前言：中文期刊网精心挑选了供应链年度计划范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
供应链年度计划范文1
关键词：供应链管理；采购；采购价值链
一、供应链管理的过程
供应链管理是企业间重要程序的整合与管理，包含了从上游供应商至下游客户间实体原料、服务和信息的管理，以增加客户的价值为目的，整个程序包括：原物料的获得与采购、生产排程、订单处理、存货管理、配送、仓储及顾客服务等。
供应链管理可以分成三个维度：功能内的协调，是指企业内部对作业及程序的成本控制，以达到较佳的生产效率；功能间的协调指企业内各个部门间亦需要有良好的整合，以降低可能的目标冲突，诸如后勤与财务部门或后勤与生产部门等的协调；组织间的协调指从整体供应链来看，组织与其它组织间通过某种机制来达到成本更低、效率更好的生产，如根据销售状况实施的自动补货系统或及时生产等。在全球环境不断变化及客户需求多变的情况下，讲求“快速”是企业创造优势来源之一，在供应链管理的理念下，“时间”是另一个改变市场生态的重要因素之一，能立即反应市场而快速做出改变的企业才能真正享有成功的成果，因此，“时基”(time-based)竞争是企业必然会面对的，Just-In-Time是整合的并解决问题的一种方法，目的是改善质量、提高生产力并减少不必要的浪费，JIT提供了一种成本有效的生产并且在正确的质量、正确的时间及地点配送正确的需求量给客户，多运用在及时地提供原物料、生产制造及配送的过程上，JIT是供应链管理中讲求时基竞争下极为重要的一种策略，例如厂商与供应商采用JIT的配送，有效地控制厂商的存货量并降低不必要的货品积压，更进一步地甚至可以达到零库存的有效管理等。
二、采购在供应链中的重要作用
采购、生产以及配送是传统供应链当中三个主要的阶段，不论是制造商对其生产原料与零件的采购或下游厂商对商品的购买，原物料采购对每个在供应链内的厂商而言，是不可避免的一项作业，因此，企业的“采购”是企业一种功能性的活动，诸如购买原料、半成品(如零件)和成品(如机器设备)，与日常的物料管理及信息管理有关，企业对供应商的采购关系着自身的成本及产品质量，有高质量的原物料才能生产出符合客户需求的产品，进而创造更高的顾客价值。对大部分的厂商而言，自行生产所有制造过程中所需的原料或组件是很困难的，甚至是某项生产技术，为了降低自行开发的风险，厂商倾向专注在核心能力上，并从其它外部供应商获得所需的其它资源。因此，采购最基本的目的是在保证组织能有称职的供应商在合理的成本下，持续不断地提供所需的原料，它扮演着支持生产及作业程序的角色，所以，组织的采购策略必须和生产策略一致，以使得组织在公司层级的策略能有效运行；对内，采购应当和企业的生产及公司层级策略相互沟通，对外，则与供应商互动。
三、采购价值链(Sourcing Value Chain)
采购价值链可以充分说明策略性的购买在供应链组织中扮演的关键角色，它是组织成本控制及获利的主要原因，如图1。
1．制定年度计划：主要指组织制定整体目标及未来在采购上的相关细节。
2．定义需求：定义需求是依据组织内部在未来的生产程序或其它相关企业活动所需的原料或组件等，定义出所需要的原物料清单。
3．拟定采购策略：此阶段对组织来说是一个做或买(make/buy)的决策选择，组织依本身的能力来衡量是否由自己来开发生产所需的原料或向外寻找供货商。
4．评估并选择供货商：在决定向外采购原物料时，组织必需在多个符合要求的供货商间选择欲合作的对象，包含了对供货商过去经验及能力等的评估。
5．取得原料：组织在此阶段的重点是如何降低交易时的成本，可通过电子商务或网络来达到这一目标。
6．管理与供货商的关系：对供应链内的厂商而言，与供货商的关系是一种资产，并不仅是交易而已，除了采购原物料外，厂商与供货商间更可有技术及知识上的相互支持，长期来看，是一种竞争优势。
从采购的价值链中可看出厂商与供货商的关系是密不可分的，企业为了有效地在市场上竞争，必需拥有称职的供应商，而供应商亦必须能够在有效的时间内提供高质量且价格合理的原物料，因为厂商所生产的产品质量最终决定在其供应商的能力上，采购策略的功用之一即是为企业与有能力的供应商间建立联系，包含了寻找新的供应商及改善原有供应商的能力。
作者单位：黄海峰，辽宁石油化工大学；王依群，中国石油东北化工销售抚顺分公司
参考文献：
[1]黄海鸿，刘志峰等.产品环境价值链分析[J].系统工程理论方法应用，2006，（3）：210-214.
