财务预算管理的发展问题
为了谋求施工企业生产发展，就要求施工企业必须在市场环境中赢得最佳的竞争力，在内部管理中要效益，因此，要将施工企业看成是一个有机的整体，而不应把施工企业不同部门的项目，看成是不相关联的各体，然后才可能在施工企业在经营战略计划的指导下，实现施工企业各部门之间的有机合作，才能够有效强化施工企业管理的控制和协调职能。使施工企业中的各部门和子公司，顺利的一起向共同发展目标努力奋斗，这样才能保证投资者与施工企业决策者的发展目标有效地完成。要达到这样一个管理格局，就必须要有一条科学合理的主线作为引导方针，把施工企业各个职能部门的生产经营活动连接起来，在整体上提高施工企业的管理措施，增加生产经营的效益。通过实践可以证明，正是施工企业财务预算管理，可以提高施工企业的经济效益。
1.2施工企业财务预算管理与资本经营机制
施工企业财务预算管理是在科学经营为主的基础上，围绕施工企业的经营战略目标，通过对施工企业在一定时期内的资金进行科学筹集、有效使用、合理分配等各种财务活动所需要的资金规划。资本经营机制就是指施工企业的资金如何进行运行、控制、协调的管理。所以施工企业财务预算管理可以使施工企业的生产经营活动按照预先制定的计划，逐步向发展目标迈进，可以使资本经营机制的要求达到高度一致。
1.3施工企业财务预算管理的实施问题
施工企业财务预算控制主要针对财务预算管理方案的执行操作阶段，同时也是施工企业预算管理中最为核心的阶段，在这个阶段，是评价和考核提供理论依据的重要阶段。要使预算方案顺利实施或是有效实施，就要做到有效控制和信息反馈。一般来说，有效控制的权利都会掌握在总经理手中，所以施工企业年度和月度的实际发生值与预算值的差距一般都会保持在4%～5%左右；而信息反馈则要求财务部门跟采购、生产、供应、销售等各部门都保持着实时信息沟通，对各部门所完成的预算动态进行“监控”，并对其间存在的偏差进行不断调整，以确保预算目标的顺利实现。在实施预算方案的过程中，我们不可避免的会遇上“预算需要调整、修正”的问题。所以，就必须注意以下几点：（1）强化预算调整。（2）及时进行预算调整。这样，才能确保施工企业财务预算管理的高度权威性。
2. 施工企业财务预算管理目前存在的问题
2.1缺乏长远的战略目标中存在的问题
在施工企业财务预算管理中，由于一部分施工企业受短期利益的驱使，在财务预算管理过程中“目光短浅”，忽视了施工企业长远的发展战略目标，所以施工企业在不同时期编制的财务预算没有衔接性，使施工企业预算的指标与施工企业的长期发展战略目标的吻合度较低，难以保证施工企业的进一步发展。
2.2财务预算管理机构存在需要完善的问题
由于我国大部分施工企业财务预算管理机构还不完善，虽然在施工企业中承担过许多项目的建设工作，但是作为从财务预算管理机构的组织建设来看，大部分施工企业存在需要完善的问题，大都没有具备真正有效的法人治理结构，在一些施工企业中，董事会大都对财务预算管理问题不关心或基本不参与，也有一些企业的董事会对是需要在施工企业中进行财务预算管理问题认识不清，从上至下在管理人员的观念中还没能达成一致，所以在很多施工企业内部，财务预算编制和调整工作都落在了财会部门的肩上，这样就使它的权威性和前瞻性都比较“薄弱”，需要尽快地完善。
2.3施工企业资金运用和成本管理中存在的问题
作为一个施工企业，资金运用和成本管理是企业正常运行的根本，一般应该以施工企业的业务预算和资本支出预算为基础，所以需要重视成本费用的预算和投资项目的资金支出，但是许多施工企业对资金占用成本却是没有重视。造成施工企业不必要的资源浪费，增高了资金的生产成本，加大了施工企业的财务风险。
2.4成本管理方法改进中存在的问题
我国大部分施工企业在财务预算管理中，需要将成本管理与核算工作进行有机结合，这样可以使施工企业的成本得到控制；还能提高经济效益，增加施工企业员工的积极性。但大部分施工在成本管理方法上还存在问题，尤其是对于一些较为先进的成本管理方法，虽然说在理论上的研究已相对成熟，但由于员工素质能力问题，还不能得到运用。
3. 如何加强施工企业财务预算管理的探讨
3.1要强化财务预算管理意识
对于施工企业应建立内部各级财务管理组织，从预测、决策一直到执行、监督、考核，做好权责分明。施工企业的决策层要重视财务预算管理，并要提上工作日程，要认识到财务预算管理对施工企业发展的意义，同时还需要对员工进行广泛的宣传，让员工认识到财务预算管理的重要性，使财务预算管理深入员工心里，保证全体员工积极地参与财务预算管理，为施工企业营造一个良好的管理氛围。此外，人力资源永远是施工企业经营发展中最宝贵的资源，在财务预算中，要注意对人力资源的管理和控制。第一，要加强对人的培训，不断提高他们的业务知识水平与综合技能素质，调动人员的工作积极性和主动性；第二，规范财务人员在财务管理中的行为，深入了解已经出现的问题根源，建立全面、灵活的管理机制。
