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供应链战略计划范文1
关键词：绿色供应链；环境；效率
1.引言
环境问题是全球商业活动关注的重要问题之一， 众多的企业将环境改善活动集成到其战略计划与日常运营中，商业组织正面临着市场与环境绩效之间平衡的压力[1-2]。研究者为研究了如何降低制造业对环境的负影响，提出了将环境管理与供应链管理两者的研究集成起来，满足商业需要的绿色供应链。
由于绿色供应链管理的概念提出较晚，学术界还没有统一的、权威的定义，但大多数学者普遍认为，绿色供应链管理是在整个供应链管理中综合考虑环境影响和资源效率的一种现代管理模式，以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产商、销售商和用户，其目的是使得产品从原材料的获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理及回收利用的整个过程中，对环境的影响（负作用）最小，资源效率最高[3]。从已有的文献来看，目前国内绿色供应链的研究主要集中在绿色供应链绩效评价、绿色供应链管理模式、绿色供应链实施驱动力分析。本文综述体系如图1：
图1 研究框架
2.绿色供应链绩效评价方面研究综述
朱庆华等（2005）讨论了绿色供应链管理的发展与内涵界定、研究内容以及绿色供应链管理与企业绩效之间的关系等，为企业实施从供应链管理战略模式到绿色供应链管理战略模式的转变提供决策支持[4]。董雅丽等（2008）根据绿色供应链管理的内容和特征，设计了具体的绿色供应链管理绩效评价指标体系，从而为绿色供应链管理绩效提供了一种定量的评价依据[5]。朱庆华等（2005）研究绿色供应链管理与企业绩效之间的关系以及质量管理对其的影响，为企业绿色供应链管理提供决策支持[6]。
叶飞等（2010）在利益相关者理论的基础上，构建了绿色供应链管理驱动因素、绿色设计与绩效之间关系的理论模型，说明绿色设计对环境绩效与经济绩效均有显著的正向影响[7]。黄国青等（2007）分析了绿色供应链管理的特征，给出了绿色供应链管理绩效的影响因素[8]。张华伦等（2006）对绿色供应链管理绩效评价指标体系与评价方法做出了理论探讨[9]。刘威（2010）将绿色供应链管理分为：绩效评价指标体系的建立和绩效评价模型构建的方法研究，并对相关研究现状进行了总结分析。韩志新（2010）引入成熟度理论，提出绿色供应链管理成熟度模型，定性和定量结合的方法评价绿色供应链管理成熟度。
以上文献对绿色供应链管理过程中涉及的绩效进行了综合评价，但研究有一定的局限，绿色供应链是社会全方位的集成，在对其绩效评价时难免会有一定的主观性，且有些指标量化时并没有合理的体现出其作用。但其从侧面反映了绿色供应链管理的常见问题。
3.绿色供应链管理模式研究综述
王能民等（2007）在对绿色供应链管理研究进展回顾的基础上，研究了绿色供应链与绿色供应链管理的内涵、特征的环境管理模式。汪应洛等（2003）探讨了绿色供应链管理的基本原理，认为共生原理、循环原理、替代转换原理与系统开放原理是实施绿色供应链管理应该遵循的基本原理。庞燕等（2011）考虑低碳经济环境下，运用钢铁制造业绿色供应链管理理论，构建钢铁制造业“资源――产品――废弃物――再生资源”的物质反复循环流动的绿色供应链结构。李霞等（2014）认为不断提高的环境标准和环境政策迫使企业重新整合供应链资源，率先在中国开展了绿色供应链管理，并将其逐步推广至上游供应商。李海萍等（2004）论述了生态工业园和绿色供应链管理，并提出了制造业企业持续发展的理想模式。田中禾等（2007）在介绍绿色供应链管理模式及其建构的基础上，结合我国现阶段的国情，提出了关于对我国企业绿色供应链重整与优化的对策建议。
4.绿色供应链实施驱动力研究方面文献综述
朱庆华等（2009）基于系统观思想，通过对289份企业问卷的分析，勾画动力、能力转换为绿色供应链管理的框架模型。朱庆华等（2010）以系统动力学为理论基础，通过分析企业绿色供应链管理过程中压力/动力-实践-绩效之间的关系，对企业实施绿色供应链管理动力机理进行了研究。郭承龙等（2011）从成本角度探讨林业绿色供应链动力，探讨在整链内追逐更高的利益分配比例正是林业绿色供应链形成的动力源之一。
在绿色供应链实施驱动力方面的研究比较少，但突出显示了针对供应链的协同发展过程中，驱动力起到的关键性作用，也表明了绿色供应链的强劲动力。
5.结论
综合以上文献研究，目前绿色供应链发展还不完善，但绿色供应链有着强劲的发展力，绿色供应链满足更快、更具有柔性、更有效率和更具有社会责任的商业需要。作为未来发展中供应链的一部分，企业、中间环节角色以及消费者要以绿色生产、绿色运输、绿色消费为基本导向，全力协作，共同经营绿色供应链，使整个供应链快速完善，提高经济效益，达成一定的社会效益，全方位解决供应链效率问题。（作者单位：1.重庆理工大学管理学院；2.重庆理工大学机械学院）
参考文献
[1] Sarkis， J. A St rategic decision framework for green supply chain management[J]. Journal of Cleaner Production， 2003， 11： 297～ 409.
[2] Khoo， H H， et al. Creat ing a green supply chain[J]. GMI， 2001， 35（Autumn）： 71～ 87.
[3] 黄凤文，吴育华. 绿色供应链管理及其发展前景研究[J]. 天津大学学报（社会科学版），2003，5（3）：252-256.
[4] 朱庆华，赵清华. 绿色供应链管理及其绩效评价研究评述[J].科研管理，2005，26（5）：93-98.
[5] 董雅丽，薛磊. 基于ANP理论的绿色供应链管理绩效评价模型和算法[J].软科学，2008，22（11）：56-63.
[6] 朱庆华，耿勇. 企业绿色供应链管理实践与绩效关系统计分析[J].数理统计与管理，2005，25（5）：13-19.
[7] 叶飞，张婕. 绿色供应链管理驱动因素、绿色设计与绩效关系[J]. 科学学研究，2010，28（8）：1230-1239.
