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而《美国商业评论》刊文指出：在领导模型与公开交流之间，如果战略计划能找到最佳位置，也就奠定了成功的根基
一个公司的战略优先权与组织结构之间需要有一条通信线路，这就是战略计划。只要公司领导层不闭门造车，这条通信线路还会是双向的。也就是说，首先组织成员会把自己关于战略优先权的思考与创意告诉领导，而后，领导综合大家提出的各种战略战术，制定出一个切实可行的战略计划，然后再把这个计划反馈给组织。
表面看来这个公开交流的过程会为公司带来不菲收益，而且大大有利于公司应对各种变化，但它要求领导付出额外努力，过滤组织成员们纷杂交错的智慧。除非领导能准确断定哪些是战略计划，哪些不是，否则，这将是一个让人望而却步的工作。
当然，一个战略计划一定要从环境与市场的实际情况开始，同时还取决于这家公司从技术上说是产品驱动、市场驱动还是客户驱动。一个进行战略性思考的领导会这样问：市场在需要什么？我们要采取哪些步骤才能参与？我们有没有、或者能不能搞到满足市场需求的技术？
战略计划是一个方向性的东西，它不仅是一张如何从A处到B处路标图，而是商场指南针。管理大师克蒂芬・柯维（Stephen Covey）说，这种挑战就是你如何跨越过当务之急，触及到重点，不要被今天的经营细节束缚，不要被今天的工厂挡住视线，五年之后，这个工厂可能已经停产，或者改成了其他产品生产线。
在通用电气的管理培训中心，每人都要放下肩头的所有担子，全身心地投入到学习之中，不允许任何分心。一个人很难走出日常运营的舒服区，转入理念级的工作，不少人真的觉得自己有脱离症！
特别记住，战略计划不是财务驱动，一个具体的财务目标会抹杀有创造力的战略思考。当杰克・韦尔奇掌权之前，通用电气公司的战略计划已经变成一个怪物，每个部门都有自己的年度计划，所以战略计划的制定人员竟占去整个公司总部一半。韦尔奇把这些人全解雇了，因为他需要整个公司的战略计划，而不是各个部门的未来数字。
韦尔奇的战略计划并非源自个人预想，而是对集体讨论结果的筛选。但是如果韦尔奇只是把新的战略计划书发下去，代替各部门原来的数字，那他的公开交流与战略计划仍然是单向的，属半成品。韦尔奇调整部门配置，重新选择了战略计划的参与者与执行者，新计划必须有新结构与新的定位。
皮克国际（Picker International）是一家医疗诊断设备制造商，1992年，这家公司意识到自己应该开展租赁与维修业务，与通用电气竞争，为此皮克国际成立的皮克金融集团（PFG）。拉里・米勒（Larry Miller）时任PFG总裁，他说："我们当时的战略就是与一家租赁公司合作，直接进入租赁业100强，而且皮克集团也没有成本与风险。首席财务官建议与LDI租赁公司合资，双方共担风险与财务投资，在当时的租赁业属于前所未有。"
"下一步就是找合适人选，LDI派来的一位运营经理，擅长融资。我来负责营销与销售，因为小客户我们也不想放过，还从通用电气挖来一位租赁部高管，负责公司管理。"
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关键词：企业战略管理 核心竞争力
自上世纪90年代以来，经济发展的知识化、休息化、全球化，消费需求的多元化、多变化等，使得市场竞争环境变得越来越复杂，企业经营的风险程度和不确定性也与日俱增。因此，企业要想立于不败之地，行而有效的战略管理是企业必须重视的方面，同时，树立战略意识，促进战略管理，提高企业的战略管理技能。和大企业一样，战略管理的成败直接关系到中小企业能否实现可持续发展。
一、我国中小企业的战略特征
