前言：中文期刊网精心挑选了供应链计划的重要性范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
供应链计划的重要性范文1
[作者简介]张华芹，女，山东威海人，天津大学管理学院博士研究生，山东财政学院工商管理学院教授、硕士生导师，研究方向：供应链管理与现代物流、商贸企业营销与管理；王翠萍，女，山东济南人，山东财政学院硕士研究生，研究方向：市场营销与供应链管理。
[摘要]设计和运行有效的供应链对每一个企业都至关重要。企业如何设计供应链，本文认为：企业在设计供应链时不仅要考虑产品特点、市场需求，而且要考虑企业自身生产和分销规模经济的重要性，只有综合考虑，才能选择适合企业的供应链战略。
[关键词]供应链；推动战略；拉动战略
[中图分类号]F270.7 [文献标识码]A [文章编号]1008―2670(2007)01―0062―04
一、基于产品的供应链设计
产品有不同的特点，供应链有不同的功能，只有两者相匹配，才能起到事半功倍的效果。企业应当根据产品的不同设计不同的供应链。
(一)两种不同类型的产品
不同类型的产品对供应链设计有不同的要求，高边际利润、不稳定需求的革新性产品的供应链设计就不同于低边际利润、有稳定需求的功能性产品。两种不同类型产品的比较见表1。
由表中可以看出，功能性产品需求具有稳定性、可预测。这类产品的寿命周期较长，但它们的边际利润较低。经不起高成本供应链折腾。功能性产品一般用于满足用户的基本要求，如生活用品(柴米油盐)、男式套装、家电、粮食等，其特点是变化很少；功能性产品的供应链设计应尽量减少链中物理功能的成本。
革新性产品的需求一般难以预测，寿命周期较短，但利润空间高。这类产品是按定单制造，如计算机、流行音乐、时装等。生产这种产品的企业没接到定单之前不知道干什么，接到定单就要快速制造。革新性产品供应链设计应少关注成本而更多地关注向客户提供所需属性的产品，重视客户需求并对此做出快速反应，因此特别强调速度和灵活性。
(二)两种不同功能的供应链
供应链从功能上可以划分为两种：有效性供应链(Efficient Supply chain)和反应性供应链(Responsivesupply chain)。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品；反应性供应链主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。两种供应链在许多方面是不同的(见表2)：
(三)供应链设计应当与产品特点相匹配
如前所述，产品分为两种类型，功能性产品具有用户已接受的功能，能够根据历史数据对未来或季节性需求做出较准确的预测，产品比较容易被模仿，其边际利润低。与功能性产品相匹配的供应链应当尽可能地降低链中的物理成本，扩大市场占有率。因此，对于功能性产品，应采取有效性供应链(见图1)。
革新性产品追求创新，不惜一切努力来满足用户差异化需求。这类产品往往具有某些独特的、能投部分用户所好的功能，由于创新而不易被模仿，因而其边际利润高，在产品供货中强调速度、灵活性和质量，甚至主动采取措施，宁可增加成本大量投资以缩短提前期。对创新功能产品的需求是很难做出准确预测的，因此，追求降低成本的有效性供应链对此是不适应的，这时只有反应性供应链才能抓住产品创新机会，以速度、灵活性和质量获取高边际利润。
当然，产品与供应链之间是否匹配，并非绝对的，匹配与不匹配也会随着情况的变化而发生变化。理论上很容易得出有效性供应链匹配功能性产品、反应性供应链匹配革新性产品的判断，但实践中，由于市场行情、用户需求、企业经营状况等因素的影响，匹配和不匹配也是相对的。一方面原本相匹配的产品和供应链可能变成不相匹配的。例如，对于革新性产品采取反应性供应链，这时二者是匹配的，随着时间的推移，革新性产品的创新功能也会被模仿，一旦革新性产品变成功能性产品，如果仍选用反应性供应链，原来匹配的情形就会相应变成不匹配的情形。另一方面，原本不匹配的产品和供应链随着情况的变化也可能变成匹配的。比如说，企业进行产品开发时，由于市场信息不灵，不知对手已推出相同的产品而将自己刚刚开发出的功能性产品误认为是革新性产品，并错误地使用反应性供应链，这时就会产生不匹配的情况。见矩阵左下角。如果企业在原有产品的基础上开发出新的功能，这类功能性产品在一段时间内对某些用户可能表现出革新性的特征，企业选用反应性供应链，这时不匹配的情况就变成匹配的情况，见矩阵右下角。相反如果在产品表现出革新性特征时，企业没有认清形势，却错误地选用了有效性供应链，就会造成新的不匹配，见矩阵的右上角。所以随着诸多因素的变化，匹配与不匹配也会随时发生变化，关键在于企业能否随即做出调整。
二、推拉式供应链战略选择
(一)推动和拉动供应链的含义
有效性供应链和反应性供应链的划分是从供应链本身功能来讲的。按照供应链的驱动方式来划分，可将供应链划分为推动式供应链和拉动式供应链。
1．推动式供应链。推动式供应链是以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。其模式如图2所示。在这种运作方式下，供应链上各节点比较松散，追求降低物理功能成本，属卖方市场下供应链的一种表现。由于不了解客户需求变化，这种运作方式的库存成本高，对市场变化反应迟钝。
2．拉动式供应链。拉动式供应链是以客户为中心，比较关注客户需求的变化，并根据客户需求组织生产，其模式如图3所示。在这种运作方式下，供应链各节点集成度较高，有时为了满足客户差异化需求，不惜追加供应链成本，属买方市场下供应链的一种表现。这种运作方式对供应链整体素质要求较高，从发展趋势来看，拉动方式是供应链运作方式发展的主流。推动(左边)与拉动供应链战略(右边)各自的流程见图4。
(二)推动与拉动战略的特点
现实生活中完全采取推动战略或者完全采取拉动战略的并不多见。这是因为单纯的推动或拉动战略虽然各有优点，但也存在缺陷。
1．推动式供应链的特点及缺陷
在一个推动式供应链中，生产和分销的决策都是根据长期预测的结果做出的。准确地说，制造商是利用从零售商处获得的订单进行需求预测。事实上企业从零售商和仓库那里获取订单的变动性要比顾客实际需求的变动大得多，这就是通常所说的牛鞭效应，这种现象会使得企业的计划和管理工作变得很困难。例如，制造商不清楚应当如何确定它的生产能力，如果根据最大需求确定，就意味着大多数时间里制造商必须承担高昂的资源闲置成本；如果根据平均需求确定生产能力，在需求高峰时期需要寻找昂贵的补充资源。同样，对运输能力的确定也
面临这样的问题：是以最高需求还是以平均需求为准呢?因此在一个推动式供应链中，经常会发现由于紧急的生产转换引起的运输成本增加、库存水平变高或生产成本上升等情况。
推动式供应链对市场变化做出反应需要较长的时间，可能会导致一系列不良反应。比如在需求高峰时期，难以满足顾客需求，导致服务水平下降；当某些产品需求消失时，会使供应链产生大量的过时库存，甚至出现产品过时等现象。
2．拉动式供应链的特点以及需要具备的条件
在拉动式供应链中，生产和分销是由需求驱动的，这样生产和分销就能与真正的顾客需求而不是预测需求相协调。在一个真正的拉动式供应链中，企业不需要持有太多库存，只需要对订单做出反应。
拉动式供应链有以下优点：①通过更好地预测零售商订单的到达情况，可以缩短提前期。②由于提前期缩短，零售商的库存可以相应减少。③由于提前期缩短，系统的变动性减小，尤其是制造商面临的变动性变小了。④由于变动性减小，制造商的库存水平将降低。⑤在一个拉动型的供应链中，系统的库存水平有了很大的下降，从而提高了资源利用率。当然拉动供应链也有缺陷。最突出的表现是由于拉动系统不可能提前较长一段时间做计划，因而生产和运输的规模优势也难以体现。
拉动式供应链虽然具有许多优势，但要获得成功并非易事，需要具备相关条件：其一，必须有快速的信息传递机制，能够将顾客的需求信息(如销售点数据)及时传递给不同的供应链参与企业。其二，能够通过各种途径缩短提前期。如果提前期不太可能随着需求信息缩短时，拉动式系统是很难实现的。
(三)推动与拉动供应链战略的选择
对一个特定的产品而言，应当采用什么样的供应链战略呢?企业是应该采用推动式还是拉动战略，前面主要从市场需求变化的角度出发，考虑的是供应链如何处理需求不确定的运作问题。在实际的供应链管理过程中，不仅要考虑来自需求端的不确定性问题，而且还要考虑来自企业自身生产和分销规模经济的重要性。