供应链战略计划范文2
【关键词】供应链风险；风险数据；数据挖掘；数据处理
1.引言
供应链中的数据信息对供应链风险管理的意义重大，应该把信息看成是战略性的资源加以利用，减少信息曲解。将供应链看成是一个系统，但是由于供应链的节点企业多，并且涉及到企业各个层次、部门的数据，数据类型多种多样，对数据进行处理成为一个必须要解决的问题。数据挖掘是从数据集合中自动抽取隐藏在数据中的那些有用信息的非平凡过程。这些信息的表现形式为：规则、概念、规律及模式等，可帮助决策者分析历史数据及当前数据，从中发现隐藏的关系和模式，进而预测未来可能发生的行为。怎样对供应链系统风险数据进行处理是一个难题。本文将借助数据挖掘技术中的模糊综合评价理论对供应链系统风险数据进行处理。
2.数据收集
在不考虑外部风险的情况下，供应链数据包括需求信息、供应信息、生产制造数据、配送数据和质量数据等等。首先识别风险数据，收集供应链系统风险数据并进行分类，本文将供应链作为一个系统来看，在不考虑外部环境的情况下，将供应链风险数据分类如表1。
3.数据挖掘
3.1 数据预处理
数据预处理用于对原始数据的采样、收集、整理，由于不同途径获取到的数据不一定能够得到有效的信息，所以数据的预处理是非常必要的。预处理主要是针对原始数据汇总不完整、喊噪声、冗余的或不一致的数据进行整理和补充的过程。可以根据数据本身的特征与重要性的不同，采用不同的方法。
3.2 基于模糊综合评价的数据挖掘模型
（1）首先需要建立识别评价指标集
根据风险数据评估体系，将因素集。
（2）根据评估的要求划分等级
根据评估的要求，将供应链风险数据指标划分等级，对每一个分别进行模糊综合评价。设评价等级域为：本文中，分别代表{高风险，较高风险，一般风险，较低风险，安全}五个等级。
（3）指标矩阵
设第i类单因素评判矩阵为：
其中：。
（4）对数据进行标准化处理
本文采用的是无量纲化法，一般情况下，数据可以分为成本型和效益型。
通过变换，所有数据均为正向指标，最优值为1最差为0，得到标准化后的特征矩阵。
（5）分级评判并进行归一化处理
利用模糊数学理论得到第i类因素的模糊评判为：
4.实例研究
下面就一个简单的供应链系统进行数据处理，某烟草行业供应链有2家供应商，1家烟草加工厂，3家销售商，分销商若干等等。通过发放调查问卷和专家打分尽可能的收集所有供应商，生产商，销售商，用户的风险数据，从中选取关键数据并对其进行预处理。
以该供应链成员协作风险数据处理为例，首先根据供应链的现有数据和情况，经过筛选从风险数据库里选取对供应链风险有影响的指标，建立因素集，第一层可表示为：
={供应链节点合作水平，战略决策风险，供应链整体运营风险}
第二层从属于第一层可表示为：
={信息沟通能力，信誉水平，技术管理水平，物流，供应链成员变动率，响应速度}
{战略计划，经营决策，战略投资}
{资金，成本，产销（需）率}
根据风险评估的相关文献及该企业供应链的实际经验，可以把企业供应链的风险程度划分为建立5个评估结果组成的评估集并确定分值，对相应分值设计了风险等级信号表（见表2）。
将上述数据分为效益型指标数据和成本性指标数据，并进行标准化处理，得到标准化后的评价指标矩阵R1，R2，R3：
由公式得到供应链节点企业合作水平风险的熵和熵权值为：
最终得到综合权重：
根据公式：
从最后的打分来看，对该供应链成员协作风险影响最大的因素是供应链节点合作水平，且风险最大，基本符合该烟草供应链的现状，说明该模型对处理风险数据的有一定有效性。
5.结论
供应链风险数据的处理是供应链风险智能维护系统中的一个首要步骤，是进行后续工作的基础，能够帮助识别供应链产生各类风险的可能性。在供应链风险管理快速发展的今天，把数据挖掘技术用于供应链风险智能维护中，从海量数据中发现隐藏的形式、趋势和关系，有助于供应链企业利用得到的知识提高决策质量和风险管理效率，建立供应链的竞争优势。但是目前国内这方面的研究刚刚起步。
参考文献：
[1]马士华.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000.
[2]刘同明.数据挖掘技术及其应用[M].北京：国防工业出版社，2001（9）.
[3]毛国君.数据挖掘原理与算法[M].北京：清华大学出版社，2007（12）.
供应链战略计划范文3
关键词：推拉理论推拉组合策略绩效管理人力资源
一、理论的起源及应用
推拉理论的起源可以追溯到19世纪，是人口学上尤其是研究人口流动的成因方面的最重要的宏观理论。首先提出这一理论的是巴格内(D.J.Bagne)。他认为，人口流动的目的是改善生活条件，人民作出迁移的决定，主要是由于外力所致，而外在力量可以分为“推”与“拉”两个方面。“推”的原因是指促使人民离开原居住地的原因，通常为消极的、负面的因素，这些因素促使移民离开居住地，比如经济环境差、政治环境动荡、出现大规模瘟疫等。而“拉”的因素则一般为正面的积极因素，这些因素吸引怀着改善生活愿望的移民迁入新的居住地，例如就业机会优厚，生活环境良好、社会保障充足等。因此流入地的那些有利于改善生活条件的因素就成为拉力，而流出地的不利的生活条件就是推力。人口流动就由这两股力量前拉后推所决定。
目前，推拉理论在各领域得到了延伸和应用，比如供应链、营销、信息获取与传播技术等各领域。比如供应链管理中，按照供应链的驱动方式来划分，将供应链划分为推动式供应链和拉动式供应链。推动式供应链是以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地组织生产并把商品推销给客户；而拉动式供应链是以客户为中心，根据客户需求的变化发组织生产。营销管理尤其是促销管理中，推拉策略有重要的应用。“推动”策略亦称高压策略，其强调的重点是分销渠道上各环节人员推销的推销活动，重点在于人员促销与贸易促销。销售人员介绍产品的各种特性与利益，促成潜在客户的购买决策。 “拉引”策略也称吸引策略，一般是通过使用密集型的广告宣传、销售促进等活动，引起消费者的购买欲望，激发购买动机，进而增加中间商的压力，促使零售商向批发商、批发商向制造商进货，最终满足消费者的需要，达到促进销售的目的。在信息的获取与传送领域，从信源与用户的关系来看,可分为两种模式，即信息拉取模式与信息推送模式。信息推送技术是指有目的性地将用户感兴趣的信息主动发送给用户的信息接收端，减少用于网络上搜索的时间帮助用户高效率地发掘有价值的信息。信息拉取技术指用户有目的地在网络上主动查询信息，从浏览器给Web发出请求，由Web获取所需信息。其中我们所了解的搜索引擎是网络信息拉取（查询）的有效辅助工具。
