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生产运营战略范文1
关键词：企业管理；企业运营；战略决策
中图分类号：C29 文献标识码： A
建筑企业的经营活动是为了获得商业利益，当前市场竞争逐渐激烈，企业在经营中不仅需要投入资本和劳动力，还需要采取科学的手段提高建筑企业竞争力，实现企业利益最大化，分析和研究企业的运营管理，有助于提高企业的管理水平，促进企业的发展。
一、运营战略决策
运营战略是指企业根据选定的市场和产品特点进行有关决策的规划、程序等。运营战略的作用就是在一定的区域内获取最大的优势支持企业的经营战略。企业运营战略可以范围总成本领先战略、差异化战略以及目标极具战略等。总成本领先战略是指企业在某个领域内使得自己的生产成本低于对手，进而获得市场上领先的战略地位，主要是得到价格竞争优势。企业在总成本战略目标下就有一定的规模优势、产量大的优点，企业在采用总成本领先战略中要求企业能够严格控制费用，最大限度的减小研究陈本，为了达到这目标需要高度重视管理，虽然在管理中也不能忽视质量以及服务，但是低成本企业仍然能够获取高效益。
差异化战略要求企业的竞争特色与运营系统相匹配，在差异化战略中需要注意成本因素。企业在应用差异化战略管理中需要保证各部门相互努力，保证自身生产产品的单个方面或者是几个方面与其他企业的产品有明显的优势，如产品功能、质量、品牌等。差异化战略在使用中需要加大投入产品设计和研发，虽然相应地提高了产品的成本，但是顾客也比较乐意接受较高的价格，这些弥补了成本略施，当前不少的企业都开始采用同差异化管理，提高产品质量。
目标积聚战略是一种细分市场战略，这种战略目标的前提条件是企业能够以更高的效果为市场的特殊顾客提供服务，一般采用目标聚聚战略管理的企业也具有超越同行企业企业的发展潜力。企业在采用目标积聚战略管理中一般会将自己的经历集中在某个领域中。这些公司可以采用低成本战略，也能够仅仅采用差异化战略，采用低成本战略中，将资源进行细分。大部分的服务企业的经营活动就是提供的服务，因此在制定服务运营战略中需要以顾客为核心，确定竞争重点，为用户提供良好的服务。需要指出的是这些运营战略都能够使用在制造业以及服务业，提高企业竞争力。
二、运营战略在建筑企业管理中的重要作用
运营战略在建筑企业发展中有非常重要的作用，采用运营战略来进行管理，就是确定长远目标实现资源的合理分配，建筑企业运营战略的内容包括了施工项目设计、管理等。在运营战略目标的指导下，建筑企业需要合理使用自己的资源进行运营，并不断实现战略性计划。运营战略的决策过程包括两个步骤，需要先确定运营系统的功能目标的决策，然后再开展运营系统结构的决策。运营战略在建筑企业管理的应用中必须切合实际情况，不能过高的追求不可实现的目标，根据建筑企业的自身情况确定战略目标，合理匹配市场销售能力和建筑企业的资源，依照企业战略目标管理的形式和内容，可以将战略目标分为不同的层次。
1、运营战略管理的层次和协调分析
战略目标与建筑企业战略有非常重要的关系，建筑企业目标影响着企业未来经营方向的决策和定位，在具体应用中，企业需要先确定自身向市场提供何种产品和服务，在为市场提品中采用的何种生产方式、生产规模等，这些都对建筑企业的定位至关重要。建筑企业战略目标对生产经营系统的设计决策，战略目标需要确定如何设计高效率的生产运作管理系统，合理配置现有的建筑企业资源，并做出如何利用生产管理组织管理。战略目标也是建筑企业经营战略决策，是在运营系统构造相对比较完善的功能，为建筑企业运营管理提供决策信息。
战略目标在建筑企业管理中包括三个功能领域，如市场管理、运营管理以及财务管理等， 这些功能领域的地位都是相同的。市场营销从具体的管理职能来进行分析主要开拓市场，负责市场销售。运营管理在具体的职能中主要担负内部的管理，将建筑企业生产需要的原材料等转化为服务，投入到市场中。财务管理主要负责建筑企业的资金管理，合理进行资金的使用，这三种功能都是相互联系的，共同构成建筑企业的管理系统。
2、建筑企业运营战略的定位
建筑企业的战略目标定位对企业的发展是至关重要的，决定了建筑企业盈利能力，因此需要谨慎对待公司的战略地位，企业的战略目标只有制定合理，才能有效地提高建筑企业的竞争优势，提高竞争地位。影响建筑企业竞争力主要包括施工质量、施工进度、施工成本等
因素，运营管理的基本任务就是如何在高生产效率下提高施工质量，确保建筑工程整体质量，并在此基础上还需要注意施工成本控制，在保证施工质量的基础上缩短施工周期。当前建筑企业在市场竞争压力逐渐加大，竞争点不仅包括了施工质量、施工速度，还包括了建筑企业的施工服务等，因此建筑企业在运营策略的定位中需要及时改变内容，提高运营战略的效果。
在评估建筑企业运营战略中，需要首先考虑运营管理的有效性，一般认为建筑企业各种决策共同决定建筑企业形成的竞争力，但是建筑企业的流程以及战略目标等并不是一致的，也会因为市场的变化而出现变动，因此流程管理是提高建筑企业运营战略管理的重要方式，分析建筑企业的运营历史，可以看到流程管理在产业化中与技术等息息相关，建筑企业在发展中需要不断推进各种新的管理哲学，科学管理提高建筑企业竞争力。
三、结束语
综上所述，本文先简单分析运营战略决策相关知识，重点分析运营战略决策在企业管理中的应用。企业想要在激烈的竞争中提高自身的竞争实力，就必须采用相应的企业经营战略，迎合市场发展需求，促进企业的发展。
参考文献：
[1] Christina Hepner Brodie.以"客户之声"制定运营战略[J].上海国资，2010，（4）：61-62.
