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产品改善方案范文1
二、不需要做到完美，50分即可，立刻去做。凡事追求完美，这是很多企业存在的误区，一个改善方案出来之后往往被以不够完美需要再次多次讨论研究为由而夭折，其实这是不愿进行管理改善的企业人员设下的美丽陷阱。其实只要改善动作能比原来取得进步，哪怕不够完美又有何妨？另外改善方案的好与坏还需要实践去验证，做都没做就推三阻四甚至一棍子打死，是否太过武断？当然不是所有的改善方案都能有效的解决问题，还需要各个方面的配合与支持，即使改善方案经过验证未达到效果，但也会对后续的问题解决提供借鉴，起到参考的作用，避免以后少走弯路。所以在制定改善方案时需要严谨、科学、客观、务实，集思广益，这样才更有可能真正有效的解决问题。
三、不为“做不到”找理由，要为“做得到”找方法。大多数人都喜欢在出现问题时列出一堆理由，表明自己已经尽力了但受到种种因素的影响，目的无非是推脱责任。企业需要的不是一群“祥林嫂”，需要的是能够创造价值、解决问题的人才。企业人员责任意识薄弱跟老板有很大关系，许多老板容不得下属人员出错，出现问题就不分青红皂白的乱骂一通，问题本身并不可怕，关键看问题的性质及问题发生的原因以及后续如何解决。老板不能允许出现问题，那管理人员也不会愿意承担责任，时间久了就会培养出一批只会找理由找借口的逞口舌之利的人才。管理改善动作也同样如此，改善方案得到执行后仍未能解决问题，则需与参与人员一起冷静的分析问题，找出关键原因，再次加以改善，如此一来，即使再大的困难也总有解决的办法。
四、尽可能不用花钱的方法去改善。很多企业管理人员甚至是老板都会陷入这样的误区：一说到要解决某一个问题就会想着加人、买设备、换模具等等增加成本的改善办法，有时不花钱的改善动作一样有效，如笔者在辅导某电器公司进行管理变革的过程中，碰到产品部件在摆放及搬运过程中刮花比较严重的现象，很多人提出是因为材质尺寸偏薄的原因造成的，如果要进行改善则需要加厚材料尺寸，如此一来问题应该能够有较大的改善，但同时成本也增加很多。仔细观察了产品的整个生产过程后，笔者提议将产品保护膜从黑色改成透明，生产过程中如出现刮花，则每道工序的作业人员都能及时发现，同时在产品部件之间采用纸皮隔离的办法，在运输过程就不会碰撞而刮花。更换之后问题果然得到解决，成本没有增加却从根本上解决了问题。笔者并不懂技术，只是换了一个角度去看问题。这说明只要用心去想办法，问题总会得到解决，不一定就非要花钱不可。当然这不能一概而论，但是如果不花钱就能改善问题，哪怕是一小点，那我们又有什么理由不去做呢？
五、“不因事小而不为”，改善从一点一滴做起。“这个问题不重要”、“小问题”、“没什么大不了的”等话语常被很多企业管理人员挂在嘴边，对“小事”、“小问题”不以为然。任何事物的发展都有一个从小到大，从弱到强，从少到多的积累的过程，不能因为问题小就不去解决，小问题得不到解决积累起来就会变成大问题，“千里之堤，溃于蚁穴”。企业问题从性质上来说没有大小，都需要解决。所以管理改善动作应从小问题、小事情抓起，重视每一个环节，如此持续进行改善，则一定会达成既定目标。
产品改善方案范文2
关键词：工业工程（IE）；价值流图析；ECRS
1 什么是价值流图析
“价值流”是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包括增值和不增值活动）。我们所说价值流图析的含义很简单：从用户到供应商跟踪产品的生产路径，在材料和信息流中仔细画出每一过程便于看清的代表图形，然后询问一组关键问题并画出一个我们希望的价值流的“未来状态”图。
