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企业运营战略规划范文1
火力发电企业运营价值管理体系的设计必须以实现企业整体价值最大化为目标。火电企业运营价值是指在现有资本规模下经营创造的价值和资本价值的总和，表示为当期投入资本总额再加上未来各期EVA按照一定折现率的折现额。企业整体运营价值最大化一是要使当期EVA达到最大，二是要是未来各期EVA折现现值最大。在战略规划中也必须以价值为导向，设计、选择和实施价值最大化战略。火电企业在运营价值战略规划过程中要把握以下原则：
1.以实现运营价值整体提升作为战略规划的设计、选择和实施的基础。
2.对拟定的各种战略规划方案，按照价值最大化原则进行分析和相应改进；对改革的战略规划方案，以企业内部运营管理预期目标和股东期望目标为标准进行衡量和评估。
3.在企业内部各主要部门管理层讨论和评估的基础上，选择最终能反映价值最大化原则的运营价值战略规划加以实施。
4.按照最终战略规划将战略目标分解为年度目标，并在企业内部制定详细的资源配置计划和详细的业务计划预算。
5.基于年度战略规划目标和业务计划，以价值为基础进行资源配置与业务组合。
二、火力发电企业运营价值管理闭环体系设计
1.火力发电企业运营价值预算编制。预算编制是价值预算管理的起点，预算编制的科学性影响着后面环节的实施。运营价值价值预算编制需要对公司经营的历史数据和生态环境进行详细分析，在公司战略的指导下合理确定EVA目标值。目标EVA值的确定需要结合公司战略目标和内外部经营环境，制定出既能保证阶段性战略目标实现，又切合公司运营管理实际的目标值。火力发电企业运营价值预算仍是借助前面对EVA驱动因素分解，分别从只影响当期EVA的运营价值驱动因素、既影响当期EVA又影响未来EVA的驱动因素和只影响未来EVA的驱动因素三个方面来制定各自的预算目标值，以确保价值最大化目标的完成。企业预算编制的常规运作是从既定的目标利润出发，经过目标自上而下的逐层分解，结合收入与成本费用预测，再以基层经营与生产单元为起点，自下而上编制而成。运营价值预算的编制要以企业价值最大化为目标，通过价值驱动因素层层分解，以生产经营部门活动为起点，自下而上编制而成。价值预算的基本流程和方法与企业通常的财务预算一致，在价值创造的导向下进行的全面预算管理。
2.火力发电企业运营价值管理组织体系设计。为明确价值管理职责，严格落实各部门价值创造的计量和管理，实施有效的奖惩机制。应成立总领导的运营价值管理办公室，下设四个工作组资产管理、运行管理、检修管理和成本管理四个部门，并且从运营价值不同驱动因素出发，结合企业运营价值管理目标和各部门职能责任划分实现火力发电企业运营价值管理的组织体系分类设计。主要设计步骤大致如下：第一步，各部门的权责划分，分析各个部门的职责权限与EVA核算相关联，即分析对应影响的方面、控制的资产与价值创造的关系；第二步，在具体明确各部门与价值之间的关系基础上，搭建岗位职责与EVA的关系、管理的内容与价值是什么关系、怎样管理来实现落实价值管理的要求。
3.火电企业运营价值管理过程控制体系设计。价值管理不仅仅是对价值结果的控制，管理的触手要不断向事中和事前延伸，更加注重价值创造过程。火电企业运营价值管理过程控制同样强调对价值创造的整个过程进行实时控制。火电企业运营价值管理过程控制体系设计以火电板块的价值驱动因素为主线，以确定的价值指标和衡量标准为基点，衡量火电板块价值落实的实际情况，并将实际情况与计划的标准值做对比，对于不利的落实效果，及时采取纠偏措施，以保障价值管理的贯彻实施，构建火电板块的过程控制机制。火电板块的运营价值管理过程控制具体流程以计划、监控、检查、纠偏、贯彻5个阶段为关键控制点，所有阶段均应围绕价值驱动因素这一主线，以标准库各项指标标准为依据，以部门行为准则为指导，不同阶段的侧重点各有不同。
3.1计划阶段。计划阶段是对运营价值管理目标的确定，通常以价值预算来确立期间价值目标。其强调战略规划与价值目标的衔接，通过价值标准的确立来进一步细化价值目标。充分结合火电厂资产管理、管理成本、运行指标、检修生产成本等相关部门运营管理工作实际，根据自身的业务状况编制运营价值管理预算，通过引用标准库中的价值标准，设定该部门运营价值目标和相关价值指标。
3.2监控阶段。监控阶段是对价值目标实现过程的监督与控制，其侧重于强调明确价值目标，监督运营价值管理按目标战略落实。监控阶段实质上就是强调对各部门运营价值管理工作领导小组负责的资产管理、成本管理、运行管理、检修管理四个价值管理中心的能动性。即在各部门运营价值管理目标的实现过程中，资产管理、成本管理、运行管理、检修管理这四个价值管理中心要明确本中心负责的价值驱动因素，把握本中心管理内容与促进价值驱动因素实现目标的关系。
3.3检查阶段。检查阶段是对运营价值目标是否实现的考察，过程控制的检查强调持续性。对于火电板块，检查阶段的考察侧重于价值管理工作领导小组对资产管理、管理成本、运行指标、检修生产成本四个价值管理中心价值目标实现情况的检查。领导小组通过开展上级对下级价值管理实际情况与价值计划的对比，掌握下级价值管理情况，督促落实下级价值管理的任务和职责。
3.4纠偏阶段。纠偏阶段是对价值目标偏差的纠正，过程控制的纠偏强调及时性。火电运营价值管理的纠偏阶段要求各各个运营价值管理部门从问题出发，及时采取纠偏措施，落实整改，或调整价值实现策略，提出实现价值目标的具体应对措施。
3.5贯彻阶段。贯彻阶段是对价值目标最终的贯彻实施，过程控制的贯彻阶段是经过一系列监控、检查、纠偏阶段后提出的，能够完成运营价值管理目标实现的阶段。火电企业运营价值管控的贯彻阶段，不同层级的价值管理主体应结合自身责任落实价值目标。