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运营战略的特点和制定难点
特点
1、它是从属于经营战略的，因此考虑的问题比较具体一些，从产品选择到生产组织都是它研究的具体对象。
2、它与营销战略、财务战略等紧密相关。即一方面运营战略不能脱离财务与营销战略等自我发展、自我实现，在它的运营过程中要受到那两大管理行为的约束，另一方面它又是实现营销与财务战略的必要保证。
3、运营战略考虑的面比较宽，时间跨度比较长。
制定难点
1、时间跨度长，未知因素较多，不易决策。
2、涉及面广，不易把握。
3、在目前的职能管理组织结构模式下，部门之间的协调比较困难。
运营战略的竞争优势要素
为了保持竞争力，不同国家的企业有不同的竞争优势要素。运营战略成功的关键是明确竞争的重点优势要素。了解每个竞争重点优势要素的选择后果，做出必要的权衡。竞争力是指企业在经营话动中超过其竞争对手的能力，是一个企业能够长期地以比其他企业(或竞争对手)更有效的方式提供市场所需要的产品和服务的能力。竞争力是决定一个企业生存、发展、壮大的重要因素，是企业取得竞争优势的保证条件。
斯金纳等人最初定义的“四种基本竞争优势要素”为：成本、质量、快速交货和柔性。现在又出现了第五种竞争优势要素——服务，这是20世纪90年代企业为获取差异化竞争优势而首选的竞争优势要素。
1、成本——低成本。价格是顾客必须对产品或服务支付的金额。显然，在质量、功能相同的条件下，顾客将选择价格较低的产品或服务。价格竞争的实质是成本竞争，生产运营成本越低，企业在价格上就越有竞争优势。
2、产品质量和可靠性——提供优质产品。质量分为两类：产品(服务)质量和过程质量。产品质量包括产品的功能、耐用性、可靠性、外观造型、产品的合格率等，质量的好坏反映产品满足顾客需要的程度。
质量的竞争力表现在两个方面：一是保持产品的高质量水平;二是提供更好的产品或服务。过程质量的目标是生产没有缺陷的产品，可以预防性的解决产品的质量问题。
3、时间——快速交货、交货可靠性和新产品的开发速度。顾客对交付产品或提供服务在时间上的要求，包括快速或按时的交货能力。在同一质量水平下，企业间竞争优势的差异的重要表现就是时间性。据国外资料分析表明：高质量、高功能在国际竞争中的作用逐步下降，而代之以呈上升趋势的是准时或快速交货的竞争能力。
4、柔性。从战略的观点看待企业的竞争力，柔性是由与企业运营过程设计直接相关的两个方面构成的。
一是企业为客户提供多种产品和服务的能力，最大的柔性意味着提供顾客化的产品与服务的能力，以满足独特的需求，这常被称为“大规模定制”。
二是企业快速转换工艺生产新产品的能力或者快速转换服务流程提供服务的能力。
5、服务。在当今的企业环境中，为获取竞争优势，企业开始为客户提供“增值”服务。这不论是对提品还是提供服务的企业都是重要的。原因很简单，正如范德墨菲说：“市场力来源于服务，因为服务可以增加客户的价值。”
6、下一个竞争优势要素——环保。现在，又出现了两种可能为企业提供竞争优势的趋势：环保工艺和环保产品的运用。消费者对环境越来越敏感，更倾向于购买对环境无害的产品。越来越多的企业意识到绿色制造对提高自身利益的竞争机制的深远意义。
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【关键词】企业竞争优势；人力资源；人力资源运营；人力资本
一、强化竞争优势的理念
1、树立“以人为本”的运营思想
在知识经济时代，知识是资本，日益成为决定企业生存和发展的重要源泉。人作为知识的载体，作为企业知识资源的驾驶者，人的主动性、积极性和创造性的调动和发挥，直接决定着企业的创新能力，最终决定着企业的可持续发展。因此，企业要发展必须树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源及其开发管理。
2、准确定位人力资源运营目标
人力资源运营目标的确立，对于整个人力资源运营体系来说是至关重要的，毫不夸张的说，它是人力资源运营的制高点，直接影响着人力资源运营战略的定位以及人力资源运营的具体实施，也是关系着企业能否开发出具有竞争优势的人力资源特性。
二、构建战略性人力资源运营模式
1、战略性人力资源运营模式的特点
战略性人力资源运营模式指企业系统的将人力资源的开发与管理活动同企业战略联系起来，以便帮助企业确立压倒竞争对手的相对优势，改进企业业绩，更好的实现企业战略目标的模式。具有以下特点：