价值流图析技术作为一个有效的工具，可以通过做图的方法，帮助企业考虑整个产品价值流的流动，而不是只考虑孤立的过程，从而使企业能够对其整个价值流进行持续的、系统化的改进，提高企业的效益和在市场中的竞争能力。
利用价值流图析技术，不仅能够消除浪费，还可以消除产生浪费之根源，使之不至于卷土重来。价值流图析技术已为全球很多企业所接受和采用，而且对实施精益生产起到了良好的效果。
2 价值流主要图标简析（如图1）
3 现状分析
我们在该车间进行了实地考察，了解各分总成相关区域的基本情况，并进行分析。下面是我们经过调研后绘制的现状价值流图，如图2所示。
通过车门区域现状价值流图分析得出车门装焊线存在以下问题：
（1）创造价值时间占生产时间的比例太少，说明物料在生产线旁待滞的时间长。（2）各工序间不能流畅化，甚至有迂回的现象，导致中间在库严重。
（3）四、五工位工装距离较远，按100辆/单班，工人至少每天走3千米左右。
（4）车门线旁车门外板、车门内板、车门窗框总成等大件，每天早上都是按照120量份配送到现场，造成现场零件大量堆积。
（5）各工位作业不平衡，CT时间差异较大。
（6）存在部分工艺、品质问题。
4 优化设计确定未来图
通过车门区域的现状价值流图析，分析出改善线体存在的问题后，改善团队将依据价值流的优化原则，针对该车门区域存在的线体问题，运用IE技术中的ECRS法则进行对策方案的设计，并最终绘制该车门区域的未来价值流图。
价值流优化原则：
准则1：要按你的节拍时间生产。
准则2：在可能的地方发展连续流。
准则3：在连续流动无法向上游扩展处使用超市控制生产。
准则4：努力将顾客订单计划只发到一个生产过程。
准则5：在确定节拍过程中按时间均匀分配多种产品的生产。
准则6：在确定节拍过程中通过安排和取走一小份定量工作产生一个“初始拉动”。
准则7：在确定节拍环节的上游过程培养“每天制造各种零件”的能力。
优化方案设计：
（1）为了使价值不间断的流转，对车门装焊线的现状布局及人员作业进行了调查并进行了改善，减少作业人员无效步行过程。
（2）按照优化后的现场作业布局，明确车门区域在制品流转容器，设计在制品配送及流转规则，对车门装焊线采取按计划需求和作业顺序配送的方法推行，最终减少工序之间的大量库存积压，使产品能够在各工序快速流动，产品的周转效率得以提升。
（3）对该车门区域的各环节作业进行ECRS分析改善，平衡人员作业节拍。
（4）通过制定设备清扫基准书，注重设备平时的保养，把设备的“小毛病”及时消除，设计重点设备抢修方案，保证设备的稳定性，提高产品加工的过程质量，减少由于设备问题造成停线时间。
下面是该车门区域的未来价值流图，如图3所示。
5 确认效果
依据设计方案，对车门未来价值流图进行了方案的实施推进，方案具体效果如下：
（1）该车门区域移动固定凸点焊机与内板焊接胎具位置，使得作业过程顺畅，降低作业劳动强度，降低不必要的中间库存占用240件，保证了产品品质。
（2）按就近原则调整现场布局，减少了工人每天拿取零件的步行距离2785米。
（3）通过减少线旁物料，降低线旁物料的资金占用37.6万元。
（4）制作车门外板转运小车和窗框转运小车，减少劳动强度，保证产品质量。
（5）减少车门内板中间在库的数量，减小占地面积28平米。
（6）作业实行标准化，减少作业者在作业时的动作浪费，减少作业者在作业中对产品的质量的损伤。通过方案实施，使该车门区域的生产效率整体提升了18%，线旁资金占用降低20%，现场目视化物料定置率达到了100%。
产品改善方案范文3
【关键词】 夹具 制动器 卡钳 干涉 偏心定位心轴 经济效益
我公司一种型号制动器DA05卡钳铣干涉夹具形状及尺寸如图1所示。该卡钳零件形状大致如夹具图中所示，零件材料为QT600-3。零件应加工部位都巳加工到尺寸，产品检验合格。但由于有的客商要求铣去图中11（干涉处，固有的客商需求的卡钳，就得增加一道工序，卡钳零件上普通铣床，在此夹具上铣去干涉。
