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运营战略分析范文1
关键词：饭店业；进入期；稳定期；运营一、饭店一般运营状况
1.普通饭店业运营状况
对于普通饭店业而言，随机入店的消费者一般来说各个店都有，而且对各个店来说几乎是平等的。除了位置在火车站和汽车站的饭店外，仅靠随机消费者饭店无法维持生存。所以饭店是否盈利以至兴隆取决于在一定消费水平，其吸引的回头客以及回头客带来的客人的多少。
而按常理，如果某个人在某个餐馆就餐之后不满意，他几乎不会再来这家餐馆，如果就餐后感觉基本还可以，那他再来的可能与前次就餐的满意度成正比。现在社会经济条件逐渐转好，人们往往宁愿稍微多增加一些花费也不愿委屈自己。所以可以看到，到了就餐的时间有的饭店宾客盈门，店内应酬不及，有的饭店门可罗雀，店主望眼欲穿。
2.宴会类饭店业的运营状况
宴会大致可区分为若干类型，主要是出嫁迎娶类、家族仪式类、亲人聚会类、朋友聚会类、商务洽谈类、变相投资类。
出嫁迎娶类、家族仪式类、亲人聚会类宴会，宴会的质量关系到宴会后宴会牵头人在家族亲人中的声誉形象地位问题，若餐厅选择档次低，服务差、口味差、份量不足，则会引起广泛的非议，对牵头人的利益会产生极大的间接影响；
朋友聚会类宴会，宴会的质量关系到宴会后宴会牵头人在朋友当中的评价、印象、以及他人对宴会牵头人精神品质、财力的各种揣测，一个慷慨的宴会牵头人往往能够博得朋友同事的更多尊重，也使他今后开展工作无形中减少很多阻力，甚至一次成功的宴请就能奠定一项事业的基础；
商务洽谈类宴会，宴会的质量影响到宴会后宴会牵头方在商务洽谈相对方心目中的地位、以及商务洽谈相对方的利益预期、商务洽谈相对方对宴会牵头方负责人的评价、印象、以及商务洽谈相对方对宴会牵头方负责人精神品质的各种揣测；
变相投资类宴会，宴会的质量更是对变相投资目的有着绝对的决定作用，宴会牵头人在宴请以及其他事项中有稍微的闪失就会对变相投资目的的实现产生巨大的影响，严重者达到前功尽弃，无法挽回的程度，所谓一招之失，全盘皆输。
宴会在社会生活中有着如此重要的地位，能够产生如此巨大的影响。宴会的牵头人怎么会糊里糊涂做出选择呢？宴会的牵头人对饭店的选择怎么会是无意识行为呢？宴会的牵头人对饭店的选择怎么会是随机行为呢？怎么能说宴会的牵头人对饭店的选择没有绝对的依据呢？所以举办宴会的饭店的选择一定会得到有心的宴请者的高度重视，至少在宴请前对可选饭店是有所了解的。这就是为什么有的饭店价格贵却顾客盈门，座位能预定到一星期以后，为什么有的饭店打折，定一桌送一桌都没人去。
宴会服务提供的价值包括食物饮料的价值但不仅仅局限于此，姑且称超出部分为无形价值，如果某饭店提供的无形价值很多，当然顾客盈门，欲拒不能了；如果某饭店乱经营，那当然是倒找钱也没人来此地聚结亲友了，这样的餐厅给人带来霉运（极不利的间接影响）是必然的，所以顾客对它的恐惧和躲避也是必然的。分析到这里，我们对常常能看得到的现象，如门对门，门挨门的饭店为何冰火两重天，一个赤道、一个极地，就一清二楚了。
1.普通饭店业的战略阶段性特点分析
（1）进入期
饭店在开业后最初一段时间属于饭店的进入市场期，大约三个月左右。这一时期饭店主要通过广告吸引顾客或等顾客自己来。这一段时期的作用是菜品、口味、服务风格为周边大众所了解，形成市场印象，获得市场定位。这一段时间是以随机消费者为主的时期，大致过程是：①被称为无信息而入店消费的随机消费者（初次消费者）和因好奇而入店消费的客人（初次消费者）的随机消费者来之后，部分人感觉可以，部分人感觉不好，正负面消息开始散发出去。感觉好的人还会来，感觉不好的人就不来了；②听说不好的人基本不会来，听说好的人会来，是所谓受曾经的消费者的影响而进店消费的消费者（初次消费者）。