中小企业是相对于大企业而言按照不同的方式划分的生产规模较小的企业。与大企业相比，中小企业自身具有企业规模小，资金力量单薄，经营品种单一等特点。基于这些特点，决定了中小企业不可能制定类似于大企业的战略管理，中小企业的战略一般很少是正式的，有时候采取隐性的、不明确的战略。
1.战略管理意识不强
中小企业的战略通常是突发形成的，而不是事先设计制定好的；更多的时候，中小企业的战略管理的制定更容易受企业家个性、价值观和志向的影响；战略计划的制定往往也是非正式的，对中小企业而言，战略计划更多的时候类似于规划的决定过程。
2.灵活性
长期计划对对中小企业而言，在管理中的作用不是很明显，相反，短期计划的作用更明显。虽然中小企业在战略管理的制定上存在着很多不确定的因素，但是由于中小企业本身具有的一些特点，当外部环境发生变化时，由于中小企业的战略期限相对较短，相对于大型企业，它更能够灵活的利用将来的机会或者避免外部的威胁。
二、当前中小企业存在的战略管理问题
1.轻战略制定，重战术制定
很多企业目前存在这样的现象，即忽略企业的战略使命，对战略的关注点还停留在眼前的短期利益层面上，导致一些企业错把竞争战术当作企业的战略。这种“轻战略，重战术”的观念也使得企业在经营过程中存在强烈的盲目性、随意性和投机心理；同时由于对运营层面缺乏科学的决策分析，“管理者拍拍脑袋”就做决定的做法也使得企业的管理效率低下。
2.战略管理内容的制定缺乏细化
虽然很多的企业也已经认识到企业战略管理的重要性，但是由于他们本身不具备战略制定和策划的能力，同时出于对“经济”的考虑，也导致一些中小企业的战略管理的制定只停留在空洞的目标和口号上，缺乏科学的方法和工具的支持。
3.过多的考虑成本因素
我们国家的中小企业由于经过一些特殊的经济发展历程，对于核心竞争力的培养并不是十分的注重，大部分的中小企业还是停留在依靠低成本获取各种关键的资源，“关系就是生产力”的观念根深蒂固。也有些一些小企业存在侥幸心理，希望借助模仿其他企业的成功模式来制造自己企业的成功，这种行为直接造成了中小企业低水平的竞争力，企业层面则直接表现为核心竞争力的缺失。
三、中小企业战略管理改变现存问题的关键
1.战略计划的制定与执行
制定战略计划的目的是为了使企业更具有竞争力，因此，对中小企业而言，战略计划的制定应该达到以下目标：具有实质性、能够对企业的目标及其实现提供准确的分析框架；充分利用市场机会，与企业的能力和资源相适应，根据企业的资源和创业者的管理能力来确定可接受的风险度。
企业战略计划的制定离不开企业对内外环境的分析和机会的识别，这对中小企业而言也不例外。行业环境涉及供应者、顾客、潜在的竞争者和替代者等，对环境的透彻分析，可以提高企业识别机会的能力，为企业战略管理的制定降低战略风险。在制定战略计划的过程中，信息来源和信息收集是最关键的。现在的市场环境变化快且复杂，在当前这种复杂多变的环境下，非私人信息有可能会误导战略制定者对环境的理解。有其是小企业常常处在不完全信息的状态下，因此，对中小企业来说，在制定传略规划时要充分考虑内外环境变化及信息的来源。 在执行战略计划时，中小企业要充分考虑阻碍战略计划实施的障碍因素，因为这些因素通常是导致企业战略经常失败的主要原因。
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财务分析的意义是以会计核算、报表资料和其他相关资料作为依据，对企业以前和现在的偿债能力、盈利能力和营运能力等进行的分析与评价。随着社会的高速发展，经济腾飞，企业面临越来越大的竞争力，要想使自己的企业在不断更新的现代社会中立于不败之地，就要有独特的竞争力和创新性。财务分析在激烈的竞争中为企业提供精确的市场信息，同时，通过数据更了解自己的企业问题和优势。
二、现今企业财务分析存在的问题
传统的财务分析早已经跟不上了社会的步伐，企业需要更科学、更合理、更广泛、更精确的财务分析构架。以往的企业财务分析存在的问题很多。