[2]李严锋，刘贲.基于价值链原理的复合型业态供应链价值模型[J].云南财贸学院学报，2006，（2）：96-99.
Analysis of the purchase value chain in supply chain management
Huang HaifengWang Yiqun
Liaoning Petrochemical University of Northeast China Petroleum Chemical sales Fushun Branch
供应链年度计划范文2
随着“五统一”工作的开展，三院元器件采购管理日趋成熟。然而目前型号产品的研制、生产周期不断缩短，在元器件采购订单品种多，数量少的情况下，供应商到货不及时，常常使处于内部供应链尾端的采购部门被推至风口浪尖。
①元器件品种多、批量小、技术含量高、专业性强、配套维持时间长。同时由于品种不一、需求量不等，导致生产厂生产设备能力过剩或不足，只能通过加班加点来完成生产，这些都为元器件采购工作带来困难。
②由于需求的不确定、更改设计、紧急任务，采购计划品种、数量、交货期变化大。临时性、分散性、重复性的采购计划占大部分，形不成批量。成本提高不说，及时进行供应，按时完成采购任务，难度都很大，也影响了型号科研、生产的进度。
③某些型号的设计图纸定型时间很早，而元器件产品几年就是一个更新换代，设计图纸却没有根据时代的变化而更新，仍然在订购己经不再生产的产品型号，导致采购工作的困难。
④元器件生产厂缺乏市场竞争意识，能够相互替代的生产厂屈指可数，部分生产厂所生产的产品在我国仅此一家，没有任何可以替代的生产厂。当需求量过剩时，无论怎样进行协调和催货，仍不能按时按量地完成生产，大大增加了采购部门的工作难度。
2元器件采购管理研究
2.1提高采购集中度
（1）推进统一选用
“统一选用”是“五统一”工作的基础，旨在规范型号产品研制初期的元器件、原材料的选用，以保证型号产品之间的继承性、互换性，压缩元器件、原材料的品种规格和供方，是型号产品“三化”的基础。“统一选用”在航天领域“五统一”工作的“始祖”单位———航天科技集团公司，2013年已经了新版的元器件“五统一”管理要求，以期从源头和根本上系统解决元器件自主可控问题。“五统一”的核心是选用，压缩供方制定合格供方名录、压缩品种规格制定选用目录。推进统一选用工作，加强设计选用管理，压缩品种规格，使成本从源头上得到控制，对型号元器件控制有着重要的意义。
（2）提高采购的计划性
以先进的物流管理模式提高外购物资的计划性和集中度，提高效率，降低成本。将大量的注意力放在保证持续供应、实现库存最小化、提高质量、供应商的开发以及所有权总成本的最小化等工作，买卖双方应建立起一种比传统模式更为紧密的合作关系。具体而言，采购策略分为3种：批量合并、供应商运作一体化以及价值管理。如采取一次订货、分批交付、减少资金占用，降低采购工作量，提升采购工作的经济性；对于单一供方，引入第二供方参与竞争，控制价格涨幅。
2.2缩短采购周期
（1）增强需求预测准确性
长期来看，计划管理一个重要方面就是能够基于事实数据进行预测、决策。预先了解用户的需求，并做好订单处理的相关准备，无论任何行业或者是企业，都有必要对需求状况做出预测，这是制定战略规划、生产安排、销售计划尤其是物流管理计划的重要依据。应建立合理的物料需求预测。需求预测的方法有定性预测法和定量预测法，虽然航天三院依据任务安排生产，但未能形成统一的元器件型号配套表。目前大多采用定性预测的方法，后续可建立适合本院外购物资的定量预测模型。根据预测结果提前向供方通报年度任务，增大年度计划的订货量，一次性签订订货合同或备产协议，提早纳入供方的年度计划，优先占用生产资源，为供方提供较充足的生产周期。为短线供方赢得时间。提前启动元器件订货，便于生产厂做好生产前原材料、零件、外壳的备料工作，均衡安排生产资源。对于元器件短线，加强沟通交流，落实责任人，密切关注产品生产，按生产工序反馈在线产品进展情况及预交付进度，做到风险可控。
