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供应链运营战略范文1
【关键词】 供应链 管理战略模型 运作分析
供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本达到最佳化。中国市场经济进入到九十年代以来，作为一种业务的流程模式，供应链管理成为增强企业相互间竞争力最有效方法之一。供应链管理战略模型是企业竞争时作为分析和实施的战略模式，这种战略模式一般要考虑自身的横向关系的分析，内生能力分析以及纵向关系的分析。在横向上找出供应链在某种方面上与同类企业之间的关系，然后找出企业内部能力和外部环境的共同之处并且相结合，这是对企业自身核心价值的评估，作为分析处理的企业可以在指定的环节上进行供应链管理战略的应用。
1. 企业在供应链管理的战略
企业的供应链管理战略是一种综合程度高、管理意义大的战略模型。它包括传统上的供应战略、经营战略、物流战略和设施决策所包含的全部内容，它同时也是强调企业之间构建战略联盟的一种方式。
1.1 供应链管理的概念
供应链管理战略是指企业要用新的理念，来及时满足客户所需的要求。外部而言就是与企业相关的厂商相互联系构建战略联盟的手段，是企业与供应商进行紧密联系的纽带。内部而言就是企业内部中各种流程的协调运作，在协调发展中保证企业的资金、物流、以及各种信息的及时处理和分析，这种战略方法直接影响到企业效率的提升。供应链管理战略的实施要根据企业发展战略去针对性的给预评估，企业的战略如果需要依托供应链管理，就要从实际出发首先考察企业中所依托的方法和理论基础。
1.2 供应链管理的特征
供应链管理是一种互补性的企业联盟战略。互补性就是指基于企业之外，在跟企业边界中那些密不可分的企业联盟，它是具备核心成分的联盟。这个联盟的主要工作就是通过互相联系内部员工在各环节中紧密工作，达到快速满足顾客需要的产品。然后通过价格优势，同时用售前、售后的优质服务态度来博得顾客最大化的满足。通过顾客的不断增加，产品就可以在市场中占有一席之地。因而，在今后解决企业之间的竞争问题就需要不断的出现战略联盟，然后通过特殊的供应链连接成为企业团队，提升竞争优势。其次是一种企业核心能力强化的战略。企业的发展就有需要一定的企业核心能力，保持竞争优势。
1.3 企业在供应链管理的目标
1.3.1 提高企业对市场需求的响应速度。企业发展最重要的内容就是发展速度，这就是解决顾客不断的需求与供应商的不断供给。企业要有把握市场前景的洞察力，这种战略的实际就是给企业一个很好的平台，对于生产线以及工作线都有很好的辅助作用，对于消费者所需求的产品能够准确的传达给生产商，这样就能够在短时间掌握所需信息，保持供求的力度，这样敏锐的管理战略有助于增强企业的市场竞争力。
1.3.2 提升企业供应链最大化的效益。供应链系统组成比较简单，供应链管理战略基于供应链系统，是通过协调不同的企业之间进行有序的阻止调控，是整个运行系统保持在控制范围之内，保持了内部秩序，从而使供应链系统的效益能够最大化的突出，对企业的发展方向很大调控作用。
1.3.3 供应链能够满足顾客需求。企业的供给要多种多样，这样才能满足顾客的多样化的需求。供应链使得各系统环节紧密联系，对于企业的运营以及成本问题都有很大的帮助，如今，满足客户的需要已经是目前市场发展的需要。
2. 企业供应链管理战略模型的建立
随着科学技术的不断进步，社会的不断发展，企业面临问题较多，对于产品周期、交货期短，这就需要新的生命力注入企业之中，满足顾客的需求以及企业市场竞争优势。供应链管理战略作为一种新型的理念，与以往的经营战略相比有着很大的优势，对于提升企业竞争优势以及市场需求有着很大的促进作用。企业运用传统的理念管理势必会造成与企业的发展脱节，所以需要构建与企业发展所需匹配的理念来提升自身的竞争优势，不被时代所淘汰，所以保证供应链管理战略目标的实现，是企业首选的迫在眉睫重要问题。对于供应链管理战略的企业组织结构的设计并非与传统的相同，它存在质的变化，是一个比较复杂、动态的平衡过程，而且还要保证达到企业的设计原则，这样的变化需求导致研究工作者必须推出一种新的企业组织结构模式，然后再进行自身、内部、外部的结合进行阐述。对于客观的多样化、个性化的选择能够在短时期内做出所需的相应变化。将企业内部的管理制度精简化，加大管理的力度，同时还要减少不必要信息的流入以及信息的重复流出。这对于企业提高决策效率以及在提高企业在市场中的优势起着很大作用。供应链技术可以改善企业管理以及需求厂商的要求，企业在的竞争优势时要摆脱以往的临时性，所以通过这个管理战略就可以达到可持续的发展。而且还可以降低企业成本，提高企业效率。通过对价值链细微环节的变通以及完善可以起到强化企业核心能力，增强企业综合性能。最后对企业的风险承受力有一定的提高，这就是供应链管理战略的最优特点，减少企业的投资风险，以及抗拒风险都起到特殊的保护作用，而且对于一些资金周转困难的企业可能会带来难得的机会，使企业得到更好的经营理念。