3.2要建立财务预算管理组织和制度
为了让施工企业财务预算管理工作最好，施工企业必须要打造一支有力的队伍，这是施工企业完善财务预算管理最重要的手段之一。首先需要施工企业的领导者们做好榜样，让施工企业的全体员工都对财务管理提高关注。财务管理部门作为主管部门，负责日常工作，比如说制定财务预算规划、编制结算方案、监督各种财务工作等。其次，施工企业也要建立科学的、合理的、完善的财务管理机制，对每个部门的责任和权力都要明确划分。同时还要确保施工企业预算管理可以全面有效地顺利实施，保证所指定的制度和规定能提高财务管理的效率和质量，保证财务预算能落实执行。
3.3要选择科学的财务预算编制流程
任何一个施工企业都经历过从建立、发展、强大，才能逐步完善发展起来的。施工企业在不同的发展时期内，预算管理的重点不同，而财务预算的编制也不同。施工企业在最初建立以及转型的阶段，应把资本预算作为起点所进行的编制流程做为主要方向，施工企业在初创期需要有大量的资本支出，也有大量的现金流出，现金流入量却只能是“杯水车薪”，而新产品的开发营销和未来的资金流动都是未知数，投资的风险相当大，所以在财务管理上应以预算为主。但在成长发展期却不同，因此成长发战时期正是施工企业崛起的起点，对于扩大市场的占有率十分必要和迫切，所以在预算编制过程中，一定要根据产品所占市场的实际环境，把销售作为起点的预算编制流程为主要方向。在施工企业的成熟阶段，因为已经占有了较为稳定的市场份额，大批量的销售额和较低的资本支出使施工企业具有较为稳定的现金流。在价格既定的条件下，施工企业想要扩大自己的盈利空间，就必须依靠成本的控制，降低施工企业的成本，所以这时施工企业，必须以成本管理为主制定财务管理计划。在施工企业的衰退期，销售额逐渐降低，再次出现负的现金流，这时就需要收回大量的应收账款，所以施工企业管理的重点又转向了监控现金，有效收回并保证其有效的利用，而预算模式则是以现金流量为起点的编制流程。
3.4要及时对施工企业财务预算进行分析
预算控制是实现施工企业预算目标的重要关键所在。施工企业的预算控制涉及较为广泛，比如说施工企业的组织结构、管理制度以及激励机制等都有所涉及。财务在整个预算控制中的主要工作就是对预算与实际差异因素进行分析，寻找出存在差异的环节，并将相关信息向有关部门及时反馈，督促相关部门制定解决问题办法，以减少或消除差异。
3.5要尽快建设信息化平台
3.5.1信息高度集成。预算管理信息平台是要以业务与财务集成的管理信息系统为基础，是为了实现业务流、资金流与信息流的统一。这样多样化的、灵活的方式可以随时随地适应组织机构的变化，保证财务上的预算、分解和汇总。
3.5.2流程控制规范。施工企业应该建立财务信息化流程平台，合理设置预算控制点，并以多种多样的方式来控制施工企业财务预算管理，以实现对业务事先预算、事前事中控制以及事后分析评价的全过程管理，机枪预算流程管理质量。
3.5.3管理功能全面。预算管理信息平台必须建立在预算模式基础之上，完善预算编制内容，优化各种预算编制方式，实现编制内容、编制方式与流程的信息化；实现预算执行和分析的能力，达到模型数据与核算数据的双向交换，支持施工企业做出各种正确的决策。
3.6要以科学发展观为指导中心
为了实现施工企业的可持续发展，要强调精细管理与挖潜增效相结合精细管理的诞生和实施，这标志着以精细管理为代表的挖潜增效模式，将成为施工企业深化预算管理的未来发展方向。施工企业必须树立科学发展观，以人为本的管理，首先，施工企业要将现有的所有经营活动都纳入到财务预算管理的环节中，对发展目标要层层分析，步步为营去实现，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，让各部门在工作中都能确定自己的方向，并责权利清晰。积极采取“理论先行、操作跟进、逐步完善、总结提高”的科学方法，主动开展、引导挖潜增效。
3.7要对施工企业的财务预算进行调控
预算执行期间，财务部门要做好预算信息真实性、可靠性管理，增加其他部门对财务信息收集的真实性和有效性，而这就必须依靠高级的财务核算系统，利用财务电算化软件的计划管理和部门管理两大模块实现核算。对实际与预算之间的差异率设定一个范围，如果发现超过了这个范围，就要求该责任部门写出书面报告，分析差异原因。
结语
财务预算管理水平的高低、质量的优劣都会直接影响到施工企业的经济效益。施工企业只有对财务预算管理进行全方位的、客观的管理，并加强每个细节的控制与管理，确保施工企业战略的顺利实施，才能使施工企业价值的最大化得以实现。
参考文献：
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[8] 李治明.强化施工企业财务预算管理的构想[J].会计之友.2005-05-23.
