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企业经营战略体系范文1
在当前市场经济不断发展和经济全球化持续深入的背景下，经济管理对于保障企业正常运转的重要性日益突出，并得到了越来越多的关注和重视。经济管理体制改革是目前企业发展中亟待解决的重要问题之一，关系到企业的长期发展和实际利益，因此，现代化的企业管理工作必须正视经济管理所处的核心地位，明确管理责任，转变经济管理理念，不断完善管理体系和制度，认清其中存在的具体问题，积极寻求解决策略，促进企业现代化经济管理体制的有效形成。
二、企业经济管理简述
广义的经济管理概念指的是将企业的发展战略目标与经济管理体系进行有效结合，以便及时发现战略目标中的不足和存在的实际问题，通过寻求解决策略，实现经济效益的改善。经济管理体系对于企业发展的影响体现在很多方面，企业开展的经营活动全过程都会受到限制和影响。新时期背景下，企业经济管理模式的改善必须得到应有的重视，通过加强企业成本控制管理，才能保障企业的经营利润的增加，实现企业的可持续发展。
三、经济管理中影响企业经济发展的问题分析
（一）组织分散
目前，很多企业经济管理中存在的普遍问题在于组织分散，尤其在组织结构等方面体现的最为明显，企业内部系统、部门之间交融性强，导致这一问题的主要原因在于管理思想。传统的管理理念和方式造成工作人员思维僵化，对于经济管理效果的改善产生了较为不利的影响。很多企业当前依旧采用较为单一的直接管理模式，优势在于可以确保管理要求得到真正的贯彻落实，不足之处在于极易出现机构重叠。另外，组织结构松散极易导致管理中出现各种问题和漏洞，很难实现严谨管理，还有可能造成企业运营中出现各种状况。同时，企业各部门和系统之间交融性强，虽然可以加强配合，但是却极易造成内部矛盾的出现，这些矛盾若不能得到及时排解和消除，就会对于部门配合造成破坏，影响环节之间的协调性，对于企业发展和管理工作的改善是极为不利的，在一定程度上来说，还会对于企业经济利益的提高造成消极影响。
（二）权责不清
现代企业对于管理工作和人才选拔愈加重视，为了实现经营目标，很多企业在进行管理人员选择时，会侧重于选用专业人才。这些专业人士通常具有较高的文化知识水平和丰富的管理经验，对于经济管理较为熟悉，工作的开展会比较顺利，但是，同时他们也有着明显的局限性：很多人工作的开展往往过分依赖于经验，管理理念较为传统，很难适应现代化企业的发展现状，取得的管理成效十分有限。并且，也正是由于以上因素的影响，导致管理环节很难实现有效的协调和配合，效率低下。在这种情况下，管理职责没有进行合理清晰的划分，一旦发生问题需要承担管理责任，极易出现互相推诿的现象，导致很难进行责任追究，在一定程度上，这也是经济管理质量长期得不到改善的重要原因之一。
四、企业经济管理问题的对策探析
（一）完善制度
经济管理制度的完善是经济管理有效开展的保障，也是确保执行的重要手段，因此，新时期的企业经济管理工作的改善，应重视加强管理体制创新，积极进行制度改革和完善。管理体制创新并不简单，需要进行清醒的自我认知和理性思维，结合市场发展实际，创造性的建设符合自身企业特点的管理体制，才能真正促进经济管理效率的改善。首先，应重视管理理念的转变，形成灵活的思维模式，借鉴别人的优秀经验结合自身发展实际，加强解决自身存在的实际问题，确保形成的经济管理体制可以满足企业的经营活动管理要求，促进企业实现长期发展。现代企业在进行管理制度完善的过程中，应依据科学原则，进行综合、实际的考虑和分析，将企业发展现状作为重点考虑因素，实现制度的灵活调整或者补充完善，提高制度对于企业发展的适应性和匹配度，促进管理质量的提高。同时，对于制定的管理制度，还必须重视贯彻落实，增强执行力，确保制度发挥出应有的保障作用。
（二）转变经济管理理念
经济管理理念对于制度的完善和体制创新有着重要作用，发挥着十分关键的职能。现代企业经济活动中，越来越来的企业开始重视加强经济管理。观念的转变需要企业营造良好的氛围，为实现理念革新创造有利条件。和谐的企业气氛，有助于企业员工改进工作质量，提高效率。同时，鉴于管理理念的巨大影响力，企业应重视提高员工的战略意识，使其明白经济管理的重要性和所处的核心地位，提高员工的配合度和执行力。经济管理理念的及时更新是确保企业经济管理目标合理确定的基本保障，也是促进其有效实现的必然要求。另外，由于现代企业的发展受到市场环境的影响比较大，因此，为了降低企业运营中的风险，就必须重视加强风险管理，不断提高风险预防和评估能力，采取新型管理方式，促进企业决策的科学性，推动企业的健康发展。
企业经营战略体系范文2
关键词：全面预算 绩效考核 战略目标
一、全面预算管理的特征
全面预算是以一种计量方式反映企业生产经营活动、市场投资、经营目标、资产运作等各项指标的行动规划。全面预算管理是企业在经营战略方针的规范下，对全面预算执行过程的监控对比，预算目的和实际完成情况进行及时实时的对照和预测，为企业决策者提供实时掌握企业发展经营动态，便于及时调整经营战略方针及策略。通过预算编制、执行、控制、考评与激励等手段，全面提高企业管理效率，最大程度的实现企业战略目标。全面预算贯穿企业生产经营的全过程，涉及到企业的各个方面：从经营生产、成本控制、市场营销、财务等各环节；从经营管理、投资策划、生产技术、人力资源开发等领域的全部经济活动。全面预算管理本质是从粗放型管理方式到精细化管理方式的一种转变，预算管理贯穿于企业经营的每一个细节，从企业经营编制、预算分析、投资策略、市场调研、绩效考核、执行控制等。通过全面预算管理可对企业资源进行全面整合，充分发挥企业资源的利用效率，综合提升企业治理能力和管理水平，实现企业经营生产的目的。
二、全面预算管理中存在的主要问题
（一）预算管理与企业经营战略脱节
全面预算管理应以企业经营战略管理目标为指导，以生产经营实现价值最大化为目的。但当前很多企业预算管理和企业战略目标不相符，预算编制缺乏客观性、科学性和合理性，甚至很多企业战略经营目标不明确，存在企业经营全面预算与战略目标没有指导方向，造成严重脱节，部分企业没有明确的战略目标，造成企业全面预算和企业战略目标严重脱节现象，企业预算编制如果没有经营战略方针的指导，企业全面预算只能空谈，当前很多企业只注重短期效益，从而为企业长期预算的目的存在差异，进一步影响企业可持续健康发展。
（二）预算管理的缺乏全面性
预算管理的全面性是需要全体参与，而从企业实际经营现状来看存在着只有财务部门为预算管理忙碌，而缺乏整体参与对预算目标的整合，未形成全体参与，仅有财务部门”独立完成”很显然没有企业之间相互协同效应，这样的预算管理达不到真正的实用价值。全面预算管理实际上是企业财务收支预算的延伸与发展，如缺乏企业其他部门的有效配合，导致企业不能将组织经营的每个阶段系统联系在一起，将会造成预算管理滞后，不能发挥全面预算管理的效能。
（三）全面预算管理基础工作薄弱
全面预算在很多企业管理工作中还是一个空白，而没有真正把预算管理作为企业管理的重要任务对待。预算编制调研阶段仅仅流于形式，缺乏实际性和客观性，而企业实际经营过程中受多种因素制约及影响，如地质条件、国家政策和国家经济环境影响等市场因素，应针对市场出现各种因素及时做出相应调整，但实际应用中，企业各部门自身台账资料不健全，不能达到信息共享，编制方法不可续，缺乏交流，预算方案未形成共识，造成企业缺乏对市场变化因素的灵敏反应，存在预算滞后。