3. 企业在供应链管理战略模型上的应用
随着企业管理模式的不断更新，供应链管理技术已经逐渐成熟，这不仅是企业的需要，也是促进企业发展的必须要求。我国正处于发展中国家，国家五百强在中国仅占一部分，中小型企业是我国企业的主流，现在企业的组织结构基本上能够适应现在企业的管理模式，通过供应链的作用使企业以及边界的企业在不同领域的多个部门进行协调然后将繁琐的流程取代使系统得到最优的效果。在供应链管理战略的影响下，需要考虑多方面的因素对成本的影响，不仅包括企业内部还要涉及到供应链的作用，才能最大程度上的对成本进行可行性调控。在实际运行中扩大了企业生产系统的规模，对其进行处理，使其简单易管理，将系统化的不利因素进行处理分解。所以供应链管理战略在很大程度上对于构造企业系统起着无可替代的作用。当然在实际运作过程出还出现一些问题，比如个体的企业为了一己私利想求得自身企业的快速发展就会阻碍供应链的整体运行效果，企业内部的信息分散程度也是阻碍实际运作中供应链信息不能够形成集成化的主要问题。
结语
消费者是企业供应链生成的真正原因，也决定了其组织方式，供应链管理战略是随着企业的需要不断改进的，当然这个模式不是很简单的产生，所以需要企业需要根据自身的需求提出适合企业发展的供应链系统，然后才能给企业创造更大的价值。
参考文献：
[1] 程艳.供应链管理战略模型的建立与运作[J].经营管理者.2012年9期：80.
供应链运营战略范文2
关键词：化工企业；供应链管理；物流
化工产业在国民经济中的地位十分重要，但其带来的废弃物排放、环境污染始终是棘手的问题。要从根本上治理环境污染，实现化工行业的可持续发展，就必须要探索其合适的发展模式与供应链管理体系。
一、公司简介
甘肃银光聚银化工有限公司(简称聚银公司)是由甘肃银光化学工业公司、中国华融资产管理公司、中国信达资产管理公司、中国长城资产管理公司和甘肃省聚氨酯工程技术研究中心等五家具有法人资格的股东共同发起成立的。公司在引进、消化吸收国外技术的基础上，同国内最有实力的聚氨酯产品研发机构强强联合，优势互补，进行工艺技术再创新，提升企业竞争力，成为国内技术水平最先进，生产能力最大，并且拥有自主知识产权的企业。
二、当前我国企业供应链的现状和面对的问题
近年来，化工企业供应链运营机制研究得到了理论界和企业界的广泛关注。化工企业供应链设计、管控体系和绩效评价对供应链的战略、策略、运营和控制影响重大，是物业取得成功的重要前提，目前一些领先企业已经开始提升供应链运营能力。就目前的研究来看，从供应链整体的角度出发，化工企业在供应链运营机制方面还存在着以下不足：
1.对供应链管理思想认识不足。当前不少企业的管理思想还较落后，管理者对供应链管理的理解有待加深，对横向一体化、业务外包等管理思想认识不够，还停留在原有大而全的纵向一体化管理思想上。
2.供应链战略没有得到足够的重视。很多企业仅仅是将供应链管理作为一种管理方法来看待，认为供应链管理是一个操作层上的问题，是对企业的生产和供应进行优化的方法而已。即使在国外的很多企业中，供应链战略也未得到足够的重视。企业难以成功实施供应链管理的一个重要原因就在于这些企业没有正规的供应链战略。
3.供应链战略与其他战略的匹配存在问题。供应链战略作为企业的一项职能战略，需要与企业的竞争战略以及其他职能战略密切配合，才能保证供应链管理的成功实施。但是在很多企业中，本来需要密切配合的不同战略之间却是孤立的。在制定供应链以及相关战略的过程中，没有能够从全局的角度系统地考虑战略制定问题，导致不同战略之间不匹配，在实施的过程中由于不匹配而难以发挥供应链管理的真正优势。
4.供应链战略合作关系有待加强。建立战略性合作伙伴是供应链战略管理的重点，也是供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。目前企业与合作伙伴的关系还停留在旧模式下的合作关系之上，企业之间的关系还是一种不稳定、以价格作为唯一标准的买卖关系。供应链上不同企业之间稳定的、有效信息资源共享、共同制定相关决策、利益共享的战略合作伙伴关系还很少见。
三、聚银公司在供应链管理方面采取的具体措施
针对在供应链管理方面所面对的问题，聚银公司根据公司目前的供应链现状，及供应链优化项目的要求，结合公司将来的发展，对公司在供应链战略的提升，包括整合的范围、战略、信息流与实物流匹配、管理方式、管理理念及人才要求等方面，制定以下从现状到供应链项目发展计划。