受曾经的消费者的影响而进店消费的消费者（初次消费者）与被回头客带来的消费者（初次消费者）在消费之后会对饭店形成印象，感觉好就会再来消费，感觉不好就不再来，关于该饭店的评价也会散播出去；③回头客感觉好时下次还回来。步骤②、步骤③会循环发生；步骤①、步骤②步骤③会长期同时进行；这一时期的特征是关于该饭店的消息逐渐增加，逐渐在周边大部分人当中形成稳定的印象，认为好的人和认为不好的人的比例会趋于稳定，认为好的人会反复多次来，直到某次留下坏印象或条件不允许时终止，认为不好的人就基本一直不来。这时饭店的经营就进入到稳定经营期。通过分析发现，坏消息的作用比好消息的大。坏消息会导致听到的人完全不来，更不会成为回头客；好消息可以使大部分听到的人来消费一次，但只有一部分人成为回头客。
（2）稳定期
饭店进入这一阶段经营趋于稳定，消费者主要由三个类型构成：第一类是稳定的回头客，第二类是极少数信息没到达的本地随机消费者，第三类是临时来这里的随机消费者（印象好也成不了回头客）。进入到这个时期，饭店如果属于盈利的，继续保持经营风格，盈利能保持很长时间；进入到这个时期饭店如果属于亏损企业，则很难改观。
2.宴会类饭店业的战略阶段性特点分析
已经分析过，人们在决定宴请时大多会对举行宴会的饭店作慎重了解，很少有不了解就盲目行动的消费者。所以宴会类餐厅最初推出时比较困难，需要大规模做广告，给予优惠，才有人敢把影响不大的宴会定在这里，进而产生好口碑后才有人把重要的宴会定在这里。
（1）进入期
宴会类饭店在开业后最初一段时间属于饭店的市场进入期，大约半年左右。这一时期饭店主要通过广告吸引顾客。这一段时期的作用是饭店菜品、口味、服务风格为周边大众所了解，形成市场印象，获得市场定位。
这一段时间是以随机消费者为主的时期，大致过程是：①被广告吸引，随机消费客户在这里举办一般性宴会，牵头人和宾客都会对饭店产生印象。部分人感觉可以，部分人感觉不好，正负面消息开始通过牵头人和宾客散发出去。牵头人和宾客中感觉好的人还会来这里作为牵头人举办宴会，感觉不好的人就不可能来；②听说不好的人基本不会来举办宴会，听说好的人会来牵头举办宴会。宴会牵头人和宾客会对饭店形成一定的印象，正负面消息开始传播出去，牵头人和宾客中感觉好的人会来这里举办宴会，感觉不好的人不会来。③回头客可以拉很多人来这里参加宴会，其中有一部分人会再次来牵头举办宴会；步骤②、步骤③会循环发生；步骤①、步骤②、步骤③会长期同时进行；这一时期的特征是关于该饭店的消息逐渐增加，逐渐在周边大部分人当中形成稳定的印象，认为好的人和认为不好的人的比例会趋于稳定，认为好的人会多次来牵头举办宴会，直到某次留下坏印象或条件不允许就终止，认为不好的人就基本一直不来。这时饭店的经营就进入到稳定经营期。通过分析发现，坏消息的作用是阻止人们来这里牵头举办宴席，好消息的作用是能拉来人牵头举办宴席，宾客当中对饭店印象好的人还会来这里举办宴会，举办宴会的人数快速增加。直到某个时间达到饭店接待极限或好坏消息达到平衡，饭店接待人数基本稳定，就进入了稳定期。
（2）稳定期
饭店进入这一时期经营趋于稳定，消费者主要由两个类型构成：第一类是稳定的回头客，第二类是通过了解后来这里牵头举办宴会的人。饭店进入到了这个时期，如果属于盈利的，继续保持经营风格，盈利能保持很长时间；饭店进入到这个时期如果属于亏损企业，则很难改观。
以上因为广告被吸引来的消费者和接受他人邀请而来的初次来的宾客可以看作是随机消费者；听到正面评价后来牵头举办宴会的人可以看作是受曾经的消费者的影响而进店消费的消费者（初次消费者），他的宾客可看作随机消费者；牵头人和宾客中有人再次来这里牵头举办宴会，称为回头客，被回头客请来的宾客看作是被回头客带来的消费者（初次消费者）。（作者单位：西安外国语大学）
参考书目：