图5给出了一个确定与产品和行业相匹配的供应链战略的框架模型。纵轴表示顾客需求不确定性的信息，越往上方表示需求的不确定性越高；横轴表示生产和分销的规模经济的重要性。越往右延伸表示生产和分销的规模经济越明显。
在其他条件相同的情况下，需求不确定性越高，就越应当采用根据实际需求管理供应链的模式――拉动战略；相反，需求不确定性越低，就越应该采用根据长期预测管理供应链的模式――推动战略。
同样，在其他条件相同的情况下，规模效益对降低成本起着重要的作用，如果组合需求的价值越高，就越应当采用推动战略，根据长期需求预测管理供应链；如果规模经济不那么重要，组合需求也不能降低成本，就应当采用拉动战略。
图5用两维变量把一个区域划分为四个部分。区域Ⅳ中表示的是需求不确定性较低，但规模经济性较重要的产品，日用品行业中的啤酒、挂面、食物油等都属于这一类。这类产品的需求相当稳定，企业可以根据长期预测来管理库存，也可以通过满载运输来降低运输成本，对整个供应链成本控制而言十分重要。此时采用拉动式战略就不太合适，传统的推动式战略反而更有利。
区域Ⅲ表示的产品具有较低的需求不确定性，这表明它是一个推动式的供应链，但同时它的规模经济重要性也低，这表明它又应当是一个拉动式的供应链。许多快速移动的书或CD就属于这一类。究竟是采取推动式战略或是采取拉动式战略，这取决于成本与需求是否确定，需要根据具体情况，进行慎重的分析(本文不展开分析)。
区域I表示具有较高的不确定性，同时生产、安装或分销的规模效益并不十分重要的行业或者产品，如计算机产品，这种产品或行业，理论上讲应当采用拉动型供应链战略。
现实中供应链战略完全采用推动式或完全是拉动的并不多，尤其是从头拉到尾的很少。这就从战略上提出了推拉结合的综合战略。比如说供应链的下游即面向客户端应尽可能提高响应性，因为消费者或者你的客户并不关心整个供应链是怎样运作的，他最关心的是自己的定单提出后你的响应速度怎样。所以从供应链运作来讲，应力争做到既提高响应性，同时尽可能降低成本。或者说以合理的成本完成响应速度。这就要求供应链的一端按照低成本、高效率以及规模经济的要求组织生产和分销，另一方面按照客户要求尽量提高反应性。形成一种前推后拉或者是前拉后推的供应链组合战略。
三、推――拉组合战略的选择
在推一拉组合战略中，供应链的某些层次，如最初的几层以推动的形式经营，其余的层次采用拉动式战略。推动式与拉动式的接口处被称为推一拉边界。
仍以1区域(图5)的计算机为例，虽然其需求具有较高的不确定性，规模效益也不十分突出，理论上应当采取拉动战略，但实际上计算机厂商并不完全采取拉动战略。以戴尔为例，戴尔计算机的组装，完全是根据最终顾客定单进行的，此时它执行的是典型的拉动战略。但戴尔计算机的零部件是按预测进行生产和分销决策的。此时它执行的却是推动战略。也就是说，供应链的推动部分是在装配之前，而供应链的拉动部分则从装配之后开始，并按实际的顾客需求进行，是种前推后拉的混合供应链战略，推一拉边界就是装配的起始点。
推――拉组合战略的另一种形式是采取前拉后推的供应链组合战略。区域Ⅱ(见图5)表示的是那些需求不确定性高，但生产和运输过程中规模效益十分明显的产品和行业。家具行业是这种情况的最典型例子。事实上，一般家具生产商提供的产品在材料上差不多，但在家具外形、颜色、构造等方面的差异却很大，因此它的需求不确定性相当高。另一方面，由于家具产品的体积大，所以运输成本也非常高。此时就有必要对生产、分销策略进行区分。从生产角度看，由于需求不确定性高，企业不可能根据长期的需求预测进行生产计划，所以生产要采用拉动式战略。另一方面，这类产品体积大，运输成本高，所以，分销策略又必须充分考虑规模经济的特性，通过大规模运输来降低运输成本。事实上许多家具厂商正是采取这种战略。就是说家具制造商是在接到顾客订单后才开始生产，当产品生产完成后，将此类产品与其他所有需要运输到本地区的产品一起送到零售商的商店里，进而送到顾客手中。因此，家具厂商的供应链战略是这样的：采用拉动式战略按照实际需求进行生产，采用推动式战略根据固定的时间表进行运输，是一种前拉后推的组合供应链战略。
供应链计划的重要性范文2
（昆明理工大学机电工程学院，昆明 650500）
（Faculty of Mechanical and Electrical Engineering，Kunming University of science and Technology，Kunming 650500，China）
摘要： 本文先介绍了制造业对一个国家的重要性以及供应链绩效评价的定义。以世界知名制造企业在供应链绩效评价方面的作为与不作为，以及他们的获得与失去作为背景，证明了供应链绩效评价的重要性，企业与企业之间的竞争已经成为过去，21世纪竞争体系是供应链与供应链之间的竞争。而在制造业要拥有强大的供应链竞争能力，一套完整的供应链评价体系将是其必备武器之一，而作为供应链绩效评价体系的基础供应链绩效评价指标体系，它的构建的合理与否、恰当与否、完善与否都会对整个供应链绩效评价产生重要影响，以至于做出正确或错误决策。再结合制造业供应链绩效评价指标选取的一般原则，以及SCOR模型与平衡记分卡模型的优缺点，构建了一个相对完善的基于制造业供应链绩效评价指标体系，然后通过该指标体系对深圳某机械制造企业的供应链进行实例分析。
Abstract： This paper first introduces the importance of manufacturing industry in a country as well as the definition of supply chain performance evaluation. Their action and inaction of renowned manufacturing enterprises in the world in supply chain performance evaluation and their gain and loss as a background， to prove the importance of supply chain performance evaluation， and the competition between enterprises has become the past， the 21st century is the competition system between supply chain and supply chain. In manufacturing has a strong competitive power of supply chain， a complete set of evaluation system of supply chain will be one of the necessary weapon， and as the basis of supply chain performance evaluation system——supply chain performance evaluation index system， its construction is reasonable or not， appropriate or not， perfect or not will have heavy influence on the whole supply chain performance evaluation. Combined with the general principles of the selection of manufacturing supply chain performance evaluation index， and the advantages and disadvantages of SCOR model and balanced scorecard model， a relatively complete supply chain performance evaluation index system based on manufacturing is constructed and then through the index system the supply chain performance of a machinery manufacturing enterprise in Shenzhen is analyzed.