(一)对财务分析的作用认识不够企业的财务分析主要的作用是总结以前经营成果、分析现在的财政状况、预知未来的经营方向。是企业重要的管理资料来源，更是重要决策的核心思想。但是现如今更多的企业只重视生产经营、企业管理，忽视了企业财务分析的重要性，没有意识到财务分析的指导作用。
(二)财务分析方法的不健全财务分析的方法一般为比较分析法和比率分析法，这两种方法都有几处不健全的地方。第一是没有很好的比较基础，在分析企业如今的情况时，没有好的参照物作为比对，不能最好的分析出当前的形式利弊。第二是分析的滞后性，分析的都是历史数据，在这些历史数据中寻求可行性，但都是静态的分析，缺乏动态性和技术性。第三是分析的浅显性，在财务分析的报表上能看到经营的结果，只能让企业管理者看到经营中出现问题位置，而不能提出解决的方法。
(三)财务分析的结果没有在现实生产中得到体现很多公司在经过很复杂、繁琐的财务分析后，并没有把财务分析的结果运用到公司的生产经营中来，让财务分析成了一场毫无意义的例行公事。这样既浪费了公司的人力、财力，又没能科学合理的进行生产经营。财务分析是一个必须要认真对待的工作，不仅要体现在做财务分析的精确、合理上，更体现在严格按照财政分析结果执行上。
(四)做财务分析的人员的素质有待提高以往的财务分析的人员大多都是金融专业的人才。但是现如今，企业的财务分析人员，不但要需要有财务分析的专业素质，更需要有管理和执行经营的能力。因为现在企业的财务分析还要提出关于企业未来的发展前景、公司今后的运营方向。
三、基于管理控制的企业财务分析体系的构建
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加州森尼韦尔市， AMD（NASDAQ： AMD）与南通富士通微电子股份有限公司（NFME）（SZSE： TFWD）今天签署确定协议，宣布将共同成立合资公司，新公司整合了AMD马来西亚槟城和中国苏州高出货量封装测试（ATMP）工厂及经验丰富的员工，以及南通富士通的外包半导体封装测试（OSAT）专业技术。整合结束后，新的业务可以充分借助5套设备的出货量及工厂下属的约5800名员工，打造差异化封装测试能力和产量，为更广泛的客户提供服务。这一交易计划于2016年上半年完成，目前正在等候监管机构批复。
AMD高级副总裁兼首席财务官和财务主管Devinder Kumar表示：“创建一个新的合资公司是AMD持续进行战略转型的一部分。新公司将AMD的高出货量封装测试工厂及经验丰富的员工与南通富士通在外包半导体封装测试方面的专业技术相结合。南通富士通是一个理想的合作伙伴，它拥有卓越的视野和商业计划，能够在交易落地之际成功引领这个合资公司。我们一直在明确不断发展的投资重点，放在能够促进长期盈利增长的差异化设计、高性能技术及产品方面。合资公司的成立带来了显著的资产货币化，能够进一步增强我们的资产负债表。”
通富微电总经理石磊表示：“AMD有着世界先进的封装测试工厂以及高出货量的历史业绩。AMD先进的技术和丰富的经验给予了南通富士通强力补充。新成立的合资公司将助力南通富士通提高研发能力，并进一步增强全球企业声誉。合资公司也将加强南通富士通在进一步迈向国际市场、寻求更多客户方面的机遇，助力南通富士通成为世界领先的封装测试公司。”
合资公司的成立标志着AMD战略计划又迈出了重要一步，该战略计划的目的在于明确重点，打造伟大的产品的同时从长远角度来看，加强公司的供应链运营管理。通过提供额外的规模，以及现金注入及无工厂业务模式带来的资本支出的降低，从而增强公司的资产负债表。
合资公司定位明确，意在抓住半导体封装测试服务（SATS）需求不断增长的大好机遇。Gartner市场研究公司的调查结果显示，2015年SATS市场的预期收益将达274亿美元，较去年同期增长41.1%。2014-2019年复合年均增长率预计将达4.6%，预计到2019年，市场总收益将达340亿美元。