（2）建立加强交货期意识制度
①异常报告发生制度。对供方提出异常发生报告制度，比如对机器设备、模具、工具的故障或不良，交货期延迟原因的出现等提出报告。
②延迟对策报告制度。除了异常发生报告制度，是供应商明确延迟原因外，对其改善的对策也要提出报告。
③延迟率公告制度。每季度与供方签订协调纪要，并根据完成情况计算供方交货期遵守（延迟）率并进行公告。交货期遵守率=交货期遵守件数/（交货期延迟件数+交货期遵守件数）=交货期遵守件数/交货期到来件数交货期延迟率=交货期延迟件数/交货期到来件数
④与支付条件联结制度。视交货期的遵守程度，改变付款方式，同时考虑不影响与供方所建立的信赖关系。
⑤抱怨、期望处理的制度。诚恳听取供应商的抱怨、期望，并迅速加以处理、回答。设置接洽室，用于面对厂商的指导、培育及期望的处理。
（3）计划完成率和型号采购产品齐套性并重
将采购计划按型号工程、部厂所进行分类统计，方便计划的型号工程齐套管理，从只关注计划完成率转变为计划完成率和型号采购产品齐套性并重。
2.3控制采购库存
可根据“采购物资的四象限模型”将采购物资分为关键物资、瓶颈物资、常规物资和杠杆物资。
2.4采购参与早期设计
采购发挥着连接供应商和工程师的作用，并且有利于改进产品和流程的设计。例如，与没有引进供应商的公司相比，早期就与供应商建立合作关系的公司在物料成本方面会有平均20%的降低；物料质量会有20%的改进；同时，产品开发时间也会缩短20%。包括供应商在内的研发小组也报告说，与不包括供应商的团队相比，他们会得到来自供应商的更多的改进建议。早期就与供应商建立联系意味着从那一刻起，采购就开始创造新价值。早期参与的具体形式包括采购部门的早期参与以及供应商的早期参与。事实上，采购部门与供应商往往同步早期参与到产品研发或者日常需求的确认之中，实现更加无缝的合作。
3结束语
供应链年度计划范文3
3月3日，大数据、信息消费等互联网词汇成为全国政协会议的热词。在全国政协会议开幕式上，全国政协主席俞正声将互联网作为推动经济结构战略性调整的重要举措，这意味着从国家层面把互联网提升到战略高度。
而在2015中国互联网产业峰会上，中国互联网络信息中心（CNNIC）副主任兼副总工程师金键表示，2014年底中国互联网网民达到6.48亿，互联网经济占GDP的比重仅有7%，这说明绝大多数传统企业还徘徊在互联网门外。
相比较而言，以家电零售起步的苏宁确实起得很早，从5年前上线苏宁易购开始，就毅然决然地朝着互联网转型，率先提出并践行O2O模式。如今，苏宁交出2014全年盈利9.5亿元，第四季度整体增长17%，且逐季向好的靓丽业绩，以此宣告：苏宁O2O发展正由“弯道”进入“直道”，互联网转型取得阶段性成功。
转型要任性 步子要坚定
2014年，对于苏宁业绩的逐季向好，业内人士或许早有预感。这一年，用苏宁内部人的话讲叫“战略执行年”，这些外界看到的点点滴滴变化，都是苏宁一系列长期布局的厚积薄发。
在2010年前后上线苏宁易购时，苏宁正值连锁业风头正劲，成为行业第一。但张近东清醒地看到了互联网的大势所趋，敢于从驾轻就熟的连锁业中突破出来，进入到陌生的互联网行业，没想到这一转就是5年。期间，苏宁互联网转型的步子一直非常坚定。