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运营战略分析范文2
关键词：TD-LTE；发展策略；国际漫游； USIM卡
2010年12月份，工信部批复同意TD-LTE规模试验总体方案，将在上海、杭州、南京、广州、深圳、厦门等六个城市组织开展TD-LTE规模技术试验。这是继2010年10月TD-LTE增强型成功被国际电信联盟确定为4G国际标准后，中国布局4G的又一关键性举措。由于TD-LTE起步较晚，发展中必然会遇到诸多困难。本文从技术层面和经营角度，对我国发展TD-LTE过重中需要注意的问题进行了分析。
1 中国移动要发展TD-LTE，重点要实现TDD/FDD的融合与兼容
要把实现TD-LTE与LTE FDD的融合作为当前TD-LTE发展至关重要的战略目标。既要确保中国移动的TD-LTE客户能够走出去，实现国际漫游，也要确保国外运营商的LTE客户能够进的来，使其能漫游到中国移动的TD-LTE网络。下面我们分析一下TD-LTE与LTE FDD融合的可行性与必要性。
从3GPP标准进展来看，预计今年3月将完成包括FDD和TDD在内的LTE又一个新版本Release 10即LTE-Advanced（LTE-A），3GPP TD-LTE和LTE FDD标准进度一致。从技术层面讲，TD-LTE和LTE FDD存在非常大的共通性，技术差异不超过15%。LTE FDD和TDD的媒体介入控制层（MAC层）以及网络层的结构都是相同的，其他关键技术也基本一致，其差异主要体现在物理层帧结构上[1]，如图1所示。此外，LTE从一开始就同时对FDD和TDD进行了优化设计，两种模式下可以获得相近的频谱利用率。这些都为LTE TDD和FDD的融合奠定了基础。
尽管两者在标准方面保持了同步，但由于TD-LTE是由中国提出的3G技术TD-SCDMA演进而来，而LTE FDD则经由欧洲3G标准WCDMA演进，从目前的全球3G网络部署情况看，WCDMA市场规模远超过了TD-SCDMA。因此，无论从技术成熟度还是产业规模化来看，FDD LTE的商用部署都领先于TD-LTE。中国移动要发展TD-LTE，就必须要借助融合来促进快速发展，大力推进两者的融合，推动TDD/FDD共模，争取产业界的支持，避免再次陷入TD-SCDMA一样“曲高和寡”的局面。这样才能使今后TD-LTE的发展充分享受到规模效应，从而把TD-LTE做成真正的国际标准。
2 TD-LTE网络使用的频段和终端要考虑国际通用性
要推进TD-LTE的快速发展，使TD-LTE成为国际标准，必须要考虑网络使用频段和终端的国际通用性，从而实现不换卡、不换手机就可以国际漫游的目标。
在LTE频段划分方面，在2007年世界无线电通信大会（WRC07）上，将IMT-2000和IMT-Advanced统一为IMT，在频谱使用上不再区分。LTE是一种IMT-2000技术，理论上已分配给IMT-2000的频段（即2G与3G频段）和WRC07大会上新划分的频段均可由LTE使用。目前3GPP LTE标准中定义了如下工作频段：LTE FDD定义的频段，除450MHz、3400-3600GHz频段外的所有IMT频段，即WRC-07大会上明确的698-806/862MHz（我国为698-806 MHz），2500-2690MHz频段共298MHz频率，以及己规划的用于2G和3G中FDD业务的频段；TD-LTE定义的频段有1850-1920MHz、2010-2025MHz、2300-2400MHz和2570-2620MHz，共195MHz。国内对无线频段的划分情况为： 我国己在800MHz、900MHz、1800MHz和2000MHz等频段为2G和3G系统中FDD业务规划了350MHz频率。我国在上述规划频段中已分配的FDD频率共190MHz，尚未分配的FDD频率为160MHz。