夹具工作原理为：将夹具用压板固定在普通铣床工作台面，将产品卡钳零件两支耳孔插入两定位轴件5，向前推动产品，使卡钳后部平面与件3平面靠牢，在螺杆上装上U形压板件4，用扳手拧紧螺母A，锁紧产品，装夹无误后，即可进行铣干涉加工；铣干涉加工完后，卸下工件时反向操作即可。
1 问题提出
公司另一型号制动器DA06B，营销公司接到一笔较大订单有800件，交付日期很紧，只有10天，公司DA06B卡钳正好有加工好的足够库存，能满足公司装配线的生产，满足订单交付；但客商同样要求DA06B卡钳要同DA05卡钳一样，铣去相同部位如图1所示处的干涉。两卡钳形状不一样，好多尺寸都不同，关健定位尺寸都不一样，公司当时没相对应的铣干涉夹具，若开新夹具决对是要误订单交付期的，误订单对公司是有巨大损失的，不但严重地影响我们公司产品的经济效益，更重要的是严重地损坏公司声誉、形像，以后谁还会给你订单！这样没办法，只有在DA06B卡钳夹具上想办法、动脑筋，做改善来满足DA06B卡钳产品的生产需求！
2 两型卡钳形态具体分析
经过仔细查对两型卡钳的产品图纸，找出了两者的异同处。
（1）相同处：两型卡钳产品使用功能相同，外形形状相同，铣干涉处位置、角度都相同。（2）不同处：两型卡钳产品，产品尺寸都不相同，外形尺寸相差不大，只相差1—2MM左右，与夹具定位无关；其主要是定位孔中心距不同，一个卡钳是260（0.10MM，一个卡钳是264（0.10MM；两用作定位的支耳孔大小也不同，一个卡钳是（35+ 0.04MM，一个卡钳是（40+0.04 MM；两长度方向定位尺寸相差 1.00MM，与夹具定位相关不大。由以上具体分析得出结论：现状态DA06B卡钳是不能上DA05卡钳铣干涉夹具加工，也就是只有将DA05卡钳铣干涉夹具作相关改善，才能满足DA06B卡钳铣干涉的需求。并且时间紧，任务急，夹具改善只能有两天时间，超时就得误DA06B制动器订单交付！根据此具体实情，这样就只能用最简单、最快捷、最经济的方式来作夹具改善！不能大动夹具，破坏夹具现有的功能，影响以后DA05卡钳铣干涉的需求！故要求就是通过夹具改善，使两卡钳产品兼容此夹具。
3 夹具改善方案及解决方法
3.1 夹具改善方案
钟对现有夹具不能大动的限制条件，只能在定位轴上想办法，做文章，也就是只有用定位轴来改变夹具的定位中心距和定位直径，来满足DA06B卡钳定位中心距264（0.10MM、定位直径（40+ 0.04MM的使用要求。即设计一个偏心定位轴，更换夹具上现有定位轴，来满足DA06B卡钳铣干涉的急切需求！
3.2 具体解决方法
计一个偏心定位轴，如图2所示。材质用45#钢即可，在普通车床上，用四爪卡盘夹持工件，打表调偏心满足图纸偏心要求以后，即可车制完成。两个轴半天内就车制完成了，车制完成后在偏心最大直径处做上标记。
将DA05卡钳铣干涉夹具上的两定位轴卸下，放好备用。将车制完成后的偏心轴，最大直径做上标记朝外，装入夹具内，这样就能满足DA06B卡钳铣干涉的需求，夹具改善成功！且从思考方案，到夹具改善成功，前后没到2天时间，按时保证了机加职工的急切需求！如图3所示。
机加职工有了夹具后，使用此夹具加班加点，顺利地完成了DA06B卡钳铣干涉工序工作；公司也圆满地按时完成了此次制动器订单交付！赢得了客商的赞誉！
4 结语
夹具经过换两个偏心定位心轴，用这最简单、最快捷、最经济的方法，顺利地完成了我公司两种卡钳产品铣干涉的兼容及互换。此夹具改善，缩短了公司卡钳零件加工时间，降低了公司制动器的制造成本，按时完成了制动器订单交付，为公司赢得了声誉，给企业带来了显著的经济效益。
参考文献：
[1]数字化手册编委会编.机械设计手册（软件版）[M].V3.0.