简而言之，“推”是一种“推动”策略，是发挥企业的能动性，通过企业的积极性为激发和创造需求；“拉”是一种“吸引”策略，是强调客户的能动性，企业的行为必须符合客户的需求，才能取得事半功倍的效果。
二、绩效管理中的“推”与“拉”
回到绩效管理的话题，绩效管理作为现代企业广泛运用的一种科学管理模式，是将组织目标与个人目标联系或整合以获得组织效率的一种过程。通过对员工工作绩效良莠的评价，激发起每位员工的工作热情和创新精神，实现管理者和被管理者的共同成长，最终促成员工个人自我实现和企业基业常青、达成双赢。有学者曾进行调研，将人力资源6大关键根据重要性排序，得到的结果是绩效管理在重要性排序上排名第一，但绩效管理是企业在实际运营中却是一个老大难问题，很多企业要么缺乏有效的绩效管理，要么就是形式化的绩效管理。
根据上述对推拉理论及其应用的理解，我们分析下绩效管理中的推力与拉力。
绩效管理如果想发挥实效，根源在于满足组织的需求，因此绩效管理的推力是那些能够在组织中尤其是管理层中创造绩效管理需求的积极行为，推力因素是能够推动组织成员最有效的向企业目标完成的方向前进的促成因素，表现为绩效管理的方案、机制、流程、制度以及通过有效的沟通和影响传播绩效管理产品的卖点和价值。比如对于高层管理者，推力表现在能够描述出绩效管理的愿景、推行绩效管理的解决方案和行动计划（比如目标分解与设定的原则和流程、绩效评估的方法和流程、绩效的奖惩机制等）、以及绩效管理执行的过程控制和监督机制，对于中层管理者，推力表现为提供绩效管理的一系列的原则、工具、方法和流程，并提出明确的工作标准（绩效计划拟定覆盖率、绩效等级的强制分布、绩效反馈记录的完整性），并配套相关的培训和服务支持，通过这样的方式“迫使”中层管理者参与到绩效管理的工作中来，另各级管理者认为绩效管理必要并且可行，值得他们尝试和参与。以正确合理的方式方法会推动组织向企业目标快速的前进。
绩效管理的拉力是能让组织成员主动的向企业目标前进的各种有利因素的集合体，其核心思想是创造绩效文化，激发组织中每位成员都能自动自发的向企业目标去前进的主观能动性得以充分的发挥，无论是高层管理者、中层管理者还是员工，都呼唤并期待绩效管理，他们相信绩效管理能促使组织、团队和员工的绩效得以改善和提升，目标得以实现，并在绩效达成的过程中获得认可、回报和职业发展。比如创建让管理人员和员工共同参与的战略规划、战略解码及目标分解的工作机制；比如通过培训和筛选，组建管理工作坊，让管理人员共同有机会学习与分享绩效督导与员工激励等相关的知识、技能和经验，促进管理人员在员工管理方面知行合一；比如设计丰富多彩的活动，设计挑战性的工作任务或项目，为员工创造脱颖而出的平台和机会树立标兵、能手、榜样，并进行公司范围的宣传和推广，以这种方式传递公司的文化和价值导向；还可以通过完善、透明的薪酬激励制度和员工职业发展制度，认可绩效、兑现承诺，树立组织的信誉，建立积极和信任的企业文化等等。绩效管理的拉力发挥的是“吸引”作用，它不是直接要求组织成员做什么，而是通过上述一系列的举措，创造环境激发员工的主人翁意识和自发自觉的主动行为，让员工主动选择和参与到绩效管理的各个环节当中，从“要我做”转变为“我要做”。
三、推拉组合策略在绩效管理中的应用
各领域应用推拉理论的实践都显示，实际工作中完全采取推动战略或者完全采取拉动战略的并不多见，这是因为单纯的推动或拉动战略虽然各有优点，但也存在缺陷，因此需要根据实际环境，选择推动和拉动的合理组合。以下我们分别从绩效管理的三大层面和绩效管理在组织中生命周期来探讨推拉组合策略的应用
1.绩效管理的三大层面中的推拉组合策略
尽管每家公司的绩效考察方法和管理方法不同，但一般可以将企业绩效管理分为三个层面：组织绩效、流程绩效和员工绩效。组织绩效面向整个企业的任务和目标，企业的使命在企业制定战略计划时确定或者被修改，一般来讲，达到企业的使命要向企业的外部客户提供一定的产品或者服务，这些成果一般使用数量、质量、时间和成本这样一些词汇来描述。例如年销售收入、利润、市场占有率等；流程是指生产产品或者提供服务的一系列步骤和活动。质量和流程重组时这个领域中提高绩效最重要的一个方面。组织中有跨越不同部门的众多的流程。流程绩效管理的任务就是考察流程哪里出现了问题或什么地方需要改进以满足组织的战略计划要求。员工个人绩效管里是最受人关注的一个领域，一般包括员工绩效计划、绩效知道、绩效评估、结果运用（培训和发展、激励）等方面的内容，个人绩效管理集中于怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求。根据不同层面的绩效管理特点，组织层面的绩效管理以要先拉后推再拉；流程层面的绩效管理要先推后拉，以拉为主；员工层面的绩效管理要先推后拉再推，以推为主。
2.绩效管理的生命周期中推拉组合策略的应用
供应链战略计划范文4
1996年，通过与中国外运集团的强强联合，UPS正式进入中国市场，开设了“UPS全球特快服务”、“UPS全球快捷服务”等几个品种的服务。根据中国加入WTO时的承诺，从2005年12月11日起，中国允许外国快递企业在中国设立独资公司，独立开展国际快递业务。于是就在当年，UPS以1亿美元从中外运手中购得在中国23个城市的国际快递业务的直接掌控权，为200多个城市提供快递服务。
2005年7月，UPS被指定为北京2008年奥运会物流和快递赞助商。根据与北京奥组委签署的协议，UPS的服务对象包括北京2008年奥运会、北京2008年残疾人奥运会、中国奥委会、以及参加2006年冬奥会和2008年奥运会的中国体育代表团。基于丰富的奥运物流经验和对中国市场的深刻理解，UPS在中国展开了新一轮的布局。
陈学淳，现任UPS亚太区北京奥运会赞助与运营副总裁，代表UPS及其旗下的供应链解决方案集团，担当领导UPS奥运会战略项目组的重任，协助北京奥组委为北京2008年奥运会服务。此前，陈学淳曾任UPS中国战略计划发展董事总经理，全面负责UPS在该地区的运营和战略性业务策划，并促成UPS在中国转型为全资公司的工作。
记者：在UPS承担的2008年北京奥运物流业务包括哪些具体内容?为此，UPS进行了怎样的准备工作?