1.为供应链管理制定战略性的阶段目标。经过供应链项目的建设与提升，力图供应链成为企业的竞争优势，注重供应链成本的同时注重提升供应链服务水平，做到企业内部信息整合，信息流与实物流基本做到一致。在企业内部进行供应链的整合管理，建立供应链流程管理体系，在适当的情况下与供应的外部企业积极开展合作，通过供应链流程，进行跨部门的管理。
2.建立满足为化工企业提供一体化服务和提升区域覆盖的资源网络。考虑化工企业供应链的资源布局问题，需要围绕化工企业投资引发市场需求的热点地区，包括陕甘宁及周边地区，并基于核心化工企业需求，选择建设投资回报期和利润率较好的专业性较强的稀缺化工产品仓库，合理控制并外包市场高度竞争的化工产品运输资源，从而建立为化工企业提供一体化服务和提升区域覆盖的资源网络。
3.建立满足企业跨区域、多个仓储、多条运输配送、多组织协调的供应链管控体系。考虑化工产品供应链管理体系问题，满足企业跨区域、多个仓储、多条运输配送、多组织协调供应链的物流需求，建立专门核心平台统一营销开发国际化工企业供应链物流业务，并借助委托理论，以此平台统一调动和协调化工产品供应链网络资源。
供应链运营战略范文3
关键词：扩展平衡记分卡 供应链绩效评价 指标体系
中图分类号: F270-3 文献标识：A
一、 供应链绩效评价的概念和原则
1. 供应链绩效评价的概念
绩效通常是指正在进行的某种活动或者已经结束的某种活动（取得的成绩），因此，绩效不但可以看作是一个过程的表现，也可以看作是一个过程产生的结果。对供应链绩效而言，也需将其概括为两个方面：过程和结果，即表现为供应链运营过程和运营结果。运行过程是指通过对供应链运营过程进行有效的管理和控制，达到供应链管理的目标；运行结果是指供应链的有效运行对企业目标的贡献度。对供应链运营过程的评价，有助于对供应链进行有效的管理和控制，以求供应链管理价值最大化；对供应链运营结果的评价，有助于看到采用供应链管理模式的价值。由此可见，将供应链绩效评价从传统的以结果为主的评价转变为以结果和过程并重的评价，具有重要的实践意义。
2.供应链绩效评价应遵循的原则
对供应链绩效进行评价时，应遵循以下几个原则：一方面要考虑供应链整体运营绩效，另一方面还要从节点企业出发，考虑基于节点企业的供应链运营绩效；对供应链绩效评价时，既要对供应链静态运营结果进行评价，又要对供应链的业务流程进行评价；评价指标应分出评价层次，在每一层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析；评价方法选取上，尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去；定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调；财务指标和非财务指标并重，关注供应链长期发展和短期利润的有效结合，实现两个目标之间的有效传递。
二、 供应链绩效评价的基本思路
供应链绩效评价是一项较为复杂的系统工程。要建立一套科学规范的供应链绩效评价体系，是一个涉及范围广、技术要求含量高、考虑因素复杂的系统。一套规范的供应链绩效评价体系应该遵循如下思路：必须明确供应链绩效评价的目的；评价贯穿供应链运营的整个生命周期，而不是仅仅对运营结果进行评价；根据评价需求尽量选用成熟的参考框架；选择合适的评价技术和方法，注重定量和定性评价的结合；将过程评价和管理控制结合起来，注重动态监控和管理；区分主体，不同的主体关系供应链绩效的不同层面，应该有不同的指标体系。
三、 基于平衡记分卡的供应链绩效评价指标体系的构建
1.平衡记分卡用于评价供应链绩效
平衡计分卡被认为是目前最流行的管理工具之一，比传统的绩效评估方法有明显的改进。它强调从四个不同角度来全面而平衡的审视企业业绩，并把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标，是一个有效的战略执行工具，鉴于此，将平衡计分卡引入供应链绩效评价中，对提高供应链绩效是有益的。但是，要对供应链绩效进行客观公正的评价，可以以平衡记分卡为基础，但必须对其进行扩充，以使其适应供应链整体绩效评价的需要。这里的扩充一方面包含平衡记分卡审视视角的扩充也包含审视视角内容的扩充。我们把经过功能扩充和完善的适用于供应链整体绩效评价的平衡记分卡分别称之为节点企业供应链绩效平衡记分卡和供应链整体绩效平衡记分卡。
2.节点企业供应链绩效平衡记分卡和评价指标体系
（1）节点企业供应链平衡计分卡
节点企业供应链绩效平衡计分卡从客户角度、内部流程角度、学习与发展角度、财务角度、供应商角度和社会角度6个不同的角度来考察供应链的运营绩效，确保企业从系统的角度进行供应链管理战略的实施。