（四）预算管理的绩效考核体系不完善
企业实施全面预算管理的过程中缺乏有效的绩效考核，对单位责任及责任人进行追究时，往往掺杂过多的个人感情，考核标准缺乏统一标准，考核指标的指定和权重与企业预算不能协调发展， 未形成长效机制，考核工作流于形式。考核机制不完善，缺乏相关的激励机制，影响了全面预算约束和激励的相互作用。
三、改进和完善全面预算管理的对策
（一）以企业战略目标规划确定年度预算
企业明确经营战略目标是企业年度预算首要条件，预算管理是以战略管理为主线，以企业经营生产过程控制为重心的。企业全面预算只有符合企业生产经营目标，才能有助于企业可持续健康发展，实现企业经营的最终目的。企业领导者应根据预算编制的情况及企业战略目标所实现的状况进行科学调整，达到预算管理的目的。
（二）落实预算管理的全面性
全面预算管理必须达到企业各部门达到良好沟通，各个部门应明确责任分工及预算管理，各部门应根据全面预算管理为导向，调整企业的经营活动，达到投资、生产、营销和财务完全在预算的目标控制范围之内，通过不断改进和完善，协调平衡，保障企业经营预算目标实现。企业全员参与预算管理的特征，编制需要企业全体员工集思广益，逐渐实现年度预算目标，为企业总体经营目标奠定基础。
（三）加强全面预算管理基础工作，提高企业管理水平
全面预算管理基础工作应当成立预算管理机构，只有预算管理机构健全，责权利分配合理，才能有效执行各项预算管理进度，实现企业总预算的目的。建立健全编制预算的基础信息，需要企业各部门的相关信息，如设备库存、设备台账、市场信息状况，通过对这些信息资源的整合，利用当前计算网络技术实现资源共享，达到预算管理信息及时得到更新和传递，实施动态的信息管理，满足全面预算管理信息共享的准确性、及时性及完整性的要求。
（四）完善全面预算管理绩效考核体系
企业全面预算管理在企业经营生产的过程中各个细节应纳入企业绩效评价体系。通过合理的预算绩效考核体系，对各部门对预算完成的情况、预算编制的准确性与及时性进行考评，体现客观公正，发挥预算的激烈和约束相互作用。根据企业考核结果制订和实施合理的奖惩制度，形成长效的考核机制，达到共同推进企业全面预算的有效推行，实现企业的最终目的。
参考文献：
[1]王化成.全面预算管理【M】北京：经济管理出版社，2005
企业经营战略体系范文3
引言：在市场经济高速发展的今天，市场营销是企业发展过程中面对的一个重要问题。市场营销是企业参与市场竞争的重要手段，企业的营销能力成为了影响企业利润收入的重要因素。在一些经济学家眼中，市场营销是一场没有硝烟的战争，在这场漫长的战争中，企业的竞争对手是企业的敌人，顾客是企业取得战争胜利的保障，因此，我们需要对市场营销与企业经营管理之间的关系进行研究，以增强企业在市场营销中的竞争力。
一、市场营销是提升企业经营管理水平的重要推动力
随着市场经济的迅速发展，市场营销的模式有了较为快速的发展，以街头推销方式为代表的传统市场营销模式已经不再是市场营销的主流。在营销模式的发展过程中，服务营销、网络营销、概念营销以及整合营销成为了市场营销的主要营销模式[1]。通过将新型市场营销模式与传统市场营销模式进行对比，我们可以发现，传统的市场营销模式是一种生产观念导向的营销模式，它把市场作为生产过程的重点，而新兴的市场营销模式则是把市场看成了生产过程的起点通过了解顾客实际需求的方式来生产商品。因此，新型的市场营销模式可以让企业在经营过程中更好地了解市场需求，因此很多企业在管理过程中会通过新型营销模式的应用，在结合自身实际情况的基础之上对自身的生产观念及规章制度进行变革，这就可以说明市场营销是提升企业经营管理水平的重要推动力。以美国安利日用品有限公司为例，安利是最早通过市场营销方式提升企业经营管理水平的企业之一。该公司在成立之初就通过顾客带动顾客消费的方式来开展市场营销，使得企业可以通过顾客在亲戚朋友之间对企业产品的宣传了解顾客需求，进而推出满足市场需求的商品。在产品销售过程中，该企业通过营销员职业规范制度的建立，奖金制度的完善让企业的忠实顾客成为了企业产品的销售者，这种顾客与顾客之间的直销方式的确立是对市场营销模式的一种创新，企业通过营销模式的创新也推动了经营管理水平的提升。从这个例子之中，我们不难发现，在市场营销与企业经营管理之间的关系中，市场营销是提升企业经营管理水平的重要推动力。
二、市场营销战略是与企业的发展战略有着互相依赖互相影响的关系
在传统的企业发展观念之中，市场营销战略往往被认为是企业战略的一种分支，这样，在传统的企业管理之中，市场营销战略是以企业的总体战略为基础制定出来的[2]。这就使得市场营销与企业发展战略之间的关系在传统的企业管理模式中是一种从属与被从属之间的关系。在企业的发展中，市场的营销战略隶属于企业的发展战略，这就会导致这样的结果，就是企业制定的市场营销方略的正确与否与企业发展战略的正确与否息息相关，企业发展战略的失误会在的、很大程度上导致企业市场营销战略的失误，进而会使企业失去自己的顾客基础和市场基础。随着市场经济的不断发展，市场营销战略与企业战略之间已经形成了一种互相依赖互相影响的关系。在市场营销与企业战略的关系之中，市场营销战略在企业的经营战略中处于了一种核心地位。在经济全球化的影响下，中国的市场经济必须要对传统市场营销战略与企业战略之间的关系进行变革。在市场营销与企业经营管理之间的关系中，市场营销应该成为企业经营战略的核心，通过对海尔、宝洁、沃尔玛等位居世界500强的企业进行研究，我们可以发现，这些企业都是通过在市场营销战略上取得巨大成功的方式来推动企业战略的发展的。这就说明市场营销战略也需要和企业的其他职能战略进行配合。因此，在市场营销与企业经营管理之间的关系中，市场营销战略与企业的发展战略有着相互依赖相互影响的关系。
三、市场营销是企业树立自身品牌的推动力
在市场营销中，公平公正公开的工作原则已经成为了市场营销的准则。坚持诚信经营是遵循公平公正公开三原则的一种体现[3]。中国古代就对商家提出了“童叟无欺”的原则，由此可知坚持诚信经营，树立自身品牌是企业经营管理过程中的一大目标。通过对市场营销与企业经营管理之间的关系进行探究，我们可以发现，市场营销成为了企业树立自身品牌的一种推动力。它主要从以下几个方面体现出了二者之间的关系。
首先，市场营销通过帮助企业完善经营管理体系的方式发挥了这种关系。市场的商机具有稍纵即逝的特点，市场信息成为了影响企业经营战略管理的重要因素。企业的经营战略管理是企业经营管理体系中的重要组成部分，在市场瞬息万变的经济环境下，市场营销与企业经营管理之间的关系就显得尤为重要。在企业的发展中，企业会越来越注重对市场营销与企业管理之间的关系的维护。这样市场营销也就成为了企业树立自身品牌的一种推动力，我们以日本丸井百货为例，丸井百货在自身的发展过程中对市场营销与企业管理之间的关系进行了充分的利用。该公司通过开展市场调查的方式，对日本青年的超前消费这一支出模式进行了深入研究，进而通过商品分期付款制度的确立满足了日本青年的消费需求，这样，作为一家从事圣品服务业的单位，丸井百货就通过商品分期付款制度的确立打造出了自身的服务品牌，通过企业自身品牌的树立吸引了顾客。