陈学淳：UPS是北京2008年奥运会唯一指定的物流及快递赞助商。在奥运会期间，UPS将通过奥运物流的“中央枢纽”――北京奥运物流中心(OLC)，为奥运会期间所有的50多个竞赛场馆、非竞赛场馆，以及众多训练场馆提供物流保障服务。届时UPS将代表北京奥组委进行货物的接收、存储、出库，以及各场馆之间及场馆内的运输配送和赛后反向物流的运作。
为了更好的服务于2008年北京奥运会，UPS进行了一系列的准备工作。2005年，UPS在北京设立了由运营、市场、业务发展、人力资源、安全事务以及财务等部门人员组成的奥运专业服务团队，协助奥组委制定包括总体运输计划系统(MDS)在内的全部物流方案，并提供可视化的“点到点”跟踪货物运程服务。预计到明年8月，这个团队的工作人员将达到2000多名。
值得一提的是，UPS利用2007年7月1日至2008年6月1日陆续举办的42项“好运北京”系列体育赛事，为2008年北京奥运会做最好的准备。我们在今年3月8日正式启动了北京奥运物流中心，同北京奥组委一起为从物流中心到各个竞赛场馆的物资提供全程解决方案与服务。
记者：2008年北京奥运会期间，UPS将涉及哪些特殊器材的物流服务?如何完成?需要使用哪些先进的物流技术、设备等?
陈学淳：根据UPS与奥组委2006年签署的合作意向书，北京奥运物流中心是UPS为北京奥组委提供物流与快递服务的场所。2007年3月28日，奥运物流中心接收第一批来自欧米茄的比赛计分牌，用于“好运北京”赛事。目前收到的货物还包括其他一些体育器材、技术设备和办公家具等，如联想的电脑、服务器和打印机等。
在2008年奥运会期间，UPS将通过一系列的方案和技术帮助奥组委简化运输流程，优化供应链管理。根据总体运输计划系统(MDS)，奥运所有货物的运输将从北京奥运物流中心出发，采取定点定时的配送方式，从起点到终点的整个配送过程都会有一个详细的路径与后备措施，对奥运期间物资的顺利、准点到达提供了强有力的保障。
此外，可视化的“点到点”跟踪货物运程服务也将发挥重要作用。通过基于互联网的UPS运输解决方案――UPS CampusShip，北京奥组委的工作人员可以使用任何一网的电脑对货物或信件发出指令，实现所有运输功能：作为能让客户主动获得货物运输状态信息的一系列工具中的一部分，UPSQuantum ViewManage提高了货物的可视，使得同一个系统内的多个客户更快更容易地查看、打印、下载或分享有关其货物运送的最新信息。
记者：今年UPS除了为2008年北京奥运会的物流服务做准备外，位于上海浦东国际机场的航空转运中心也开始动工。作为快递公司网络布局的关键环节，转运中心的建设主要包括哪些内容?投入使用后其价值主要体现在哪些方面?
陈学淳：2007年4月，UPS与上海机场集团签署一份正式协议，UPS将于2008年在上海浦东国际，机场建成UPS国际航空转运中心并投入使用，从而进一步加强对在华运营的直接掌控，在拓展国际及中国运送网络方面将拥有极大的灵活性。该转运中心启用后，UPS可以将在中国各个地区的网络与国际网络连接起来，提供至欧美和亚洲的直航服务。同时，该转运中心还将服务于UPS的国内合作伙伴――扬子江快运，通过其国内航线将UPS在中国的服务网点连接起来。
UPS上海国际航空转运中心工程已于今年8月9日正式破土动工，建成后可以实现分拣操作与地面服务等功能，届时上海地区的收件截止时间将会更晚、运能也将得到提升。该转运中心完全由UPS的员工经营和管理，采取每周7天、每天24小时运营。此外，我们还计划用波音747-400型宽体机替代目前的MD-11飞机，以扩大上海地区的运能。从规模上讲，到2010年，该转运中心的员工人数将超过1000人。到2012年，分拣能力预计将达到每小时1.7万件。
预计上海浦东机场转运中心将在2008年北京奥运会期间投入使用，这将使UPS在上海浦东国际机场的运能不断扩大，从而提高服务效率，增强目前的服务时间进度，进一步优化UPS对奥运会的服务工作。
记者：除快速业务外，UPS还提供配件物流、关键／急需部件补给、技术修理和配置、供应链设计与规划及退货管理等供应链服务，该业务目前在中国市场的进展情况如何?存在怎样的发展空间?
陈学淳：UPS供应链业务目前在中国大陆和中国香港拥有超过40个营运设施，作业面积超过200万平方英尺(18.6万平方米)。如果参考本地企业投入供应链的成本占企业总成本的百分比，你就会明白我们的业务只占据了冰山一角，中国企业在完善其供应链配置方面仍有很大的潜力。
我们认为，不仅是跨国客户，中国的大型客户，还包括许多中小型客户，他们需要的将是包括快递、集装箱、补货、仓储等在内的一系列物流解决方案。因此，我们要有能力提供给他们不同的选择。物流与供应链业务目前在中国已经颇为成功，今后UPS将把拓展市场的重点放在一些制造业中心地带，如长江三角洲、珠江三角洲及渤海湾。
记者：日前公布的UPS全球业绩报告中显示，2007年第二季度UPS在中国的业务带动了亚太地区第二季度出口量同比增长25％，在深耕中国市场方面，UPS有何计划?将怎样分阶段实现?