客户角度。企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出受客户满意的产品和服务。供应链在客户服务所期望达到的绩效而采用的评价指标，应主要包括定制市场份额、准时交货率、客户报怨响应等。
内部流程角度。扩展后的平衡记分卡从满足投资者和客户需要的角度出发，从生产、运输、营销、质量等方面针对内部的业务流程进行分析评价。
学习与发展角度。这个方面的评价分析可为其它领域的绩效突破提供手段。扩展后的平衡记分卡实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来和发展的重要性，同时并不局限于传统的设备改造升级，更注重员工系统和业务流程的投资。注重分析满足需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上，这些差距将通过员工培训、技术改造、新产品开发等方面得以弥补。相关指标应包括新产品开发、新产品产值、科研投入、员工培训费用等等。
财务角度。企业各个方面的改善只是实现目标的手段，最终都通向财务目标。扩展后的平衡记分卡将财务方面作为所有目标评价的焦点。这里考核的相关指标主要是一些财务指标，如总资产报酬率、销售利润率等等。
社会角度。供应链像其它企业一样，不能离开社会这个大环境而孤立地存在。供应链在进行生产流通等过程中必然在环境污染、居民就业等方面与环境和社会密切联系。考察其对社会的影响、从社会角度评价供应链的绩效，是供应链绩效评价的重要内容之一。
供应商角度。供应商要设计、生产出符合顾客需求的产品，必须有准确的市场信息和充足的资金作为后盾，这些资源应能从考察企业及时获得。
下图给出了扩展供应链平衡计分卡审视视角与企业供应链目标之间的关系：
（2）节点企业供应链绩效评价指标体系
由此可见，节点企业要对本身所在的供应链绩效进行有效的评价，应从应从以下几个方面选取指标：供应链客户角度指标（产品质量、产品柔性和市场等指标）、供应链财务收益角度指标（资本效益状况、资本运营能力、偿债能力等指标）、供应链稳定与发展角度指标（稳定性指标、创新与发展指标）、供应链内部流程指标（运营成本和运营效率）和社会角度指标（资源利用率、环境污染指标等）。
3. 供应链整体绩效平衡记分卡和评价指标体系
（1） 供应链整体绩效平衡计分卡
从供应链客户角度、供应链内部流程角度、供应链稳固、创新和发展角度、供应链财务收益角度、社会角度来考察供应链整体运营绩效，确保供应链从系统的角度进行战略实施。
供应链客户角度。客户管理一直都是供应链管理的核心之一。供应链要获得长远的财务业绩，就必须创造出受供应链的令最终客户满意的产品和服务。因此，供应链管理的整体目标是否达成，客户满意度是一个重要的参考依据。
供应链内部流程角度。供应链管理的目的之一是将企业内部和企业之间的功能集成、共享和协调，达到减少浪费和提高供应链绩效的目标。从内部流程角度考察供应链节点企业之间协同性、节点企业之间的满意度等内容。
供应链稳定、创新和发展角度。这个方面的评价分析可为其它领域的绩效突破提供手段。供应链整体绩效平衡记分卡实施的目的是避免短期行为，强调供应链的稳定性、创新和发展的重要性。供应链的稳定性重要考虑供应链节点企业成员的稳定性；创新与发展考虑的是供应链存在的持久性。
供应链财务收益角度。供应链各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。供应链所有的改善都应通向财务目标。供应链整体绩效平衡记分卡仍然将财务方面作为所有目标评价的焦点。考察供应链的资金运营状况、收益状况和成本状况。
社会角度。供应链不能离开社会这个大环境而孤立地存在。供应链在进行生产、流通等过程中必然在环境污染、居民就业等方面与环境和社会密切联系。
下图反映了供应链整体绩效平衡计分卡的五个角度与供应链目标之间的逻辑关系。
（2）供应链整体绩效评价指标体系
由上述分析可知，供应链整体绩效评价指标根据上述五个方面进行选取。具体说来有供应链客户角度指标（客户服务水平、产品可靠性、产品柔性和市场等指标）、供应链财务收益角度指标（整体资本效益状况、整体资本运营能力、整体偿债能力等指标）、供应链稳定与发展角度指标（稳定性指标、创新与发展指标）、供应链内部流程指标（供应链内部节点企业之间业务的协同运作能力、供应链整体的运营成本和供应链内部节点企业之间的信息共享程度）和社会角度指标（供应链整体的资源利用率、供应链整体的环境污染指标等）。
作者单位：洛阳理工学院
参考文献
[1]宋伟等．供应链绩效评价中的BSC方法[J]．价值工程，2004，4：19-21.