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[关键词]风险投资风险投资后管理内容增值服务和监控
风险投资后管理包括了除现金投入外的其他一系列投入（Fried和Hisrich，1995），Tyebjee和Bruno（1984）将风险投资后管理的内容归纳为4个方面：帮助招募关键员工、帮助制定战略计划、帮助筹集追加资本、帮助组织兼并收购或公开上市等。随着风险投资实践的发展，国内外一些学者在Tyebjee和Bruno的基础上对风险投资后管理的内容作了进一步的研究。
一、国外研究综述
Gorman和Sahlman（1989）发现风险投资家在投资后参与管理活动上大约花费60%的时间，他们根据对风险投资家的调查得出如下的结论：风险投资除了向被投资企业提供资金外，还提供建立投资者网络、评估和制定经营战略、为管理团队物色合适人选等三方面的支持。
Barney等（1996）发现风险投资家为被投资企业提供的帮助可以分为两类：一类是经营管理建议，包括提供有效的财务建议，提供合理化的经营建议、提供合理化的管理建议等；另一类是运营帮助，包括为被投资企业介绍客户、介绍供应商、帮助被投资企业招募员工等。
Dotzler（2001）发现风险投资家的管理参与活动包括融资顾问、战略建议、招募高层管理者、充当CEO智囊团、组织和激励体系建设、管理层业绩反馈、选择其他专业服务（如法律等）、与其他公司的战略联系、营销、工程技术咨询等多个方面。Knockaert等（2005）将风险投资后管理活动分为监控活动和增值活动两部分，其中，风险投资家的监控活动包括监控财务状况、监控市场营销状况、监控股权变动、监控CEO的报酬、监控追加借款等；增值活动包括制定战略计划、充当管理团队的参谋、招募CEO或CFO等高层管理人员、招募新员工、联系潜在客户、组建有效运行的董事会、运作管理等。
二、国内研究综述
和许小松（1999）将“Post-investmentActivities”译为“投资后管理”，并指出其内容包括“设立控制机制以保护投资、为企业提供管理咨询、募集追加资本、将企业带入资本市场运作以顺利实现必要的兼并收购和发行上市”。项喜章（2002）指出风险投资后管理的主要内容可分为两部分即增值服务和监控，增值服务是风险投资家为被投资企业所提供的一系列咨询服务，具体内容包括：帮助寻找和选择重要管理人员、参与制定战略与经营计划、帮助企业筹集后续资金、帮助寻找重要的客户和供应商、帮助聘请外部专家、帮助实现并购或公开上市。
付玉秀（2003）通过调查发现风险投资企业对被投资企业监控主要包括对重大决策的制定、重大人动、资金运用、财务状况、市场营销等活动的监控，对经营计划的制订的监控强度一般，而对被投资企业的融资行为和日常经营监控较弱；风险投资家向被投资企业提供的增值服务主要是参与制定战略与经营计划、辅助财会管理、帮助企业筹集后续资金、帮助聘请外部专家、提供管理技术/经验知识、传授营销技能开拓市场、帮助寻找重要的客户和供应商。
三、国内外研究述评
综合国内外有关风险投资后管理内容的研究，本文归纳出风险投资后管理的主要内容包括增值服务和监控两部分，并认为，增值服务主要包括风险投资企业为被投资企业提供的战略上的支持、关系网络资源上的支持、人力资源管理上的支持、后续融资上的支持、生产运作上的支持等几方面（Liu、Cui和Fan，2006；Liu和Fan，2006）；风险投资企业对被投资企业的监控主要包括对被投资企业重大决策、经营计划的制定、重大人动、市场营销状况、财务状况、资金运用、运营绩效等的监控。
参考文献：