4.火力发电企业运营价值管理报告体系设计。火力发电企业运营价值管理报告体系即是指基于EVA的控制报告体系。基于EVA的控制报告体系强调在整个运营价值管理过程控制中，实时反馈火电板块价值管理实施进度和执行效果，并与计划标准对比分析，完成归口部门的决策指导和纠偏反馈。基于EVA的控制报告体系以股东价值最大化为最终目标，确定EVA的驱动因素，制定控制标准，为控制过程及时提供信息，同时对控制结果进行分析与评价。具体来说，基于EVA的控制报告体系包括EVA预算报告体系、EVA分析报告体系和EVA评价报告体系。EVA预算报告是“对企业未来会计期间经营情况的正规定量说明，是未来经营情况的总体预测”。EVA分析报告体系基于EVA预算报告体系，编制目的在于分析运营管理的实际情况与预算的差异，明确运营管控重点。EVA评价报告是连接企业战略规划和日常运营管理活动的纽带，通过运用基于EVA的业绩评价方法对预算计划的执行结果进行分析评价，以求有效引导企业管理者的决策向着企业价值最大化的目标前进。火电企业基于EVA的控制报告体系应重点由各部门负责负责完成，结合各部门运营价值过程控制流程实现上级对各部门运营价值管理的动态监控。各职能部门制定的EVA预算报告应企业整体运营价值管理目标为起点，关注分解EVA指标确定的价值驱动因素，结合价值标准库，做好企业价值管理的预算规划。EVA分析报告和评价报告应通过ERP系统，及时反馈EVA预算的执行情况，结合关键驱动因素指标和标准开展价值偏差分析，以对价值管理工作进一步指导和部署。
5.火力发电企业运营价值考核与激励体系设计。本研究在火力发电企业运营价值考核与激励体系设计中，将EVA业绩评价和平衡记分卡相结合，构建起了以EVA为核心，将平衡计分卡法作为手段，体现企业运营价值管理战略，以实现火电企业价值创造为最终目标的业绩评价考核体系。发电企业的经营业绩水平不仅反映在资产、资本的规模上，还会体现在规模、效益和质量的有机统一，因为规模发展并不一定能为企业带来价值的相应提升。在实际应用中，高效的综合评价指标可以为企业决策明确方向，有的放矢的进行企业管理和改革，从而为股东创造更多的财富，实现更大的企业价值。本体系设计从财务、客户、运营和学习与成长四个角度出发，设计能更准确反映火电企业运营价值管理的综合评价体系，以实现EVA最大化的终极目标。平衡计分卡方法是站在企业战略的角度分别从财务、客户、运营和学习成长四个层面描述了运营价值管理战略过程的实施。并且这四个维度之间并不是孤立的，而是一个相互关联的、完整的评价体系。EVA则是站在企业价值最大化的为出发点评价企业的运营价值创造状况。从平衡计分卡的四个维度所设计的考核指标具体如下：①财务层面的考核指标主要关注企业的盈利能力、偿债能力、营运能力和成长能力，具体指标包括：单位发电装机容量利润、资产负债率、存货周转率和销售收入增长率；②客户层面的考核指标主要关注火电企业的市场份额与客户关系，指标类型均为调节指标，具体指标包括电压合格率、市场占有率、客户满意度；③运营层面的考核指标主要关注火电企业的成本、能耗水平、燃料储备量、机组稳定性与有效销售电量，指标类型均为调节指标，具体指标包括发电煤耗、标煤单价、厂用电率、非计划停运次数和重大事故次数；④学习成长层面的考核指标主要关注火电企业的关键岗位核心人员、信息系统应用以及成长潜力，指标类型均为调节指标，具体指标包括关键岗位员工流失率、年培训时数、科技投入产出比、软硬件系统更新周期。
三、结语
企业运营战略规划范文2
[关键词] 企业集团 战略管控 模式
一、引言
企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。本文对战略管控模式进行了探讨，以对集团管控实践起到一定的指导作用。
二、目前我国企业集团的主要管控模式
1.财务管控型模式
财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。
2.战略管控型模式
战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。
3.运营管控型模式
运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。这种管控模式管控的程度最高，管理的内容最多。运营管控型主要适用于子公司业务相关性高或重要性高。总部为投资中心和利润中心，而子公司为成本中心。
三、中国企业集团应选择以战略管控模式为主实施管控
企业集团在考虑采用何种管控模式时，要考虑根据企业集团组织结构层次，组织结构的复杂性，要针对不同的组织和子公司，不同的区域、不同的业务板块进行选择。选择管控模式的目的，不仅要最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应，还要保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。
1.企业集团管控模式选择的影响因素
企业集团管控模式的选择主要受集团公司产业战略、集团公司产权关系、集团总部功能定位的影响。