[2]郝晓玲．信息化绩效评价框架、实施与案例分析[M]．北京：清华大学出版社，2005,7:22-25.
[3]霍佳震等．集成化供应链绩效评价体系及应用[M]．北京：清华大学出版社，2005,1:98-101.
供应链运营战略范文4
关键字：供应链管理；业务外包；供应商管理库存
中图分类号:F626.5 文献标识码： A
英国著名供应链专家马丁.克里斯多夫曾说:21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。今天的电信运营商的竞争优势不仅来源于企业自身的竞争能力 ,也来源于企业外部的合作能力。通过优化供应链，电信运营商不仅可以加快客户响应速度，降低库存，缩短货币回笼周期，增加赢利空间,还可发掘供应链潜力，在市场上建立其竞争优势。
一、 电信运营商的供应链发展
1. 供应链形态的变化:
在传统的单链条结构运营模式下电信业务产品为卖方市场 ,电信运营商作为核心企业,承担建设和运营维护电信网的功能同时负责电信业务和电信终端的销售、收费等,而电信设备制造商则提供网络设备包括软件及终端设备。由于竟争打破了垄断 、增值业务打破了单一的封闭流状态 、以买方市场为主导细化了社会分工 ,从而形成复杂的网状电信供应链结构。 而这一新的网络式结构最大的特点就是使供应链其他实体企业均有机会接触到客户。
2. 供应链成员增多:
(1)电信供应链的上游主要包括网络设备提供商:提供电信网络设备(交换机、路由器等) 。如: Ericsson , Nokia , Motorola , Al2catal , Nortel , Huawei , Zte , Cisco , IBM , HP , Sun ,Lenovo、 EMC。
(2)软件提供商:提供电信运营的各类软件。如:IBM , Oracle , Microsoft , SAP , Siebel、 CSG;另外 ,BSS/ OSS/ MSS/ MBOSS软件提供商包括: IBM ,毕博 ,埃森哲 ,亚信 , 联创 , 大唐 , 朗新。
(3)系统集成提供商: 提供系统集成方案。如Huawei , Zte , IBM , HP , Sun 。
(4)内容提供商(CP) :提供实时的内容和即时讯息服务。中国的内容提供商以传统互联网公司为主 ，如:新浪、 网易。
(5)应用提供商( SP) :提供移动娱乐、 移动办公和移动电子商务服务等。如:盛大、 联众、 MSN、 百度、腾讯(QQ)等。
(6)传统服务提供商:提供传统产业的服务。如银行业 ,电力业 ,医疗业、 教育业等。
(7)电信供应链的下游主要包括终端设备提供商:提供电话、 手机和商务通等通讯终端产品。
3. 效率型供应链向响应型供应链转变
一般来讲供应链主要有两类功能：物流功能和商流功能。效率型供应链是以实现供应链的物流功能为主要目标，即以最低的成本将原材料转化成零部件、在制品和成品，并最终送至消费者手中。效率型供应链面对的市场需求、产品特性和相关技术具有相对的稳定性。反应型供应链则以实现供应链的商流功能为主要目标，即对市场需求变化做出迅速的反应，这类供应链所提供的产品，其市场需求有很大的不确定性，或者产品生命周期较短，或者产品本身技术发展很快。
早期运营商只提供单一的基础电信业务――语音业务，该业务产品的特性是需求稳定，技术创新性低，运营商和设备制造商之间接口使用的传统的设备标准化方法主要以提高效率为主，因此供应链属于效率型的供应链，到了IPTV时代和企业信息化时代，电信运营商在目标上不仅要求效率，更要求对市场的快速反应，支持内容的创新、应用的创新和相关联的业务创新。显然，这个目标对电信运营商和内容供应商、业务提供商之间的接口形态提出了更高的要求，只有响应型的供应链才能有效地满足这些要求。
二、 控制供应链的关键资源，强化核心企业竞争地位
中国移动总裁王建宙曾说“中国移动在供应链中要继续维持运营商为主导的价值链 ,因为我们有重要的资源 ,这就是我们的客户”。但由上文可见，新型的网络式供应链的结构却使得供应链中除了运营商之外众多的CP和SP等各实体均有机会接触到客户。在以 “客户为王” 的经营时代, 毫无疑问，最近距离接触客户并掌握大量的客户需求信息的企业将成为供应链的主导。对运营商来讲如果能控制好SP/CP 的内容制作环节和终端环节,在整个供应链中的控制力和主导权将得到空前加强。