第二，市场营销也可以通过企业通过分析市场变化的方式增强企业管理工作的科学性和规范性。为了维持市场营销与企业经营管理之间的关系，企业的经营者在企业经营管理过程中必须要具有敏锐的信息洞察力。这就要求企业要根据市场变化来对竞争对手进行研究，在对竞争对手进行研究的过程中，企业要根据市场需求对竞争对手的产品的弱点进行分析，在分析产品弱点的同时嗨哟啊对对手的营销方式进行分析，找出其中的薄弱环节，进而通过一种以消费者为导向的观念来指导公司的运转。在新的市场营销模式下，市场调研开展市场营销工作中不可缺少的一个环节，因此，我们就可以说是市场营销促进了企业管理工作的发展。
结论：市场营销是企业在自身经营发展过程中不可缺少的一种手段，市场营销与企业经营管理之间的关系是一种密不可分的关系，在未来的发展过程中。企业应该注重对市场营销与企业经营管理之间的关系的维护。
企业经营战略体系范文4
[关键词]环境经营战略；绿色经营；钢铁企业
[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）22-0032-02
随着经济快速发展和人口不断增加，努力缓解资源不足的矛盾，不断改善生态环境，实现可持续发展，成为当前十分紧迫的任务。特别是在当前构建低碳环保型社会的过程中，实行以降低资源消耗、减少环境污染为目标的环境经营战略在企业经营活动中越来越受到重视。钢铁企业是国民经济的支柱产业，对国民经济发展起到至关重要的作用，但钢铁企业又是污染严重型企业，如何节约资源、减少污染，实施环境经营战略是摆在钢铁企业面前的重要任务，以确保钢铁行业持续、快速、健康发展。
1钢铁企业实施环境经营战略的必要性
1.1新时期带来的新要求
目前我国加大了环境保护的力度，2011年以来，国家出台了不少宏观调整政策，直接指向钢铁行业，诸如节能减排、淘汰落后产能、产业布局调整等。钢铁业是工业领域众多高耗能产业中节能减排的“重中之重”。“十二五”期间，国家制定了新的钢铁行业标准，公布了资源节约和环境保护的主要目标，规定了主要污染物的减排目标。可见，新时期下钢铁工业面临“节能减排”任务更加艰巨，法律法规要求更加严格。国家旨在引导中国钢铁工业走新型工业化道路，新形势迫使钢铁企业不得不实施环境经营战略。
1.2公众环保意识增强的新要求
很多钢铁企业为了自身利益，减少环境成本支出，不进行环境治理，直接把大量废弃物排放到企业外部，使当地居民蒙受了巨大的环境损失。过去由于社会公众的环境保护意识比较薄弱，并没有深刻认识到污染后果的严重性，因此并没有引起公众的强烈关注。而现在，随着社会公众环保意识和法律意识的明显增强，公众关注的环保范围不仅局限于产品本身是否对环境和人体健康造成不良影响，而且还关注企业在生产过程中是否造成环境污染以及是否影响到居民的生活环境，一旦发生，就会受到公众的抵制和批判，甚至对企业提讼。因此对于那些不能很好履行环保责任的企业，公众会使其失去生存空间，最后因受资源和环境的制约而无法发展。这种情况迫使企业不得不实施环境经营战略。
1.3钢铁企业自身发展的新要求
随着环境立法的不断加强，环境法规、条例的不断完善，法律法规要求钢铁企业达到的环境标准越来越高，能否达到这些环境标准的要求，成为关系到钢铁企业生存和发展的重大问题。为此而进行的废弃物处理，节省能源，减少污染物质排放量，建立环境管理体系等与环境保护有关的成本支出已成为企业的必要支出。环境保护支出并不单纯是一种不可避免的负担，环保投资对改善企业经营状况实际上也发挥了重要作用。通过实施环境经营战略，建立环境管理体系，强化企业的内部环境管理，加强解决环境问题的技术开发能力，提高资源的利用效率，降低单位产品的物质资源消耗，既节约了材料成本，又可以降低污染和污染治理费用。在节能减排已成为世界性趋势，低碳发展已成全球共识的大背景下，钢铁企业必须认识到，要通过创建环境经营新体制来提升自身的竞争力。
2钢铁企业环境经营战略的基本对策
2.1树立绿色经营理念，制定目标规划
树立绿色经营的指导思想，是钢铁企业实施环境经营战略的首要任务，即在企业长远发展战略和重大决策中，把节约资源、保护环境、谋求可持续发展作为必需和重要的因素予以考虑。[1]其次，钢铁企业应该根据自身的SWOT分析结果，制定环境经营的战略目标及规划，把企业各经营单位、各职能部门和各项生产经营活动有机地联系起来，发挥企业的整体功能。最后，落实环境经营规划措施。对钢铁企业原有组织系统进行调整，构建适合于绿色经营的组织系统，并通过相应的管理制度的制定和贯彻，使企业环境经营目标和规划真正得到落实。[2]
2.2建设绿色企业文化，培养全员绿色意识
环境经营战略的具体实施，需要建立能反映整个企业绿色经营意识的价值体系，包括企业的使命、经营思想、行为准则等，涉及生产经营活动的各个层面，需要全体员工的参与和支持。[3]企业可通过内部刊物、宣传栏、网站、培训等多种途径，加强实施环境经营战略相关理念的宣传与教育，营造一种“绿色”文化氛围，使全员真正认识到环境保护是企业不可推卸的责任，使企业上下形成一致的合力，共同为实施环境经营战略而努力。
2.3推行清洁生产模式，生产环保产品
清洁生产是钢铁企业环境经营战略的重要内容和关键环节。它贯穿于生产的全过程，从能源和原材料的选择和投入、产品制造、产品产出和废弃物的排放，都做到不危害环境和人体健康。钢铁企业要实施环境经营战略，应大力推行清洁生产[4]。首先要加强节能技术的研发力量，不断引进新技术，加快各种节能技术的应用与推广，对原有落后技术和生产工艺进行改造升级，淘汰产能低、污染严重的设备。其次，始终贯彻实施清洁生产的全过程控制，变单向的直线型产业链为“资源—产品—再生资源”的循环型产业链，减少不合理消耗，提高清洁能源和再生能源的开发与利用。[5][6]
2.4采用环境会计和环境报告，确保实施效果
环境会计核算和环境报告对企业实施环境经营来说是必不可少的。环境会计核算不仅要求钢铁企业将为达到环保标准企业内部发生环境成本（主要包括环境污染预防成本和污染治理费用）纳入总成本费用中进行核算，还应当将企业经营活动造成的外部环境污染引发的清理费用支出和赔偿金支出，也列入企业的成本费用核算，这样能够对企业的经营活动和环境保护活动做出全面和正确的评价。此外，企业实施环境经营，还需要通过环境报告书向相关机构和社会公众公布自己的环境经营业绩。借鉴发达国家的经验，企业环境业绩已成为社会各方面对企业经营活动评价的一个重要方面。这对树立良好的企业形象，提高知名度，都有强大的推动作用。
2.5实行绿色营销，树立企业绿色形象
绿色市场营销也是钢铁企业实施环境经营不可缺少的一个重要环节。首先，钢铁企业在产品的设计研发阶段，在材料的选择，产品的使用、回收等方面，做到省能源、省资源、易使用、易回收处理；创造绿色品牌，以高质量的绿色产品赢得消费者的信任，争取绿色认证和产品的绿色标志，培养消费者对品牌的认知度。其次，钢铁企业应开展绿色促销活动。通过广告突出产品的绿色功能，通过绿色推销增加消费者的认知，通过媒体的评论文章、社会公益活动等绿色公关手段，树立企业绿色形象。[7]
3环境经营战略在钢铁企业中的实践