关键词 ： 供应链；绩效评价；SCOR模型；平衡记分卡模型；指标体系
Key words： supply chain；performance evaluation；SCOR model；balanced scorecard model；index system
中图分类号：F274文献标识码：A文章编号：1006-4311（2015）25-0072-04
作者简介：陈龙权（1988-），男，陕西宝鸡人，昆明理工大学机电工程学院硕士研究生，研究方向为物流与供应链；尹红（1967-），女，云南昆明人，昆明理工大学机电工程学院副教授，研究方向为供应链人力资源管理。
1 为什么要对制造业供应链进行绩效评价？
虽然近年来发展势头迅猛的服务业在对国家GDP贡献率出现了重大转折——服务业对我国GDP增长贡献首次超过工业，占比近半。即使如此，专家预言制造业在中国GDP的比重将持续在40%以上。制造业对于任何一个国家都有不可比拟的重要性，超级大国美国就拥有强大的制造业，而且其制造业一直是美国经济的重要支柱。制造业不仅过对国家的国民经济、财政税收起到支柱作用，更是解决就业问题原动力。我国制造业相比发达国家明显落后，国家为了崛起我国制造业，于今年了《中国制造2025》，也可以看出我国对制造业的重视。
供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节（尤其是核心企业运营状况以及各环节之间的运营关系等）所进行的事前、事中和事后分析评价。评价供应链的绩效，是对整个供应链的整体运行绩效、供应链节点企业、供应链上的节点企业之间的合作关系所做出的评价。
1.1 好的供应链绩效评价带来的胜利喜悦
西门子CT公司发现自己成本不断飙升，而价格却在下滑，已经威胁到了该公司在这利润丰厚市场中地位以及在这如同大蛋糕的市场中切取的蛋糕量。其经营团队发现问题后立即采取应对措施，完全改变他们的备货，组装和交付产品的方式。同时将供应链绩效与奖惩制度挂钩，并强力营造有利于创新的土壤。结果其交付周期由6个月降至2周，准时交付率从60%提高到99.3%。这些成果带来了40%的库存降低，50%的工厂作业面节省、76%的组装时间缩短，总成本降低了30%。该供应链团队认为，尽管为公司已经节省了9000万美元，但它们还只是刚起步阶段[1]。
SCORE计划为克莱斯勒公司每年节省17亿美元。克莱斯勒公司基于供应链运作参考模型，制定了适合其公司发展的供应链绩效评价体系。从1990年到1995年克莱斯勒公司共采纳了供应商5000多个建议，产生了年净节省17亿美元效果。开发新汽车成本节省高达40%，并且研发周期从234周降到160周[1]。
1.2 没有实施供应链绩效评价带来的失败痛苦
凯马特公司已经宣告破产。20世纪90年代末，由于其未实施供应链绩效评价，凯马特公司供应链几乎断裂，无力与塔吉特和沃尔玛公司的价格体系相抗衡。更糟糕的是，公司想用蓝光计划吸引顾客回头时，客户却无法从货架上找到欲购的商品，因为其供应链不能及时满足销售所需。2000年5月公司破纪录的投资14亿美元用于升级软件和服务系统，一年半后，新系统尚未运行，凯马特就放弃采购大部分软件，为了进一步降低供应链压力，卡马特公司又关闭了250家卖场，如今其已破产[1]。
由于供应链信息失败，多余库存吹走了思科20亿美金。思科公司在急速扩展互联网硬件市场上持续竞标大额合同，而其自身并无生产力，不得不将其预期需求转交代工厂加工，那些工厂将这些需求与思科竞争对手需求简单相加，导致了这一需求被放大了2—3倍，思科打到了猎物也伤害了自己，使自己损失了20亿美元[1]。
2 新世纪制造业供应链的特点
新世纪制造业供应链的特点由新世纪制造业的特点和供应链的特点双重决定。具体表现在：
首先，历史进入到21世纪，市场竞争已经不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。任何一个制造企业都不可能在所有产品务或服务上成为最优，这些制造企业必须主营核心业务，将其非核心业务外包，实现优势互补，也就是将自己的核心竞争力与其他企业的核心竞争力结合起来，形成一条核心竞争力链条，这样的一个链条在其包含的所有业务上都能表现出它强劲的竞争能力[2]。
再者，21世纪的制造业供应链应该更加注重协调性和整合性。由于供应链节点企业有着独立的所有权，传统的供应链企业不会与供应链其他节点企业信息共享，或者说信息共享很少，从而节点企业一般都会从自己的利益出发而做出决策，甚至有些决策是基于供应链伙伴企业利益的牺牲而做出的，这样肯定会损害供应链整体利益，自己虽然得到了短期利益，但也损害了自己的长期利益。新世纪的制造业供应链要求，在基于internet、电子商务、网络环境下，将企业的信息实现最大化的无缝对接，打破企业信息孤岛，将供应链上的优势资源进行整合，将供应链企业与企业之间的业务流程与企业内的业务流程实现平滑对接，正正实现从原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程集成[2]。
第三，应该注重虚拟性和动态性。在这日益激烈的市场环境下，供应链合作伙伴的竞争能力也不是一成不变的，自家企业的供应链战略也不是一成不变的，其需要随着企业的战略和适应市场需求的变化而及时作出调整。供应链是一个协作组织，而并不一定是一个集团企业或托拉斯企业。这种协作组织以协作的方式组合在一起，依靠信息网络的支撑和相互信任关系，为了共同的利益，强强联合，优势互补，协调运转。由于供应链需要永远保持高度竞争力，必须是优势企业之间的连接，所以组织内的吐故纳新、优胜劣汰是然的，供应链犹如一个虚拟的强势企业群体，在不断地优化组合。
3 目前供应链绩效评价体系
3.1 基于供应链运作参考模型的评价体系
供应链运作参考（SCOR）模型是由国际供应链理事会（SCC）开发的产品，是第一个跨不同行业的供应链标准流程参考模型，亦是供应链管理的通用语言和流程诊断工具。SCOR模型将供应链界定为计划（Plan）、采购（Source）、生产（Make）、配送（Deliver）、退货（Return）五大流程，并分别从供应链划分、配置和流程元素三个层次切入，描述了各流程的标准定义、对应各流程绩效的衡量指标，提供了供应链 "最佳实施" 和人力资源方案。运用SCOR可以使企业内部和外部用同样的语言交流供应链问题、客观地评测其绩效、明确供应链改善目标和方向。但其也有一些缺陷[3]：①没有从顾客满意度方面去评价供应链绩效②评价指标主要是定量指标，缺少定性指标，而对于供应链一些定性指标也起到关键作用，所以其无法对供应链做出综合评价③没有对供应链的潜力及创新与持续发展能力方面去评价供应链绩效。
3.2 基于供应链平衡记分卡的评价体系
Robert S·Kaplan等人提出了“平衡记分卡”（Balanced Scorecard简称BSC）评价体系。BSC不仅是一种评价体系而且是一种管理思想的体现，其最大的特点是集评价、管理、沟通于一体，即通过将短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和超前型指标、内部绩效和外部绩效结合起来，使管理者的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现。该体系分别从财务角度、顾客角度、内部过程角度、学习和创新角度建立评价体系。其中，财务角度指标显示企业的战略及其实施和执行是否正在为供应链的改善做出贡献；顾客角度指标显示顾客的需求和满意程度；内部过程角度指标显示企业的内部效率；学习和创新角度显示企业未来成功的基础。但该体系也有一些先天性缺陷[3]：①评价指标主要为定量指标，缺乏定性指标；②没有充分考虑供应链企业的协调问题。
4 指标的选取和构建绩效评价指标体系
4.1 指标的选取
供应链绩效评价指标体系是指通过一些关键指标来反映供应链绩效，对供应链绩效作出评价的指标体系。供应链绩效评价指标体系的构建是供应链绩效评价理论最基础也最重要的一步，指标选取的合不合适，指标体系构建的恰不恰当，将直接影响整个供应链绩效评价及做出的一些决策。没有切合实际的指标体系，没有切实可行具体指标，绩效评价也就成了空洞。
基于制造业绩效评价指标选取的一般原则：
①应突出重点，对关键绩效指标进行重点分析。
②应结合SCOR模型和平衡积分卡模型两者的优势与缺陷，能全面衡量供应链绩效。
③指标之间应该有相对独立性。
④要能反映和体现供应链流程的绩效状况。
⑤评价指标要能反映供应链整体的运作绩效，而不仅仅是供应链节点企业的绩效。
⑥要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。
4.2 构建绩效评价指标体系
结合制造业供应链绩效评价指标选取的一般原则及SCOR模型与平衡计分卡模型的优缺点，从制造业供应链综合绩效评价和供应链节点企业合作水平评价，作为供应链绩效评价的战略层次。在供应链绩效综合评价战略上面，又将其分为五个准则层（财务，内部流程，顾客满意度，绿色管理，学习与创新）。在供应链节点企业合作水平绩效评价战略层上，将从交货提前期，制造提前期等7各方面作为准则层来评价[3]-[7]。基于制造业供应链绩效评价指标体系如表1。
5 实例分析
深圳某机械制造股份有限公司，作为我国知名企业华为技术有限公司和中兴通讯公司的主力供应商之一，主要生产通讯终端设备机壳，如基站机壳，服务器机壳，信号发射器机壳等。该公司为华为和中兴两家企业生产的产品品种多达200多种，该公司的供应商更是纷繁复杂，在这条以供应商—深圳某机械制造股份有限公司—华为（中兴）这样的一条供应链中，用本文构建的绩效评价指标体系来评此供应链的绩效情况。