1. 加强对供应链中的内容制作的控制
比如中移动建立中央音乐平台的目的，是想通过自己的渠道，建立庞大的数字音乐曲库，做中国乃至全球最大的数字音乐分销商。一旦模式成熟，强势的运营商将使唱片公司失去讨价还价的能力，而且建立中央音乐平台，抛弃SP之后，中移动可能会打入唱片业，独霸整条供应链。
2. 加强对供应链中的终端产品的控制
未来的终端软件控制和终端品牌控制将是电信运营商最要重视的关键环节,目前已有增值业务提供商绕开电信运营商, 同上游终端设备厂商合作,将其增值业务系统嵌入终端软件中。这不仅削弱了电信运营商的供应链控制权, 而且这些免费即时通信工具软件的嵌入, 将培育最终用户使用即时通信工具的习惯, 从而分流传统的语音业务和短信业务。另外，除了终端软件控制，终端品牌控制也是运营商主导供应链的关键内容。如果电信运营商在采购的终端设备上, 不出现终端厂商的标志,而统一印刷电信运营商的 LOGO，这意味着电信运营商能屏蔽掉终端厂商品牌, 统一自身的服务品牌形象。
三、 建立供应链的合作伙伴关系
1. 物流业务外包
电信运营商的核心能力在于通过优质网络为广大用户提供高质量，有保障的通信信息服务，企业价值的核心在于网络质量和通信服务质量 ，通信网络的运行维护及通信业务的营销才是电信运营商具有核心战略价值的竞争能力。电信运营商拥有雄厚的网络实力、庞大的客户资源、全网的收费能力,这些都是运营商在供应链中的优势，只有牢牢把握住这些优势并将其转换成核心竞争力才能巩固住运营商在供应链中的核心企业地位。随着竞争的加剧，各个运营商都会逐渐进行角色的转变，从“单纯的建设网络和维护者”转变为“通信业务的营销和服务者”。
对于其他非核心的业务都应选择合适的合作伙伴进行大量的业务外包，比如物流业务外包对于电信运营商而言早已不是什么新鲜事情，因为电信运营商虽然拥有一些物流资源 ,但要真正实现物流自营 无论是物力还是人力都显得十分匮乏，而数据表明，电信行业运输、仓储、派送等物流各环节请专业的第三方物流公司服务可以将成本降低5%～20%。另外国外的电信业的传统物流公司已经逐渐将物流与运行维护相结合，除了向运营商提供准确及时的物流服务外，还提供网络维修服务。同时第三方物流公司还可以为电信运营商提供更多的增值服务，包括全程信息跟踪、库存管理、分析报表等。
2. 对供应商实施认证管理
认证式管理是指企业采用一定的标准对供应商实施“认证”来评价某类供应商 ,选 择合适的供应商进行合作,并按照一定策略对其实施管理的做法,供应商认证式管理在国外著名企业已得到普遍的认可,诸如摩托罗拉、英国电信 、法国电信、德国电信等电信运营企业均实施认证式管理。从供应商管理的角度来看,企业主要对其“战略合作伙伴 ”实行认证式管理。 因为实施认证式管理需要消耗企业大量的人力 、物力和时间资源,如果对所有供应商都进行认证 ,则需付出较高代价,得不偿失。企业只需对其生产经营活动中具有重要意义和地位的供应商采用认证式管理。
3.由供应商管理库存（VMI）
在电信运营商运作的各个环节中,合理的库存起着一定的缓冲作用 ,并可以缩短物流活动的实现时间 ,加快运营商对市场的反应速度。一般来说 ,电信运营商的库存分为三种：
(1) 在客户营销方面 ,为了能及时满足顾客的要求 ,避免发生缺货或延期交货现象,需要有一定的终端类产品库存。
(2) 在网络运营方面 ,为了保证网络的平准化和连续性 ,需要有一定的备品备件库存。
(3) 在工程建设方面 ,为了防止供应市场的不确定性给整个集团运作造成的影晌 ,保证工程建设中原材料、材料以及外购件的供应 ,需要有一定的原材料、外购件库存。