产品改善方案范文4
全球公认的知名世界级IT企业多达150多家，而IBM其涉足领域的市场占有率均大幅度超过50%，是真正全球IT界的巨无霸。IBM不但是技术和产品的研发者，同时也是各个行业发展和企业转型的积极推动者。IT技术和产品是IBM服务客户的媒介，通过提供高端的咨询服务和业务解决方案，不仅能为客户带来改善业务运营的机会，同时也为公司创造超出常规的商业附加值。IBM通过综合发挥技术实力和人才优势，由众多业务专家和软件工程师构建全球化的行业技术服务团队。面向多层次的客户需求，提供专业的核心技术和服务，为客户优质地交付产品和提供服务实施改善业务运营能力的解决方案，确保企业的制度、流程和基础设施更有效率、更具生产力和提升响应能力，以技术创新应用和服务触发客户业务的长足发展。
IBM高度重视在国际航空航天和国防行业（Aerospace & Defense Industry，简称A&D）的业务增长。航空航天和国防行业共同面临着技术和产品难度大、生产批量低、产品生命周期长、客户关系复杂以及全球伙伴关系在合作和竞争中动态多变等业务困境。IBM清楚地洞察到，在当今的A&D领域也出现了巨大的成长潜力，例如：作为人类史上开发的最为复杂的机器之一——波音787客机，其中软件开发量达到惊人的八百万行；未来20年，全球航空运输业新兴市场需求成长高达300%以上；由于国际化协作和系统集成分包，一架空客380客机一半以上价值的飞机部件竟由美国公司制造……将迫切需要国际航空企业改变以往的业务运营模式并扩大市场范围。
A&D领域的企业为了保持连续成长的态势，必须应对：1）创新产品和服务过程的日益复杂对设计流程和交付流程的影响；2）新兴市场对制造和销售的影响；3）金融危机造成的防务领域预算大幅度缩减；4）全球化驱动的价值链和供应商合作战略的复杂化；5）为寻求新的市场机会而进行的大规模企业并购和重组等。IBM有针对性地在A&D领域提出了“洞察力和产品创新（Insight and Product Innovation，简称IPI）”解决方案集，IPI目标是确保公司持续地保持盈利的成长性和生产力的长期性。IPI解决方案帮助企业优先改善以下三个方面：1）管理产品开发过程的复杂性为创新的新系统开发带来效益；2）通过差异化的售后服务为企业创造更大的利润空间；3）优化企业的整个价值链。IPI解决方案的核心聚焦于信息集成、流程协同和模型优化，见图1所示。
IBM为这些企业定义了业务转型和发展的方向（如图2所示），加速新产品的创新并增加战略的差异化和营业收入潜力、减少项目计划风险和提高产品质量、降低系统和软件开发的成本。IPI重点围绕业务规划和转型、产品和系统开发、生命周期协同和产品支持四个方面，提供了针对关键业务的规划和执行的工程解决方案。
IPI支持客户在业务转型过程中达到：建立与市场需求一致的创新战略和执行路线图；确保在决策制定、状态报告和战略回顾过程中，缩短业务和工程之间的差距；集中地进行数据、计划和任务调度的管理，以快速地对市场和业务环境做出响应。Jazz 就是IBM提供的一项支持性技术，用于搭建一个可伸缩、可扩展的下一代协作式软件交付平台。其关键是帮助企业建立起协调全球化开发资源和分布式团队管理的环境，彻底转变工程人员协作开发软件的方式，以实现在众多软件开发过程中的任务的无缝集成，以及与软件开发项目相关的资产的协调管理，如图3所示。
产品改善方案范文5
哈佛管理评论提出：酬宾活动能创造忠诚顾客？指出以下情形将使酬宾活动的功效大打折扣：
许多经理人不仅误解，甚至经常误用酬宾方案，例如在设计及执行酬宾方案时，视之为一种促销与活动，或者为每个月定期举办的例行业务，希望籍此吸引新顾客或刺激老顾客试用特定产品或服务…… 我十分赞同模仿、抄袭或一成不变的酬宾活动，只会让消费者愈来愈麻木；真正有贡献、有价值的顾客未予充分关怀，反而是那些冷漠、不常光顾的散客，得了便宜又卖乖。
因此有必要从“价值创造与分享”的观点实施忠诚方案，且秉持下列原则：
1、顾客生而平等，需从价值贡献区分。