钢铁行业经过十多年的快速发展，在技术进步和结构调整等方面都取得了令人瞩目的成绩。但与世界先进水平相比，我国钢铁工业资源利用率低、能源消耗大，受资源、能源、环境的制约越来越明显。本文以宝钢环境经营战略的实践为例进行阐释。宝钢于2009年提出环境经营的理念，并将“成为绿色产业的驱动者”作为愿景，依靠科技进步，开发节能、减排和低碳新技术、新工艺和新产品，开展绿色经营，寻求发展节能环保和新能源等新型绿色产业，实现公司的可持续发展。宝钢拥有国际先进水平的清洁工厂，是国内冶金行业首个通过ISO 14001认证的企业，堪称世界上最美丽的钢铁企业。
宝钢坚定不移地与各利益相关方共同打造绿色产业链。在生产过程中，将能源管理融入制造流、价值流、能源流和设备状态，动态分析环境，实施能耗源分级管理。制定《清洁生产审核推进工作计划》，对集团内20家企业的清洁生产进行审核，并启动CO2排放清单研究。强化环保管理区域责任制，开展钢渣堆场综合环境专项整治，构筑公司环境风险防范体系。实施《环境监测管理办法》，执行每日环境污染观测通报和每月环保问题分析制度。[8] 2010年由宝钢集团立项，国资委、国家财政部、国家会计学院共同参与开展了“环境会计理论与实践”研究工作。2011年5月，宝钢正式亮出我国钢铁行业第一份《绿色宣言》，[9]以及首批五大类主流产品的《环境声明》。同年，宝钢国内钢铁行业首个《绿色采购指南》，以提高寿命、降低消耗、节约能源、减少排放循环使用为原则，建立优先、限制及禁止采购目录，将更多绿色标准、绿色认证和绿色制造措施引入宝钢自身产品的生产流程，带动供应商改善自身管理，履行节能环保的社会责任。2012年6月宝钢《2011年社会责任报告》，报告首次对外完整地披露了宝钢环境经营的目标、内容和绩效，完整、客观地呈现宝钢2011年社会责任工作情况报告，并鼓励更多的子公司自己的社会责任报告，使报告真正成为与各利益相关方沟通的有效工具[10]。宝钢以用户需求为导向，确立了绿色产品技术营销的行动计划，即主动开展对环保法律法规以及用户绿色采购基准的应对工作，建立环保评估工作流程和评价保障机制。[11]可见，宝钢多年来实施“环境经营”战略已逐见成效，它在此领域的前沿探索已逐步迈入国际同行先进之列。
宝钢在生产经营中均实施了环境经营战略，在各个环节始终贯彻“绿色”的理念，不仅拓展了企业生存空间，并通过这种差异化战略，领先于同行业，实现了经济效益与环境效益的统一。
4结论
我国的多数钢铁企业仍处于受制于环保压力、被动性地开始污染治理的阶段；少数钢铁企业已经开始步入环境经营的起步阶段，并取得了一定成绩。在节能减排已成为世界性趋势，低碳发展已成全球共识的大背景下，要从长远角度考虑企业的可持续发展之路。[12]钢铁企业要紧紧抓住低碳发展机遇，推进企业实施环境经营战略，实现经济效益与社会效益的完美结合，提升钢铁企业的竞争力。
参考文献：
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[2]陈雪莲，傅秋生.低碳经济下钢铁企业环境经营战略研究[J].上海节能，2010（11）：23-25.
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[5]王浩，朱晓林.我国钢铁企业的环境经营策略探析[J].经济研究导刊，2011（11）：23-25.
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[10]宝钢新闻中心.2011年宝钢社会责任报告（环境部分）[R].2012.
企业经营战略体系范文5
1．企业经营战略的概念
经营战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划和方略。
具体地讲，经营战略是企业的最高领导层为了使企业在未来剧烈竞争的环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。它是在对未来外部环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析的基础上，通过一系列科学决策的程序绘制出来的，是企业经营思想的集中体现，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。
2．企业经营战略的特征
根据经营战略的概念，可以看出其具有以下特征。
(1)全局性。这是经营战略最根本的特征，它是指经营战略以企业的全局为研究对象来确定企业的总体目标，规定企业的总行动，追求企业的总效益，它们正确与否直接关系到企业的兴衰存亡。
(2)系统性。它是把企业各个方面作为一个彼此密切契合的、有机联系的整体。系统有层次大小和母子系统等区分。
(3)长远性。是指经营战略的着眼点是企业的未来，战略决策和计划要决定和影响将来较长的时期，是为了谋求企业未来的发展和长远利益，而不是为了眼前利益。
(4)风险性。任何经营战略决策都不可能是在信息绝对充分的条件下做出的，都是对未来的预计性决策。很多机会往往是转瞬即逝，失不再来，同时，机会与威胁经常处于相互转化之中。所以，经营战略必须承担必要的风险。
(5)抗争性。制定企业经营战略的目的就是要在激烈的竞争中壮大自己的实力，使本企业在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中，在控制与反控制的斗争中占有相对优势。
另外，随着经济的不断发展，以及现代科技的飞速进步，现代企业经营战略又产生了新的特点和发展趋势。
二、建筑业企业战略
管理的要素
企业战略管理是由一系列要素组成的。一般地，根据各个要素在战略管理制订过程中的关系和先后次序，包含8个方面的内容:企业任务;外部环境;内部分析;战略制定;战略选择;阶段目标、行动计划、职能战略和政策;组织结构、组织领导和组织文化;战略实施的评价和控制。
这8方面的要素提供战略管理的整体信息与概念，作为进行战略管理的总纲，共同组成设计战略管理的要素构成模式。
(1)企业任务
企业的任务是企业存在的理由，是企业自身的特殊使命。建筑业企业的任务是生产建筑产品。企业的任务是战略管理的起点。
(2)外部环境
外部环境是影响企业生存和发展，而企业又无法控制的条件和力量，包括宏观环境和微观环境。
(3)内部分析
内部分析是通过回溯企业发展的历史进程，评估在行业竞争中取得成功的关键因素，定性和定量分析企业的产品、技术、管理、资金、营销等，为企业制订战略准备条件。
(4)战略制订
战略制订，即制订可供选择的战略方案。这项工作是对环境和自身能力进行分析、对任务做出修正或者肯定后进行的。
(5)战略选择
即在既定的战略方案中选择最佳的方案。选择战略必须注意5个问题:第一，战略是否与企业的基本追求相一致;第二，战略是否与环境一致;第三，战略是否与企业拥有的资源匹配;第四，战略遇到风险是否适当;第五，战略是否能被有效地执行。
(6)阶段目标、行动计划、职能战略和政策
企业在一个特定的时期内谋求实现的结果称阶段目标。企业为执行其战略所进行的一系列耗费资源的工作或项目的集合，称行动计划。职能战略是用于构建职能部门的短期对策，它与一般的战略相比，更具体、详细、可计量。决策是指导管理者思想、决定、行动的方针。政策提供标准的经营程序，使日常决策制度化，以提高管理工作的效率。
(7)组织结构、组织领导和组织文化
组织结构是指组织各部门之间稳定的相互关系。不同的战略需要不同的组织结构与之相适应。
(8)战略实施的评价与控制