构造第一层判断矩阵：
通过问卷调查，得知该企业负责人及中高层管理人员对企业的财务、内部流程、顾客满意度、绿色管理、学习创新五个方面的重要性比较赋值结果，得出以下判断矩阵：
通过计算得出，准则层B对于目标层A的判断矩阵特征向量为W=（0.3517，0.1743，0.4945，0.0373，0.0536），其最大的特征值为λmax=5.3827，由于λmax>n=5，所以对其验证一致性结果，计算CI=（λmax-n）/（n-1）=0.0956。查表得随机性指标RI=1.24，故CR=CI/RI=0.0770<0.1。
因此该企业准则层B的5个方面的权重为0.3517，0.1743，0.4945，0.0373，0.0536。
构造第二层次的判断矩阵，经过计算得出，方案层C相对于准侧层B1元素的判断矩阵特征向量为W1=（0.3148，0.2175，0.2354，0.1523，0.0800），
λmax=5.1489，CR=0.0300<0.1。通过一致性检验。
方案层C相对于准侧层B2元素的判断矩阵特征向量为W2=（0.2368，0.2635，0.2129，0.1246，0.1310），λmax=5.3305，CR=0.0666<0.1。通过一致性检验。
方案层C相对于准侧层B3元素的判断矩阵特征向量为W3=（0.1378，0.2465，0.3904，0.2576，0.0323），λmax=5.2483，CR=0.0500<0.1，通过一致性检验。
方案层C相对于准侧层B4元素的判断矩阵特征向量为W4=（0.3641，0.2238，0.2417，0.0723，0.0927），λmax=5.4452，CR=0.0898<0.1，通过一致性检验。
方案层C相对于准侧层B5元素的判断矩阵特征向量为W5=（0.2273，0.2148，0.1847，0.2481，0.1251），λmax=5.2306，CR=0.0465<0.1，通过一致性检验。
建立等级集合的评语集：{V1，V2，V3，V4，V5}={很好，较好，一般，较差，很差}。
建立评价矩阵：
经专家按以上评语集对指标进行评判，得到的模糊判断矩阵为：
模糊综合评价：
一级综合评价：
B1=W1·R1=（0.21 0.25 0.22 0.16 0.06）
二级综合评价：
M=W·B=（0.3517 0.1743 0.4945 0.0373 0.0536）·
=（0.20 0.35 0.32 0.18 0.06）
归一化处理，M′=（0.180 0.315 0.288 0.162 0.054）
综合评价结果：
综合评价结果说明，该机械制造企业整体供应链综合绩效方面有18%可能性为很好，31.5%的可能性为较好，28.8%可能性为一般，16.2%可能性为较差，5.4%可能性为很差。要使该模糊向量清晰反映该公司供应链的绩效，还必须对其进行清晰化处理。
若预先给定的与评价集V的对应的分数集为（100 80 60 50 30），则评价结果可表示为：M=M′*（100 80 60 50 30）=70.2。
6 结语
即如果采用百分制的话，该企业供应链绩效得分为70.2分，评价中等，说明该机械制造企业供应链基本合理，但仍有很大的改进空间，该企业的得分在我国制造业中算比较高的了，这也映射出我国制造业企业供应链管理普遍薄弱的事实。也可以将此评价结果与该企业过去的绩效评分相比较，可以看出相比过去供应链绩效的改进状况。也可以与同行业竞争者的供应链绩效相比较，帮助识别所在行业优秀的供应链绩效，以优秀的供应链绩效得分作为标杆，通过比较自家企业与优秀企业供应链管理的差别，以发现本供应链深层次的问题和矛盾，保持本供应链的持续发展。通过合适的供应链绩效评价指标体系对供应链进行绩效评价管控，发现企业的优势与弱势，及时调整供应链策略，使自己不断的向前发展。另外，还可以用此方法筛选供应商，绩效得分高的可以作为优选供应商，得分差的即可直接淘汰。
参考文献：
[1]David A Taylor.供应链管理缔造神话的根源[M].方德英，译.北京：机械工业出版社，2011，12.
[2]姜芳桃.集成化供应链绩效评价[D].南京：河海大学，2006.
[3]刘晓静.基于供应链总体效益的绩效评价指标体系研究[J].商情，2011（41）.
[4]包菊芳，雷勋平.供应链绩效评价指标体系研究[J].市场营销，2005，9.
[5]王丽杰，吕有晨.供应链整体绩效评价指标体系的构建研究[J].生产力研究，2007（11）.
供应链计划的重要性范文3
关键词：传统企业；供应链；供应链管理目标；供应链管理策略
中图分类号：F323.2 文献标识码：A
一、国内传统企业供应链管理的核心思想
供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。供应链的管理能够优化整个供应链上的企业的资源配置以满足顾客需求为标志的商业需求的增长。有效的供应链管理归功于整个企业结构的持续改善。无论是任何类型的供应链，无论供应链的规模大小，作为指导思想的核心，作者提出如下供应链管理的思想精髓。本着这些指导思想，在构筑企业的供应链和加强供应链管理方面期望有着积极的行动指南。
（1）“7R”。供应链管理的目标总结为一句话：要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的价格、正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）――即“7R”，并使总成本最小。
（2）以客户为导向。供应链管理是以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理，任何供应链都只有唯一一个最终收入来源：顾客。所以为了赢得客户，赢得市场，企业管理要进入以客户及客户满意度为中心的管理。按时保质保量向客户交付产品或者服务，以确保客户满意已成为决定当今企业成败与否的关键问题。
（3）“双赢”。供应链节点的企业之间虽然是“需”与“供”的关系，但是在供应链管理的指导思想中，这种“需供”关系必须以“双赢”作为经营理念，供应链节点的企业之间要结成长期的、稳固的和互惠互利的共赢伙伴关系。
（4）协同合作。供应链管理不仅强调企业内部的协同合作关系，同时也强调建立供应链各组织之间的协作关系。协作是供应链优化项目向前推进必须建立的元素。企业内部各部门的合作和企业间的合作要建立在信任的基础之上，信任是协作的核心。
（5）资源共享。参与供应链的企业要敢于向自己的合作伙伴开放内部运作，要敢于向他们授权，通过双方的协调管理中心，供需双方共享需求信息，对提高供应链的运作稳定性起积极的作用。
（6）同步化。供应链企业之间的同步化运作能使计划的修改或者执行中的问题能在整个供应链上获得共享和支持，同步化需要企业之间建立供应链信息集成平台，为供应链企业之间的信息交流提供共享窗口和交流渠道，同时保证了供应链企业同步化计划的实现。
二、国内传统企业供应链管理目标分析
供应链管理的短期目标为提高产能、减少库存、降低成本及减低产品销售循环所需之时间；而其长期目标主要为提高顾客满意度、市场占有率以及公司收益。供应链管理之改变不仅改变了企业经营的态度，亦对企业之文化造成了变革。
企业对企业之合作关系充满了怀疑与不信任感，供应链管理之关键促使上下游的厂商在互信的基础上合作，也促使厂商彼此形成一个动态性的交易网络，彼此分享产品生产计划和各项信息以满足顾客需求。企业对企业间之关系也从传统的依序性的信息传递，演变至今日的共同合作计划与协调供应链上之各项工作。
多数厂商未能达致顾客满意之主因为供应链管理失当，部分未能随着时代进步之厂商完全忽略供应链管理之重要性，最终则难逃电子商务竞争之淘汰。过去二十年来，由于计算机与信息科技之发展，顾客对于产品服务要求度之提高，企业供应链间之复杂度以及供应链中所花费之成本所占产品之比例也日益增加，供应链管理也愈显重要。
供应链管理涵盖之范围甚广，从原料供应、生产制造到运销至终端顾客为止均属供应链管理之范围。惟供应链管理虽可大幅提高企业之生产力、降低成本、改善服务品质与增加顾客满意度，仍有几项困难有待克服。首先，不同企业间之经营目标不同，各自拥有不同的经营设备与经营目标，导致整合困难；其次，供应链是一个动态随时调整之竞争环境，商业伙伴间之关系随着市场上之变化而有所改变，长期互信之合作伙伴关系难培养。
三、传统企业实施供应链管理的策略探讨
1．强化供应链管理的理念[3]
现代供应链的管理理念，更加重视围绕核心企业建立网链关系，供应链作为一个利益集合体，强调企业间的战略合作关系。在传统产业中，企业之间的竞争非常接近市场的完全竞争，因此，传统企业与其上、下游的关系是对立而非合作的关系。许多企业彼此在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，极力以其商务伙伴为代价，来达到降低成本，提高利润的目的。这种企业与上、下游之间的成本转换具有短视效益，不可能使其获得真正的成本竞争优势。 在经济全球化的市场中，企业仅依靠本身的竞争力是不够的，必须依靠供应链整体，才能在未来激烈的市场竞争中保持不败。有效的供应链管理可以帮助传统企业优化整个营运流程，达到改善企业竞争力和盈利的最终目的。
2．面向用户需求