2、创造价值必须高于提供价的成本。
3、顾客行为必须成为价值分享的原动力。
4、长期观点而非走短线超捷径。
5、针对高价值提供价值。
希望顾客再次光临前，应先考虑究竟想让回头顾客作些什么？换言之，需先设定下列目标才能制订方案：
购买更多的东西？他们的需求有多大？预算多少？
购买其他产品或服务（交叉购买）？他们不想重复购买。
给予激励，让他们带来其他可能的购物的顾客？
持续购买多少次？什么因素影响购物频率？
唯有弄清楚上述目标，才能有效制订培养顾客忠诚计划及应用不同的沟通方式。下面是发展顾客忠诚度方案的程序，每个程序都包含不同的忠诚方案。 四大程序发展顾客忠诚
我们依程序予以说明有哪些行动方案可发展出来：
培养顾客、品牌信任
1、建立品牌知名度与美誉度：消费者往往在拥挤的资讯中只记住前三大品牌：因此形象定位要谨慎明确，发展有效媒体，传播品牌属性、内涵及诉求之调性；美誉度部分则应强调言行一致、名人证言、品质保证与社会公益。
2、对服务承诺负责到底：不论是产品或服务，必须践诺，甚至超越顾客期望，竭尽努力。
3、建立可信赖的口碑：具有商誉的品牌是让顾客对自己选择拥有自信的最大后盾：著名的商标、舒适的购物环境、优质的服务技巧、有趣的促销活动等等 ，都是让顾客向朋友推荐、形成口碑效应的重要元素与题材。
4、针对目标市场表达价值观：除了品牌承诺、消费者口碑之外，更重要的是企业经营的价值是否受人认同。
辨别顾客特性与价值
1、登录顾客价值：定义顾客特性与数目；营造利润及行销业务成本；计算企业从每位顾客的平均获利；登记行销及销售的平均投资报酬率，上述基本数据为辨别顾客的第一步。
2、整理并归纳顾客行为：定义顾客行为变数，包含购买频率、金额、项目；同时记录每次购买行为；调查顾客认定的价值（产品价值、服务价值、附加值）为何，针对所有有价值条件的重要性及满意度调查评分。
3、辨别顾客价值与行为：价值分析可依据ABC分析方式找出消费金子塔A、B、C级别顾客的获利与贡献，同时也分析行销、业务报酬率，行为方面分析则需要设计A、B、C级顾客升级矩阵；利用规划矩阵进行模拟情境分析。
4、分析顾客满意及其他：分析重要性及满意度，找出企业可改善的方面；分析顾客忠诚度指标；确认哪些顾客有不满意倾向，并成立改善小组；首先找出期望与现状之差异，其次依据企业在组织，沟通和咨询等方面着手改善。
设计奖赏或酬宾方案：为设计最佳的酬宾方案，将商业交易分成两大构面：交易频率的高低与关系的深度，可发展出四种酬宾策略。如下图所示：
1、积分积点策略：假如不需要和顾客发生较深入的交易关系，且顾客通常参加 经常发生的简单交易，给他们提供能够兑换旅行或商品的积分、红利积点，即能够产生最佳效果。
2、全面支持策略：关系密切的顾客，如购买比较昂贵的商品时，公司可以采用提高顾客产品或服务收益的方式—附加值的，全面提升金卡服务。
3、折扣优惠策略： 顾客交易不频繁而且交易很简单，最好的办法是发放一张被用来购买更多商品的折扣卡、优待券、礼金券等，这是目前最普遍的也是最简单的一种方式。
4、辅助服务策略：关系密切但交易频率较低的顾客，可为其提供附加价值的产品或服务形式。
顾客参与及选择
酬宾的目的除了提升顾客购买频率，满意度外，更应提升其对品牌的忠诚度，我们认为酬宾计划外，还有更高级形式的方案可以运用：
1、顾客参与策略：让顾客参与到我们的活动中或将自己投入顾客合作的活动中；在摩托罗拉，顾客参与了招募销售人员的活动，因为他们对销售人员的认识更深刻。
2、顾客选择策略：顾客可选择自己的运输方式、联络方式等。酬宾计划实施后，顾客可以选择 对他最具吸引及激励的方案，如此可提高顾客的认同与忠诚。
产品改善方案范文6
[关键词]装配线；实验设计；作业测定；生产线平衡
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.23.067
当今，手机是世界上最普通的通信工具之一，随着时代的发展，人们越来越热衷于轻便、个性化的手机。制造技术的发达，使得我们对手机外观装饰技术的要求也越来越高。近几年手机外壳大部分都是采用塑料注塑成型再进行喷涂的方法，外壳装饰技术直接关系到手机外观及其使用性能，所以手机注塑件喷涂受到该行业的重视。