从企业集团的战略类型角度看，中国集团企业的产业战略包括产业集中战略（一体化）、非相关多元化战略、无关多元化战略等。三种战略类型的集团企业适应的管控模式分别是运营控制型、战略控制型、财务控制型。与国外的大多集团企业相比较，中国集团企业具有行业多元化的显著特征，因此，企业集团的管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。企业管控模式并非一成不变，会随着集团的整体战略转型而进行动态调整。集团公司的产权关系主要包括绝对控股公司、全资子公司、相对控股公司、参股公司等。集团各子公司控（参）股程度不同，采用的管控模式也就不同。产权关系松散、紧密度高时，分别应采用财务管控型、战略管控型、运营管控型模式。集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位，虽然不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的，如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低，而运营管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。因此，明确了总部职能定位，就能确定采用的管控模式。
影响集团管控模式选择的因素还包括多元化经营程度、业务主导程度、控股比重、集团分权制度等其他因素。这些因素之间还相互渗透、相互影响。分析集团管控的影响因素便于集团总部更好地把握集团管控的力度，制定集团合适的管控模式。随着集团企业内外部环境的变化，集团要不断地审视现有的管控模式的合理性，管控模式的选择是一个动态调整的过程。
2.战略管控模式更适合中国企业国情
中国企业集团普遍存在产业非相关多元化、产权关系紧密度较高、总部集权与分权控制相结合的情况，从管控模式影响因素的分析来看，应适合采用战略管控型的模式。如某资产管理公司，子公司的业务主要向金融主业靠拢，但为了避免资金闲置、获取暂时收益，发现好的投资项目如房地产等，也不会轻易放过，这就应当采用战略管控模式，集团公司追求与子公司战略的协同，但对子公司的具体经营应给予适度的决策权利，这样才能实现集团公司和子公司收益的最大化。
3.采用战略管控模式的相关案例
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向战略管控模式。壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。壳牌石油集团，为了保证集团整体利益的最大化对各下属单位业务的相关性要求很高。壳牌石油集团总部并不大，通过协调各子公司之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求等，将主要精力集中在综合平衡、提高集团综合效益上，实现了预期的战略协同目标。运用战略管控模式的典型公司还有英国石油、飞利浦等。
四、实施并加强战略管控模式的举措
集团战略管控是指集团公司总部通过建立和优化集团经营战略体系以实现集团的整体战略目标，所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。战略管控的要点包括关注集团战略资源优化配置、管控制度程序化及集团总部与子公司分头制定战略规划。
1.关注集团战略资源优化配置
在战略管控模式下，集团总部管控的实质是关注集团战略资源优化配置、业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调以及战略协同效应的培育等，主要关注战略控制、财务与资产、集团规划与SBU（战略业务单元）战略、监控与投资管理、收购、兼并、集团营销等，其考核指标一般包括财务指标的战略协同指标和经营班子素质等。
2.管控制度程序化
作为每年战略规划、经营计划与预算管控的起点，战略管控必须建立程序化的制度，并要严格执行。程序化制度包括：明确公司的使命和远景；清晰产品和业务组合；设计价值定位；考虑战略举措的先后序列；勾勒整个的成长蓝图；构建能力系统，核心能力是能力系统中最值得关注的部分；安排具体的实施计划等。
3.集团总部与子公司分头制定战略规划
集团总部负责集团整体的战略规划，各子公司同时也要制定自身的业务战略规划。集团总部的规模并不大，但主要工作集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上，如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾等，以保证子公司目标的实现以及集团整体利益的最大化。在子公司提出达成规划目标所需投入的资源预算后，集团总部负责审批子公司的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由子公司执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
五、结论
集团公司战略管控是对战略管理的管理，管理的对象不仅包含母公司还包含下属所有子公司。集团公司战略管控的内容包括总部的投资与产业管理、横向管理的制度设计、子集团的产业战略规划，要构筑整个集团各个层面的战略管理体系。同时，集团公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理，以及对战略执行绩效的管理。
综上所述，一个有效的管控模式应该是一个体系。在这个体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。
参考文献：
[1]张小丹:如何确定集团企业的管控模式与实施方案.广西会计，2005年11期
[2]赵忠国:集团管控模式的评判标准.四川会计，2001年第4期
[3]潘岳:企业集团的管控模式.经济与管理研究，2003年第1期
企业运营战略规划范文3