在700MHz频段（我国为698-806 MHz）共108MHz，广电部门承诺在2015年完成电视模/数转换后可释放供宽带移动使用。除了明确将2570-2620MHz分配给TDD技术以外，工信部表示，2500-2690内其他频段的后续频率规划，将视IMT技术（TDD, FDD）发展及市场情况确定。此外，中国移动的TD现网还拥有1880-1920MHz和2010-2025MHz，以及2300-2400MHz频段，如图2所示。这些频段为TD-LTE的应用创造了条件。
图2 我国已分配的TDD频段和共模需要支持的FDD频段
Figure 2. TDD spectrum allocated in China and FDD spectrum for common-mode
运营战略分析范文3
关键词：平衡计分卡 燃气经营企业 战略业绩指标体系
一、平衡计分卡运行原理
平衡积分卡是美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普（Robert Kaplan）和美国复兴方案公司总裁戴维·诺顿（David Norton）于1992年合作发表的“平衡计分卡：企业绩效的驱动”一文提出的，被《哈佛商业评论》誉为“过去75年最重要的管理实践之一”。 平衡积分卡将传统的财务指标分析与非财务指标相结合构成策略性评价指标体系，它综合了SWOT、KPI等一系列管理思想的精髓和精华，将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，从财务（Financial）、顾客（Customer）、內部经营流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）四个维度着手，把抽象的企业使命、愿景和战略目标转变为具体的行动方案、评测指标，使企业能在战略高度上综合、全面、系统地考评企业经营绩效。
图1 平衡计分卡原理图
二、平衡计分卡改善企业战略业绩评价机理
平衡积分卡是为了求得企业在持续经营过程中能否具有核心竞争力和良好战略业绩的动态评价方法，始终把战略和远景放在其变化和管理过程中的核心地位，并将其与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，通过四因素相互驱动，把抽象的企业使命、愿景和战略目标转变为具体的行动方案、评测指标，使企业能在战略高度上综合、全面、系统地考评企业经营绩效：通过财务业绩指标，对企业的财务经营业绩进行全面的评价，并为财务决策提供相关信息；通过顾客层面业绩指标，对企业的顾客满意度等方面进行评价；通过内部经营业绩指标，对企业的创新能力、产品和服务质量、生产效率和管理水平做出衡量和评价；通过学习成长业绩指标，对员工的工作能力及其他们对企业的满意程度做出评价。平衡积分卡与战略业绩之间的逻辑关系如图2所示。
平衡积分卡不但包括评价短期的、事后的、体现战略始点与终点的财务指标，而且还包括了评价企业长期的、面向未来的、体现竞争优势的非财务指标。它作为战略业绩评价的一种方法，能有效地评价企业未来的战略业绩。由图2可见，平衡积分卡不仅能对战略实施过程的业绩做出面向未来的评价，而且还能通过战略实施结果的业绩指导下期战略计划的制订。在此过程中，战略控制系统是战略性的，它融合于平衡积分卡实施的过程，对企业战略业绩进行了更有效的评价与管理。
三、平衡计分卡在燃气经营企业战略业绩指标体系设计构想
城镇燃气经营行业是公共服务型行业，企业在生产运营中承担着巨大的社会责任、安全责任。为此，始终把战略目标和发展远景放在企业管理核心地位的平衡计分卡，对注重企业效益、社会效益双赢的城镇燃气经营企业是十分理想的业绩考核评价工具和巨大的现实意义。结合城镇燃气行业特点，平衡计分卡在企业构建以战略为导向的业绩指标体系中可通过以下环节予以充分的运用：