陈学淳：中国的物流市场发展非常迅速。国家发改委2007年一季度的数据显示，中国物流总额增长15.6万亿元，同比增长24.2％，对工业、投资和贸易的支撑作用明显。
供应链战略计划范文5
[关键词]供应链 伙伴合作 竞争力
现代企业生产管理越来越向产销一体化管理发展，好的供应商是供应链的关键环节。由于从供应商取得的原材料或服务对本企业满足客户的能力有很大的影响，企业要在实需对应性营销体制下，能有效地满足客户随时变化的需求，需要拥有能在恰当的时间、恰当的地点以恰当的方法将恰当数量和恰当质量的商品提供给客户的能力。要实现这种能力，它需要从整体流程的观念（即从原材料提供厂商到向消费者配送或担当最后服务的企业为止）来进行管理，除了包含与商品运动相关的各种活动外，还包括组织间的协调活动与事业流程的调整活动，必须与重要的供应商建立战略伙伴关系。因此，供应商的管理成为供应链管理的一项主要内容。
一、徐矿集团供应商管理存在的问题
1.传统的物资供应管理以及分散采购使得集团公司使用的物资品种繁多，其原因一是同类用途使用材料不统一，造成品种规格繁多，二是设备选型不统一，不但设备型号多，而且配件品种大量增加，还使供应商大量增加，结果是供应商管理难度加大。
2.供货厂商由各业务科分别联系，供应商资质及履约能力参差不齐，难以进行管理；采购渠道分散，不利于集中采购批量。
3.徐矿集团与众多供货厂商有业务联系，但没有统一的供应商档案资料，没有规范的供应商准入办法，没有建立供应商审核、评价和退出机制，也没有供应商分级管理办法。
4.集团公司内部生产厂产品雷同，规模小、成本高、抵御价格风险能力低，过度依赖集团公司内部市场。
5.集团公司内部对供应商是对手还是合作伙伴远没有形成共识，实际操作办法也是将供应商视为对手。
6.招议标采购范围的过度采用，一是使淘汰率增加，导致供应商的短期和投机行为，二是使供应商管理成本加大，难以进行全面、客观审查。
二、供应商管理的基本理论和方法
为了降低供应链成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴之间操作的一致性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高，在集成化供应链管理环境之下，供应商与制造商之间形成目标一致、相互信任、分享利益的战略合作伙伴关系，共同面对激烈的市场竞争。它是一种长期的、双赢的协作关系，这种合作关系对于提升供应链的核心竞争力、改善整个供应链的运营效率具有举足轻重的作用。企业应仔细研究什么样的供应商才是供应链体系所需要的，由此产生了供应商选择、评价、审核与认证，从而建立供应商伙伴关系的问题。
1.选择供应商
伙伴供应商的选择是建立供应商伙伴关系的关键。企业对供应商绩效实行有效的监控和评价，从而选择具有满足企业需求能力的供应商。供应商的能力包含履行合同的能力（质量和交货及时率）、工程设计能力（按图纸灵活组织生产的能力）和价值工程的能力（改善设计、降低成本的能力）。通常供应商的服务质量及态度、价格、存货政策及地理位置都是选择伙伴供应商的重要因素。
选择供应商（包括对老供应商和将新选择的供应商）时应该结合本企业实际，确定每类产品选择几家供应商、优先选择生产厂还是经销商，既要保证供货及时可靠，又要尽量集中批量，整合渠道。然后为各种因素分配权数，再根据这些权数选择供应商。
2.评价供应商
评价的过程就是对照各种选择标准分析、比较供应商综合能力以及服务水平。评价供应商时应该依据各相关部门的定期纪录，有可操作的客观标准。过去交往的经验对评价有较大的影响，为了减少其中感情因素的影响，应该组成由各部门参加的小组，共同给出一个公正的评价。供应商的评价选择，对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。在为有效地运营供应链合作关系而减少供应源的同时，与重要供应商建立长期伙伴关系，保持供应链较高的竞争力和增值率以及技术性要求，选择有竞争力的次要供应商，保证成本最小化。其次要建立供应商综合评价体系，对供应商进行分级管理，形成一个具有竞争优势的供应商关系结构。
3.供应商审核与认证
对供应商实行定期审核，是一种持续监督供应商的生产能力、质量、交付及解决问题、执行其他买主标准的重要方法，通过定期审核，可以对供应商提出改进要求，从而提高协作质量，巩固协作关系；同时审核也为买方细致考察供应商政策，从而完成对供应商的认证提供了依据，经过认证的供应商可使买方消除大半或全部的商品检查、测试、交付工作，长期获得认证的供应商是建立战略伙伴关系的基础，因此审核与认证是供应商管理的关键环节。
供应商的审核工作应该由业务流程的各环节部门按照标准，分别提出审核意见，由专管部门汇总确定认证意见，同时对供应商提出改进建议。
4.建立供应商伙伴关系
供应商伙伴关系是企业与供应商之间在相互信任的基础上，由双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期的合作关系，与少数可靠供应商建立和维持稳定伙伴关系是维持竞争优势的重要因素，好的供应商关系可以带来许多好处，即能够得到可以接受的交付时间、质量、数量改变及灵活多变的服务，另外，供应商还总能帮助发现问题，提出解决建议。建立和维护伙伴关系应该减少引起供应商互相争斗的采购方式，以增加合作伙伴间的互信，伙伴关系的重要基础是分享利益，而不追求本企业利益最大化，才能合作愉快。维护与所有供应商的伙伴关系是十分重要的，但不是与所有的供应商都建立战略合作伙伴关系，与相对较少的供应商建立更具战略性的合作伙伴关系是最佳的采购实践，应该与对本企业生产有重要影响的产品供应商建立高层次的战略合作，通过企业间的合作提升供应链的核心竞争力。