关键词：企业；信息化；战略
中图分类号：F270.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-01
信息技术的迅猛发展导致企业间的竞争加剧，促使中小企业纷纷通过信息化建设和战略的实施来提升自身的综合实力。然而中小企业的信息化战略水平较低，多数处于信息化战略实施的初级和中级阶段。为了取得信息化建设预期的收益和效果，制定合理的信息化战略对中小企业来说十分必要。
一、企业信息化战略的内涵
企业信息化战略，是指基于企业发展目标与经营战略，制定企业信息技术应用与发展的整体思路与指导体系，确定信息化战略目标、原则、策略和步骤等内容。[1]
二、中小企业的信息化战略对企业成长的意义
信息化战略水平的提高，可以扩大企业规模，企业的法制环境、产业环境以及融资环境也能得以改善和提升。研究发现：对于制造型中小企业，信息化战略主要通过产品和市场、业务流程这两个因素分别促进企业的盈利能力和运营能能力，其次通过资源的高效配置以及管理水平的提高对企业整体的运营能力产生影响。企业的运营能力是企业质的增长，而运营能力的提高可以促进企业持续的成长，其结果也促进了企业量的增长。[2]
三、中小企业企业做好信息化战略的条件
三大基本条件：管理层的高度关注和全力支持、机构或企业内外广泛的认同、必要的资源保障。[3]
根本条件：处理好企业信息战略与企业战略的关系。
四、中小企业信息化战略的规划
（一）企业信息化战略的选择方法
企业的信息化战略规划有四种模式：强调吸引和保留客户的市场型模式；强调生产、经营、管理效率的效率型模式；强调提高客户满意度的服务型模式；强调加强上下游企业关系的关系型模式。四者没有明显的区分，一些信息系统能在不同的模式中应用。根据关键价值链规划法，可以针对不同类型的企业实施不同的信息化战略。
1.制造业企业
随着全球化制造业协作的发展，MRP、供应链和价值链管理等成为了制造了管理系统的发展趋势。企业的核心竞争力是高效的生产活动时，应当选择效率型模式；如果企业开拓市场是当前阶段的主要任务，那么也可以选择市场型模式。
2.商贸业企业
商贸业的发展关键是通讯，因此电子商务的手段和市场环境的信息非常重要。零售商业企业最佳目标是实现交易自动化，要以市场型模式为主；交易量不够大的批发、专业贸易业以及小型零售业，适合使用可以建设进销存管理系统方便库存的核算的关系型模式。
3.服务业企业
服务业的工作特点使其最直接的信息化需求是建立一个客户信息系统，因为服务业的最重要管理要素是客流，其次是人力资源，所以服务型模式是服务业最合适的战略规划模式。
4.依附性企业
依附性企业通过为大型企业提供服务，与大型企业长期稳定的合作关系而获得稳定回报。他们的信息需求通常由大型企业来被动推进的，保持与大型企业的关系对他们的生存有着重要意义，他们的信息化建设主要采用关系型模式。[4]
（二）信息化战略规划的主要内容
1.信息系统战略规划
企业的信息系统战略规划是对信息系统的目标、约束、结构，对目前业务流程与信息系统的功能、应用环境与应用现状进行评估，对影响战略规划的信息技术发展的预测。
2.业务流程规划
动态多变的市场要求企业的业务流程有着较好的柔性，一个企业组织要能够根据环境的变化及时调整其业务流程，从而使信息系统在组织机构与管理机制变化时能够保持工作能力。与领导层一起理顺整个组织中需要进行信息化的部门的业务流程，是该步骤需要厘清的任务。
3.信息系统总体结构规划
这是信息战略策划的中心环节，它包括：分析一个组织的信息需求，进行科学、系统的数据规划，对整个信息系统的进行功能规划与子系统划分，进行信息资源配置规划。
4.项目实施与资源分配规划――IT基础设施建设规划
企业在进行信息化建设时，高层管理者要对预算与资产回报率格外重视。如果预算超出了一个企业的可承受能力，并且资产回报率显示情况并不乐观，那么该信息系统的规划就不能继续，需要规划另外一套信息系统的建设。
（三）大数据、云计算技术在信息战略中的应用
大数据和云计算技术能减轻中小企业的信息化战略的风险，并使整个信息系统的利用效率提高，增强对管理层决策的支持能力。规模、实力足够的企业应该用大数据技术的思想进行战略设计，既可以减少项目实施失败率，又能减少系统建设的重复投资，提高系统利用效率。通过大数据技术，规划数据标准，整合原有系统并提高新建系统的运行效率，充分挖掘数据潜在价值，可以为管理决策提供支持。[5]
信息化战略依赖于企业的软件系统来支撑企业的业务管控，云计算是传统软件系统的扩展，云计算技术对于企业信息规划系统的最大优势是基础设施和服务从购买变成了租用，使中小企业的信息化成本大大降低。
五、结语
中小企业规模、实力还不够强大，在进行信息化战略的建设过程中一定要通过合理的规划来降低风险。此外，企业在实现信息化的过程中应当具体问题具体分析，不同的企业应当使用不同的建设模式，在企业发展的不同阶段，企业的信息化战略也应当进行调整。如此一来，中小企业就会拥有更高的市场反应速度与运行效率，在激烈的市场竞争中拥有更强的竞争力。
参考文献：
[1]隋静.浅谈中小企业信息化战略的制定[J].硅谷，2010，03：75.
[2]赵晶晶.中小企业信息化战略与企业成长研究[D].安徽理工大学，2015.
[3]赵守香，姜同强，王雯，编著.企业信息化[M].北京：清华大学出版社，2008.
[4]孙红.中小企业信息化战略研究[J].信息技术与信息化，2007，06：17-18.
[5]叶琼伟，张谦，王鹏.大数据视角下基于项目管理的资源型企业信息化战略模型实证研究[J].项目管理技术，2015，10：13-17.