年度企业经营战略计划范文6
关键词：平衡计分卡；战略；关键绩效指标
企业的战略的目标是实现企业价值的持续增长。根据价值链管理理论，企业价值最大化即客户价值最大化。但是股东利益与客户利益存在冲突，传统的以财务为主的绩效评价体系，是以股东至上观念的体现，导致股东利益与客户利益失衡，最终使企业战略失效。企业战略失效在实务中的表现是企业之间依靠价格竞争，即降价的同时伴随着产品质量或者服务质量的降低。因而迫切需要改变绩效管理办法，对企业战略提供支持。
一、平衡计分卡的提出
平衡计分卡是由哈佛大学商学院的罗伯特·卡普兰和复兴战略集团管理咨询公司的大卫·诺顿于1990年共同创立的一种新的绩效评价方法。设计平衡计分卡的初衷在于用一个多维度的绩效评价体系，替代传统的以财务量度为单一绩效标准的评价模式，以解决战略制定和战略实施脱节的问题，旨在将整个组织的力量聚集于公司的长期战略。因为他们发现，财务指标偏重于衡量短期的公司业绩，不能与公司的长期战略目标相联系。经过20多年的发展演变，平衡计分卡体系逐步成熟，已经成为了公认的战略管理工具。至今，财富500强中的大部分企业引入了平衡计分卡。
战略是企业抽象的行动目标，因而对战略进行清晰地描述对于实现战略的可执行性意义非凡。平衡计分卡理论认为：一个成功的战略必须具备三个要素：一是描述战略、二是衡量战略、三是管理战略。如果战略实现不能被描述，便无法对战略达成共识、无法对其进行评价和管理。战略地图使平衡计分卡是第一个成功描述战略的工具，并第一次把股东价值、客户管理、流程再造、核心能力、组织创新等战略驱动因素整合在一个框架之中，集成为“图、卡、表”。这里的“图”即战略地图，“卡”即平衡计分卡，“表”是指战略行动计划表。借助于“图、卡、表”，战略地图使抽象的战略成为具有明确时间结点、责任归属和资源安排的行动计划，使战略落能够地行生根。
战略图形象地表现了驱动企业绩效的关键目标以及它们之间的重要关系，为呈现公司总战略以及相关细节提供了一个模型，它可以比较直观地表达你公司战略的基本要素及主要战略主题、战略目标以及重点关注区域（维度）。
二、平衡计分卡指标体系设计思路
实施平衡计分卡首先需要明确战略主题，然后确定企业战略的关键驱动因素，即平衡计分卡的四个维度，再确定关键业绩指标，进而确定关键绩效评价指标。最后，再把绩效目标还应当层层分解落实到各部门和每位员工，使其进一步形成部门和个人平衡计分卡，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任。
（一）确定企业战略主题
美国学者德鲁克曾经精辟地说过“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归”。钱德勒在《战略与结构》一书中指出：战略是“一个企业基本长期目的和目标的确定，以及为实现这一目标所需要采取的行动路线和资源配置。战略泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略有三大要素：主题或目标、实现目标的方法、资源分配。
企业在制定战略之前，必须先确定企业使命。企业使命是企业存在的目的和理由，承担的责任或义务。由于使命宏观抽象，一般没有具体的数量特征及时间限定，为此还需要为使命的实现搭建一个平台，即确定战略主题，制定战略目标。战略主题是实现战略目标急需作的工作。如 通过成本降低获得利润、通过加强供应商管理降低材料成本。战略目标是对企业战略主题预期取得的主要成果的期望值，可以细化为企业层面和经营层面等不同层面的战略目标。
战略地图中的战略主题是全局性的重大举措，抽象而且宽泛的，这时就需要用年度战略计划及措施对它进行解释，如用市场占有率对企业经营战略进行细化，那么市场占有率就是实现战略主题的目标。战略目标必须是能够实现的，因而它首先要具备可接受性，具体且可以检验同，即有时间结点和达到的标准。有些战略目标无法量化，但是也需要使其具备可衡量性。因此，战略制定要坚持SMART原则，即具体性原则、可衡量原则、可达成性原则、时限性原则、相关性原则等。战略目标是对战略主题的细化，因而每一个层次的战略目标都对应着一个或者多个战略主题。