在战略执行过程中，效果与计划会有差距，故需要进行评价及控制，以纠正偏差。
战略管理模式表明，战略管理同一切管理一样，是一个循环过程。在执行时，它是非程序化的。模式中的各要素并不是相互独立的，某一要素变化，会影响其他要素。信息的流动和要素之间的影响是相互的。
三、建筑业企业
经营发展战略
建筑业企业的发展战略包括建筑业企业成长战略、建筑业企业创新战略、建筑业企业技术发展战略、建筑业企业人才开发战略、建筑业企业经营发展战略、建筑业企业工程质量战略、企业形象战略、企业文化战略。下面主要讨论建筑业企业的经营发展战略。
1．建筑业企业竞争发展战略
竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。常见的竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。
(1)成本领先战略
成本领先战略也称为“以廉取胜”战略，其核心是以较低的生产经营成本或费用获胜;宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。
(2)差异化战略
差异化战略也称“特色取胜”战略，其核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。
(3)集中战略
集中战略也称焦点战略或“以细分市场获胜”战略，即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。
2.建筑业企业稳定型战略
企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。
企业实施稳定型战略的主要优点是:该战略的着眼点不在于发展上，而把功夫下在完善企业内部经营机制上，这样可以优化企业经营要素组合结构，提高企业的管理水平，以优质的服务、精湛的施工质量与技术赢得需求者的信誉，从而大大地提高企业的知名度和市场竞争能力，也可以提高对外界环境变化的应变能力及抗干扰能力。
应该注意，企业采用稳定型战略，在激烈竞争的市场环境中有被击败的可能。因此，优秀的企业家在企业经营稳定一段时期后，必须根据外部环境和市场的需要及时调整或修订原来的战略方向，确定企业发展战略。
3．建筑业企业紧缩型战略
企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平隐渡过危机，伺机采取其他战略。企业紧缩型战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。转贴于
(1)转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救的经营事业所实施的—种战略。
(2)撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有:出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用;加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。
(3)清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法庭决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。
四、建筑业企业核心竞争力
不同的企业拥有各自的竞争力，去占领不同的市场。普拉哈拉德和哈默认为，企业的核心能力有3个基本特征:一是提供了进入多元化市场的潜能;二是对它所服务的顾客体现出的价值;三是使竞争对手难以模仿。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分:市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。
1．市场营销能力
市场营销能力组成的具体要素是:深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力;企业的信誉和品牌;服务的能力。服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成有形的商品去和业主沟通，能够把为业主增加的价值信息传递给业主。
业主在签订一项新的建设工程合同时，无法预先选择有形的建筑产品，也无法预先检测工程的质量。因此，企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准，业主通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。对提供工程咨询服务的企业来说，信誉意味着技术能力和依靠技术控制风险的能力。如负责造价达40亿美元的南海石油项目的PMC联合体，其超过约定预算的最大赔付责任只有2000万美元。因此，业主选择PMC的目的正是依靠它的技术能力和已取得的经验为业主控制风险。对施工企业来说，信誉就意味着对建筑师或设计意图的理解能力、工程质量保证能力和履约能力。
对标书的深刻理解来自于比竞争对手更理解业主，了解业主的追求，业主的理念，甚至主动发现业主，与业主结成伙伴，引导业主的需求，培育业主的个性化需要，提供竞争对手不可替代的服务，形成自己的优势。
2．项目管理能力
项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。技术创新并不是一般所指的技术进步，而是指通过对已有产品或者技术的组合来产生新的产品和新的功能，不必要求企业一定要有自己的专利产品、专有技术，更主要的是要求企业要有集成各种知识、信息、技术、产品、人才的能力。
施工企业对不同的项目类型，对其技术创新能力的要求是不同的，不一定都表现为企业拥有自己的核心施工技术。如房屋建筑工程，施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面，如果对结构没有特殊要求，它所需要的施工技术基本没有特殊性，或者说施工技术基本上都是通用技术，创新更应注重对施工工艺的改进，以力求降低成本、提高建筑质量，从而提高竞争力。因此，从事房屋工程施工的企业掌握发展核心技术，可能更多地体现在一些大型的标志性公共建筑，建筑师的设计方案创新会对结构产生特殊要求，因而要求提供总承包或施工服务的企业具备相应的技术创新能力。对于新的结构，总是先有设计，才有施工技术和设备的改进，因此，只有把设计与施工方法相结合，才有施工的核心技术。结构体系的设计创新是施工技术创新的动力。对许多为建筑工程配套的专业公司，如玻璃幕墙、智能化等，首先从产品体系的研发需要体现出自己的核心技术，再到工程设计、生产工艺的改进直至施工安装工艺，都需要较强的技术创新能力。
对工程咨询企业来说，技术创新能力则是主要的核心竞争力，甚至包括制定标准规范的能力。如中国建筑研究院的结构所开发的PKPM结构设计软件巳成为同类市场的主打产品，这与其是我国结构设计规范的主要编制单位有着不可忽视的关系。拥有了技术制高点，企业才能有占领市场的主动权、控制权。