企业运营战略规划范文4
关键词：战略规划 战略执行 核心竞争力 战略地图
企业战略解决的是企业持续发展的问题。近几年，我国企业都意识到战略的重要性，正在或已经对企业的发展目标作规划。但有了目标规划之后，执行又成了困扰众多管理者的一个难题。于是“执行”这一话题近来受到广泛的关注。
可是，企业发展目标的规划与该规划的执行安排并不是相互割裂的两个部分，它们应该是一个整体，是完整的企业战略应包含的两项内容。一方面，在进行企业发展目标规划时应与实际情况相结合，考虑日后执行的可行性；另一方面，执行的基础是既定的规划，企业不能脱离既定的目标规划来讨论执行问题。企业战略是企业为了谋求持续成长而制定的发展总纲，包括两项基本内容：企业的发展方向和企业的资源配置策略。
基于核心竞争力的企业发展方向
战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔•波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍――有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。
（一）核心竞争力的内涵
核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式（欧高郭，2001）；二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点（姜汝祥，2003）：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。
根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M公司不断发明成功产品的创造力、GE的业务运营系统（Operating System）、Dell的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”（Nokia Way）。
核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。
（二） 基于核心竞争力进行取舍
本文所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。
1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？回答这个问题的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，比如目前，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。
GE的核心能力体现在他的业务运营系统，这一系统构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；同时它提供了一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。在这一系统所维持的能力的支持下，GE所从事的各项业务都能按计划推进。如果不是这样，多业务只会是一盘散沙，消耗企业的各种资源。
诺基亚在上世纪90年代之前经营面非常广，包括家电、信息系统、移动电话、电信、电缆机械、基础工业，但凭借其预见能力它最终选定了“移动通信”作为自己的发展方向，其核心竞争力是“以事实和价值为基础”的经营方式，这也是支撑其专业化获得成功的关键。
2.业务层面。John HagelⅢ和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中，将企业从事的业务活动总结为三类：新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。因为这三类业务活动的驱动因素是相互抵触的，所以一个企业不可能有能力把这三者同时做好，企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍。这三项业务不同的驱动因素比较，见表1。
企业应选择一项与自己的核心能力一致的业务。这里“一致”的意思是，企业的核心能力有助于从事该项业务，以及该项业务有助于提升企业的这种核心能力。当今先进的信息技术，使企业有可能把另外两项业务外包出去，并能协调好这三类业务。比如，在曼哈顿几乎每家大型办公室大楼，均由一家位于丹麦的阿尔路斯（Aarhus）维修公司负责维修及管理。企业从分散其精力的业务中抽身，根据自己拥有的核心能力选择自己能从事的业务，并把这项业务做得“更好”。
认识企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做“取舍”，确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，这是战略规划的第一步。
基于战略地图的企业资源配置
定位决定了公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动，战略规划的第二步是决定各项活动之间该如何关联。战略不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。波特称这种有机组合为“配称（fit）”，并指出战略配称才是创造竞争优势最核心的因素。“最有价值的配称还是与特定战略性吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手作选择时的取舍难度。”（Michael E. Porter，1996）。2000年，罗伯特•S•卡普兰教授和大卫•P•诺顿教授在“平衡计分卡（BSC）”的基础上提出了“战略地图（Strategy Maps）”这一战略执行的指导工具。笔者认为，将这一工具运用在战略规划中可以帮助企业获得所需的“配称”。
（一） 战略地图