有效的供应链管理与运作模式是以客户满意度最大化为目标，对客户的需求及其变化作出快速的反应，以较低的经营成本实现产品的零配件在生产企业之间，产成品和服务从供应商到客户之间的高效率流动。传统企业必须认真面对供应链上下游环节企业的需求，使企业的运营规则从传统的“推式”转变为以客户需求为源动力的“拉式”。在现代买方市场的环境下，市场以买方为核心，企业关注顾客服务，从战略高度重视满足顾客需求。有效的供应链管理可以帮助传统企业准确面对市场需求，提升自身的盈利能力。
3．突出优势与特色
随着顾客消费水平的不断提高，市场需求的不确定性大大增加，企业面对的是一个变化迅速且无法预测的买方市场。传统中小型企业由于其自身的规模，存在较大的灵活优势，能够较快的适应市场的需求，这也是大型企业所不具备的。在供应链管理日益被产业界所重视并付诸实施的大环境下，企业必须认真分析、明确自身的核心优势与特色所在，并积极采取措施，努力提升自身的核心能力。 现代供应链管理要求链上的各个企业集中精力发展自己的关键性业务，并使供应链上的其他企业都受益。提升自身的优势与特色是中小企业吸引供应链联盟伙伴的基础和源泉。
4．提升信息技术和管理水平
现代的供应链管理是以信息共享作为基本前提，重视信息技术的发展与应用，从而使供应链高效率反应市场的需求。传统企业之间在供求信息相互封锁以及据信息为私有的做法，必然导致信息失真的“长鞭效应” 和为搜寻信息支付额外成本。传统企业应以供应链中核心企业为依托，逐步构建和发展自身的信息技术，提高企业的管理水平。
传统企业不断提升信息技术和管理水平，是企业依赖供应链整体获得竞争力提高的有效手段，同时也是实施供应链管理和发展的必要前提。
作者单位：中南林业科技大学
参考文献：
供应链计划的重要性范文4
【摘要】供应链的协调是实现供应链整体效益最大化的必要条件。但在供应链的运营中存在着许多影响供应链协调的因素，这些因素涉及价格策略、经营策略、业绩评价体系及激励措施等诸多方面。通过对这些影响因素以及供应链失调的直接后果——“牛鞭效应”进行较详细的剖析，以探讨提高供应链协调性的途径。
当今全球市场上的激烈竞争、产品寿命周期的缩短、顾客期望的提高以及通信技术和运输技术的进步，促使供应链的不断演变和供应链管理技术的不断发展。正如美国著名的供应链管理专家约翰.克里斯多夫所说:市场上不存在企业与企业的竞争，而只有供应链与供应链之间的竞争。因此，只有供应链各成员企业协调合作，提高供应链整体的竞争力，才是企业得以生存和发展的根本所在。
供应链是指在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流，覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到交付给最终用户的全过程。供应链是由多个企业、多个部门构成的一个有机整体，供应链的各构成要素之间既需要紧密的合作，又是相互独立的经济实体。
要使这些相互独立的经济实体在理念、战略及策略等方面保持一致，共同实现供应链的协调发展，是一项管理难度相当大的工程。况且在供应链的实际运作中，还存在着许多复杂的因素影响供应链的协调。因此，研究并探讨减弱甚至消除影响供应链协调性的各种不利因素的途径，实现供应链的协调，是提高供应链竞争力的重要保证。
供应链协调是指供应链的各成员企业维持良好的关系，保持一致的行为，并实现供应链整体效益最佳的状况。供应链的失调则是指供应链中各成员企业之间相互冲突或者虽然不冲突但是供应链的整体效益不佳的现象。
一、供应链失调的后果——牛鞭效应
在供应链失调的情况下，由于各成员企业的信息不能共享，企业只能依据各自独立的预测和需求信息确定其运营策略，从而导致供应链中“牛鞭效应”(the Bullwhip Effect)的产生。“牛鞭效应”最初是美国宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求时发现的。宝洁公司的人员发现，“尿不湿”的零售数量是相当稳定的，波动性并不大。但在考察分销中心向它们的订货情况时，却发现波动性明显增大了，其分销中心说，它们是根据汇总的销售商的订货需求量向他们订货的。进一步研究后发现，零售商往往根据历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级级地被放大了，而且越往供应链上游其订货偏差越大。人们把这种随着往供应链的上游前进，需求变动幅度明显变大的现象称为“牛鞭效应”。
“牛鞭效应”在供应链中普遍存在。比如，1996年底，国内柴油销量突然增加，许多地方甚至出现了脱销，一些省份柴油批发价上升到4 000元/吨，各地纷纷来电告急。在国内资源难以满足需求的情况下，国家紧急进口了120万吨柴油。紧接着国内柴油出现过剩，价格回落后又继续下跌，部分进口柴油至1998年还在库里没有销售出去。当时，各地报来的柴油缺口量达250万吨以上，据事后分析，真正的缺口只有60万吨左右。这种现象显然是由于柴油供应链中存在“牛鞭效应”的缘故。
“牛鞭效应”对供应链的整体效益将产生负面影响。这些影响具体表现在以下几方面:
1.降低客户服务水平
“牛鞭效应”的存在，供应链中订单的大幅波动，一方面，增加了上游企业满足订单的难度，缺货的概率增大，客户的服务要求不能得到有效满足，降低了客户服务水平。另一方面，大幅度波动的订单，也增加了货物交付时间的控制难度，往往出现订货期延长的问题。客户服务水平的下降，不但影响单个企业的效益，而且影响整个供应链的效益。
2.增加了供应链的成本
“牛鞭效应”的存在，使得供应链中的制造商不得不保持较高的生产能力，而这种生产能力在订单较少的时期又大量闲置，降低了设施的利用率，增加了商品的生产成本;牛鞭效应的存在，使供应链中的供应商或分销商为了应付大订单的需求，不得不保持较高的库存水平，增加了企业的库存成本;牛鞭效应的存在，还使得企业不得不面对变化的运输规模，支付较高的运输成本。因此，牛鞭效应的存在增加了供应链的生产成本和物流成本，减弱了供应链的竞争能力。
3.影响供应链成员企业之间的关系
“牛鞭效应”不但增加企业的生产成本和物流成本，延长了交货的时间，降低了客户的服务水平，而且还破坏了各成员企业之间的关系。因为在供应链各成员企业各自独立决策的情况下，企业之间的沟通很少。一旦出现上述现象，企业往往很少从自身方面寻找原因，而更多地是归罪于其他企业。不可避免地产生企业之间的矛盾和冲突，影响企业之间良好关系的建立。
二、影响供应链协调性的因素
1.供应链各成员企业的目标存在冲突
为了实现各自的目标，供应链各成员企业必然作出不同的决策，产生不同的计划，其结果是实现了企业的小目标，影响了供应链的大目标。
2.供应链成员企业的业绩评价方法和激励方式不同
供应链的各成员企业及其部门所采取的评价方法和激励方式会加剧需求数据的波动和成员相互之间的目标冲突，影响供应链的协调性。供应链的各成员企业在其业绩考核指标中，都是以自身企业的利润、成本、服务水准和市场份额等完成情况作为评价依据，而很少把与供应伙伴的关系、相互协调性和供应链的整体业绩等作为考量标准。
比如，零售商以销售量的大小、经营利润的高低等作为自身营运的目标，制造商和供应商也同样只关注自身利润水平;企业中的运输部门往往以运输成本高低和运输需求满足程度作为业绩评价的指标;采购部门则更多地以采购成本和商品的价格高低作为其业绩考核指标;而销售部门以月度或年度的销售量为衡量指标。这种业绩评价方法和激励方式促使各成员企业或部门盲目追求自身利益最大化，而不顾及对其他企业或部门利益的损害，从而加剧了供应链各环节之间的冲突，导致供应链的失调。
3.供应链成员之间的信息传递不畅
供应链中的信息传递发生扭曲，也是导致供应链失调的重要因素。如果供应链中的用户需求信息不能在各成员企业之间有效传递，就会造成订单的大幅度波动，影响供应链的协调。其表现有二，一是如果各成员企业不能得到消费者真实的需求信息，那么，供应链各阶段的生产或经营计划只能根据下游客户的订单来制定。由于每个阶段的订单计划都是根据对下游客户订单预测并结合企业的经营需要制定的，因此订单的波动程度要远大于需求的波动程度。比如，处于供应链下游、接近最终消费者的零售商如果预测未来需求将上升，那么在订货时就会倾向于订购更大的量。而处在零售商上游的分销商并不了解消费者的实际需求，他们只是观察到零售商的订单突然增大了，据此认为需求上升了，就会在制定订货计划时，依据零售商增大的订单进行订货，其结果就产生了更大的订单。二是供应链各成员企业不了解下游客户经营的真实状况，也会导致决策的失误。比如，零售商计划实施促销行动，就会订购更大数量的商品。而处于零售商上游的分销商或制造商，并不了解零售商的促销计划，他们可能把零售商增大的订单误认为是消费者需求的增加，并据此判断需求上升。在这一错误判断的基础上，这些企业就有可能错误地作出扩大生产规模或增大订货量的决策，其结果导致供应链的失调。
4.供应链成员企业的经营策略差异
供应链成员企业所采用的经营策略也会影响供应链的协调性。
在库存策略上，各成员企业经常采用固定订货数量策略或固定订货间隔时间策略。这两种策略都是在某一时点以批量进行订货，而在接下来的一段时间可能就不会有任何订单，然后又会有一批量订货。这种批量订货策略加剧了需求的波动陛，导致供应链的失调。比如在一个由零售商、分销商、制造商、供应商组成的供应链中，零售商考察顾客需求，并据此向分销商订货。假定某种商品的年需求量为12 000件，如果零售商均衡订货，每月一次订购1 000件商品，分销商只需要每月准备1 000件产品。如果零售商采取批量订货，在某月可能订购3 000件，而在另外一些月份可能没有订单，那么，分销商必须保持3 000件的库存水平。同样的现象也发生在分销商和制造商、制造商和供应商之间。