1.以平衡计分卡四方面为导向筛选关键要素
以企业战略目标为宗旨，以企业经营年度目标和重点发展任务为主线，梳理企业关键成功要素，从平衡计分卡的四个层面分别提取对于实现公司战略目标具有重要意义的因素。
财务指标：营业收入与利润增长，成本控制情况。
顾客：市场发展与开拓情况，品牌建设情况，安全管理情况，客户服务情况。
内部经营流程：优化业务流程、气源调度保障情况、信息化建设、工程建设与管理、人力资源管理、相关主管部门关系协调。
学习与成长：员工培训、企业文化建设、管理或技术创新、劳动纪律情况、组织协调等个人素质情况。
2.基于关键要素分解考核指标，建立业绩考核指标库
针对每个关键要素，根据部门职责的相关性，提取相关部门的KPI指标与关键管理主题，使考核指标同企业战略目标充分结合。如：财务指标中“营业收入”关键要素可分解为供气收入、安装收入、抄收率等定量指标；“成本控制”关键要素可分解为户均工程成本、输差率、人均管理费用、成本费用销售率等定量指标。
3.基于公司赚了相关依纯度，确定指标类型和权重
可根据指标同公司战略相关程度，在平衡计分卡原则的分解指标中，分突破类、提升类、维持类、跟踪类四大方面。
突破类：主要为同公司战略高度相关，或公司当年的重要突破事项，或存在重大差距，需要公司、部门花费很多时间、资源、经历完成事项。该类指标可进行权重为50%左右的权重考核。
提升类：主要为与公司战略比较相关，或公司要求当年取得重要进度，需要公司、部门花费比较多时间、资源、经历完成事项。该类指标可进行权重为30%左右的权重考核。
维持类：主要为过去经营比较好的指标，或以衡量日常运营是否正常，或安全指标，要求保持、不能降低的事项。这类指标可进行权重为10%左右的权重考核，甚至可设计为扣分指标。
跟踪类：对公司战略方向相符但尚不明晰对业务反映状况，需要跟进和发展的指标，需要培养的试验型指标，或非常成熟的过程性指标，可采取列示但不考核方式。
4.目标值的确定原则
可采取公司内企业发展水平对标和同发展阶段行业公司对标、参照历史数据、固定增长、期望值法等方式确定考核指标的目标值。目标值应尽量选取财务报表或由专业部门统一提供。
四、运用平衡计分卡中注重的问题
平衡积分卡是企业重要的战略管理工具，在设计考核指标体系时，除了要紧密结合企业实际外，还需重点关注以下问题。
1.注重对考核指标的选择
在借鉴企业以往发展基础的同时，要结合集团公司战略目标、行业标杆企业的优秀成果、行业政策要求等多方位尽量寻求较为权威合理的指标，并由公司专业对口部门结合集团年度管理重点、提出对口指标的综合设置意见。
2.动态调整指标体系与权重
根据每年的战略阶段任务和内外发展形势，应建立现有指标体系的动态调整机制。平衡计分卡的运用是从四方面、众多指标衡量和评价一个主体，力求同时实现整体价值最大化，不同指标之间权衡侧重则必须结合企业发展而动态调整，从而实现对所属企业经营成果正确、客观评价。
3.提高业绩考核指标的可操作性
从国内建筑施工企业实施的经验来看，有效的执行、全面的执行、全员的执行，是绩效管理系统发挥其作用的关键的实施一个重点。对此，要求考核指标通俗易懂，并有较强的可操作性。
参考文献
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[2]罗建强.利用平衡计分卡改善企业战略业绩的机理研究[J].生产力研究，2005（4）：202-209
运营战略分析范文4
摘要：资本运营是一个具有多维度的系统工程，它与企业的未来发展息息相关，需要企业进行系统规划。从资本运营的战略内涵出发，通过对资本运营战略制定工具的描述和资本运营战略执行团队组成的分析,试图为企业的决策者建立一种企业资本运营的思维模式,从而促进企业资本运营的顺利实施。