在国际市场中，企业的风险控制能力非常重要，往往影响着企业的存亡。包括合同管理能力、项目索赔能力、企业资信能力等多方面。国际工程承包市场均要求企业提供履约保函和风险抵押，以化解市场风险。目前一些大型项目中普遍采用的联合总承包方式，一是联合企业的核心技术优势，二是为了分散企业的风险。
3．服务创新能力
服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度地接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。
制度安排体现在企业的内部运行规则必须符合企业的市场需要和战略发展，其核心是产权制度，最突出的作用是人力资本化。人才作为一种可以组合配置的资源，直接构成到企业的竞争力中去。
企业文化是人的价值观的体现，要为用户带来价值并能够被用户所认可，在一定程度上可称之为“文化营销”。企业内部管理的思想、组织、方法、手段等，都可以融入到企业文化中，文化是一种能力，在工程咨询企业表现为创新的气氛。在把低成本作为竞争优势的纯粹施工企业，则应有严密控制的精细生产文化。内在表现为能够激发企业成员的创造性思维和持续创新的能力，外在表现出来则为企业的团队精神、企业成员之间的协作关系，充分体现为追求业主利益最大化的服务创新能力。
企业经营战略体系范文6
关键词：物流战略；物流效果；物流效率；主业物流；非主业物流
中图分类号：F25 文献标识码：B
一、引言
现代物流是一种新兴的服务性产业，自20世纪90年代初期现代物流概念导入我国以来，物流产业就开始作为推动产业结构优化升级，加快经济增长方式转变的手段而受到重视。尽管如此，但是在物流的战略定位上，对物流的评价基准仍然停留在追求物流成本的降低带来所谓“第三利润源泉①”的“物流效率论”的层次上，此观点主张物流的主要目的或者主要功能就是追求物流成本的削减，通过最大限度的削减物流成本实现更大的边际利润。由于此一学说将物流的功能仅定位于物流成本的削减，因而在此称之为“狭义第三利润源泉论”。需要指出的是由于我国目前物流理论框架的构建还不充分，“狭义第三利润源泉论”掩盖了物流的本质，无益于全面把握物流的战略定位。
（一）战略的概念
战略一词原为军事用语，是指筹划和指导战争全局的策略，综合整体形势和敌我双方政治、军事、经济、科学技术、地理等诸因素，科学预测战争的发生与发展，制定战略方针、战略原则和战略计划，筹划战争准备，指导战争实施所遵循的原则和方法。换句话说就是为了实现军事目标，统筹军事计划，并将各军事行动围绕军事目标进行有机整合。今天，战略论不再仅仅停留在军事领域，也深深地影响着企业层面的经营决策。企业经营战略是企业为了实现其经营目标，因应竞争环境所做的战略性经营活动②。首先，纵观企业的经营环境，经济快速成长的同时竞争亦随之加剧，企业有必要通过改善经营资源的效率化来强化其体质。其次，消费者的成熟化以及消费市场的多样化愈发使得市场愈加难以预测；消费者购买行为的不确定性意味着企业为此需要投入更多的经营资源。再之，随着信息化时代的到来，企业有必要导入先进的经营技术以面对日益不确定的产业竞争环境。因此，企业有必要重组企业经营资源，使企业经营战略成为具有能够全方位应对各种竞争的“多功能利器”，去应对复杂多变的经营环境。
（二）企业导入物流战略概念
企业经营战略的实施通过诸多个别的经营活动的执行来实现，在诸多参与企业经营行为的活动之间，存在着各经营活动之间以及各个别经营活动与企业经营战略之间的定位问题，概括地说来一般有以下几种关系。首先，个别经营活动之间存在着既相互依存，有时又相互排斥的二律背反（trade-off）的关系。其次，个别经营活动有时会随着企业经营战略的调整而相应变动，个别经营活动的变动会影响企业经营战略的实现。最后，在评价各个别经营活动的时候，既要对个别经营活动进行狭义性评价的同时又要对企业的整体经营战略的贡献度进行评价。有鉴于此，作为个别经营活动的物流活动自然也就理应具备以上三个特点，企业战略的物流或者说服从企业的整体发展战略的物流的战略称为物流战略。
（三）有关物流战略理论观点评述
作为对物流行为的评价，有关物流战略理论的论述开始于20世纪80年代。最早提出物流战略概念，对物流战略理论进行了初步整理的是美国物流学者Martin Christopher，他在《The Management of Business Logistics 》一书中简单提出了物流的战略定位问题，他认为企业在制定物流战略时应首先明确物流战略的方向性，继而在此方向性之下提出物流成本与物流体系两个子系统，并对这两个子系统制定评价体系。所谓物流战略就是由物流成本与物流体系相互结合而构成，不仅如此还应当明确相应的评价其成果的基准，这种物流战略体系在实行过程中不断通过成果的验证及反馈，为企业应对市场竞争的挑战提供决策依据。概括地说，Martin Christopher 的物流战略构成分为三个部分：物流成本、物流体系、物流成果。后来美国学者Daniel F.Lynch和Scott B.Keller在其合著的《The Effect of Logistics Capabilities and Strategy on Firm Performance》中指出，物流处理能力与企业的经营战略密切相关，拥有出色的物流机能的企业在执行企业的战略时比那些物流能力稍逊的企业更有优势。另外，Bowersox 与Closs认为物流处理能力是评价那些既要保持尽可能低的总经营成本，又要提供有竞争优势的企业的物流服务水平的手段，但这种能力的发挥最终取决于企业对物流的战略定位。
不难看出多数学者在论述物流的机能（生产性或效率）与企业战略的关系时，均主张物流的机能是企业战略有机体的重要组成部分，同时物流机能既是企业取得竞争优势的重要手段，又要以企业的总体战略目标为中心。这些观点对于理解物流机能与物流战略的关系方面提供了新的视角，有助于全面把握物流在企业发展层次上的定位。虽然上述理论探索对物流战略理论研究有所拓展，但是并没有针对物流战略的构成，及内涵进一步进行深入化、系统化、归纳化研究。本论文就是带着这样的问题意识，试图对物流战略的构成及展开作进一步研究，尽可能提供新的分析视角及分析方法。
二、物流系统与物流战略的构成及展开
在引言中提到物流概念自20世纪末传入我国以来，以其效率面为中心，在理论界和实务界进行了深入研究和应用开发。粗看起来此一研究与应用趋势有其合理一面，本来作为构成企业经营管理活动要素的各物流机能活动③本身，是独立且分散地存在于企业的生产、销售等经营管理活动之中的，自然追求各机能的效能最大化成了物流概念形成初期最易理解的一面，或者说在概念上物流与生产、销售等经营机能一样有其清晰且互为独立的范畴。企业为了其经营目标，将运输、保管、搬运等机能要素横断诸多部门，进行有机整合之后（如图1所示），物流应作为经营机能中一个重要侧面发挥其功能。既然是横断其他经营机能的特殊部门，物流管理系统具备以下两个特征：（1）物流管理的闭锁性。承担物流机能的物流组织作为经营管理的一个部门，有其闭锁性的一面，即有其独立的考核目标（对其进行生产性或效率性的要求）。（2）物流管理的开放性。由于物流活动横跨多个经营管理部门，容易受整体战略目标、生产、销售等部门经营活动的影响，有时难以独立展开活动。
（一）基于战略视角的物流系统基本构造