大舍才能大得，转型必须要经历磨练与调整，但是守得云开见月明，苏宁的付出终于在2014年下半年开始全面凸显，线上线下同步发力，通过大数据驱动的C2B反向定制、精准会员营销等创新运营手段，驱动O2O模式执行进入到批量化成果展示阶段。2014年全年利润总额9.5亿元，相比2013年增长550%多。对于这个结果，张近东这样解读：苏宁O2O模式发展进入“直道”，公司从传统零售企业已经脱胎换骨，转型成为互联网零售企业。
打破品类天花板
C2B重构供应链模式
2014年下半年，互联网零售行业突然横空出世冒出一个“苏宁超市”，而后4000万卷纸、100集装箱牛奶被一抢而空，震惊业界。
这就是苏宁扩充全品类的力量，如果还是做家电连锁，那是想都不敢想的举措。
据统计，仅2014年一年，苏宁开放平台就引入商户11000家，SKU（库存量单位）体量从“电器化”时代30多万激增至近800万。
2014年下半年，在超市和母婴两大品类上的单品上发力，苏宁屡试不爽，不仅获得了销售量暴涨，还带来了大量女性会员，原因是其背后通过大数据挖掘，精准锁定目标用户，并反向定制消费者最需要的商品。
这种大数据挖掘引发的C2B供应链变革，从非电器品类也传导至传统家电3C品类，并发挥着更大的威力，从而打造出了么么哒、美图手机、厨房空调等一系列用户喜爱的单品。
张近东对供应链模式的改造不止于此，在2015年苏宁的春季部署会上，他正式提出了“与供应商的极效协同”，就是要成为供应商“抢占市场、打造品牌的利剑，成为供应商最具价值的平台，这包括要成为主流新品的首销平台、核心单品的畅销平台、品牌形象的推广平台和资源价值的整合平台。”
打开渠道拓展天花板
织起强大销售网络
今年2月底，张近东对外公布了雄心勃勃的渠道扩充计划：一是在一二级市场，利用互联网技术，部署50个拥有更好O2O体验的“云店”，同时继续改造超级店与生活广场、深度挖掘全品类经营优势。二是面向三四级市场，年度计划新开1500个苏宁易购服务站，与国家鼓励电商下乡、加速现代化农业流通体系建设的政策不谋而合。同时，苏宁还计划深入校园，增设500所高校俱乐部。
这样从一线城市到大学校园，再到农村市场的全面覆盖模式，在传统的连锁时代可无可能，但对于转型后的互联网苏宁来说，利用互联网、移动互联网、大数据平台和云计算，覆盖PC、手机、客户端，就可以快速的重塑自身渠道。
在后台服务层面，围绕互联网经济“体验为王”的消费者诉求，苏宁不断优化物流体验，推出急速达、半日达、一日三送等特色服务。
亮出三朵云
打造“互联网生态圈”
产品、渠道是苏宁“看得见”的互联网转型；而在后台围绕物流、信息流和资金流，张近东在2月份则亮出了“三朵云”，与第三方合作者共享物流、数据、金融大数据，提升平台竞争力，打造面向合作伙伴的新互联网生态圈。
物流云全面开放： 2015年实现物流仓储面积达500万平方米，90%以上乡镇开通一日达。同时，将这些成熟的低成本、高质量、广覆盖的仓储配送能力向平台商户和供应商全面开放，将物流集团打造成为集团的利润中心。
零售公有云平台上线：建立在公有云服务基础上的零售云平台将于二季度上线，将为供应商和商户提供大数据分析、供应链管理、精准营销等个性化应用服务。同时，投入1000万美元扶持第三方开发者，共同打造快速迭代的零售云平台应用。
金融云放大规模：苏宁金融集团将通过大数据应用建立高效的征信与风控体系，对近5万家中小微合作伙伴，提供低门槛、低成本、一键响应的供应链金融服务；同时以支付工具为基础，扩大线上线下应用场景，大力开发线下合作商户，并培育P2P、众筹等热点产品，打造金融超市。
供应链年度计划范文4
应用计算机等高科技管理手段才能实现库存管理整合化、集成化、准时化、同步化、信息化和建立计算机整合管理的信息沟通基础，才能提高各个环节中对物资需求计划科学、准确地预测，以降低库存水平和库存持有成本。 在生产型企业中并不是对所有的物资都实现“零存货”控制，所以在选择“零存货”物资品种的时候，一定要进行全成本核算，才能加强对“零存货”的量化考核。例如海信的零存货管理是建立在整个企业数字化管理的基础上的。它每年都要事先做好下一年的年度计划，如年度的销售额、产量、市场占有率、销售网点等。5.1.2高新技术的物流设备。