喷涂工艺是在需要喷涂的外壳表面喷涂油漆得到有保护、修饰及特定功能的，而且能够牢固附着的连续涂层的表面加工工艺。[1]文中主要应用实验设计和作业测定两大方法对浩丰公司喷涂车间装配线进行改善。实验设计的思想最开始是费歇尔 R.A.费希尔为实现农业实验合理化，在20世纪 20 年代提出的可以用来安排实验并研究实验数据的方法。[2]姜宏在喷涂色差的评定实验中利用了正交试验的方法，通过分析提高了手机的喷涂质量。[3]鲁建厦、兰秀菊和陈勇等人以电能表装配线为研究对象，通过操作分析、动作分析和作业测定对工序、工位进行研究，改进其中不合理的操作和动作。[4]
1问题描述
浩丰公司主要进行各种精密模具和机器零部件的加工制造以及注塑件的喷涂。该公司分四大部门，分别是模具部、注塑部、喷涂部和组装部，主要产品为手机外壳。手机外壳的喷涂工艺流程为：手动静电除尘―无尘布擦拭―装配喷涂治具―上件―自动静电除尘―底漆喷涂―烘干―色漆喷涂―烘干―UV喷涂―烘干―下件。该流程又可分为两大工序：前处理工序和喷涂工序。前处理工序包含手动静电除尘、无尘布擦拭以及装配喷涂治具三大工步。其中，手动静电除尘工步包含对注塑件和夹具的静电除尘，无尘布擦拭工步包括对夹具和产品的擦拭，装配喷涂治具工步包括夹具上盖、下盖和七爪轮的组装，本工序均在装配线上进行。喷涂工序主要包含上件、底漆喷涂、色漆喷涂、UV漆喷涂和下件，该工序是在喷涂线上进行。
计划部门根据订单下达喷涂计划，按照计划喷涂部门需每天产出 10000pcs。但就目前的情况来看，喷涂车间每天的产量维持在 8000pcs 左右（按 10H 计算），远远低于计划产量，必须每天都安排加班才能完成计划。所以装配效率是影响喷涂车间生产效率的关键，影响装配线效率的原因主要有以下两点：
（1）前期处理工序所在装配线中，无尘布擦拭产品工步的人员安排不固定。生产组长往往根据作业员人数的多少随意进行人员和作业安排，经常在擦拭1次、2次、3次和不擦拭之间变化。这不仅会影响装配效率，还可能影响到装配产品的除静电和除杂质效果。
（2）前处理工序所在装配线各工步，作业时间不均衡。装配过程中有些工位一直在不停的作业，有些工位却干干停停，等待现象比较严重，装配线效率低。
如何对装配线进行优化，达到提高装配线装配效率，满足客户需求成为喷涂车间内部急需解决的一个问题。
2无尘布擦拭作业员配置优化
2.1实验设计
单因素多水平设计即在实验中只涉及一个含n 个水平（n≥3）的实验因素，而其他的因素维持不变。[5]
（1）实验目的和响应
装配作业指导书要求：产品除尘后必须干净，不得有颗粒、毛丝、油污，同时达到除静电要求（静电值小于 1KV）。所以本文实验过程中的响应有两个，即静电值和不良品率。
（2）实验因子确定。装配线人员配置方案的不同体现在进行产品擦拭作业的人员安排上，选定装配人员配置方案为因子A，现有的四种不同的人员配置方案，作为因子 A 的四个水平，分别记为A1 不安排作业员用无尘布对注塑件进行擦拭；A2 安排一个作业员用无尘布对注塑件擦拭一次；A3 安排两个作业员用无尘布各对注塑件擦拭一次；A4 安排三个作业员用无尘布各对注塑件擦拭一次。
（3）实验过程。运用单因素实验设计的方法进行实验，为保证实验条件的一致性，采用同一批产品进行实验。另外，实验过程中无尘室的条件设定为：无尘室洁净度为一万级无尘室，温度为23℃，湿度为50%。
每种实验方案下重复加工21件产品。由同一位检验员检验所有实验样品的合格率，并测量其静电值，将得到的静电值结果记录到表1。表1实验测得的静电值数据（单位：kV）重复A1A2A3A410.130.110.320.2120.120.010.240.14..........200.080.120.290.25210.000.140.320.13均值0.0630.1340.2960.119
2.2实验数据分析