VMI（Vendor Managed Inventory)，供应商管理库存主要是一种在制造商和供应商之间的合作性策略 ,在一个相互同意的目标框架下由供应商管理制造商的库存可以消除不必要的库存，减少资金占用和积压，提高整条供应链的效率。VMI最初主要来源和应用于零售业，宝洁与沃尔玛就是VMI的早期成功案例之一。但是，几十年来，这一模式已传入很多行业。例如在航空业，波音早在2000年前后开始在世界范围内推广VMI，对象是航空公司。而电信行业引入和应用VMI在国内运营商的库存管理过程当中还不常见。针对目前省市分公司部分物资采用供应商库存前移管理的现状 ,国内电信运营商可进一步开展与供应商在库存管理上的合作 ,选择部分物资品种的供应商建立长期合作伙伴关系 ,尝试VMI ,以期在库存占用资金方面获得持续性的改善 ,不断提高中国电信运营商的核心竞争力。
四、 结论
综上所述，运营商在供应链中的核心地位的获得和强化必须依靠对关键资源的控制和增强供应链中的主动权，同时只有合理地掌握企业供应链中竞争与合作的平衡，处理好与供应链中其他各个环节的关系，才能成功地从供应链管理战略的实施中获得真正的企业收益。
作者单位：西安邮电学院经济管理系
参考文献：
[1]张鸿,张超.电信产业链整合模式探析[J].西安邮电学院学报2007,(07)：1-4.
[2]刘国雄，章坤.电信运营商产业链调整策略研究 [J].现代电信科技，2007，（6）:61-64.
供应链运营战略范文5
两年过去了，实际情况比当时的预想要好很多，咨询项目需求的数量在成倍增长，咨询服务内容的广度和深度都有很大变化，从简单的物流中心规划上升到企业分销物流网络的战略优化、物流发展战略规划，以及物流中心运营诊断优化、第三方物流服务商评估、KPIs(关键绩效评估体系)、现有物流资源能力提升等更广泛的深度咨询。
企业类别的变化
咨询业属高端的服务类别，有物流方面咨询需求的企业一般都有三方面的特点：①企业发展进入新阶段，②企业管理层具有利用社会专业资源的理念，③企业物流运营负责人具备物流运营的专业水平，能够清晰界定需要咨询机构帮助的具体工作。目前，有咨询需求的企业在这三方面的特点没有变化，但企业类别发生了较大变化。以前物流咨询项目大多来自大型民企和少部分国企和外企，近两年，大型国企物流咨询项目有明显增长，从2010年下半年起，大型国际企业的物流咨询项目也有大幅度增长，以欧麟为例，在华大型国际企业咨询项目占总项目数量的60％以上。
咨询项目类别的变化
近两年，物流咨询项目覆盖了战略、工程、评估、实施等不同层级的需求，具体类别包括：新物流园区规划、新物流中心规划设计、现有物流中心运营诊断优化、生产物流设施能力优化提升、分销物流网络战略优化设计、物流发展战略规划、物流服务商评估、物流运营KPIs评估优化设计、新的生产物流设施规划设计、B2C零售物流体系规划设计、物流项目建设实施项目管理咨询、物流运营提升管理咨询。
本土企业与国际企业需求的区别
从欧麟接触和开展的咨询项目来看，国内本土企业与国际企业提出的物流咨询项目需求内容有很大差异。国内本土企业的项目内容大多是新物流中心规划设计，以及少部分企业物流发展战略规划，国际企业的项目咨询内容更多在供应链物流体系的优化设计，包括分销物流网络优化设计、物流设施能力提升优化设计、第三方物流服务商能力评估、物流运营KPIs体系设计等。国内本土企业对已经存在的供应链物流运营体系很少请物流咨询机构帮助优化，而国际企业则不断对现有体系进行优化。
另外，相当一部分本土企业的咨询项目开展过程并不顺利，特别是国企的项目，其原因包括对咨询服务内容界定不够清晰、决策过程时间长等，项目很难按时结案。而国际企业的咨询项目任务界定清晰，重点明确，决策流程合理，容易实现既定目标。
趋势分析
从近两年的趋势看，物流咨询的市场需求正在快速增长。供应链已成为企业发展战略的核心部分，物流也已成为企业运营成本和服务水平的核心运营体系，供应链物流经理人也更加专业、成熟。这些都是物流咨询需求的市场基础。
中国市场地理面积大，不同地区经济水平差异大，每个企业在不同发展时期在产品线、区域市场、供应商分布等方面都将发生较大变化，每隔3～5年就应对供应链分销物流网络重新进行优化设计，相信越来越多的企业运营者会认识到这一点。
供应链运营战略范文6
供应链管理理论可以使企业充分利用自己的核心竞争力，提高对外界刺激的反应能力，降低产品形成过程中的总成本，从而适应竞争日益激烈、顾客需求日益复杂化的需要，但同以前时期的理论一样，它只关注了企业相对短期的利益需要，也并没有把可持续发展放在其考虑的范围之内。本文讨论了绿色供应链管理的内涵界定与发展，探讨绿色供应链管理对企业运营效率的影响。