一般在研究物流理论时立脚于两种分析视角，一是宏观物流的分析视角，另一种为微观物流的分析视角。多数的物流研究文章里是在将二者混为一同的前提下分析物流行为的，其结果是因不是在一个研究平台上论述而导致概念混乱、各说各话。如图2所示，物流的分析平台分为两个层次，一是宏观物流层次，二是微观物流层次。宏观物流主要是站在社会经济的视角分析物流，侧重于国民经济生活中的运输、交通等领域的问题；微观物流是立足于企业管理层次视角的企业经营管理活动中的物流管理。当然，宏观物流与微观物流不是互不相连、独自存在的，更多的时候在制定宏观物流战略时是在考虑了微观物流战略，同样在制定微观物流战略时是在考虑了宏观物流战略。但是，不能因此将二者视为同一问题，而不加区别混同论述。特别是近年来，微观物流理论研究中由于引入了供应链管理思想以及市场营销思想以后，淡化宏观及微观物流的差异，在经营管理的大范畴内思考物流的思潮，进一步模糊了对物流理论构造本身的研究。
除了以上所述物流的宏观和微观两个层次以外，还应关注物流的另外两个侧面：物流效果、物流效率④。由于宏观物流多限于运输、港湾、道路、机场、集装箱、物流设备等宏观层面的研究，限于篇幅，本论文主要讨论微观层次的非主业物流企业的效果和效率侧面。
上面提到物流管理具有两个特征，一是物流的闭锁性，二是物流管理的开放性。建立在物流闭锁性之上，对构成企业经营行为的各活动（运输、搬运，在库管理，流通加工，信息处理等）进行控制管理，从生产性、效率性的侧面进行考核的分析方法称为物流效率侧面。而着眼于企业整体战略目标，紧密协调生产、销售等职能部门，作为企业战略要素之一的物流的一面被称为物流效果侧面。同时物流管理中的管理还包含两层含义，一是经营管理意义上的管理，是一种更高层次的管理，使物流活动符合经营战略的目标的管理（效果侧面）；二是针对物流机能领域的控制（效率侧面）。物流效果的达成一般考虑一下三个因素：（1）物流活动对企业战略执行上的贡献性；（2）物流服务水平的战略定位（时间、供货的安定性、正确性等服务内容）；（3）物流在竞争市场中的战略定位。
关于物流机能领域的物流效率的达成，一般由各设施，各物流机能活动的现场管理活动构成。概括说来有以下活动构成：（1）物流的生产性管理（各机能活动的生产性管理）；（2）物流设施、部门的个别管理；（3）物流机能活动（运输、保管、搬运、包装等）的作业管理；（4）物流费用管理。物流管理活动的基本课题就是企业紧紧围绕着物流效果和物流效率两个侧面，建立一个不但有高效率还要有高效果的物流体系（见表1）。
（二）物流效率的战略性贡献分析
现代物流产业是服务性产业，同样对非主业物流企业来讲，物流机能对企业发展战略同样起到服务性贡献，“物流体制的构建是从物流服务水平的构建开始的”⑤。美国著名市场营销学家P.Kotler 在《营销学原理》第一章中指出“物流就是创造需求的手段”，“物流服务水平直接与企业服务水平相关”。物流战略的宗旨是以最小的成本来实现最高的物流服务水平，从而提高企业的整体竞争力。
物流品质的改善是以物流服务水平⑥的改善为核心进行的，物流服务的内容主要是在运输的安全、合理库存水平的维持、准时交货、事故处理、信息的提供等物流战术层次的业务行为，物流服务水平的提高必然引起物流成本的上升（图3）。从企业经营管理的战略角度来看，物流成本的上升并非一定意味着企业经营绩效的低下，而是应当分析随着物流服务水平的提高（物流成本的增加）企业的总收入、净利润额的变化。
前面提到企业经营战略的实施是通过诸多个别的经营活动的执行来实现的，作为企业经营活动的物流管理，其个别机能活动之间存在着既相互依存，有时又相互排斥的关系，不过个别经营活动应当随着企业经营战略的调整而相应变动。当然，对个别经营活动进行狭义性评价的同时又要评价其企业的整体经营战略的贡献度。只要因物流服务质量的改善而带动的净增加利润ΔP的总和大于用于改善物流机能、提高物流服务水平的净增加物流费用的ΔLC的总和，就可以说物流成本的增加为有效增加（参考图4）。
∑ΔP>∑ΔLC
其中ΔP：因物流服务质量的改善而带动的净增加利润，ΔLC：为净增加物流费用的总和。
从战略的角度来看，随着物流服务水平的提高，企业的收入会随之增加。随后物流服务水准越过某一点以后（图3中的S点），由于物流的成本的急剧增加，收入的增加开始钝化，甚至无论多大程度改善物流服务，都难以走出收入的低迷，更甚至于过度追求物流服务水准的提高的后果，导致净增加物流费用的ΔLC的总和大于因物流服务质量的改善而带动的净增加利润ΔP总和，也就是说物流成本的增加为无效增加。
（三）物流战略的效果与效率辩证关系
如前文所述，物流系统包含两个侧面：物流效果与物流效率，物流效率侧面的发挥势必影响物流效果的达成。作为物流系统轴心的物流战略毫无疑问也具有两个侧面：物流效果和物流效率。一般物流战略所要达成的目标有三个：第一，成本最小，是指降低可变成本，主要包括运输和仓储成本，例如物流网络系统的仓库选址、运输方式的选择等；第二，投资最少，是指对物流系统的直接硬件投资最小化从而获得最大的投资回报率；第三，改善服务。一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水平，尽管提高物流服务水平将大幅度提高成本，但收入的增长可能超过成本的上涨⑦。
物流战略的目标是物流战略效果性与效率性的辩证统一，一方面物流系统的闭锁性要求在物流战略制定或实施过程中，将物流作为一个系统实现该系统的最优化，即使物流成本、投资成本最小化；另一方面，物流系统的开放性要求不仅对物流系统进行狭义的评价，同时又要评价物流对企业的整体经营战略的贡献性，通过改善物流服务水平拓展市场份额实现盈利能力的突破性提高。企业战略的实现需要对企业各个系统资源进行有机的整合形成合力，充分发挥各个子系统的效率性和效果性。
物流战略实施的目标是实现企业的长期效益最大化，即为实现企业战略，而不是实现物流长期效益的最大化，这一点有别于企业战略。在主业物流企业中物流战略与企业战略重叠，在非主业物流企业中物流战略是企业战略的一个组成部分，支撑着企业战略的实施（图 5）。物流战略对企业战略的支撑作用是基于物流系统的开放性，是物流战略的效果侧面的重要体现。物流系统的开放性要求物流战略与生产战略、营销战略、财务战略保持协同，共同实现企业战略，而不是片面的追求物流系统的长期效益最大化，因为物流战略需在企业战略的指导下制定，物流战略的实施情况影响企业战略的完成。
物流战略的效率性强调在企业战略的指导下实现物流系统的长期效益最大化，但物流系统作为企业的一个子系统，单纯追求其物流系统的效率性，实为追求企业系统的局部最优。物流的效果性强调通过物流系统对企业其他子系统的协作，而达到企业系统的全局最优。物流战略的效率侧面体现了物流系统的闭锁性，物流做为一个独立的子系统有其独立的考核指标，要求其实现物流系统的低成本化、最优化。物流成本的削减并不意味着企业利润的增加，可能致使企业产品质量和服务质量下降，从而给企业的长期效益带来负面影响（图 3）。另外，物流成本的上升也不意味着企业利润的下降，促使物流成本上升的原因可能是企业着眼于未来实施为客户提供更多增值物流服务的战略，或者企业为实现整体效益最大化而牺牲物流子系统的效益促使生产、营销等其他子系统效益的更大化（图 4）。