在运输策略上，各成员企业为了降低运输成本，努力扩大运输规模，增大订货量，从而导致订单膨胀。
另外，各成员企业订货时前置时间的长短也会影响供应链的协调性。前置时间是指从发出订单到货物抵达的时间。如果前置时间较长，需求影响因素的可控性越小，需求的变动性就越大，订单的波动I生越强。而且，前置时间还是确定库存水平的重要依据，前置时间越长，库存水平越高。
5.供应链成员企业定价策略的影响
供应链成员企业的定价策略直接影响供应链的协调。这主要表现在两个方面:一是价格的波动。供应链中商品销售价格的波动越大，顾客订单的波动性越大，供应链的协调性越低。比如:如果企业以低价进行商品促销，客户就倾向于购买更多的商品，从而引起企业订单的增大。当企业不进行低价促销时，订单又恢复到以前的状况。二是企业所采用的定价方法。如果供应链的上游企业根据下游客户订货量的多少确定价格，那么下游客户为了获得价格优惠，就会增大订货规模，从而提高了供应链的库存水平，导致供应链的失调。
6.供应链成员企业的行为因素
供应链成员企业的不合理行为也会影响供应链的协调性。比如，如果供应链的成员企业追求自身利益的最大化，就可能影响或牺牲整个供应链的利益;如果各成员企业之间缺乏信任和合作，信息就不能在成员企业之间共享，导致供应链运行成本增大。另外，由于各供应链成员企业不恰当行为的结果，往往会在其他企业的运营中体现出来。
如果成员企业缺乏全局意识，不能从自身的经营中查找原因，就会造成企业之间的误会，影响成员企业关系的良性发展，并严重损害供应链的整体协调性。
三、提高供应链协调性的途径
1.使激励措施与供应链的目标保持一致
为了提高供应链的协调性，供应链的各成员企业应从传统的实现企业目标的激励方式和业绩评价体系，向以实现供应链整体目标的现代激励方式和业绩评价体系转变。传统的企业业绩评价体系和激励方式是从企业内部的角度制定的，比如采购部门的评价指标之一是采购成本的高低，为了降低采购成本，采购部门在采购产品时就会拼命压低供应商的产品价格。而采购成本的降低则可能引起其他成本的上升，供应链的整体成本却未必下降。再比如销售人员的评价体系，传统的做法是根据销售额的大小来评价，销售人员为了提高销售额，就会想尽各种办法促使客户多购买商品，这样做的结果是上游企业的销售额上升了，下游客户的库存却增加了，供应链的整体效益并不好。由此可见，传统的业绩评价指标体系，显然不利于实现供应链的协调。所以，建立新的业绩评价指标体系，是实现供应链协调的必然选择。
2.完善供应链成员企业之间的信息沟通机制
(1)建立供应链信息系统，实现销售信息的共享。这样各成员企业就可以依据真实的销售信息进行决策，消除由于决策信息的差异导致订单波动性过大的问题。比如，采用VMI来集中信息，提高决策的准确度，可以有助于实现供应链的协调。
(2)实现联合预测和计划。如果不能进行联合预测和计划，即使各成员企业实现了信息共享，也会由于各成员企业经营策略和计划的不同，导致对未来需求预测结果的差异。比如，如果某成员企业计划下个月搞促销活动，而这一计划并没有告知它的上游企业，那么，双方对未来的需求预测就会产生差异，制定的计划也会相差甚远。据统计，联合预测可以使预测的准确性提高15％;联合计划可以使库存减少15％。
(3)降低信息在传递过程中的失真。由于信息在传输过程中会发生失真现象，而且信息经过的环节越多，失真得越厉害。为此，在设计供应链时，应力求减少供应链的环节，降低信息的失真度。比如在戴尔的供应链中，只有三个阶段:供应商—戴尔公司一用户。这样，用户的需求信息可以直接反映到戴尔公司，中间不需要经过零售商，加快了信息的传递速度，提高了信息的真实性。与此同时，供应商也可以直接了解戴尔产品的销售数据，由此大大提高了供应链的协调性。调查表明，戴尔供应链的反应速度比传统的供应链更快，库存的风险也比传统的供应链更小。戴尔的物料库存只相当于4天的出货量，而其他公司一般都在30～40天。对于PC制造行业来讲，物料成本平均每星期大约下降1％，这就意味着戴尔产品底价可以比竞争对手低2％-3％，这也是戴尔成为个人电脑市场霸主地位的原因之一。
3.改变成员企业的经营策略
(1)供应链成员企业可以通过缩短前置时间，提高供应链的协调性。缩短订单传递和处理的时间，我们可以通过采用EDI(电子数据交换系统)来实现。缩短货物的准备和运输时间，可以通过采用直拨的方式或加快运输速度、减少货物在运输途中停留时间等来实现。如戴尔通过Internet/Intranet、电话、传真等组成了一个高效信息网络，当订单产生时即可传至戴尔信息中心，由信息中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给各区域中心，各区域中心按戴尔电子订单进行组装，并按时间表在约定的时间准时供货，从而使订货、制造、供应“一站式”完成，有效地实现了供应链的协调。
(2)为了减少订单膨胀而产生的供应链失调，供应链成员企业可以改变订单的配给方式。采用根据下游客户销售量的大小配给货物的方式，而不是根据订单的大小配给货物，这样可以防止顾客为了获得更多的供应而夸大订购量。通用汽车公司长期以来都是这样做的，现在很多大公司，如惠普等也开始采用这种方法。与此同时，采取与顾客共享生产能力和库存状况的有关信息，可以减轻顾客的忧虑，从而减少它们人为增加订单的状况。另外，如果上游企业制定不允许退货的政策，也会减少下游企业订单的随意性，增加供应链的协调性。
(3)为了降低批量订货所引起的供应链失调，各成员企业可采用网上订货、共同配送，条码技术、预先到货通知等方式。采用网上订货，可以大大降低订购成本，使得小批量订货成为可能;用第三方物流企业实现共同配送，可以将多个客户的小批量货物通过一辆货车进行运送，实现运输规模的经济性;采用条码技术和预先到货通知，可以明显缩短货物的卸货时间，提高货物的交接效率。
现在很多制造商都鼓励其分销商同时订购多种不同的产品。这样对每一产品来说其订购的频率大了，但仍可获得运输的规模经济性。比如宝洁公司对愿意进行混合订购的顾客给予折扣优惠。
4.设计定价策略，稳定订单规模
为了减少由于价格的波动而引起的供应链失调。企业在运用价格策略时，应慎重选择合适的方式，尽量减少或避免价格波动引起订单规模的变化。可采用的措施有二:一是企业的价格折扣策略不应根据订货量的大小而决定，而是根据订货总量给予折扣，这样可避免客户为了获得折扣而增大订货规模。二是企业的促销活动应均衡化，避免出现因促销而突然增大需求，引起订货规模的增大。例如，沃尔玛的“天天低价”策略，明显避免了此类现象的发生。
5.供应链成员企业建立战略合作伙伴关系
导致供应链失调的诸多因素背后的深层次原因是供应链各成员企业之间各自为政和缺乏合作。正是由于各成员企业之间的相互对立和不合作，才产生了信息的传递不畅、企业目标的冲突以及经营策略的相互排斥等问题。因此，只有建立企业之间的战略合作伙伴关系，才能从根本上减弱或消除导致供应链失调的因素，提高供应链的协调性。
战略合作伙伴关系的建立可以按照以下五个步骤进行:
(1)企业要明确伙伴关系建立的重要性，并组建跨部门的实施团队。建立合作伙伴关系，特别需要企业高层管理者的全力支持和参与。因为建立供应链的战略联盟关系，既不是单个作业活动问题，也不是中观的策略问题，而是关系到企业发展乃至整个供应链协调性的战略问题。因此，期望企业的一般员工或者企业中层经理人员来解决问题，是无法达到预期目的的。只有企业高层管理的全力支持和参与，建立共同远景目标，增进相互间的信任和创造必要的价值增值过程，供应链的战略联盟关系才能顺利建立和持续发展。为了使这项工作能够顺利推行，还需要成立专门的由各部门的人员共同组成的团队具体负责，以确保此项战略联盟的顺利实施。
(2)慎重选择合作伙伴。企业的供应商或客户很多，与所有的供应商或客户都建立战略合作伙伴关系，不仅费用高昂，而且也是不可能的。因此，应筛选出那些重要度高、又符合企业发展要求的企业作为合作伙伴。伙伴选择可分两步进行:首先进行粗选，通常会选择那些交易金额大，所购商品重要度高，货源单一，以及本地的供应商为候选企业。第二步进行仔细筛选。在第一步的基础上，仔细考察候选企业的战略、组织、行为等方面的能力。比如，供应商是否具有与客户形成长期合作关系相协调的战略、供应商在行业中的地位、供应商的技术开发能力、供应商培训管理员工的方式等等。为了使伙伴选择更加准确可靠，通常还需要执行团队进行实地考察，以获得供应商或客户状况的第一手资料。
(3)要对挑选出的伙伴进行宣传和培训，以便得到他们的支持，并组织实施。首先，得到伙伴高层的支持十分重要;其次，应在伙伴企业内部组织有关建立战略合作关系的讨论会，让伙伴企业人员理解建立合作关系的重要性。在此基础上，组建供应链成员企业的联合团队，并签订“伙伴联盟协议”。
(4)联合团队对各方关系状况进行衡量并提出改进方案。供应链成员企业之间的关系可以从所提供的产品质量、成本、交货时间和创新性四个方面进行衡量。如果所提供的产品质量差、成本高、交货不及时、缺乏创新，则反映了成员关系的不和谐。在此基础上，应分析造成关系失调的原因，并制定改进方案。
(5)实施改进方案。在实施改进方案的过程中，应特别注意掌握进度问题，不能急于求成。同时，要从解决影响伙伴关系的每一个因素入手，对改进所取得的成效及时与对方分享。只有这样，才能促进战略合作伙伴关系的建立与发展。
参考文献
[1][美]大卫.辛奇-利维.供应链设计与管理[M].上海:上海远东出版社，2000年.