5.供应商的分级管理
通常制造商采购的物资品种繁多，其中消费量、对产品生产的重要程度是不同的，因此采用ABC管理法对物资进行管理，在供应商管理中也应采用分级管理的办法，即把对安全生产经营有重要影响的产品的供应商列为A级，是建立战略伙伴关系的重点对象，将对安全生产经营有一般影响的供应商列为B级，可以发展伙伴关系，对生产经营影响较小，偶尔零星采购物资的供应商列为C级，实行供应商准入办法，对各级供应商分别采用不同的方式进行管理。
6.培育与淘汰供应商
培育供应商包含以下意义：一是购买方将商品需求量集中到少数固定供应商处采购，形成较大采购批量，从而减少采购及销售费用，双方分享赢利；二是促进供应商做大作强，提高供应保障能力，增强应对供货变化的柔性；三是加强供应商与采购方在采购与供应方面的协调，提高忠诚度，提高服务质量，也为共同压缩库存乃至供应商管理库存奠定基础。
由于生产技术进步或产品变更，以及供应商考核不合格等原因，需要更替部分供应商，这既有利于促进供应商技术或服务的进步，又有利于保持供应链的竞争力，但淘汰供应商要严格按程序进行，应该控制一定的比例，防止供应商的短期行为，以保证供应渠道的稳定，巩固供应商伙伴关系的基础。
7.建立供应商战略合作伙伴关系的意义和目的
在采购过程中将关注的焦点由价格转移到质量和交货期是采购管理的一大进步，随着战略合作伙伴关系的建立，越来越多的供应链成本会在合作中降低下来，企业之间的竞争就会被供应链之间的竞争所替代。它的意义在于：（1）缩短采购提前期，提高供货的柔性，获得数量折扣的利益，降低生产成本；（2）应用库存管理策略，降低库存量，加快资金周转；（3）减少供应商数目，降低询比价、议价及招标等采购订货的作业成本；（4）加强设计变更和交货日期改变的沟通，充分共享信息；（5）协助供应商贯彻质量标准，有效监控生产过程，提高产品质量，甚至通过给供应商提供技术支持，改善产品设计。
建立供应商伙伴关系的目的，在于提高质量、保证供应、降低成本。建立供应商伙伴关系要得到企业最高层领导的重视和支持，采购部门要在市场调研的基础上确定伙伴供应商，明确具体的目标及考核指标，制定达到目标的行动计划。与供应商针对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面内容的改进、跟踪考核、定期检查进度、及时反馈、进行协商并提出改进要求。重要的是企业应将利用伙伴供应商能力纳入企业中长期发展战略计划中去。
三、徐矿集团供应商管理的对策
徐矿集团作为一家特大型企业，采购的物资有35000多种规格型号，分为33大类，供应商达到1500多家。在这些供应商中，既有大型企业，又有大量的中小型企业；既有集团外部的企业，又有集团内部的企业；既有制造商，又有经销商，如此多的不同层次供应商，其管理是十分复杂的。我们应该一方面减少供应商数量，另一方面对供应商实行分类分级管理，关注重要供应商，兼顾次要供应商，激励一般供应商，多渠道交流信息，增进互相之间的了解，形成共同的目标，共同建设利益共同体；再者相关人员树立合作伙伴关系的理念是必不可少的，伙伴供应商是我们企业的重要资源。应该从以下几方面做好供应商管理工作：
1.相关部门和员工以提高供应链竞争力及双赢的理念搞好供应商合作伙伴关系是供应商管理的基础，以伙伴关系的理念为指导制定和完善集团公司物资采购、供应商管理制度体系。
2.确定一个管理部门负责供应商管理工作。确定分部门考核报表内容，建立供应商考核台账，设定考核分值，对不达标供应商采取要求整改、取消供应商资格的办法。根据实际需要及时修改评价标准，考核供应商，选择新供应商。
3.所有希望与徐矿集团合作的供应商都应填写资质调查表，由专管部门组织相关人员对供应商准入审议，未经考察的不能作为B级以上合作伙伴，考察结果应有书面报告并作为审核评价的依据。
4.加强物资计划管理工作，集中采购批量，为供应商生产及交付创造条件；加强价格信息的收集、整理工作，为供应商考核、价格协商提供依据。
5.按照供应商分级管理的原则，对不同级类的供应商采取不同的采购合作方式，限制采取引起争斗与不信任的招议标采购方式。
6.强化设备采购专管部门在统一机型、技术经济先进性方面的职能和权威，既减少供应商数量，又引导供应商技术进步。
7.优选集团内部企业进行合理分工和布点，每类产品限制在1至2家，促进内部企业做大做强，防止内部企业间的过度竞争。
8.对伙伴供应商实施价格、订单、商誉、信息、组织、淘汰、共同开发等方面的激励，鼓励供应商积极为供应链多做贡献，也使供应商有一种危机感。
9.按照“以适当的条件和成本，采购适当质量和数量的适当产品，在适当的时间和地点交付”的原则，确定采购原则，不应追求最低价，尤其要防止招标活动中的恶意竞标。
10.加强与供应商的沟通与了解，宣传本公司采购政策及操作办法，接受供应商监督，开放相关库存信息查询，促进供应商管理库存，积极采纳供应商的合理化建议。
四、结论
供应商管理是供应链管理的一个重要组成部分，供应链各组成部分的优化、协调，是整个供应链系统优化并具有竞争力的重要基础，而系统的优化是物流的灵魂，加强供应商管理，与价值观相同的供应商建立战略伙伴关系，优化巩固供应链，是现代物流管理的关键。我们应该在共同的标准下，以合作、共享的态度，不断提高供应商管理水平，最大程度地发挥供应链的效应，提高客户服务水平，为伙伴单位创造价值，依托供应链提升企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]刘寅斌，刘晓霞，熊励.物流战略规划与实施.北京：电子工业出版社，2008
[2]任晔，顾彬，李玉凯.物流系统优化问题研究方法概述[J].物流科技，2009（5）.