战略地图能帮助企业实现活动的配称。首先，战略地图是一种战略描述工具，它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系（cause-and-effect），包括各级目标间的因果关系和改进措施与期望结果间的因果关系。其次，战略地图把战略放到了管理活动的中心位置，而生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理活动围绕战略开展，推动整个组织向其战略目标迈进。
战略地图为企业描述了可以到达既定目标的各条路径，它的标准模版包括四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长，这与平衡计分卡的四个维度一一对应。这四个角度的层次分布如图1所示。
1.财务角度。创建战略地图通常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。非盈利组织和政府部门常常把它们的客户或者说委托人放在战略地图的顶端，而不是把财务目标放在最上层。企业的财务战略包括两种基本的财务杆杠：收入增长或劳动生产率的提高。
2.客户角度。企业战略的核心部分是客户价值主张（the customer value proposition）。价值主张非常重要，因为它能帮助一个组织把创造更佳业绩的内部流程与客户联系起来，一般来源于以下三种选择：卓越运营（operation excellence），比如麦当劳和戴尔在这方面表现突出；亲密的客户关系（customer intimacy），比如IBM；产品领先（product leadership），比如索尼和英特尔。这三种价值主张分别对应于前面所提到的三类企业业务活动。公司必须选择其中一方面，并努力在这一个方面出类拔萃，同时在另外两个方面保持起码的水准，力求达到上一层的目标即财务层目标。
3.内部流程角度。一旦组织明确了客户与财务角度的内容，就可以决定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率，以实现财务目标。内部流程角度包括企业的关键活动，这些关键活动可以分为四种高级流程：通过加强供应链管理，改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产利用率和资产管理水平来实现卓越运营；通过加深与现有客户的关系来增加客户价值；通过创新产品和服务，以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络，实现产品领先；通过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一位好的企业公民。
4.学习与成长角度。学习和成长角度是所有战略地图的基础，它定义了对企业战略实施影响最大的无形资产。这些无形资产是整个战略执行的基础，包括人力资本、信息资本和组织资本。这个角度的目标是实现企业无形资产与战略之间的一致性。
（二） 基于战略地图的配称
利用战略地图，企业可以获得有助于战略成功实施的“配称”。这里所说的“配称”有三个层面：第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，称为“投入最优化”（Michael E. Porter，1996）。
战略地图把企业已选定的发展方向自上而下地进行分解，也就是说，把目标定位用这样一张图表述出来。自下而上，下一层的活动安排支持上一层活动的顺利进行。这样，企业可以清楚地知道实现目标的路径，即怎样安排和组织活动。
要实现战略地图，需要企业各职能部门的参与。部门负责人的参与保证了各部门更好地理解企业的定位和发展目标。同时，它让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并使他们在工作中协调合作，朝公司的既定目标前进。这也就可以帮助企业实现第一个层次的配称，即保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单的一致性。
正如前面提到的，战略地图自下而上，下一层的活动保证了上一层活动的成功实现。这样，企业内的各项活动就不再是简单的集合，而是相互支持、相互加强的有机整体。这正是企业所要取得的第二个层次的配称。通过这种方式获得的成果具有“路径依赖性”，这是竞争对手难以看透、难以模仿的，它保证了企业所获优势的持久性。
利用战略地图，企业将所要达到的最终目标分解为各项活动的具体目标。通过考察各项活动的现状，并将其与目标进行比较，企业可获知现状与目标间的差距。在此分析基础上企业可以有的放矢地进行投资，开发和培育所需的各类资源以弥补差距。这样，企业便达到第三个层次的配称――“投入最优化”。
战略规划的第一步是确定企业的发展方向，利用战略地图对第一步所制定的企业发展目标进行分解，企业得到了使各项活动实现一致性的具体路径。“活动的一致性”一方面帮助企业更好地实现目标，另一方面保证了企业竞争优势的持续性，并强化了企业的核心能力。战略地图为企业日后执行规划提供了行动指南和控制框架。
综上所述，一份完整的战略规划应该包括：战略目标的规划――企业发展方向定位战略执行的规划――企业各项活动的配称。企业根据自身的核心竞争力对纷繁复杂的“机会”进行“取舍”，确定发展方向，这保证了战略规划的可行性；企业利用战略地图对发展目标进行分解，使企业各项活动保持一致（即“配称”），这保证了日后执行的有效性。做好这两个方面，企业才算完成一份完整的战略规划。有了目标规划和执行规划，战略执行不再是件难事。
参考文献：
1.欧高郭.麦肯锡高层管理论丛――亦真亦幻的核心竞争力.三联书店，2001
企业运营战略规划范文5
一阵沉默，继而，与会者们起身鼓掌，欢呼：我要的就是这个。
而对于本书作者，前GE中国区副总裁许正经历过无数这样的时刻：“嘿，就是这个东西，我们终于找到了！”
然而，要做到如此，并不容易。
隔靴并不能搔痒
2008年，作者任职于IBM公司时，与同事一道为陕鼓集团制定战略规划。他们对自己的提案非常自信，相信陕鼓集团若能按照他们规划的路径执行下去，就一定能转型成功。但出乎意料的是，陕鼓集团董事长印建安并不买账。