关键性，传统上，企业战略的思考模式，总是先把市场预测、目标完成放在首要位置，之后再思考人力如何搭配，使得人力资源管理的层次停留在作业性、辅层面上。现在，人力资源已成为企业获取竞争优势的重要源泉。高层管理者在制定企业战略时，应同步思考人力资源配置，才能真正发挥人力资源的战略作用。
竞争性，战略性人力资源运营要求企业把人力资源运营的重点放在发展企业持久的竞争优势上。通过开发和培养人力资源的价值性、稀缺性和难以模仿性等特性不断提高企业业绩，增强企业创新和迅速反应能力，从而使企业能在激烈的市场竞争中发挥优势。
高层性，这一特点具有双重含义。首先，企业应设计适当的机会及渠道让从事人力资源管理的主管能参与企业战略层次的决策；其次，从事人力资源管理的管理者，也必须提供自己的工作内容，不应只局限于事务性活动，如人员招聘、工资发放、档案保存等，而应尝试从组织整体、未来发展的角度思考更具前瞻性、战略性的人力资源规划。
整体性，即企业在实施人力资源运营战略时，应从企业整体的角度去思考这一问题。人力资源部门是执行上的主体，在人力资源运营的技术层面上，提供专家见解和支持，但企业其他各部门也有义务和责任协助。
2、战略性人力资源运营模式的运作构造
战略性人力资源运营的核心在于通过有计划的人力资源开发与管理活动，更好的实现企业战略目标。因此，战略性人力资源运营模式的运作关键在于使企业人力资源开发与管理活
动与企业战略有机结合起来。
三、实现人力资源向人力资本的传变
企业能否在激烈的市场竞争中获取竞争优势的一个必要条
件是企业人力资源必须具有价值性。如何衡量人力资源是否转变为人力资本，最简单的判断方法是当一个人产出小于投入或自给自足时，人力资源就没有转变为人力资本，换句话说只有当劳动生产率超过一定水平时人力资源才真正转变为人力资本。
将人力资源转变为人力资本的关键是通过人力资源的运营。
1、数量调控
人力资源的经济（低成本）投入是提高劳动生产率的基本途径之一。不管是何种企业，人力都不能投入太多，各种生产要素资源必须匹配，人均技术装备及资金占有达到一定水平才能充分发挥人的作用。另外，企业的各项资源投入还要根据市场需求及生产任务决定，人力投入太多就会造成劳动生产率及经济效益下降。但人力不足就难以形成专业化分工优势和协作优势，有时还会影晌其他生产要素，如设备的利用率。因此，企业人力资源运营的第一要务就是要重视人力资源规划的制订，根据市场需求、企业战略及生产率状况分析现有人力的余缺，余则分流，缺则补充，确保企业在适当的时间适当的地点招聘到合适的员工。
2、合理配置
人员的合理组织与配置，是提高劳动生产率的基本途径之二。合理配置要求做到搭配均衡，人尽其才，各尽所能。整个企业的生产经营活动是由各部门相互协作完成的，因此，各部门人力必须搭配均衡。
3、人力资本投资
通过教育、培训提高员工的业务素质，是提高劳动生产率的基本途径之三。美国经济学家舒尔茨曾指出，人力资本投资对经济增长的贡献远比物质资本的增加重要的多。工业经济时代如此，知识经济时代更是如此，谁舍得人力资本投资，谁的产品技术会含量高，更新换代快，谁就能够在激烈的市场竞争中占据优势；谁舍不得人力资本投资，凝结在产品中的知识技术含量就少，就会在激烈的市场竞争中被淘汰。
4、员工激励
员工激励是提高劳动生产率的途径之四。组织激励水平越高，员工积极性越高，组织生产力水平也就越高。知识经济是以知识为基础的经济，经济发展的“核动力”是拥有知识，高新技术的人力资源。因此，适应知识经济的发展，激励方式也应有所创新。除了提供员工有竞争力的薪酬待遇，企业可尝试通过知识资本化的方式，将那些管理和科学研究中有贡献、有创新，能为企业增加效益的人员，用科学的方法把他们的知识转化为资本，鼓励他们对企业参股、入股，从而使他们的发展与企业的发展紧密联合起来，激励他们更好的工作。
通过将数量调节、合理配置、教育培训、加强激励等方式配合起来，就可以大大提高企业劳动生产率，将人力资源真正转变为人力资本，为企业创造更多的价值，从而也为企业获取竞争优势提供了必要的条件。
四、培育人力资源的竞争性，获取企业持久竞争优势
人力资源具有价值性是企业获取竞争优势的必要条件，但是企业要获取持久的竞争优势还需要加强培育稀缺性同时又难以模仿的人力资源特性，为此企业应做好以下几方面的工作：
1、重视开发人力资源的企业特殊技能企业特殊技能是指只对某企业具有价值，而对其他竞争对手没有价值的个人技能。企业要获得持久的竞争优势，就必须重视开发员工的企业特殊技能。因为企业特殊技能既能为企业提供价值，又不容易被竞争对手模仿，而且也不容易被掌握这类技能的员工转化为市场行为。为此，企业需要加大投资，不断开发和培养员工。