2.绿色供应链管理的内涵界定
2.1 绿色供应链管理的概念和内容
目前，在理论界对绿色供应链管理还没有确切定义，一般认为：“绿色供应链管理是一种在整个供应链内综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式，它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产厂商、销售商和用户，其目的是使产品从物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中，对环境的影响（负作用）最小，资源效率最高”。在美、英等国家，出现了不少绿色供应链管理的实践先驱，1999年，通用汽车公司就与美国一个非营利机构――为社会负责的商业组织联合组成了一个有12家企业参加的供应链工作组，该工作组作为BSR的一个分支机构，起到负责探讨提高供应链管理中企业的环境绩效和经济绩效的途径的作用。其他的跨国企业如微软、IBM、杜邦、可口可乐、百事可乐、保洁等都实施了绿色供应链管理，以提高其核心竞争优势1。从公司实施绿色供应链管理的实践可以看出，绿色供应链管理要求企业在供应链中每个环节的各个成员必须实行环境管理，加强环境保护意识，开展减少或消除对生态环境有破坏作用的供应链管理活动。企业在实施绿色供应链管理中主要包括以下内容：绿色采购管理、绿色设计、绿色生产、绿色包装和绿色营销。
2.2绿色供应链管理与企业运营效率的关系
戴维德?霍尔认为， 通过良好的供应链管理可以在开发新产品、开发新分销渠道、改善售后服务水平、提高客户，满意度、后勤成本、单位制造成本方面获得满意效果。J.Sarkis（2003）利用网络分析法对绿色供应链管理的战略进行了评估，指出绿色供应链管理战略能够提高企业的竞争优势、改善企业组织绩效、减少生产成本、保护自然环境等，量化的环境绩效同以材料、水、能量等形式存在的产品生产车间的成本结构相关联，这意味着环境绩效的改善从长期来看可以降低企业生产成本。因此企业绿色供应链管理确实能够使企业的资源与能力不断整合，提高企业运营效率。
3.绿色供应链管理对企业运营效率的影响
3.1 绿色采购从原材料角度提高企业运营效率
绿色采购是供应商按照市场规律采用绿色原料、绿色工艺，实现材料、能源的节约，从源头控制，满足公众对环保产品的要求，提高产品的竞争力。绿色供应链上采购这一环节，要求考虑供应商提供的材料是否具有污染性，要求供应商从设计阶段就确定绿色制造机制，确保提高产品的绿色水平，使制造商能凭环保的原材料生产实用高效的产品，实现厂商、顾客、环境的三赢局面。
3.2 绿色设计降低企业运营成本
在沃尔玛的配送中心里，采用了多项先进的可持续性措施，这样每年节能约715千瓦时，二氧化碳排放量每年减少约679吨，该排放减少量相当于中国一个普通家庭约3018个月的排放总量。沃尔玛对门店进行的可持续发展的生态设计，为沃尔玛节约了大量的能源，真正实现绿色环保、可持续的初衷，从而不仅节约了资源、能源还降低了企业运营成本。可见，企业实施绿色设计对环境绩效和经济绩效的提升有一定的影响。
3.3 绿色生产提高企业生产运营效率
绿色生产即所谓的清洁生产，是指将综合预防的环境策略持续地应用于生产过程和产品中，以便减少对人类和环境的风险性，从而达到最大限度地防治工业污染、提高经济效益双重目的的综合措施。绿色生产主要包括清洁的能源、清洁的生产过程、清洁的产品等三个方面的内容。因而绿色生产不仅从量上节约资源减少污染，也从质上改善企业生产技术，提高了企业生产运营效率。
3.4 绿色营销有助于企业推销产品
绿色营销手段要求企业运用绿色生产力来生产出绿色产品，即指生产厂商以耗用最少资源的方式，去设计、制造与销售可回收、低污染、省资源的产品；要求企业从本质上改革生产实践和消费品处理方式，包括产品本身、包装、加工过程，并利用“绿色”概念来推销产品。绿色营销是符合民众需求、社会发展和环境效益的供应链支节。