供应链战略计划范文6
几十年来，当很多人还在为企业是否应该多元化争论不休时，有这样一个公司，却凭借着充分的多元化战略在世界范围内攻城略地，纵横驰骋。在他身上有很多与众不同之处，就像一个孤傲的剑客，任凭风云变幻，百年来心中只有一剑，另类的专注，造就了其独特的举世无双的剑法。我们可以从其身上发现很多的注解：在全球500强中，只有他敢说，世界上一半的人每天都会直接或间接接触到他们的产品，他把看来不相关的上万种产品经营得井井有条：在全球500强中，有499家企业都有自己专注的领域。而作为五百分之一的他，却有着其他499家500强企业所不具备的视野：他内敛而又张扬，激情中不乏稳重，他是在中国特区之外成立的第一家外商独资企业，他在中国的销售额高达10亿美元并预计未来以25％的速度继续增长。他就是3M公司。
3M公司全称为明尼苏达矿业及制造公司，他成立于1902年，是世界著名的产品多元化跨国企业，并且是道琼斯工业股票指数成分之一。截至2005年，3M的全球销售额达到了211亿美元。2003年获《商业周刊》评选的最佳表现50强之一的殊荣。3M中国公司也表现卓越，这家在中国具有20多年历史的企业，在中国市场的2007年销售额可迭10亿美元。就连杰克韦尔奇也对3M中国这样的成绩不吝赞美之词：“3M在中国的未来将一片光明。”
那么究竟是什么原因成就了3M，成就了3M中国呢?归结起来坚持技术创新的全球理念，通过独特的创新类型组合，将“创新战略整体性”与“执行地方性”完美结合，而在此基础上，结合中国特点，构建中国本土的技术创新体系善于倾听顾客声音，打造敏捷供应链。这两点，成就了3M中国的今天，也预示着未来的发展。当然，任何企业都有其不足之处，3M中国也同样如此，其主要短板体现在没有充分地重视品牌外部传播策略，缺乏对一线消费者的品牌影响。
3M全球：创新战略谱写的多元化乐章
3M公司从上世纪50年代快速发展，目前3M基本上已经完成了全球的战略布局，形成了40多个业务单元，包括工业产品事业部运输、标识和安防事业部，医疗产品亭业部，文教及家庭用品市场事业部，电子、电力及通讯事业部，专业材料在内的7大事业部的业务体系，并且半数的业务在美国本土之外，并在超过60个国家设有分部。
3M能谱写出如此动听的多元化乐章，凭借的正是其独特的创新类型组合，3M的创新类型可以总结为三种，如表1所示：
在这三种创新类型的支持下，3M可以全线覆盖各种类型的产品，兼顾各种市场特点，有效地”为其每年销售量的30％从前四年研制的产品中取得”的目标实现提供支持。
同时3M能够实现全球范围内的多元化，与其全球创新战略整体性与执行的地方性的结合是分不开的。3M非常强调创新战略的全球性和战略执行的地方性，尽管公司强调从全球而不是从每一个国家的观点来进行全球的扩张和管理，强调在全球范围内建立一个一致，积极的3M形象，但公司并不希望各地区分公司采用与美国相同的“蛋糕模具”，而是希望有它们自己的目标和雄心，有自己的创造性。因为每个分公司所在国家都有其自己的文化、语言，习俗和资源。“别插手”的管理哲学为3M公司进行创新战略执行提供了有效推动力。基于此，3M国际化创新的战略是多种战略组合的方式，研发的出发点是充分利用国外当地的各项资源，增强企业的技术能力，并进一步进行市场扩张，国际公司研发部门与上级研发部门和上级企业管理部门的联系密切，如图1所示。
在这样的国际化创新战略的执行下，公司完美地实现了创新战略整体性与执行地方性的结合，从而谱写了多元化的优美乐章。
3M在全球表现优异的同时，在中国同样成绩斐然。3M结合中国特点，通过两项策略造就了3M中国的今天，这三项策略是成功打造中国本土的技术创新体系，善于倾听顾客声音，打造敏捷供应链。
技术创新：全球资源，地方智慧的DNA移植
1984年11月，3M中国有限公司于上海成立，其后20年来，3M中国业务迅速发展。目前，已经形成20个办事处，6个高科技生产基地、3个技术中心，1个研发中心，3个物流中心，同时实现了100％的管理层本土化，可以说从全美最受赞誉的公司之一，到中国历史最久的外资企业，3M已经非常成功地完成了中国本土化。
3M中国能够取得今天如此优秀的业绩，最重要的莫过于其技术创新的优良DNA成功地移植于中国，莫过于技术创新体系的成功打造。3M中国的技术创新，可以总结为：以技术创新文化为核心，以技术创新机制为载体，以技术创新管理为纽带的三位一体。
技术创新文化的培育
3M中国的技术创新文化包括坚持15％的工作规则，提倡宽容和自由的创新氛围，强调知识共享。
3M公司著名的15％工作规则――允许每位技术人员可用15％的时间来“干私活”――在中国被发挥得淋漓尽致。当产生一个有希望的设想时，3M中国会组织一个风险小组来培育产品，并直到产品成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。同时在3M的创新文化中，失败与错误是一个重要的学习经验，公司大力提倡“只有失败，才有创新”的理念，来克服中国的传统儒家文化中不利于创新的文化。公司认可“任何第一次失败”，通过提倡宽容和自由的创新氛围，使员工在一种和谐的氛围中，专注于“自己的事业”，不用担心犯错误。与此同时大力构建知识共享体系，不但在公司文化中鼓励知识共享，建立技术论坛，促进员工的交流，也在硬件上对其大力支持。
技术创新机制的构建
通过坚持事业部制，鼓励内部创业及良好的创新项目评估机制搭建了良好的技术创新平台。
事业部制是3M中国技术创新机制的重要组成部分。这种事业部制使得业务更加紧密，对客户的反应更加迅速并且对雇员起到强大的激励作用，同时通过充分的授权，大大提高了各个部门运作的效率，提高了各个部门的经营业绩。在事业部的体系下，总公司负责对各个事业部的协调，保证公司总体战略方向的一致性，保证了风险的可控性。
3M中国大力鼓励内部创业。对3M中国来说，满足内部顾客――人才的需求至关重要。而整个人才队伍中具有创新精神的人，是3M中国未来高度的决定者，最好地满足这部分人的需求方式就是鼓励其内部创业。目前，3M中国通过鼓励员工发挥创新与创业精神，已经使得3M中国形成了以内部创业为主流的局面。事实证明，诸如IBM、HP等优秀
公司也都是大力鼓励内部创业的实践者。这种鼓励内部创业的技术创新机制，有效地促进了3M中国的快速发展。
创新项目内部评估机制使得3M中国有效地将力量集中于真正有创新性、真正能够解决问题的项目，而不至于分散资源。3M中国通过从技术要素，企业要素等纬度出发进行项目评估所得知项目成功的机会，同时通过对项目税前盈利率，投资回报率，实质销售增长率贡献度等方面的评估所判断的项目实际价值，来作出项目继续或停止的决策。
技术创新管理的应用
3M中国公司的技术创新管理主要是通过“逆向战略计划法”，“先导用户法”使各种资源的利用更加合理，企业整个系统运行更和谐高效。