2、加强培育团队精神的企业文化气氛
企业要获得持久的竞争优势，就必须培育团队导向的企业文化氛围。团队工作是一种集体注意精神，是个体与群体在目标一致基础上的融合，其主要特征是完成任务有赖于整个团队成员的共同努力，工作成绩的好坏不是由一个人决定的，成员之间提倡友爱、尊重和信任。通过团队成员思想心态的高度整合，行动上的默契和互补，促进了工作协同，减少了内耗，从而形成了整体大于部分之和的效应。
3、有效实施人力资源协同化管理
企业要获取持久的竞争优势，就必须实施人力资源协同化管理，即在实际工作中把各种人力资源管理政策或实践整合成一个系统的、有机整体，并且和企业其它方面的运行机制相
一致，以创造一种协同效果。实施协同的人力资源管理，由于整个系统的组成部分各自的复杂性，使竞争对手难以识别和复制，即使竞争对手要去模仿，也需花费相当的时间和精力
去开发这种系统和结构，这样就使本企业能够保持一个相对较长时期的竞争优势。
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关键词：资本运营 发展 战略
一、资本运营促进了企业发展战略的实现
河南能源化工集团是2008年在永煤集团、鹤煤集团、焦煤集团、中原大化、省煤气集团的基础上重组成立的国有独资公司，是跨地区、跨行业的河南省特大型煤炭企业集团。也是河南省规模最大、效益最好的工业企业。河南能源化工集团（以下简称“河南能源”）几年来，通过管理和生产技术创新，经济实力大为增强，并在此基础上，通过辅业改制、战略联盟、合资合作等一系列产权制度改革及重组、并购等资本运作方式，提高存量资产利用效率，迅速扩大经济规模。现已拥有数百家各级子公司的规模，公司战略实现了质和量的飞跃。
资本运营给河南能源带来的巨大变化的同时，也深感资本运营管理的重要性。在完成资本积累和规模提高后，河南能源资本运营应从对量的增加转向对质的提升上，这是河南能源的实现战略发展现实要求，也是河南能源打造百年企业的战略需要。河南能源的发展壮大离不开有效的资本运营
二、资本运营对企业战略实现的途径
任何企业在资本运营中，都要在落实国家产业政策、遵循市场规律的基础上，加强优势互补、促进深层融合，拉长产业链条、提升产业能力，不断增强企业的发展力和竞争力。河南能源在资本运营中始终坚持近期开发与远期规划相结合、资源开采与治理环境相结合，加大资本运营力度，优化产业结构，促进企业科学持续跨越发展，努力实现企业发展战略目标。
（一）资本运营要与资源整合相结合
近几年来，河南能源按照河南省委、省政府的指示精神和集团自身发展的需要，全力推进“二次创业”，2013年河南能源煤炭产量超过亿吨、营业收入突破2200亿元、实现利润总额20亿元。根据这个目标，河南能源通过强力推进资本运营，抓好资源和项目支持。在煤炭板块，与河南豫联能源集团有限公司合作成立河南永联能源公司；加大对巩义地区煤炭资源整合力度；与贵州毕节地区行署签订发展战略合作协议，加大对贵州煤炭资源整合；设立新疆豫煤能源公司，整合新疆阿克苏、塔城和伊犁地区煤炭资源。与内蒙古鄂尔多斯集团合作开发鄂尔多斯地区煤炭资源。在化工板块，整合安阳地区焦化企业；投资建设新疆准东工业园区煤化工项目。有色金属板块，在登封、禹州、偃师地区进行铝土开采和洗选加工，使氧化铝产量达到80万吨/年。同时，钼矿项目正式投产。在资源整合方面，采取有力措施，继续扩大各类资源整合成果，在巩固已经整合的煤炭资源、使其尽快发挥效益的基础上，继续整合资源占有量。目前，河南能源已拥有丰富的战略性矿产资源，构筑了企业发展壮大的基础。主要矿产资源有煤炭、钼矿、钒矿、铝土矿、高岭土矿等。目前。河南能源已拥有丰富的战略性矿产资源，构筑了企业发展壮大的基础。
（二）优化整体产业结构
目前我国企业特别是资源型企业产业结构大多属于扩展型或者单一型，资源型企业产业结构比较雷同，这种建立在优势自然资源基础上的扩展型或单一型的产业必将随着资源的不断开发利用和资源总量的不断减少而走向没落。这就需要企业根据地区的比较优势与人力资源状况来选择适宜的主导产业，不断优化资源型企业产业结构。河南能源组建之后，始终坚持“市场推动、规范运作、互利共赢”原则，积极与国内、国外大型企业进行多领域、多层次、多形式对接，下属的永煤公司与上海宝钢国际设立河南省正龙煤业有限公司，合资建设经营煤炭；与武钢、马钢、沙钢等设立河南龙宇能源股份有限公司，合资经营永煤集团陈四楼矿、城郊矿。