[1]FriedVH.andHisrichRD.Theventurecapitalist:Arelationshipinvestor[J].CaliforniaManagementReview,1995,37(2):101～113
[2]TyebjeeT.T.,BrunoA.V.Amodelofventurecapitalistinvestmentactivity[J].ManagementScience,1984,30(9):1051～1066
[3]GormanM.andSahlmanW.A.Whatdoventurecapitalistsdo?[J].BusinessVenturing,1989,4:231～248
[4]BarneyJ.B.,BusenitzL.W.,FietJ.O.,etal.Newventureteams''''assessmentoflearningassistancefromventurecapitalfirms[J].JournalofBusinessVenturing,1996,11(4):257～272
[5]DotzlerF.Whatdoventurecapitalistsreallydo,andwheredotheylearntodoit[J].TheJournalofPrivateEquity,2001,winter:6～12
[6]KnockaertM.,LockettA.,ClarysseB.,etal.Dohumancapitalandfundcharacteristicsdrivefollow-upbehavourofearlystagehightech.VCS[A].VlerickLeuvenGentManagementSchoolWorkingpaper,2005,20
运营战略计划范文6
关键词:企业财务;核心竞争力;提升策略;探讨
财务核心竞争力是促进企业持久发展的重要推动力，当今社会是知识经济时代，企业财务管理工作的重要性日益突出，对于企业资源配置效率以及战略发展计划的制订与实施起着关键性的影响作用，直接关系到企业的生存与发展。企业财务核心竞争力并不是一个独立的概念，而是由财务管理与核心竞争力两者互相结合的产物，其形成与发展能够有效促进企业整体竞争能力的提升。一般企业财务能力主要包括企业的盈利、偿债、成长以及运营等各方面的能力，是一个相对分散的概念，而企业财务核心竞争力则是指由上述所有一般财务能力构成的共同体，并不特指某一方面的具体能力。
一、企业财务核心竞争能力的相关理论综述
财务的核心竞争力是企业制定各项工作战略发展计划的重要指导依据之一，在高效的运行机制下，财务工作人员能够积极地调动、支配、运行企业一切财务资源，这是最基本的财务能力，然后再经过整合、协调、提升等成为一种累积性的财务知识，令企业在市场竞争环境中超越对手，脱颖而出，实现企业财务价值管理目标的最大化。一般来说，财务核心竞争能力的特征主要包括:异质性、战略价值性、动态性、整合性以及内在性等等。企业财务核心竞争力的形成是一个动态的过程，是企业内部所独有的一种隐藏性的知识技能与综合管理能力，对于企业的长期发展而言具有极大的战略价值。此外，随着其应用程度的加深，财务核心竞争力的价值也随之提升，有利于促进企业朝着更加充满活力的新领域发展。
二、企业财务核心竞争力存在的问题