（二）寻找关键驱动因素
关键驱动因素是对企业的成功起关键作用的战略要素的定性描述。平衡计分卡的维度，财务、顾客、内部运营与学习发展，是驱动企业战略的关键驱动因素。
与传统的绩效管理体系一样，在平衡计分卡中也十分注重财务绩效，根据平衡计分卡提炼的关键绩效指标中财务指标占有很重要的比重。客户因素在平衡计分卡中占有重要地位，因为企业生产的产品或服务要满足客户的价值需求，因此要树立只有客户满意才能实现企业价值的观念。内部营运维度：平衡计分卡的内部运营要求企业要重视改进内部运营过程，定义一个明确完整的内部价值链，以客户需要为依据，充分有效的运用内部资源实现客户价值目标。平衡计分卡的设计体现了以学习和成长为核心的思想，它将企业的员工、知识技能和组织文化作为最基本而又最重要决定因素，树立只有不断提高员工的知识技能，充分调动其积极性、主动性和创造性，发挥员工的潜能才能实现内部运营的目标。
（三）关键绩效指标的导出
关键绩效指标是对关键成功因素的定量和定性描述。因而是在关键驱动因素的基础上导出的，具有可测量性。KPI指标设置可以分为两个步骤来完成：直接从战略目标中提炼出指标；将流程分析的结果与战略主题或目标相连接，找出与战略直接相关联的流程绩效指标。两种类型的指标。结果性指标和领先指标。领先指标则是驱动结果的驱动要素。在一般情况下，大部分财务指标都是结果性的指标；学习发展类指标大部分为领先/驱动性指标。而顾客、学习发展既有结果性指标，也有领先性指标。
1.财务维度指标。财务目标通常与获利能力有关，如快速的销货成长或产生现金流量等。平衡计分卡的所有目标与财务指标都有内在的因果逻辑关系。财务要素有助于评价业已实施的经营方案的经济后果，反映企业战略是否能够实施及其效果，是其他要素的归宿点。财务要素应当以提高经营业绩，满足股东期望，确保股东利益最大化为目标，以净利润为主要业绩指标。财务维度是股东利益所系，股东对企业的要求全包含在这一维度中。总体来说，财务维度有三个战略主题：一是收益成长与组合、二是降低成本/改进生产力、三是资产利用/投资策略。在这些主题之下，分别确定各自的衡量指标。应当指出企业处于不同的生命周期，财务目标在上述三个维度的关注点也是不一样的，例如，处于高速成长期的企业在盈利/收入方面关注的是销售收入的增长，而处于收割期的企业关注的则是不同产品线的盈利情况。
2. 顾客维度指标。顾客是企业财务目标的收入来源。它们需要从两个维度来考量选择，一是顾客核心成果度量；二是顾客价值主张。顾客指标从两个角度考量，一是从企业角度考量，如市场占有率、老顾客保有率、新顾客增加率、顾客满意度及顾客利润率，二是从顾客角度考量，即顾客的价值主张，是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标。只有关注了顾客的真正需求才能获得良好的在顾客方面的成果。
3.内部运营维度指标。内部流程维度目的在满足股东及达成顾客维度目标，在设置公司层面的内部运营目标与指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标关键流程。一个企业共通的内部价值链模式，包含三个主要的企业流程：创新、营运及售后服务，由了解顾客需求以创新并用以设计新的营运流程，而再经由售后服务流程到经由内部价值链来满足顾客和股东的目的。
4.学习发展维度指标。该类指标关注的是公司的长远发展能力，为了更好地改善、支持公司的内部运营，企业必须明确员工必须擅长什么。员工成长相当于企业的无形资产，有助于企业的进步。而这个维度主要的目标为其它三个构面的目标提供了基础架构，并且是驱动前三个维度获得卓越成果的动力。企业的学习与成长来自三个方面：人、系统、组织程序，其衡量指针包括员工的满意度、延续率、培训、技术等。对以上三个维度的关注是为了获得员工三个方面的结果：提高员工满意度、降低员工流失率和提高员工的劳动生产率。
参考文献
1.岳金燕，金水英.基于平衡计分卡的企业绩效评价体系的构建.黑龙江对外经贸，2011（09）.