同时，进一步加强与世界500强企业巴西淡水河谷（CVRD）及宝钢国际的战略合作，以增资扩股的方式引入CVRD作为战略投资者持有河南龙宇能源股份有限公司25%的股权。随后，陆续与20几家知名企业签约，通过增资扩股直接融资数亿元，完成控股项目20多个，控股项目总资产数百亿元，从而优化了公司的股权结构，通过借助国内外大型企业品牌、技术和管理优势，积极通过资本运作、改革改制，坚决转让一部分低效乃至无效资产，使企业轻装前行；目前，河南能源已形成实业、贸易、金融“三位一体”协同发展格局，煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、金融、建筑七大产业之间互为原料或市场，纵向关联度高，交易成本低，产业间相互耦合，产业链完整闭合，市场抗风险能力强，主导产业优势突出、支柱产业增长强劲、新兴产业快速成长河南省特大型企业集团。
（三）优化企业相关产业
河南能源在大力发展主业的同时，不断优化相关产业，增加企业利润增长点，2013年矿建板块以管理提质量，以质量保形象，以形象拓市场。凭借矿建、土建、安装、钻探、冻结五类工程一体化施工特长，凭借速度快，效益优，安全好的工作业绩为河南能源在内蒙古市场树立了品牌形象。全年承揽内部、外部工程100多项项，承揽合同金额近3500万元，项目遍及河北、江苏、贵州、黑龙江、湖北、浙江、山东、天津、上海、内蒙古等十多个省市自治区。装备制造板块则重点通过优化产品结构、提高产品附加值来提升竞争力。LYC公司加大了铁路、电机、医疗器械等高附加值产品的产出，控制调整球轴承、风电轴承等市场萎缩产品的产出规模，并加大冶金轴承、工程机械、军工、电梯轴承等“四高”型产品的研发力度；累计实现增收2000万元。开封空分逐步建立并巩固了以空分设备为主导、以低温相关产业为重点、以绕管换热器和化工非标产品为辅助的产业产品格局，形成了适度多元化的发展之路。三门峡戴卡轮毂积极推进长光炉“电改气”、“快速换漆”、旋压生产工艺等40多个技术创新项目，使其成为加快产品升级换代的突破点。有色金属板块以挖潜增效为中心，持续提升经济效益。板块各单位纷纷加大自有矿石开采量，加强生产组织和设备管理，加快推进技改技措，取得了良好效果。相关产业的优化，为企业战略目标的实现培育了新的增长点。
（四）拉长企业产业链条
产业链是指在产品的生产过程中从最初的原材料一直到最终产品的生产与消费等各个环节构成的整个链条。就资源型产业来说，目前多以资源开发、原材料加工为主，资源的精深加工环节相对欠缺，导致了产品附加值低。拉长资源型企业产业链条，就是把资源型产业由大规模、低技术、低附加值的开采和简单加工拓展到高技术、高附加值的精深加工环节，不断提升资源产品的附加值。在实践中，企业要根据资源型产业类型的不同，积极运用产业的技术改造、技术创新以及产品创新等手段，在横向上向产业基础技术相通、具有一定地方优势的其他产业领域拓展，寻求自然资源在产业之间横向转移的可能性；在纵向上延伸与拓展现有资源开采与加工业，不断增加产品的加工深度，提高产品的附加值。河南能源按照“集团相关多元化、业务单元专业化、产业链完整化”的战略发展方向，积极引进央企强大的资本和先进的技术，着力发展下游高端产品，推动自身产业体系建设，加快推进了产业链的延伸，提高了产品附加值。目前，已初步形成了较为合理的现代煤化工产业构架，共分五大阵地。第一块是煤炭―甲醇―烯烃，在中原石油化工60万吨甲醇制烯烃一期20万吨项目达产基础上，河南能源鹤壁60万吨甲醇项目投产，180万吨甲醇制烯烃项目加快推进。第二块是煤炭―乙二醇―聚酯，2012年新乡、濮阳、安阳、永城4套20万吨乙二醇项目开车，洛阳乙二醇项目建成，已成为国内最大的乙二醇基地。国内第一个煤基30万吨瓶级聚酯新材料项目也已在安阳开建。第三块是甲醇―1，4-丁二醇―聚四氢呋喃，鹤壁、义马两套10万吨1，4-丁二醇项目已投产。第四块是甲醇―聚甲醛―改性聚甲醛。2013年在经济下行压力加大的背景下，河南能源持续坚持“以煤为基础，以化为方向”战略发展定位，力保战略新兴产业，促进产业结构转型升级，为企业战略长远发展培育了新的经济增长点。2013年共有17个项目竣工投产或转入试生产。高性能碳纤维、煤制乙二醇、1，4-丁二醇等新材料以及高端装备制造等战略新兴产业得到持续发展。1，4-丁二醇产能达19万吨，新疆年产40亿立方米煤制天然气、鹤壁煤化一体化项目建设及前期工作进展顺利。通过对煤制乙二醇生产技术的消化吸收，装置运行取得了一系列显著成效，如安阳乙二醇负荷提升至75%以上，产品合格率达到100%，濮阳乙二醇负荷更是升至80%以上。第五块是甲醇―醋酸―醋酸酯深加工，驻马店20万吨醋酸转化乙醇项目正抓紧建设，下游精细化工项目建设越来越快，资源利用率、产品附加值大幅度提升。为河南能源战略实现奠定了坚实的基础。