物流战略的效率性与效果性的辩证关系可以扩大供应链范畴。在供应链中，物流作为一个系统或一个独立经营的部门，有其独立的考核体系，追求物流系统的低成本化、最优化成为必然，体现了物流战略的效率性。物流战略的目的是实现供应链战略，单纯追求物流系统的效率性，即物流系统的最优化，无益于实现供应链战略。物流战略效率性的夸大势必会影响其效果性的发挥，效果性的发挥又会使物流系统次优化。
三、狭义第三利润源泉论
前文中提到第三利润源泉论定位于物流成本的削减，目的在于通过物流成本的削减实现企业的长期效益最大化。本文从物流战略的效果性和效率性的辩证关系角度，重新审视该理论的合理性以及使用范围，在进一步展开之前本文将简单阐述两个概念：主业物流企业和非主业物流企业。
（一）主业物流企业与非主业物流企业
从事物流活动的企业，因物流活动本身在企业经营活动中所处的战略地位不同，分为主业物流企业以及非主业物流企业（参考图6、图7）。
所谓主业物流企业是指物流的机能行为为其主营业务内容，并且通过提供物流的机能行为而获得的经营利益为其主要利益源泉的企业。例如从事运输、配送、仓储、搬运、流通加工等的专业化经营业务的企业。主业物流公司多以第三方物流（3PL）的角色向其顾客提供专业化物流服务，对于此类主业物流企业来说，物流业务为其核心业务。由于主业物流企业主要甚至仅仅通过提供专业化物流服务获得利润，因此对此类主业物流企业来说，物流与其说是第三利润源泉不如说为第一利润源泉更恰当。
所谓非主业物流企业是指那些物流业务为非主营业务，但和人力资源、财务等部门一样对主营业务起到支持、辅助功能的企业。比如对于松下电器株式会社而言，主营业务就是电子产品的生产制造，物流和人力资源等其他职能部门一样不是主营业务。尽管对此类公司而言，物流部门所起的功能直接影响到公司的经营绩效，但公司不会举全力整合大部分经营资源去开展物流活动。第三利润源泉论以及物流冰山说⑧等学说主要是针对此类非主业物流的企业中的物流机能提出的学说。
（二）狭义第三利润源泉论的片面性
由于长期以来忽视物流机能，使得这块暗黑大陆被视为尚未开发的利润源泉引起了广泛重视。毫无疑问，从降低物流成本为企业的经营腾出更多的边际利润这一点来看具有十分重要的意义。但是，由于我国目前物流理论框架的构建还不充分，在理论界和实业界有一种狭隘地理解物流的作用，言物流必“第三利润源泉”的趋势混淆了物流问题的本质。
狭义第三利润源泉论观点认为绝对的物流费用的降低会给企业带来边际利润，而这个边际利润又为企业价格战略、营销战略的实施提供条件。在这里并无意否定第三利润源泉论，无容置疑以降低物流费用为主要内涵的物流生产性的提高，对改善企业经营绩效有重要意义。问题是对非主业物流的企业来说，提高绩效的手段绝非仅靠改善物流、降低物流成本来实现，过分强调物流的第三利润源泉作用会掩盖问题的本质。从供应链管理的角度来看，过分强调物流的第三利润源泉的思想偏重于局部最优化，而忽略整体最优化的狭义思考。狭隘的第三利润源泉论观点忽视了物流战略的效果性与效率性的辩证关系，认为单纯地通过提高物流系统的效率性，可提高物流对企业或者供应链战略的贡献性和支撑作用，在作出成本削减的决策时需要站在企业整体战略或供应链战略的角度上去判断，偏离了供应链整体最有化的物流成本的削减会因小失大，得不偿失。一味降低物流成本势必会损坏物流对整体战略的贡献度，提高物流成本可能是企业出于对企业或供应链长期效益的考虑，以牺牲物流系统的最优化为代价，争取其他部门或系统的更大化。
四、结论
本文从战略角度上重审物流系统的构成，将物流系统分为两个层次：宏观层次和微观层次，同时可从两个侧面审视物流，即物流效果性和物流效率性。在非主业物流企业中，作为企业经营重要组成部分的物流因其独立且贯穿于各职能（如采购、生产、销售）部门之中，并具有其独立专门的考核体系，具有闭锁性的特征；同时因物流的各个职能横断企业各职能部门，物流系统目标的实现受制于企业总体战略、采购战略、生产战略、销售战略等职能战略的开展，与职能战略有着相互制约相互依赖的关系，难以独立开展活动，具有开放性的特征。
基于物流系统闭锁性的物流效率侧面强调物流系统自身的效益最大化，即通过物流成本的削减实现利润的增加；基于物流系统开放性的物流效果侧面着眼于企业战略的实施优先于物流效率性的实现，注重物流系统对企业战略的支撑作用。在企业经营管理活动中存在两种辩证关系，即个别经营活动之间的二律背反关系和个别经营活动与企业战略之间相互制约和相互依赖的关系。所以，在对物流系统进行评价时，既要对物流系统进行狭义性的评价，同时又要对企业的整体经营战略的贡献度进行评价。物流服务质量的改善而带来的企业净利润的增加，大于用于改善物流机能、提高物流服务水平的净增加物流费用的总和时就会出现有效增加效应，但当物流服务水准翻越某一点后，物流成本增加的速度将大于收入增加的速度，出现无效增加现象。
与此对应，物流战略也具备两个侧面：物流效果性和物流效率性。物流战略的效果性强调物流战略对企业整体战略的支撑作用，通过物流战略与生产战略、营销战略等职能战略的协同实施，实现企业的长期效益最大化。物流战略的效率性则强调物流作为一个相对独立的子系统，而实现自身的长期效益最大化。物流成本的削减并不意味着企业利润的增加，可能致使企业产品质量和服务质量下降，从而给企业的长期效益带来负面影响。物流成本的上升也不意味着企业利润的下降，促使物流成本上升的原因可能是企业着眼于未来实施为客户提供更多增值物流服务的战略，或者企业为实现整体效益最大化而牺牲物流子系统的效益，促使生产、营销等其他子系统效益的更大化。单纯地追求物流战略的效率性实为追求局部最优化并非全局最优化。物流战略是物流效果性和效率性的辩证统一，夸大任意一面将致使物流战略实施的畸形化。在制定企业战略时，应统筹各种资源，防止出现局部次优化，打造企业经营的“多功能利器”以应对不断变化的市场环境。因此，使用范畴仅限于非主业物流企业的狭义“第三利润源泉论”实为一种夸大物流战略效率性的“物流效率论”，强调通过物流成本的削减实现企业效益的长久提升，对非主业物流的企业来说可以通过提供立足于客户的创造性物流服务来实现企业效益的增加，绝非仅靠改善物流、降低物流成本来实现。“狭义第三方利润源泉论”偏执了物流战略的内涵，掩盖了物流问题的实质。
注释：
① 由引进生产自动化而带来制造费用的降低被称为第一利润源泉，由市场营销的导入而带来的单位商品的销售费用的降低被称为第二利润源泉,未开发的物流领域―为第三利润源泉，同一时期针对物流成本比较有表性的另一主张为日本学者西泽修的物流冰山说。
② J.T.Cannon, Business Strategy and Policy,Harcourt ＆ World,Inc.,1968:168.
③ 运输、保管、搬运、装卸、流通加工、在库管理、信息处理等物流机能活动。
④ 这里的物流效率所指的是物流机能，具体包括运输、搬运、流通加工、在库管理、信息处理等功能性侧面。
⑤ 矢作敏行.现代流通.有斐阁アルマ，1999:88.
⑥ 所谓物流服务水准是指企业所能提供物流机能的业务达成能力，包含对时间、供货的安定性、正确性等服务内容及指标的制定。
⑦ Ronald H.Ballou 《企业物流管理》P28
⑧ 日本物流学者西泽修在1977年提出此学说。
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