关键词：资本运营 战略 战略制定工具 团队
中图分类号：F27 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2011）26－0036－02
资本运营是随着我国社会主义市场经济体制的建立而逐步形成的一种经济现象。在《简明经济词典》中，“资本运营”是指以资本最大限度增值为目的，对资本及其运动所进行的运筹和经营活动。根据《现代汉语词典》的解释，“运筹”有制定策略、筹划之意；“经营”有筹划并管理之意。笔者认为，资本运营是资本的所有者通过一定的精心筹划将资本投入到生产或流通等领域，使之创造新的财富，从而获得更大的资本增值或收益，并且对其产生的结果进行管理的过程。
从世界上著名企业发展史上看，资本运营是企业自身发展壮大的法宝。譬如，美国波音公司在创业阶段正是通过公司上市实现了飞速发展；运用资本运营手段不仅实现了企业分拆、专业化发展，而且为以后的整合并购奠定了基础。正如马克思所说“假如必须等待积累使某些单个资本增长到能够修建铁路的程度，那么恐怕直到今天世界上还没有铁路。但是，集中通过股份公司转瞬之间就把这件事完成了。”①资本化运营使金融和实业在产权上实现了血脉交融，为企业的健康发展提供了坚实的保障。虽然企业的目标是增强核心竞争力、发展壮大，但如果不具有资本运营的能力，就必然在竞争中处于不利的地位。
由于资本运营是一个具有多维度的系统工程，它与企业的未来发展息息相关，需要企业进行系统规划。本文从资本运营的战略内涵开始，通过对制定资本运营战略制定工具的描述和资本运营战略执行团队的组成，笔者试图为企业的决策者建立一种企业资本运营的思维模式，从而促进企业在资本运营的顺利实施。
一、资本运营战略的内涵
笔者倾向于战略是一种思维方式的观点，其核心是决定企业朝着哪一方向发展。因此，企业的资本运营战略应包含三个层次的内容：一是选择何种资本运营途径寻求发展；二是资本运营方式的实施；三是资本运营后的整合和有效的管理以达到预期的战略目标。从资本运营的实际操作过程来看，第一阶段制定企业的资本运营战略是关键。
企业的战略是确定和权衡企业优势和劣势的过程。企业的资本运营战略是企业总战略的一个分支，要服从总体战略的部署。面对竞争激烈的市场，企业的战略主要表现为扩张、收缩和转型等三种形式。为此，资本运营战略则围绕着这三种形式展开，其目的是通过资本运营后选择那些能够增加优势、弥补劣势的产业或公司。
扩张型资本运营战略是指企业处在一个良好的经营环境中，通过兼并和收购等方式，实现扩大自己的产能或巩固在市场中的某种地位。收缩型基本运营战略是扩张型资本运营的逆操作，通常是放弃规模小或贡献小的业务，放弃与公司核心业务无协同或协同较少的业务，其根本目的是为了提高企业的运行效率，实现企业价值最大化。收缩型资本运营战略的主要表现形式为资产剥离、业务重组、公司分立、分拆上市等。转型资本运营战略是运用扩张型资本运营战略和收缩型基本运营战略的方式，把企业的资本实力界定在多个主要产业内发展，形成多个核心事业，最终实现多元化发展。
二、资本运营战略制定的方法
由于企业资本运营战略分为资本扩张型战略、资本收缩型战略和转型资本运营战略三种类型，笔者挑选以下几种制定资本运营战略的工具进行简述，期待企业根据自身的实际情况综合利用，制定出适合自己的资本运营战略。
1.波士顿矩阵（BCG矩阵）
波士顿矩阵是1970年美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）设计的，基本思路是把企业经营的全部产品组合作为一个整体来分析，从成长性和相对市场份额两方面考虑企业的产品是否合理，帮助企业确定战略。企业具体的战略模式是发展明星业务，稳定金牛业务，促使金牛业务成为明星业务，而瘦狗业务则应逐步剥离或关闭。