（五）提升企业产业能级
提升企业产业能级是提高资源能源利用效率、缓解资源能源压力的有效途径，是推行清洁生产、实现行业可持续发展的必然选择。企业要树立产业发展与资源环境相协调的理念，把自主创新作为产业升级的“第一推动力”，把循环经济作为高效利用资源的“绿色增值链”，把打造品牌作为提升资源型企业产业能级的重要途径，着力提升资源型企业产业能级。在自主创新方面，河南能源组建了涵盖2个国家级技术中心，1个博士后流动工作站，3个省级技术中心，8个省级工程中心的研究院，不断加大自主研发力度，引导创新要素向企业集聚，集中力量实施重大科技专项，“高速铁轴承国产化研究”、“3MW风力发电机主轴承研究”、“土压平衡盾构机轴承试验研究”等一大批自主创新成果转化为了强大的现实生产力，产业升级空间不断得到拓展。在循环经济方面，河南能源坚持“煤炭开采高效化、资源利用循环化、碳排放减量化、生产废料无害化”理念，不断建立健全环境保护、节能减排管理体系，积极推行高碳资源低碳利用，实行强制性淘汰消耗高、污染重、技术落后的工艺、设备及产品制度，煤炭回采率超过92%，较全国大型矿井平均水平高出20%以上，最大限度地利用了煤炭资源。推广应用河南煤化航天炉、五环炉等具有自主知识产权的洁净煤气化技术，碳转化率达96%，较传统技术提高30%以上，有效气含量提高20%以上。河南能源通过提升产业能级，并依靠过硬的产品质量赢得客户和市场，加快企业战略目标的实现。
三、资本运营对企业战略实现的效果
通过资本运营，河南能源第2年就实现资产总额、经营收入双双超过1000亿元，突破利税100亿元，位居中国500强竞争力第8位，中国企业成长100强第1位，中国煤炭工业企业100强第3位。从2011年开始，连续3年进入世界500强企业，河南省连续五年税收贡献大户。有效的资本运营，使河南能源成功走出了一条资源型国有企业的现代化发展之路，为其他能源企业发展提供了有益的启示。
参考文献：
[1]林勇，李增福.资本运营理论与实务[M].科学出版社，2011 ，
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关键词：铁路；货运服务；营销体系；战略
1、服务体系与服务营销体系
莱格特（E Langeard）、贝特逊（J.E.G. Bateson）、洛伍劳克（C. H. Lovelock）和埃格里厄（P. Eiglier）等服务营销学家认为，服务体系（见图1）是一个完整的体系。消费者可以看到这个体系的某些组成部分，无法看到另一些组成部分。在服务体系中，顾客可见部分称作前台服务操作体系，顾客无法看见部分称作后台服务操作体系，两者共同完成服务过程，任何一个部分成为“短板”都会降低系统的服务水平；与顾客的其他接触是为了拓展市场、建立良好顾客关系、获得服务质量反馈信息，这是实现最佳战略的重要方面。
除服务操作体系之外，还有一些其他因素会影响顾客对服务性企业的整体看法。洛伍劳克认为包含市场调研、口头宣传、销售访问等因素。狭义的服务过程外的顾客接触和服务操作体系共同构成服务营销体系，其中还包括获得了满意服务的顾客对其他顾客或潜在顾客的口头宣传。
2、铁路货运服务体系与铁路货运营销体系 1体系构成
铁路货运服务体系与其他形式的服务体系一样，包含后台操作体系、前台服务操作体系和其他接触顾客的部分。铁路货运服务体系及其与顾客的其他接触构成铁路货运营销体系。铁路货运服务体系与铁路货运营销体系的构成如图2所示，因此，提高铁路货运市场竞争力的营销战略，其主要任务是设计并实现符合顾客需求的营销体系。
2铁路货运营销体系中的战略问题
企业竞争战略成功关键在于企业对行业竞争驱动因素的把握。行业竞争驱动因素是指企业为了争夺客户而必须比竞争对手完成得更好的方面，这也成为了这个行业的竞争焦点。每个行业的竞争驱动因素不同，可以是价格、产品质量、性能特色、服务、广告和促销、新产品革新等要素中几个或者全部。货运服务业的竞争驱动因素主要在价格和服务质量两方面。其中服务质量又可分解为速度、方便、可靠、辅助服务等方面，所有这些要素都决定于各部门的配合。
如果按照与顾客距离的远近划分，铁路货运服务体系的营销战略管理主要为3个方面：铁路货运服务内部操作体系、铁路货运前台服务操作体系和市场开发系统。