要实现“零存货”，仅靠“软件”是不行的，还必须有与之匹配的“硬件”才行。目前国内大部分生产型企业的物流设施设备现状已经阻碍了“零存货”实现，提高物流设备高技术含量，加快物流设施设备的更新已是刻不容缓。
要使采购方做到“零存货”，最大限度地降低物资的储存成本，必须利用现代通信技术和网络技术，把物资采购各环节联系起来，形成完整的电子商务系统。完善合理的系统运营，为物资供应各环节提供全面的信息服务，以使采购方在电子商务环境下，将库存管理通过网络与其供应商、客户和本身有效地联成一个整体，打破个人和厂商固有的边界，以最快的速度将最广阔的库存信息集中起来供企业使用，这样便可以使所有工作都在网上进行，有效加速物资和资金的流动，实现“零存货”。
生产型企业所面对的市场包括物资资料采购市场和产品销售市场，这两个市场影响的因素是不一样的。对于销售市场，产品就是它所面对的终端，它是一个时时刻刻都在变化的，并且在不同的地区对不同的产品的需求量也是不同的，对于在不同时间也是变化的。要想做好“零存货”对市场做好充分的研究也是必要的，使库存量的预测与市场实际所需相一致。采购市场是生产成品所需原材料所面对的市场，在接收订单后采购部门要及时地制定合理的采购方案，一方面追求采购总成本的最低，一方面满足市场的需求。
物资消耗特点是选择如何实施“零存货”管理的重要依据。只有准确地掌握各类物资消耗的特点，才能在不影响物资使用的情况下，确定出合理的“零存货”储备方案。比如一些消耗规律性比较强的通用物资，可通过加强计划管理，与供应商建立合作伙伴关系，采取随用随购的方式不设库存，实施“零存货”管理。需要做好对物资消耗规律的预测、分析，同时要采用高效率、科学的库存管理系统。企业实施零存货应以既不影响企业的正常经营活动，又不影响其物流成本和营业利润为前提，从多方面考虑在什么时候、在哪方面可以实施、如何实施，从而达到成本最低的目的。我国企业已逐步认识到降低存货对提高利润水平，增强竞争能力的重要性，零存货管理思想正被广泛接受。
一个企业如果想要成功的实施零存货的管理模式，必须要具备严格的物质环境的支持，简单的来说就是要有先进的生产方式，强大的配送体系等诸多方面的支持配合，即必须有可运行的物质环境。细化到具体实施的条件，可以总结为生产方面拥有健全的采购、存储及供应链物流管理，合理的销售方式作为配合，并且能够有效防范周遭因素突变可能造成的损失。
企业从多角度考虑，选择最优的供应商，而且统一从供应商订货还可以获得最大批量优惠，应与其建立长期、稳定的供应关系，确保供应渠道的稳定，实现根据企业实际需要订货，最大限度降低存货量，达到零存货的目的。
供应链年度计划范文5
［关键词］ 泰州市； 企业； 两化融合； 信息化； 调研
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 18. 060
［中图分类号］ F293 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）18- 0105- 02
1 概 述
党的十七大报告提出了“两化融合”，即信息化与工业化融合的概念［1］，指出：“发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合，促进工业由大变强，振兴装备制造业，淘汰落后生产能力。”