尽管对提案不买账，印建安却邀请作者加入陕鼓集团，出任副总经理，负责企业的战略管理和战略转型。
有意思的是，作者加入陕鼓之后，跟印建安一样，对IBM提出的框架有了同样的犹豫。因为，他发现，他实际上并不了解这家企业，甚至都不了解这个行业，而此前做的提案和建议更多是理论推导以及对成功案例的演绎。
作者自诩为“屁股决定脑袋”，因而他决定推迟执行IBM提出的战略规划，以免“自食其果”。
战略脱离不了实际
不了解陕鼓集团，对这个行业也相对陌生。那，怎么办？
作者开始频繁走访客户，了解企业的产品、业务以及所在的行业，去寻找内在的知识、逻辑和产业发展的规律。了解越多，也就越会无知，而作者也深切地感受到了这一点。
在通过不断地了解、学习、探讨、质询、实验和求证之后，作者发现过去商学院里大而全的战略规划方法并不适用于陕鼓集团。要找到真正的战略，关键是了解企业内在的运营特质和行业的规律。而作者也发现越是完美复杂的理论或许就越不实用，重要的是回到事物的原点，对战略问题进行根本性的思考。
10个月之后，作者的想法日趋成熟和明朗，而在德国慕尼黑举办的业务会议上，受到探讨的启发，陕鼓集团的战略方向以及可能的业务划分在作者头脑中前所未有的清晰，当他迫不及待将初始的战略规划介绍给印建安时，印建安连连点头。
企业运营战略规划范文6
一、执行力
执行力是指企业的各个业务单位和全体员工贯彻落实企业战略发展规划、经营决策、方针政策、计划目标、制度措施的能力。它是衔接企业战略规划、经营目标和经营结果的重要环节，直接关系到企业的战略规划和经营目标能否实现。具体来说，执行力有以下几个方面的特点：1、企业执行力是一个综合性系统，它涉及到企业经营运作的方方面面，是企业全体部门和全体员工执行力的总和；2、执行力是企业有效运营的基础，是企业管理水平的具体体现。在企业经营运作中，执行力同企业管理交融在一起，构建企业执行力的过程也是加强企业管理的过程；3、企业执行力的提升是一项长期、渐进、实在和具体的工作，它需要企业在日常经营运作中坚持不懈抓管理、抓落实；4、提升企业执行力，人的因素是关键，企业执行力的提升是一项全员参与的工作，它需要企业各个层级的员工，特别是企业领导者全力投入，它需要企业全体员工素质和执行力的提升；5、提升企业执行力的重点是各个因素和流程的有效整合，特别是人员、战略和运营等三个核心流程的有效联结、协调和整合。
二、提升执行力是构建企业竞争优势的有效途径
企业竞争优势是指企业在市场竞争中获取市场份额和争夺利润的竞争能力，其本质在于企业的经营效率和技术创新能力。在目前以变化、速度和危机为特征，竞争日益加剧的市场环境中，企业要想获得甚至长久地保持竞争优势，必须要树立正确的竞争观念，根据外部环境的现状、趋势以及企业的战略能力，选择合适的竞争战略，采取有效的竞争行动。
执行是解决企业在经营运作中的协调和效率问题的学问，是关于如何准确、快速地实现目标的学问。执行作为衔接企业战略规划、经营目标和经营结果的重要环节，企业要实现目标就要付诸执行，就需要有强大的执行力。企业经营管理的大量实践表明，决定企业成败有两个关键因素：一是有正确、有效的战略规划和经营决策；二是有很强的企业执行力。在制定正确、有效的战略规划和经营决策的基础上，企业的执行力越强，则意味着企业能更顺畅、更高效地整合、运作企业资源，能更好地提高企业竞争力，完成企业战略目标，构建企业竞争优势。缺乏执行力，企业有再好的战略规划、经营决策也难以贯彻和实现，失去执行力，企业就难以建立和发挥其竞争优势。从这个角度来看，提升执行力是构建企业竞争优势的有效途径。
三、国有企业执行力缺乏的现状及原因
除部分改革取得成效、管理到位的国有企业外，众多国有企业缺乏执行力。一般来说，国有企业执行力缺乏的现状主要表现为：人浮于事、活力不足；责任不明、效率低下；管理松懈、基础工作薄弱；工作不追求一贯性，战略规划、经营决策常流于形式和空谈；企业缺乏竞争力、经营效果不理想。
国有企业执行力缺乏的原因是多方面的，具体来说，主要有以下几个方面：
1、经营管理观念未及时转变。目前众多国有企业的管理理念仍沿袭多年来形成的习惯思维，经营管理观念陈旧，主动性、适应性、竞争性不强，等靠要的思想未得到根本转变。战略规划缺乏长远思维和一贯性，在战略规划和经营决策的贯彻落实上，在资源的调配、使用上，缺乏系统思考和统筹安排。人员、战略和运营等三个流程不能有效衔接，条块分割、各自为政、经营管理重心居高不下的情况大量存在。
2、A员素质不能完全适应企业发展的要求。在众多的国有企业，由于企业的成长性、薪酬水平、用人机制和工作环境等方面的不足，企业难以引进人才，难以留住人才；同时，由于企业内部缺乏竞争机制，员工进取心不强，自我素质提升的意识和能力差，加之企业缺乏相应的培训机制，员工得不到长期、系统的技能培训，致使企业人员知识结构趋于老化，整体素质偏低，在态度、理念、能力、速度、应变等方面都不适应强势执行力的要求。具体就国有企业各层次人员素质不适应企业发展的要求来说，我们可以从企业领导者、中层管理人员和基层员工的执行力素质来看：(1)企业领导者。在国有企业，一些企业领导者常追求“王者风范”，高高在上，对战略规划、经营决策缺乏有效地跟踪、督导和控制；(2)中层管理人员。在国有企业，一些企业中层管理者未能完全准确地理解高层领导的战略意图，并且在传递、执行时出现失真现象。同时，中层管理人员在执行企业经营决策时态度不坚决，不能制定有效的执行方案，并有效地组织实施，在执行过程中力度不够，许多工作虎头蛇尾、标准降低，甚至完全走样；(3)基层员工。在国有企业，一些企业基层员工的年龄结构、知识结构老化，经营观念陈旧，未能完全适应市场竞争的要求，积极性、主动性和责任心不足，缺乏快速反应能力，缺乏执行的技巧和能力。
3、管理机制、运行机制僵化。长期落后的经营管理理念、僵化的思维模式和习惯做法使国有企业管理机制、运行机制日渐僵化：企业管理制度不健全、不合理，针对性和可执行性差，“人治”色彩浓厚；企业组织结构、业务流程不规范、不合理；企业用人机制僵化，论资排辈现象较为突出，缺乏一个广泛吸收人才、合理使用人才、培养和储备人才的用人机制；员212212作积极性不高，作风涣散，缺乏一个能够调动员工积极性、主动性和创造性，引发企业发展内在动力的奖罚机制、激励约束机制。