铁路货运服务内部操作体系由车、机、工、电、辆五大技术系统组成。客户一般看不到这个系统的运作情况。铁路货运部门对客户承诺的服务水平主要取决于整个技术系统的技术水平及其运作效率。因此，内部操作体系的战略问题主要是围绕如何实现高效、低成本、高可靠地完成货运服务。
铁路货运前台服务操作体系由车站及其业务办理流程构成，在开办电子商务的情况下，虚拟营业厅也是前台服务操作体系的一部分。前台服务操作体系是与顾客直接接触的地方。如何通过生产运作管理与服务流程再造提高货运业务交接环节的效率、满足顾客需求并尽可能降低成本是前台服务操作体系的战略管理问题。由于整个环境要与顾客接触，因此与顾客的交流方式、服务态度等也是营销战略要考虑的问题。
与顾客的其他接触主要包括市场调研、客户管理、销售访问等。这部分的战略问题是要探明顾客的真正需求、了解顾客对服务质量的评价及态度，为产品品种、流程和其他服务的设计提供依据，是把握竞争驱动因素的传感器，也为内部运作和前台服务的流程设计提供风向标。
3、铁路货运营销战略
任何企业的竞争优势是建立在本行业的竞争驱动因素的比较优势上。这些比较优势来源不同，代价也不同。铁路货运营销战略主要通过建立技术资源比较优势、组织管理资源优势，并结合适宜的市场开发战略，取得市场竞争优势。 1建立技术资源比较优势的营销战略
技术资源比较优势是建立在技术设备投资基础上的外延扩大生产能力，通过投资新设备或进行技术升级实现路网覆盖面扩大与生产效率的提高。外延扩大生产能力需要根据可预见的货物运输需求及竞争者的技术等级选择相应的技术设施设备进行投资。
技术设备是将技术固化在设备中，投资昂贵。但高昂的固定投资换来的是变动费率的大幅降低，也可极大地提升生产能力和服务水平，这有利于提高对顾客的承诺水平和保障承诺的兑现率。战略性设施设备投资可使输送能力大幅增长，故投资时，需要有超前性，既使后期服务量增加，也可通过技术改造提高既有设备的生产能力。
这类战略旨在通过提高货运服务效率，达到降低服务成本和提高服务水平、进而提高市场竞争力的目的，主要体现在内部操作体系中，在前台服务体系中也涉及一部分。如我国对既有铁路提速技术、重载运输技术、新线建设、战略装卸车点建设、改造设备实现路企直通、关闭/取消零担车站、建立物流中心等都属于通过投资建立技术资源优势的营销战略。
但是先进设备只提供了高水平服务的潜在能力，其效用的实现还要依赖于相应的运营管理水平。设施设备的技术水平与运营管理水平共同决定了企业以技术设备为基础的竞争优势或者服务水平极限。 2建立组织资源比较优势的营销战略
通过生产运作管理模式与制度的优化，最终形成组织的智慧—组织资源。这是一种以人为基础的比较优势。它与第一类技术资源优势一起构成总的资源优势，并与将资源优势转化为市场优势的能力，一起构成了以管理理念与经验为基础的“软实力”。
铁路运输生产组织是一个非常复杂的系统工程。目前，我国铁路的线路与移动设备技术水平有大幅度提高，从整体来看，生产流程和设施设备运用尚需进一步优化，组织与产品需要创新；此外，我国物流服务水平的提高、顾客需求的加大，使市场竞争日趋激烈。因此，以建立组织资源比较优势为目标的营销战略，旨在通过实施生产流程优化、组织创新、货运服务物流化等战略，最大限度地利用路网能力，不断增强铁路货运竞争力。 3建立将资源优势转化为市场优势的市场开拓战略
只有在完全竞争市场结构中，资源优势才等于竞争优势或者市场优势，因为完全竞争市场假设所有产品无差别，所有产品或服务只要生产出来就都能出售，那么任何资源优势都可以毫无阻力地转换成市场优势，继而变成公司的利润。显然货物运输市场，或者说物流市场是一种不完全竞争市场结构。资源优势要转化成市场优势，还需要一系列营销策略与客户建立良好的沟通。客户可能是最终客户，也可能是末端物流服务商，他们位于铁路与最终客户之间，负责集配货物并提供其他辅助服务。
建立恰当的营销战略与策略，将技术与组织资源优势转化为市场竞争优势。我国铁路通过制定并实施大规模定制化营销战略、信息化战略、大客户战略、路企直通战略、产品战略、口碑营销与精准营销战略、信息化战略等，明显提升了我国铁路的市场竞争力。
生产运营战略范文6
关键词：我国企业；战略成本管理；研究；对策
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）04-00-01
一、我国企业战略成本管理的含义、特点以及实施的基本条件
（一）我国企业战略成本管理的含义