泰州作为长三角中心城市之一，工业经济基础雄厚，现有各类工业企业3万多家，其中规模以上企业1000多家，形成以机电、化工、纺织、食品、轻工、医药、建材等为主体的支柱行业。但是，泰州地区企业信息化起步较晚，而且长期以来主要是一些大中型企业在信息化方面有较大投入。
为比较全面准确地掌握泰州市企业“两化融合”现状，以便采取相关的政策和采取有利的措施推进 “两化融合”进程，2011年4月起，泰州市经济和信息化委员会企业信息化处与泰州师范高等专科学校数理信息学院合作对全市企业“两化融合”情况进行了调研和评估［2］。
调研采用抽样问卷调查方法，根据两化融合评价指标和方法［3］，科学设计调研问卷，并选取典型企业发放问卷，共回收问卷660份。调查范围覆盖泰州市所属各县级市（区）和高新开发区内不同行业、不同类型、不同性质和各种规模的企业，调研内容主要针对企业的信息化投入与基础建设、供应链信息化、产品及生产流程信息化和信息化应用效益等几个方面，基本能够全面、系统地反映了全市信息化建设和“两化融合”的实际状况和存在的问题，对分析全市企业“两化融合”发展趋势和制定相关政策具有很高的参考价值，对经济社会发展程度相近的其他地市也具有较大的借鉴意义。
2 调研结果
此次调研结果清楚表明，越来越多的泰州地区企业开始注重“两化融合”，推进“两化融合”的基本条件已经具备，并有不少企业达到了全省乃至全国先进水平。具体体现在以下几个方面：
（1） 信息化基础设施比较完善，多数企业基本完成了硬件和网络等信息化基础设施的建设；大多数企业普遍开始注重信息化系统的建设，基本都应用了一种以上的信息化系统，见图1。
（2） 工业经济实力明显增强，全市工业经济保持持续快速、高效增长态势，以医药、机电（船舶）、化工为代表的三大支柱产业迅猛发展，以纺织服装、钢铁冶金、轻工建材、食品加工为主体的四大传统产业持续发展，以电子信息、新能源、新材料为标志的三大新兴产业加速发展。
（3） 信息技术应用取得重要进展，全市扎实开展应用信息技术改造传统产业工作，企业在设计、生产、管理、产品领域广泛应用信息技术：
① 很多企业对供应链信息化比较关注。超过50％的企业已建立或基本建立了供应链管理系统、独立或借助第三方建立了电子商务平台；有42．7％的企业已建立或基本建立了企业间数据服务平台；有32．4％的企业已实现或基本实现了企业间产品设计和产品服务协同。② 有13．3％的企业在企业产品生产过程中的信息技术应用方面处于全省同行业先进地位，其中有4．5％的企业达到全国先进水平。③ 在产品信息化方面，有41．2％的企业实现了产品数据管理，其中有27．4％的企业已实现了全生命周期管理。
尽管如此，泰州地区大多数企业在“两化融合”进程中依然存在较多的问题，主要有以下几个方面：
（1） “两化融合”意识不强。通过调查表明，大多数企业关注的还是企业的短期效益，信息化和技术创新的动力不足，对“两化融合”缺乏足够的重视，只有不到20％的企业制订了专门的企业信息化管理办法。
（2） 信息化投入普遍不足，主要体现在：
① 企业从事信息化的员工较少，多数企业不足员工总数的5％；② 企业研发中信息技术应用研发投入偏低，一般总研发投入的不足15％；③ 信息技术投入又以硬件投入为主，用于信息化系统开发运行和信息设备运行维护的经费一般不足信息技术投入的15％。
（3） 很多企业信息化建设缺乏长远的规划。多数企业仅在综合规划或其他规划中包含信息化发展规划方面的内容，只有16．8％的企业制订了专门的信息化发展规划，而有35．9％的企业没有成文的信息化规划。
（4） 很多企业信息技术应用水平不高。有不少企业虽然建成了各种信息化设施，包括信息化系统、电子商务平台、产品数据管理等，但是这些设施的利用效率不高，整体应用落后于实际需求，产生的效益和应用效果不显著，信息技术的潜能尚需充分挖掘。主要体现在：