逆向战略计划法是指一种先有解决问题的办法后有问题的创新模式。基于逆向战略计划法，3M中国对创新的管理分为三个阶段涂鸦式创新，设计式创新和指导下的创新，这些阶段从大到小呈漏斗状。在3M中国，创新战略的实施过程必须实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入。
同时，3M中国公司的先导用户法在很大程度上为其技术创新提供了很好的管理支撑。先导用户法的核心思想是向先导用户学习，向顾客或用户学习，从他们那里获得开发性创新性产品的思路、灵感和技术。先导用户法重点不是放在“一般”用户身上，而是着眼于先导用户，即那些较一般用户在要求、使用条件等方面更为苛刻且远远走在市场趋势之前的组织与个人。
综上所述，3M中国通过企业技术创新文化，企业技术创新机制企业技术创新管理的应用构建了良好的技术创新体系，凭借智慧性的技巧，实现了3M技术创新DNA中国化移植，为3M中国的未来发展提供了强有力的动力。如果说3M技术创新体系为其发展提供了源源不断的原动力，那么倾听顾客声音、打造敏捷供应链则很好地为其满足顾客需求提供了架构支撑，盘活了整个棋局。
倾听顾客声音，打造敏捷供应链
对于任何跨国公司来说，都必须面对全球化和本土化之间的矛盾，而这种矛盾的典型代表，就是供应链体系的全球化和本土化的融合问题。跨国公司的全球供应链体系，可以为其减少采购成本，提高反应速度，增强企业竞争力提供支持。然而多数情况下，如何实现供应链体系的本土化，使其既能够发挥全球链条的优势，又能够在每个链条点上亦或本土范围内满足顾客的需求和要求，成为很多跨国公司亟待解决的课题，特别是在中国这样的各地区经济差异较大的国度内更是如此，如前不久发生的百安居事件，已经证明了这一问题。然而，3M中国却凭借其良好的驾驭能力，把握顾客需求，倾听顾客声音，很好地打造了敏捷供应链体系，既为跨国公司的本土化提供了借鉴意义，更为中国本土企业发展提供了启示。
随着中国经济的快速发展，中国正成为世界制造业中心，中国很多本土行业呈现出前所未有的发展态势，发展形势一片大好。与此同时，越来越多的跨国公司都涌现中国，在中国成立分支机构。对于3M来说，其最大的特点就是产品的多元化，同时大部分产品主要是服务于工业领域，因此，3M中国的客户数量最近几年呈现爆发式增长，既有来自于中国本土企业的需求，也有来自跨国公司的需求。与其同时，3M在多个领域的竞争对手，也纷纷进驻中国市场，市场竞争愈发激烈。另外，中国的经济分布不均衡，且有继续扩大之势，突出表现为珠三角、长三角，京津塘三地的发达，和中西部地区的弱势，这样的经济区域分布，需要3M中国较高的资源配置能力相匹配。
综合分析，一方是客户数量和需求的不断增加，一方是竞争对手的步步紧逼和经济发展的不均衡，可以说是机遇与挑战并存。基于这种情况，3M中国以顾客视角为中心，聚焦于顾客需求，倾听客户声音，并针对自身能力和竞争对手进行深入细致的分析，打造全球供应链体制下的中国供应链系统：在上海、苏州和广州建立生产基地，针对客户最集中的地带，实现本地化生产，降低采购成本，在天津、深圳、上海建立物流中心，利用三地发达的海陆空交通体系快速实现产品和物资的快速传递，提高资源的周转速度，进一步增大产品辐射面，辐射中西部地区，在北京、广州，苏州建立技术中心，为客户提供高价值的售后服务，提高了服务的便捷性、移情形和响应性，提供了高的顾客感知价值。敏捷供应链体系的构建，将简单的几个点连接起来，以点带面辐射全国达到了深度与广度的完美结合，实现了98％的门对门送货服务达188个城市，既符合全球资源布局，又能为中国客户提供针对性的服务和产品，提高了反应速度，大大降低了采购和生产成本。
3M中国敏捷供应链体系的建立，使其更好地倾听顾客，接近顾客，把握顾客需求，为顾客提供高价值产品和服务，提供了强大的网络支撑，同时为进一步降低采购成本和生产成本，提高资源利用率提供了强大的平台支撑。可以预见，随着中国“世界制造中心”地位的不断突显，3M中国凭借其敏捷供应链体系的支撑，将为其客户提供更具整体性的服务产品方案。
成长的代价：品牌传播的失策
毫无疑问，3M中国凭借其良好的技术创新体系及把握顾客需求基础上的敏捷供应链，在短短的20年的时间，取得了如此骄人的业绩，实在来之不易。然而，再好的企业也有其改进和不足之处，对于3M中国来说，其代价主要是早期的品牌传播策略的缺失。
3M中国品牌传播策略的缺失主要体现在忽视品牌推广工作，缺乏整合营销传播的支撑缺乏政府公关和对一线消费者的品牌影响。造成3M中国品牌传播策略缺失的原因主要包括三个。
第一，惯性思维的影响。3M的产品体系结构决定了其主要是B2B的销售模式而这样的模式，无论在世界其他国家还是90年代的中国市场，都同样受用，通过做好包括中国电信，交通部门等在内的大客户营销，很好地满足了其早期的发展。在这样的情况下，3M中国忽视了对外界环境变化的影响，习惯性的思维影响了其进一步发现问题并解决问题能力的培养。
第二，缺乏对自身和竞争环境的审视。3M中国应该清楚，其是一个典型的多元化企业，其很多产品往往毫无相关性，且其在近年的产品越来越多，基于该情况，其并没有清晰地认识到让社会将这些产品与“3M”联系起来，并不容易。另外，近年3M竞争对手在中国市场的表现比较抢眼，通过频频的品牌传播策略，吸引着全社会的目光，然而3M中国并没有对竞争环境的变化进行认真的审视。
第三，对中国社会认识不足。中国在过去的20年里，经历了信息爆炸式的信息增长。但是，很多企业和个人，缺乏对信息的整理和分析能力，只是被动地接受信息。在这样的情况下，无论企业还是个人，通过媒体等外部传播途径，
尽可能宣传自己，提高对受众的信息刺激度，对于提高品牌知名度是必须而有效的。然而，3M中国并没有充分地分析中国社会的特点。
综合以上三种因素，3M中国并没有充分地重视品牌外部传播策略，利用整合传播方式提高自身的品牌知名度和美誉度。因此造成了如今品牌知名度相对较低的局面。可喜的是，3M中国已经充分认识到这一问题，并采取了相对应策略，加强了整合整体形象的打造。
结合3M中国的特点，3M中国的品牌传播策略，可以从以下几点出发：
第一重视公益营销。在如今的中国，企业重视社会责任感已经成为全社会的共识，而3M在全球其他国家的公益营销能力相当强大。因此，将这种能力，移植于中国，即容易又高效。
第二重视终端消费者。3M中国固然要坚持其B2B的销售模式，然而通过多种媒体的组合应用，增加对终端消费者的信息刺激，提高终端消费者的认知度和认可度，对其B2B的销售模式也有促进作用。
第三采用品牌联合策略。3M中国可以选取强势品牌进行合作，利用其品牌知名度和传播资源，进一步提升自己的品牌影响力，如与央视合作，或者采用奥运营销策略。总之3M中国要相信品牌的力量。
对于3M中国这个只有20岁的企业，我们无需要求太多，毕竟他还年轻，他还青涩，成长总要付出代价的，相信在不久的将来，“3M”将会是一个如“宝洁”般耳熟能详的品牌。