战略成本管理（Strategic Cost Management，简称SCM）是从战略的高度来对成本进行管理与控制的思想。战略成本管理思想最早由英国学者Kenneth Simmonds于上世纪八十年代提出，经过20多年的发展传入中国，给中国企业成本管理带来了先进的理念。我国企业战略成本管理是在充分考虑我国目前经济形式的情况下，根据企业自身特点所建立的成本管理方式，以稳固其在我国同类企业的优势地位，甚至可以增强国际竞争力。
（二）我国企业战略成本管理的特点
1.战略成本管理的全面性。战略成本管理的全面性体现在战略成本管理不仅要覆盖企业全部范畴，更要分析企业周围竞争对手的成本信息，然后通过比较进一步优化自身战略成本管理方式。
2.战略成本管理的竞争性。战略成本管理的最终目的是保证企业稳步发展，而不仅仅是降低运营成本，降低成本的目的也是为了企业提高竞争力，以期健康发展。
3.战略成本管理的前瞻性。战略成本管理与传统成本管理不同，后者注重节省，而前者注重预防，对成本控制具有很高的前瞻性。
（三）我国企业战略成本管理实施的基本条件
1.成熟现代的企业管理制度。成熟现代的企业管理制度是实施战略成本管理的必要条件，因为战略成本管理的最终目的就是要让企业又好又快地发展，没有良好的企业管理制度作为依据，战略成本管理工作就不能顺利实施。
2.优秀的管理人才。任何工作都离不开人的参与，战略成本管理尤其突出的是“战略”二字，没有优秀的管理人才是不可能提出有战略意义的意见和想法的，所以高端管理人才也是企业实施战略成本管理的必要条件。
3.信息化工作方式的融入。企业所需的市场信息、对手资料以及原材料信息等数据量非常大，战略成本管理以手工方式执行根本不可能，将计算机辅助功能融入到战略成本管理中后，有效地提高管理效率。
二、我国企业战略成本管理过程中常见的问题
（一）企业对战略成本管理不重视
企业的管理者往往将成本管理简单地等同于以降低成本为目的的管理思路，从战略的高度考虑成本管理并没有受到重视。而实际上，简单的以降低成本为管理思路的管理方式只能带来短期效益。这种靠降低成本带来的效益是没有任何竞争力的，因为企业无法有力地进行新产品的研发以及新市场的开发，企业运营必将进入恶性循环，对企业的发展十分不利。
（二）战略成本管理范围不全面
现在很多企业只在产品生产时下功夫，实际上产品生产只是整个企业运营的一小部分，企业运营包括方方面面，如前期的采购、后期的销售、资金的追加和日常工作活动，这些方面的成本管理往往被忽视，导致虽然企业极力降低了生产成本，但企业的运营成本却没有减少，经济效益增加不明显。归根结底就是企业战略成本管理范围过小，没有全面覆盖企业运营的方方面面，最终导致企业运营成本难以控制，企业竞争力无法有效提高。
（三）战略成本管理方法落后
目前我国许多企业成本管理方法仍采取原始的手工方式进行处理，不仅效率低而且容易出错，这样严重违背当今现代化的成本管理理念。还有一种情况就是，一些企业虽然引进了先进的成本管理信息化系统，但操作人员仍热衷和习惯于老方法，或者新系统与企业固有的运营模式不匹配，严重降低了信息化管理系统的运行效率。
三、对我国企业战略成本管理存在问题的解决方法
（一）强化战略成本管理理念
首先，企业上至管理者下至普通员工必须形成成本管理理念，这点非常重要，因为只有从观念上改变了，才可能将成本管理工作做到位。具体做法从两方面来实施。第一，对于普通员工来说，首先要有成本管理的意识，将企业视为自己的家，不断提高自身成本管理意识以及更新成本管理观念，按照中央的要求建立学习型团队，不断提高员工自身素质对企业成本管理起到很关键的作用；第二，对于企业管理者来说，首先，要从自身做起，为员工树立榜样，并且积极鼓励和支持员工的成本管理行为，对突出的团队和个人进行表彰。
（二）实施全面的战略成本管理
对于企业来说，运营的根本目的就是为了增加效益，效益的增加不是仅靠一两部分的控制就能达到的，需要对企业运营的全过程进行控制。成本管理不仅要控制生产成本，运营过程中涉及的阶段都要进行成本控制，这样才能有效地降低投入的情况下提高收益。并且不能盲目地闭门造车，一定要认清当今国内和国际形势，有目的地调整成本，充分发挥成本的决策功能。
（三）提高战略成本管理的信息技术含量
企业成本管理是一个涉及企业各个环节的复杂的系统工程，没有高效的管理手段就无法进行有效的成本管理。因此，建立如何建立一套完备的交互式成本信息管理系统是十分必要的。这样就可以利用网络搜集供应商资料、原料信息和市场的供求信息，并通过管理系统进行成本管理的智能化处理，最后还需要人工进行分析，最后形成企业的成本管理战略。
参考文献：
[1]张文祥.市场经济环境下企业成本管理问题的研究[J].财务与会计导刊，2005，2.