[2][美]森尼尔.乔普瑞、彼得.梅因德尔.供应链管理[M].北京:社会科学文献出版社，2003年.
供应链计划的重要性范文5
关键词：供应链；管理模式
1供应链及供应链管理的内涵
1、1供应链内涵
一个完整的供应链始于原材料的供应商，止于最终用户(见图1)。供应链的目的是要使整个供应链产生的价值和利润最大化。在大多数商业供应链中，供应链的价值与供应链营利紧密相关，供应链营利越高，供应链也就越成功。
1、2供应链管理的内涵
供应链管理(SupplyChainManagement，SCM)理论是物流管理与系统论等其他相关学科相互融合的基础上发展起来的一种研究领域，它是确保顾客满意的一个主要环节，即保证在正确的时间把正确的产品／服务送到正确的地方。SCM帮助管理人员有效分配资源，最大限度提高效率和减少工作周期，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。
2供应链管理模式
一个完整的供应链管理应该包括以下几个方面：生产计划与控制、库存控制、采购与物流管理、供应链管理信息技术支撑体系、供应链合作伙伴的选择、业务外包与扩展企业、供应链的构建、供应链企业组织结构与业务流程重构。而笔者将这几个方面归纳为以下三个要素：
2、1货物的实际流动
货物在物流管道中的实际流动是供应链活动中最明显的一个方面。在分析供应链时，要分析从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终用户手中的货物流动。
2、2供应链信息化
电子商务是一种未来企业提高国际竞争力和拓展市场的有效方式，它也为传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。而电子商务供应链管理则是供应链管理与电子商务相结合的必然产物。其核心是高效率地管理企业的信息，帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流。
2、3控制供应链的组织和管理结构
现代供应链管理模式的精要，是对管理供应链建立一种整合的方法，从而使供应链内部的供应商、制造商、分销商、零售商和服务提供商以互利互惠、互信互补的原则，一同去面对市场竞争。
3中外控制供应链管理组织结构现状对比与分析
3、1国外关于控制供应链的组织和管理结构的解决
国外关于控制供应链的组织和管理结构的解决方法有很多，可以说，国外的企业发展，很注重企业环境的发展，以下笔者列举两种有代表性的供应链结构的解决思想。
(1)归核化战略：美国在与日本很多企业都实施归核化战略——企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟，以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。
(2)绿色供应链管理：在整条供应链中，虽然一些位于关键环节的企业，对于环境管理制定并实施严格的内部标准，但他们的上游供应商和下游分销商却并不一定遵守同样的标准，这就使得供应链环境管理的整体性和系统性遭到了破坏，根本无法达到关键环节企业的环保目的，并造成了一定程度的资源浪费。为了解决这个问题，便产生了绿色供应链管理。
绿色供应链中包括多个环节，在众多环节中，如何选择绿色供应链的战略合作伙伴，特别是对供应商的选择显得极为重要。
3、2国内控制供应链的组织和管理结构的解决
目前，很多企业的“现代化的”领导者都已经开始引进外国关于这方面的先进措施。例如，①中国卫通的全面实施归核化发展战略。2006年，中国卫通加强了集群通信业务的专业化管理，同时对IP业务进行了积极调整，已经见到成效，中国卫通在2006年顺利扭亏为盈，并为2007年归核战略的深入实施打下了坚实的基础。②2003年，红塔集团从中国烟草产业状况、烟草业的演化规律出发，开始了红塔“以烟草为主业，提质创新，增强企业核心竞争力”的归核化战略的定位，在中国烟草业引起较大反响。红塔在2003年提前实现了三年内止跌回升‘的目标，而同时，红塔卷烟产品也成功进入东南亚、非洲、欧美和中东等地市场。由于我国绿色供应链管理尚处在起步阶段，还远远没有成为企业的自觉行为，可以说在我国普及绿色供应链管理将是一个漫长而艰巨的历程。
除了引进国外的先进理念，国内的很多企业也在探索自己的供应链管理结构的改造道路。并且解决的方向与国外有所相似，例如都开始意识到供应商的选择对于企业的重要性。然而，我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多措施，但多是在企业内部或企业的部门内进行，没有从整个供应链的角度去考虑。多数企业不理解供应链管理，更不了解国外管理的现状，企业内部传统的物流部门的职能已经不能适应当前的商业环境，急需从管理理念上进行改革。
3、3国内关于控制供应链组织和管理结构的解决方式的建议
(1)注意对企业供应链管理环境的改善。要推进行业法律、法规的完善，加强供应链管理的规范化。实现行业供应链管理的协议化，减少企业与企业之间、供应链与供应链之间的管理差异性。
(2)强对供应链组织结构的改造，开放思想提高合作意识，努力改革组织机构，建立面向市场的组织，建立合理的绩效评估系统，从而创建畅通无阻的供应链。
(3)建立供应商质量保障体系，加强企业与供应商的联系。可以使有实力的供应商参与企业重要问题的改造，与其建立战略联盟的伙伴关系，以提高企业自身的竞争力。
(4)在企业大力发展多元化的同时，做好项目评估，减少企业高成本的业务和冗余的投入，集中企业核心资源，充分应用业务外包。
(5)中小型企业一定要加强以整体供应链为核心的观念，要以行业供应链管理规范为管理规范准则。
供应链计划的重要性范文6
关键词：协同计划;预测及补货
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）35-0048-02
越来越多的企业开始意识到企业经营的成功基础除了产品设计和技术创新以外，如何更好、更快地满足客户的需求也是一个至关重要的因素，供应链管理的重要性由此体现。首先，敏捷的供应链帮助企业更快地应对市场需求的变化，提高客户的服务水平;其次，高效的供应链帮助降低运营成本，帮助提高企业盈利能力;再次，供应链体系的建立，助推业务网络的扩张，进一步扩大市场份额，在与对手的竞争中占据有利位置。
电子制造业激烈的竞争推动了供应链管理在该行业的快速发展，电子制造企业在追求技术进步与创新的同时，也追求企业运营效率，包括库存水平、客户服务水平和物流成本等。本文主要研究基于CPFR的电子制造供应链计划的制定。
1 CPFR理论基础
VICS定义：协同计划、预测与补货（CPFR）是一种在多贸易伙伴之间结合规划和实现客户需求的商业实践。CPFR是联系销售和市场的最佳实践，如品类管理，供应链计划和执行流程，以提高可用性，同时降低库存，运输和物流成本。
①协同：基于CPFR的理念，要实现全局优化的目的，首先就要在供应链合作企业间确立一个共同一致的目标。CPFR倡导以伙伴间的互信为基础的合作关系，在互信的基础上实现供应链伙伴间的信息共享，是实现组织战略目标的基础条件。
②规划：保证协同体系的边界扩展到更早期的企业计划制定阶段，保证供应链的合作企业的后续一系列策略及目标都符合协同机制的要求，从而更好地帮助合作体共同利益目标的实现。
③预测：CPFR强调的是各方联合的协同预测，以保证能够更加准确、及时而且全面地把握可能对市场需求产生影响的因素，得到更好的预测结果。同时，CPFR也强调了需求预测各方参与预测结果反馈分析，以便及时修正前期预测，加快企业对市场变化的反应速度。