① 信息化系统集成应用度很低，虽然基本上所有企业都应用了一种以上的信息系统，但只有不到20％的企业实现了信息系统的集成应用。② 电子商务平台应用效率并不高，虽然半数以上的企业建立了电子商务平台，但已真正实现企业间电子商务的企业仅占11．5％。③ 已实现产品和装备的数字化、智能化的企业相对较少，仅为19．2％，而且绝大多数企业也没有这方面的规划，仅有28．6％的企业制订了年度计划。④ 企业的信息化应用的效益普遍不显著。只有不到20％左右的企业应用信息技术后，在产值、成本、排放、能耗等方面产生了明显的效益，见图2。
（5） 企业信息化总体水平与先进地区相比存在较大差距。一方面，泰州地区企业信息化总体水平与全国和省内先进地区相比依然存在较大差距，另一方面，不同县市（区）、不同领域、不同行业的信息技术应用水平也不平衡。
供应链年度计划范文6
成本领先战略要求企业积极准备能够实现?模经济且能降低成本的生产设施，并将研发、服务、营销、广告等方面的成本费用减少到一定程度。要实现成本领先，需要加强成本控制管理，使总成本低于竞争对手。
一、实现企业成本领先的方法
1.实现生产的规模经济
根据经济学原理，达到一定规模之前，生产规模越大，单位成本越低。所以适当扩大生产规模往往可以达到生产经济规模。
2.处理好对供应商的营销
企业应积极创建自己的供应网络链，并不断根据实际情况对其进行完善，防止某一环节突发中断。尊重供应商，并与其建立长期稳定的互助关系，提高供应管理水平，并通过对供应商的影响和控制来设立竞争对手的供给障碍。
3.积极采用新技术以及新流程来降低成本
企业可广泛吸纳新科技，甚至新的业务流程来完善现有技术，以此达到降低成本的目的。企业可适度增加研发费用，积极储备专利技术，构建技术壁垒，以此降低成本，领先于竞争者，并且通过设计更加合理、更加完善的业务流程实现加工成本的大幅降低，建立成本优势。
4.建立重视成本管控的企业文化严格管控成本、注重微量成本、时刻“锱铢必较”的企业文化能够有效地帮助企业达到总成本领先的目标，并且具有可持续性。
二、以阿尔迪为例思考成本领先战略如何保持竞争优势
2006年，美国零售巨头沃尔玛以其成本领先和低价位零售而闻名，其在全球扩张之路上与被誉为“穷人店”的阿尔迪进行了正面交锋，最终以行业巨头沃尔玛亏损约3.6亿美元，退出德国市场为结局结束了这场猜到开头却没有猜到结尾的战争。在此之后，阿尔迪步步稳扎稳打，甚至将其市场领域扩展到了远在北美洲的美国。阿尔迪在美国举办的“超市在消费者心中的普及程度”调查中居于首位。究其原因，其独特的成本领先战略使阿尔迪战胜了行业巨头，在消费者心目中占据主导地位。那么这家传奇公司是如何通过成本领先的战略来保持竞争优势？
1.商品采供进行品种限制
为了保证价格的低廉，阿尔迪并不购入高价格的品牌产品，比如玛德琳黑松露巧克力，康维他蜂蜜等产品。与此同时，阿尔迪也创造自己的低成本品牌，因为店内差别品牌之间没有竞争，消费者选择购买时非常快速，干脆利落，因此单品销售量很大。阿尔迪的价格便宜，但同时质量并不差。这些都是因为它的创始人发现商品的供应商品种类越少越精，更能确保零售销售的增长和运营成本的降低。
2.低额广告费用预算与支出
阿尔迪没有外部公关部门，不进行市场研究，不进行年度计划，甚至广告投资也微乎其微。阿尔迪不在像闹市区这类街道繁华的地带设置店铺，它往往反其道而行之，通常在居民区或是城镇郊区等地设立商店，这些地段不仅租金便宜，同时顾客流量也相当充足。在阿尔迪数以千计的连锁店内，您甚至无法找到其他品牌的各大商店普及的条形码扫描仪和读卡器等现代设备，它坚持只使用最简单的收银机和现金。这些都使阿尔迪节省了大量的固定资产和管理成本，也省下了一大笔的培训费用。