2.SWOT分析
SWOT分析是当前最实用也最流行的一种分析方法。所谓SWOT分析法，就是以分析企业内部的强项（Strengths）和弱项（Weaknesses），以及外部环境的机遇（Opportunities）和威胁（Threats）为基础制定企业的战略。基本思路是：企业的战略制定必须使其内部能力（强项和弱项）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获得成功。
同时，SWOT分析还可以作为选择和制定战略的一种方法，即SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。SO战略是依靠内部优势去抓外部机会的战略；WO战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略；ST战略是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击；WT战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。
3.波特方法
美国管理学家迈克尔・波特创立了五力模型、价值链。
五力模型是迈克尔・波特对竞争环境结构作了研究之后，认为五种竞争力量决定某一行业的吸引力。这五种力是：进入行业的障碍；替代产品的威胁；买主侃价能力；供应商的侃价能力和现有竞争者的竞争能力。它是研究和检查企业竞争的结构化的方法。
供应链是迈克尔・波特用来弥补以往的竞争战略分析中只考虑了市场结构对企业赢利能力的分析，缺少企业对自身分析不足的缺陷。供应链由差额与价值活动构成，差额是企业创造的总价值与进行价值活动的总成本之间的差值。价值活动包括基本活动和辅助活动。基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。迈克尔・波特认为，竞争优势来源于企业的价值，它可能来自价值活动本身、价值链内部联系和价值链的纵向联系。因此，企业获得竞争优势的办法可以分为重构企业的价值链、重构上下游价值链、寻求战略协同、专一化等方法。
三、资本运营战略实施的保障
为了保障资本运营战略的有效实施，建立一支高效的项目团队必不可少。笔者认为，企业的资本运营项目确定后，应采取矩阵式的组织管理模式。
企业的董事会作为决策机构，在权限范围内按法定程序对资本运营事宜做出决策。企业的经营层受董事会委托，从战略层面与合作方高层进行合作项目的建设性规划商谈，指导和检查项目团队的工作。
企业经营层负责，根据具体项目的特点以及对相关专业背景和工作经历人员的需求，从其他业务部门和职能部门抽调人员组建项目工作团队，负责资本运营项目的方案策划、项目论证、商务谈判等业务。
项目团队具体可以从事以下四方面工作：第一，负责进行市场分析，提出资本运营方案；研究资本运营项目的组织架构和运营模式；对项目进行可行论证；起草必要的商业协议等。第二，负责对项目的技术方案的研究。第三，负责对项目效益评价、资金筹措、会计核算等工作。第四，与合作方进行法律事务的谈判。因此，成功的资本运营需要企业有一个好的资本运营战略规划和一个执行战略的项目团队。
总之，企业资本运营是一项复杂的交易过程，风险极大，在资本运营之前必须做到知己知彼确定战略，同时要有一个专业团队进行研究与实施。
① 马克思著，《资本论》第一卷，724页，人民出版社，2004。
收稿日期：2011-07-06
作者简介：张宁（1975-），男，辽宁沈阳人，投资管理处项目经理，硕士，从事投资管理与资本运营研究。
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The strategic thinking of the enterprise capital operation