④补货：供应方的补货能力受到诸多条件的限制，其中既有来自企业内部能力的限制因素，如订单处理时间、产能限制、原材料供应能力限制等，也有来自于企业外部需求波动导致的限制，所有这些因素都是需要在CPFR框架下由供需双方共同协商，制定共同认可的补货能力参数。
2 S公司供应链问题及CPFR的建立
结合电子制造企业S公司的供应链现状，通过分析其供应链面临的挑战与问题，制定一套适用于多级供应链的CPFR方案。
2.1 S公司供应链存在的问题
①复杂的产品线：S公司涉足了网络、通信、存储、安全等众多领域，数百个产品族，数万种以上可订购的产品。
②全球化的供应链系统：S公司的供应链网络庞大且复杂，全球超千家供应商，待工厂接近二十家，近十个战略物流中心。
③多变的客户需求：推动使得供应链模式依靠对于客户需求的准确预测，由于订单的提前期长，考虑到多级供应链的复杂性，来自客户频繁的需求波动导致了供应链的牛鞭效应。
2.2 S公司CPFR的建立
根据VICS于2004年颁布的新版CPFR指导手册，结合S公司多级供应链的实际情况，我们将S公司的CPFR分为最终用户/服务提供商、S公司/ODM以及关键供应商这3个不同的层级，在这种结构的基础上，结合VICS的运作流程及相关文献，从而得到了基于S公司供应链体系的CPFR运作计划。
2.2.1 战略与计划
S公司要联合其他的合作企业，按供应链从上往下包括核心供应商、ODM以及服务提供商，共同建立一个总体的框架协议。
①协同管理：这一模块的主要目的是CPFR体系内框架协议的制定，这个协议规定了CPFR合作体系的共同商业目标，明确协作的边界与范围，确定每一个合作企业在CPFR体系内的定位、义务以及工作。
第一，客户关系管理与商业目标之间建立更加紧密的联系。只有建立了良好的客户关系管理，才能更有效地把握客户的价值观和真正的利益需求，有助于明确客户需求什么，在什么地方有需求，什么时候有需求以及需求量是多少。
第二，设定合理的供应链协作边界与范围。范围设定过小导致企业无法全面掌握对于协同供应链产生影响的因素，而如果不合理地设定了过大的协作范围，将使得供应链协同体系过于复杂，增加了合作伙伴间的协同难度。设置明确的边界有助于CPFR体系内的权责明晰，有助于高效管理与冲突管理。
第三，下游伙伴很重要。供应链下游企业处于更加接近客户需求的位置，有机会也有能力更加多的接触到市场需求，从而能够给出更加准确把握需求，同时，更多的客户关系管理策略也需要通过下游伙伴来实施。
②联合计划：联合计划是战略与规划模块的第二步，也是前面协同管理步骤的延续与细化。这里要求确定具体的实施计划，包括需求管理计划、供应管理计划、物流管理计划、库存策略等。
S公司在制订需求计划时，要同时考虑多方面功能的体现：
第一，充分利用CPFR框架下的协同机制，更多考虑体系内其他合作伙伴的不同视角，建立多维度的需求管理计划。
第二，要允许一定的范围内的容错性。考虑到需求的不确定性，结合供应链下游企业对于市场需求的远期预测，系统要求能够应对一定范围内的市场波动。
第三，增加需求计划的多样性。市场需求的多变来自于各种外部因素的影响，为了更好地管理需求，有效的办法就是制定用来应对各种不同需求变化情况的预案计划。
2.2.2 需求与供应管理
①协同需求预测：准确的市场需求预测是CPFR成功的基础条件之一。众所周知，预测有三个原则：其一，预测永远是不准确的;其二，集合越大，预测准确率越高;其三，预测时间越近，其结果也越准。为了有效提高预测准确性，企业需要采用科学的方法，通过信息共享，掌握更加可靠且全面的数据，以达到协同需求预测的目的。
掌握全面的导致需求变化的因素：通过协同共享的平台，CPFR体系使得全面的需求变化分析成为可能。
建立统一的预测机制：CPFR模式下，更加强调要建立统一的预测机制，所有的合作伙伴都会参与到对市场需求的预测中，这样就可以在需求的最初端得到供应链伙伴的一致认可，避免了牛鞭效应导致的需求放大。
②订单管理及预测：S公司采用电子制造业中普遍采用的滚动预测的模式来管理订单和需求预测信息。预测期越长，预测的准确性就越低，如果可以持续地对多变的客户需求做出更新预测，那么随着预测期的缩短，我们将越来越接近真实的客户需求;同时，由于供应商对订单提前期的要求，供应链上游企业希望尽早地得到准确的需求预测信息，于是采用滚动预测能够有效地应对来自于供应链上下游的信息。
2.2.3 执 行
执行模块的最终目的是要及时满足客户的需求，所以在实施过程中，有几个方面是需要重点关注的：
①依托企业信息管理系统，实时获取资源的可用性信息。供应链上各种资源制约因素都会成为制约企业履行订单的关键限制条件。所以，借助企业管理信心系统，可以给企业提供一个全局性的视角，帮助企业及时发现其计划订单时看到的企业供应能力的短板，以便做出正确的订单履行承诺。
②实时的订单承诺。订单承诺不光要考虑当期库存水平，可以通过CPFR的信息共享平台，做到用面向全供应链的角度来考量对于客户订单的满足能力，不但最大限度地挖掘系统潜力，而且进一步强化了供应链协调的优势，真正做到比较准确的订单承诺，有助于提高用户满意度。
③统筹分布式交货模式。目前几个主要的客户位于美国以及欧洲，而制造生产外包资源又位于亚洲，通过在主要市场设立战略分拨中心的方式，S公司有效缩短了产品库存与最终市场的距离，可以做到比较灵活的发货策略。
④智能管理未交付订单。采用实时的未交付订单管理系统，S公司可以方便的将未交付订单按照不同维度分析，其中包括产品型号、物流中心、制造商、最终用户等，除了按照数量的统计方式，也可以从营收的角度来管理未交付的订单。
2.2.4 分 析
①例外情况管理：为了尽可能增强供应量应对例外情况的能力，提高供应量的稳定性，建立一套成熟完善的例外情况应对机制对于提高供应链效率非常关键。
②绩效评估：通过事先确定的质量标准和方法来判断CPFR运行情况。其目的是通过客观、全面系统的监控，保证CPFR按照事先约定的共同目标前进，保证CPFR运行效果，实现企业目标的同时保证客户利益得到维护。
其一，强调业务流程导向。CPFR通过业务流程再造，打破了供应链企业在职能上的分工，建立了一个帮助合作企业建立高度融合且以客户需求为核心价值的集成流程。
其二，着眼于未来。从长远角度而言，CPFR的反馈机制能够帮助供应链系统内的协作企业最大化整体价值。
其三，强调以终端需求为导向。设置以终端需求为导向的绩效管理目标可以有效影响后续的策略制定，从而可以更好保证合作企业目标方向的一致性。
3 仿 真
建立S公司的多级供应链系统动力学模型，包括客户、制造商及其供应商。同时建立了现有供应链体系与CPFR两个模型用于比较。仿真采用多种不同输入，包括随机信号、正弦信号、脉冲信号以及阶跃信号。通过对平均库存、订单达成率以及牛鞭效应的定量分析，验证了CPFR在供应链优化中的良好效果。
4 结 语
本文讨论了在电子制造业中采用CPFR的步骤与方法，策略的制定主要分为战略与计划模块、需求与供应管理模块、执行模块以及分析模块。基于电子制造业的特点，并结合了S公司的案例，通过运用CPFR，加强供应链的协同性。后续采用了系统动力学方法，通过仿真，验证了CPFR的模式可以实现降低库存成本、缓解牛鞭效应并且改善用户服务水平的目的。同时，为行业其他企业采用CPFR提供了参考与借鉴。
参考文献：
[1] 罗新星，吴.供应链中牛鞭效应的定量分析与有效控制[J].科技进步与对策，2006，23（7）：156-159.