(一)财务核心竞争力认知不足首先，企业内部管理层和员工对于财务核心竞争力的认知并没有形成统一的观念，自然无法深入挖掘、发展企业财务核心竞争力的价值。其次，不少企业对财务管理的要求还停留在追求利润最大化的层次上，而在当今市场经济环境下，实现企业价值的最大化才是最根本的目标。最后，尽管部分企业意识到财务核心竞争力的重要性，但只是一种定性认识，并没有对其进行定量分析，分析企业不足并以此为依据有针对性地制订发展战略计划。(二)财务战略目标不明确不少企业在发展过程中经常只注重眼前利润，却忽视了长远的发展目标。小型企业中，贷款所占的投资比重较大，这就意味面临的风险也就越大。为了能够尽快收回投资成本，这些企业往往会选择进行多元化投资，而由于缺乏明确的财务战略目标，对于如何投资、具体流程等细节问题并没有清晰的规划，导致企业的投资行为通常带有较大的盲目性与短期目标性，绝大多数情况都是投资失败，反而令企业的生存与发展陷入困境。(三)财务观念缺乏创新性在一些中小型企业中，企业管理者并没有紧跟时展，及时地对财务工作的理念、治理结构、工作内容等作相应的调整与创新，仍然采用旧的管理模式，导致企业经营跟不上社会的发展步伐。除此之外，财务部门的工作人员自身也不够重视财务管理工作，只是机械性地填写报表、凭证，而报表的实际用途却没有充分利用起来，造成资源的浪费。
三、提升企业财务核心竞争力的具体对策
(一)完善财务经理招聘工作财务经理属于企业中层管理人员，除了应具备深厚的专业基础知识外，还需拥有一定的实际项目操作经验。大多数企业在招聘财务经理时都要求具备较高的成长性，即在新环境中快速成长、学习的能力，这是做好财务管理工作的基本要求。由于财务管理的很多工作内容都与政策法规、制度规章等有着直接的联系，而这些政策规定并不是一成不变的，会随着社会经济的发展形式而不断变化，这就要求财务工作者应时刻保持学习意识，快速理解并消化吸收新的财务知识内容，尤其是财务经理更应如此。除此之外，还要求财务经理具有较强的管理能力与人际关系处理能力，能够快速协调、分配好部门内部各项工作以及部门与部门之间的和谐关系，这也是财务经理的基本工作内容。(二)加强信息技术应用在传统的工作模式下，财务部门的报销工作往往费时长且手续复杂，既占用了员工较多的工作时间，也影响了领导正常工作的安排计划，大大降低了企业的运营效率。财务部门每天需处理的工作量较大，需要对大量原始单据进行审批、编制记账凭证、录入信息系统等一系列繁复的操作，导致财务部门的整体管理效率也不高。随着科学技术的快速发展，加强信息技术在财务工作中的应用，引入现代化技术软件是提升企业财务核心竞争力的必然选择，通过软件技术平台，高层领导可以随时随地对相关单据或文件进行签字处理，员工则可以快速轻松地查询报销审批的工作进度，领导签字后，经财务工作人员确认后，报销款项即刻到账，员工可以直接从银行或自助取款机提现，自动生成报销凭证上传至财务处。现代化信息技术的应用，不仅可以有效提高企业的办公效率，降低企业运营成本，同时还保证了财务工作中资金调用的公开透明度。(三)转变企业财务战略管理思想企业财务核心竞争力对于企业的长久可持续发展有着积极的促进作用，从本质上来看，体现了企业的战略财务管理思想。随着社会经济形势的变化，企业的战略思想与财务管理工作两者之间的关系日益亲密。所谓的财务战略管理是指财务经理或企业管理者根据企业长期发展目标以及内外部环境变化所制订的整体战略计划，依靠企业内部高效的运营机制将其付诸实践，在具体的实施过程中，财务工作人员严格控制动态管理过程，不能只是简单地从财务理念角度出发，还应当注重追求财务管理目标的最大化，凭借企业财务战略管理思想，基于全局来思考、设计财务管理工作的内容、组织结构、行为等等，不仅要满足当前的生存需求，更应着眼于企业未来的发展目标。
四、结语
综上所述，提升财务核心竞争力是促进企业持久发展的一种战略观，在财务管理工作中，企业应主动积极地构建自身财务核心竞争力，并以此为契机提高整体的竞争能力。只有这样，才能最大程度地实现企业的财务管理目标，令企业在激烈的市场竞争环境中赢得一定优势，实现长久可持续的发展。
［参考文献］
［1］蔡旺清，蔡旺．广州市中小企业财务核心竞争力形成机理研究［J］．中外企业家，2012(05)．