4、管理手段和管理能力单一、落后。由于体制和观念的束缚，国有企业管理现代化的进程还不快，管理手段和管理能力单一、落后，可变性、针对性、适应性及多样化不够，现代化企业管理手段未能被有效利用，企业管理手段和管理能力难以适应复杂多变的市场经济要求。
5、企业文化的贯透性差。目前，我国国有企业不缺企业文化，但相当多的国有企业在企业文化的建设方面的力度和思路不对，只注重企业文化建设的表面形式，未能系统推进和深入持久地建设企业文化，企业文化的贯透性差，企业不能通过企业文化有效地影响、改变员工的心态和行为方式，有助于提升企业执行力的执行力文化未能有效建立。
四、提升国有企业执行力的对策和措施
提升企业执行力是构建企业竞争优势的有效途径，对于国有企业来说，在当前改革和发展的关键时刻，提高其执行力是一项很必要和迫切的系统工程，需要企业从多方面采取有效措施，具体来说，国有企业可考虑从以下几个方面来采取措施，提升执行力：
1、做好战略规划和经营决策，提高发展战略的可执行性
发展战略是企业的方向和目标，而战略的生命力关键在于执行。在提高发展战略的可执行性方面，国有企业要注意做好以下几个方面的工作：重视发展战略的制定，由企业主要领导负责，成立专门战略规划小组，做好调研分析，并在深入分析、把握企业内部战略能力和外部经营环境的基础上做好企业的发展战略；在企业发展战略制定、修正过程中，要广泛征求意见，及时进行解释、沟通，以使企业高层达成战略共识；发展战略制定好后，企业要及时进行沟通、传播，使企业全体员工清晰企业的发展目标，达成努力实现企业发展目标的共识；企业总体发展战略要有晶牌战略、人力资源战略、技术战略、营销战略等职能性战略的支撑，企业的战略要能同企业运营、人员、组织协同，相互之间能有效地支持、配合。
2、转变观念，提升企业人力资源整体素质，建立有执行力的企业团队
国有企业要提升其人力资源素质，必须要加强人力资源管理，构建完善的人力资源管理体系。具体来说，国有企业可从以下几个层面来建立有执行力的企业团队：
(1)提升企业领导者的执行力水平。企业领导者是企业的灵魂和核心，也是企业的第一执行人。企业领导者执行力的好坏直接关系到企业执行力水平。因此，在企业的经营运作中，企业领导者要转变观念，积极倡导、亲自参与，满怀热情和信心地投入到企业的日常运营当中，通过制定切实可行的发展规划、经营决策，通过目标的有效分解和过程的跟踪、督导，通过创建有执行力的企业文化，通过同员工有效的沟通和了解，通过提升员工的执行力素质，来提高自身的执行力和企业的执行力；(2)提升中层管理者的执行力水平。企业中层管理者在企业中起着承上启下、上传下达和组织落实的重要作用，既要有效地传达、分解公司的经营目标，又要进行沟通协调、组织计划实施。因此，要提高执行力水平，中层管理者必须要提高其领悟能力、指挥能力、协调控制能力、分析判断能力、创新能力和激励能力，通过及时转变观念、正确理解高层领导的战略意图，通过制定有效的实施计划，通过有效的管理手段和管理技巧，通过对部属的培养、督促、引导和激励，来提高执行力水平；(3)提升基层员工的执行力水平。提高广大基层员工的执行力是提高国有企业执行力的基础和前提，具体来说，企业可以从以下方面来考虑提升基层员工的执行力水平：做好对员工的培训和引导工作，提升员工的知识水平和工作技能；加强对员工的考核、激励，提升员工的责任意识，充分调动员工的积极性、主动性和创造性；以执行力水平的高低作为选拔、使用员工的标准，重用执行力强的员工；(4)加强团队建设，建立有执行力的企业团队。企业的执行力是每个成员执行力的总和，它需要不同层级、不同部门的成员之间的紧密协作和配合，故此，企业要有意识地培养企业成员的团队意识，加强成员之间的沟通、交流和协作，形成信息、知识、经验共享的平台，以提升企业团队的整体执行力。
3、改进、完善企业管理机制和企业管理体系，提升企业组织的执行力
具有强大执行力的企业组织有良好的沟通协调、快速反应、调整、控制和激励的能力。国有企业要改进、完善企业管理机制和企业管理体系，提升企业组织的执行力，可从组织结构、管理制度、业务流程、激励与约束机制等方面来考虑：
(1)、建立科学、合理的组织结构。国有企业在设计其组织结构时，要避免组织结构设置的随意性，根据企业的战略任务、人员素质及组织环境，科学、合理地集权和分权，明确划分各部门、各层级的职责，确保企业运行顺畅、反应迅速。
(2)、完善管理制度，提高制度的可执行性。国有企业在提高制度的可执行性方面，必须要严格管理制度，大力推行标准化、制度化管理，健全、完善其管理制度，剔除不合理、无效的管理制度，增加管理制度的适应性、针对性和可操作性，并在日常经营运作中，持之以恒地做好管理制度的落实、执行工作。
(3)、精简企业业务流程，提高业务流程的协同性。国有企业在设计、改造业务流程时，要全面审视现有业务流程的运行的质量、效果，运行的速度、效率，以及运行的成本、费用，深入理解企业的战略目标、经营计划以及目标客户，并以企业的战略目标、经营计划为依据，以业务流程的服务对象、目标客户为导向，在充分考虑业务流程同战略流程、人员流程之间是否协调匹配基础上，剔除或合并多余的业务流程，剔除业务流程中不合理、不规范、繁琐的环节，使企业业务流程变得精简、高效，使企业业务流程的协同性更强，从而提高整个业务流程的执行力，使企业能以“最高的质量、最快的速度、最低的价格”向目标客户提品和服务。
(4)、提升企业考核、激励与约束机制的效力。有效的考核、激励与约束机制能对执行过程和执行结果进行有效地监督、强化和修正，确保企业能维持高水平的执行力。国有企业在完善、提升其考核、激励和约束机制方面，要根据不同岗位的特点和要求制定有针对性的考核措施，同时，根据员工不同的需求特点、需求层次，制定多层次、多形式的激励、约束措施，并严格地加以实施，才能确保员工按企业的要求持续、稳定、高水平地执行好各项工作任务。
4、持之以恒地建立强有力的执行力文化