由不良品检验结果可知，方案A1中的不良品为8个，不良品率为38.1%，远远超出了产品的不良品率要求，直接放弃该方案。另外三种方案的不良品率均0%，在要求范围之内，因此对方案A2、A3和A4继续分析。
由表1可知，A2、A3和A4的静电值都小于1KV，均在要求范围之内，但是没有明显证据表明静电值相对于均值的变异性依赖于人员配置方案的不同，因此，需要用方差分析来对其进行验证。目的是研究实验数据中各种来源的变异对总变异的贡献大小，确定实验中的自变量对因变量是否有重要影响。用Minitab统计软件对所得的静电值数据进行方差分析，分析结果如表2所示。
3装配线平衡优化
3.1装配线现行平衡率
在规范了无尘布擦拭工步的作业人员之后，对整个前处理工序所在的装配线进行生产线平衡。喷涂车间装配线的整个周程时间远远小于三十分钟，仅做整个过程的评定即可。为了计算装配线的平衡率，首先选择秒表测时法测定装配线各个工位的基本作业时间，基于此计算各工位的标准作业时间。每个工位预测进行二十次，并记录，计算均值和标准差，利用误差界限法获得需补测的次数。数据测量完成后，根据三倍标准差法去除异常值，获得每个单元平均值，确定评比系数和宽放率后，通过计算得到每个工位的作业时间。
在整个研究过程中，选择具有一定作业经验，能代表正常工作速度的作业人员，因此确定计算正常时间的评比系数是 1。鉴于作业人员的生理需求和疲劳造成的效率降低等诸多方面的影响，把宽放率设为10%。将收集到的数据记录在表3中，计算观测时间均值和标准作业时间。
3.2装配生产线不平衡的原因分析及改善
依照表3可以看出有的工位作业时间相差较大，说明各个工位作业量不平均。其中工位6和工位7用时较短，有大量空闲时间。而工位1与工位2的作业时间较长，工作量较大，这两个工位即为该装配线中的瓶颈工位。
首先分析瓶颈工位。以工位1为例，工位1的作业员是对注塑件进行静电除尘，装注塑件的周转箱和静电除尘柜分别在作业员身体的正右方和正左方，作业员每次作业都需要从周转箱取出注塑件再转身至静电除尘柜对注塑件进行静电除尘。为了方便作业，将可移动车移至静电除尘柜和作业员之间，且工位1和工位2的作业员将进行完静电除尘后的注塑件和夹具按照一定的顺序和方向放置在传送带上，即按注塑件、夹具上盖和夹具下盖的顺序摆放。
工作场地进行重新布置后，工位1的作业员作业时减少了转身和移动动作，降低了作业时的疲劳感。通过标准时间测定，得到工位1和工位2标准作业时间分别是4.12s和4.40 s，较为合理。
有大量空闲时间的工位6和工位7都是对夹具上盖进行操作，且工位 6 为单手作业，左手一直处于闲置状态。因此改进时常遵循 ECRS 四大原则[6]，将两工位合并，合并后的工位是将夹具上盖与下盖结合并进行卡和的一种操作。对新工位进行标准时间测定，得到该工位的标准作业时间等于 4.26s。
3.3装配线平衡优化方案评价
通过线平衡研究，对装配生产线全面分析和调整后，重新确定了每个工位的标准时间，其中工位3用时最长，时间为4.84秒，工位7用时最短，时间为3.74秒，其余工位的用时均在4秒，每个工位的作业量较之前均衡了很多，7个工位的总时间为 29.83秒。
按照已提出的优化方案进行改善后，装配生产线的平衡率计算如下：
P=Ti÷（Tmax×N）=88.05%（式2）
即改善后装配线平衡升高到了 88.05%，相比改善前的线平衡率提高了 19.19%，改善效果明显。
4结论
本文以浩丰公司喷涂车间为例，分两个层次对装配线进行优化。改善后装配作业流程实现了标准化，固定安排一个作业人员用无尘布擦拭注塑件一次；喷涂车间装配生产线的平衡率由 68.86% 提高到了 88.05%，在保证产品的装配质量的同时，也取得了一个较满意的平衡结果。
参考文献：
[1]刘国杰，耿耀宗.涂料应用科学与工艺学[M].北京：中国轻工业出版社，1994.
[2]盖钧益.实验统计方法[M].北京：中国农业出版社，2000.
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