3.无条件退换货像其他许多竞争对手一样，阿尔迪也采取无条件退货的政策，以增强其声誉和公信力
除了提高声誉外，无条件退货还可以有效避免额外费用。这样可以有效地控制阿尔迪的生活成本。由于无条件退货政策具有上述许多好处，所以无条件退货政策的原则基本上可以成为大型超市进军国际市场的条件之一。阿尔迪在其运营过程中选择这种方法是不言而喻的，这对于阿尔迪的成本领先战略来说是先决条件之一。
4.节俭为上的企业文化
与其他行业竞争对手不同，它并不追求大众化的宽敞明亮的销售环境，其店面装饰风格反而非常简单，店面也紧凑。在具体操作中，阿尔迪超市采取了很多措施以节省商品空间，如大量货物不必然置于陈列架上展示销售，只要顾客便于选取即可。在商店选择方面，阿尔迪通常不会专注于最繁荣的城市中心，而是在有交通便利且人流量较多的住宅区，这也与降低日常支出的策略不谋而合。在日常工作中，阿尔迪超市员工也十分支持企业成本控制理念，时刻贯彻节约为先的精神，不放过任何可以节约成本的细节，就连办公用品采购也是能省则省。
5.高效的工作团队
人力资本在竞争激烈的环境中对企业起着重要的作用，企业人力资源成本往往是高昂的成本项目。由于阿尔迪采用成本领先战略，因此企业的人力成本也应是谨慎的规划，鼓励全体员工参与成本节约和探索员工的潜力也就成为了此项战略的必要手段。为了实现长期的低成本运营策略，阿迪非常重视员工技能培训和员工职业发展规划。通过多次培训，意识到通过培训可以使员工可以在短时间内适应企业的各种岗位，并有效提高员工业务素质。与此同时，员工素质的提高也对应于阿尔迪超市提供的高薪和大量晋升机会。
三、如何保持成本领先战略的竞争优势
以竞争成本获取优势的企业由于其成本优势，获得了高额的利润，并能够利用边际利润对投资新技术、新流程，形成良性循环，以此保持其成本领先地位；而这种循环投资模式往往是保持低成本优势的必要条件。那么对于成本领先企业来说，如何保持成本领先的竞争优势呢？
1.发挥规模竞争优势，形成核心竞争力
2000年我国加入世贸组织，虽在国际经济上获得了话语权，但我国的资金、技术密集型企业仍面临着较大的挑战。这类产业往往都具有非常高的规模经济要求，即只有形成规模化的生产模式才能够降低成本，才能保证产品在市场上具备竞争优势。面临如今的经济格局，改善我国目前的企业规模结构现状，有效实现规模经济，增强企?I竞争力已成为重中之重。
但是，企业规模只有与其效率和竞争力相结合才能显现出实际意义。只有规模形成效率才能形成核心竞争力，反过来，企业的核心竞争力才能带动扩大规模。因此，面临激烈的国际竞争，中国企业要注重突出主业优势，明确企业规模，产业界限，强化核心竞争力，形成专业化的规模优势，这样才能取得成功。
2.培植企业成本文化，建立真正的成本优势
追求成本改进不仅是管理人员日常管理的关键，也是企业每一位员工的日常行为，使成本领先战略成为企业文化之一。以成本为导向的企业文化不仅需要外部成本，而且还需要内部成本；不仅要掌握战略成本，还要掌握运营成本；不仅注意短期成本，还要注意长期成本。通过建立责任成本指标体系，指标成本由劳动和劳动力的每个环节承担，确保总体效率的实现。随着指标的确定，员工可以有意识地计算成本。从国际竞争的角度来看，相当多的中国企业在相当长的一段时间里只是寻求成本类别的优势，因此以培育企业文化为基础，建立真正的成本成本优势尤为重要。
3.积极推行技术创新，不断增强企业竞争能力
实现企业利润最终反映了为客户创造的价值，但其价值取决于企业的核心竞争力，即技术创新。市场竞争不是产品的竞争，也不是服务的竞争，其本质上是技术的竞争。技术创新投入将暂时增加产品成本范围，增加企业总成本。但是，技术创新投资谋求企业的长远发展，成本领先战略的实施也适应了这一发展需要。