ZHANG Ning
(China navigation industry Shenyang airplane industry (group)co.,ltd,Shenyang 110034,China)
运营战略分析范文5
火力发电企业运营价值管理体系的设计必须以实现企业整体价值最大化为目标。火电企业运营价值是指在现有资本规模下经营创造的价值和资本价值的总和，表示为当期投入资本总额再加上未来各期EVA按照一定折现率的折现额。企业整体运营价值最大化一是要使当期EVA达到最大，二是要是未来各期EVA折现现值最大。在战略规划中也必须以价值为导向，设计、选择和实施价值最大化战略。火电企业在运营价值战略规划过程中要把握以下原则：
1.以实现运营价值整体提升作为战略规划的设计、选择和实施的基础。
2.对拟定的各种战略规划方案，按照价值最大化原则进行分析和相应改进；对改革的战略规划方案，以企业内部运营管理预期目标和股东期望目标为标准进行衡量和评估。
3.在企业内部各主要部门管理层讨论和评估的基础上，选择最终能反映价值最大化原则的运营价值战略规划加以实施。
4.按照最终战略规划将战略目标分解为年度目标，并在企业内部制定详细的资源配置计划和详细的业务计划预算。
5.基于年度战略规划目标和业务计划，以价值为基础进行资源配置与业务组合。
二、火力发电企业运营价值管理闭环体系设计
1.火力发电企业运营价值预算编制。预算编制是价值预算管理的起点，预算编制的科学性影响着后面环节的实施。运营价值价值预算编制需要对公司经营的历史数据和生态环境进行详细分析，在公司战略的指导下合理确定EVA目标值。目标EVA值的确定需要结合公司战略目标和内外部经营环境，制定出既能保证阶段性战略目标实现，又切合公司运营管理实际的目标值。火力发电企业运营价值预算仍是借助前面对EVA驱动因素分解，分别从只影响当期EVA的运营价值驱动因素、既影响当期EVA又影响未来EVA的驱动因素和只影响未来EVA的驱动因素三个方面来制定各自的预算目标值，以确保价值最大化目标的完成。企业预算编制的常规运作是从既定的目标利润出发，经过目标自上而下的逐层分解，结合收入与成本费用预测，再以基层经营与生产单元为起点，自下而上编制而成。运营价值预算的编制要以企业价值最大化为目标，通过价值驱动因素层层分解，以生产经营部门活动为起点，自下而上编制而成。价值预算的基本流程和方法与企业通常的财务预算一致，在价值创造的导向下进行的全面预算管理。
2.火力发电企业运营价值管理组织体系设计。为明确价值管理职责，严格落实各部门价值创造的计量和管理，实施有效的奖惩机制。应成立总领导的运营价值管理办公室，下设四个工作组资产管理、运行管理、检修管理和成本管理四个部门，并且从运营价值不同驱动因素出发，结合企业运营价值管理目标和各部门职能责任划分实现火力发电企业运营价值管理的组织体系分类设计。主要设计步骤大致如下：第一步，各部门的权责划分，分析各个部门的职责权限与EVA核算相关联，即分析对应影响的方面、控制的资产与价值创造的关系；第二步，在具体明确各部门与价值之间的关系基础上，搭建岗位职责与EVA的关系、管理的内容与价值是什么关系、怎样管理来实现落实价值管理的要求。
3.火电企业运营价值管理过程控制体系设计。价值管理不仅仅是对价值结果的控制，管理的触手要不断向事中和事前延伸，更加注重价值创造过程。火电企业运营价值管理过程控制同样强调对价值创造的整个过程进行实时控制。火电企业运营价值管理过程控制体系设计以火电板块的价值驱动因素为主线，以确定的价值指标和衡量标准为基点，衡量火电板块价值落实的实际情况，并将实际情况与计划的标准值做对比，对于不利的落实效果，及时采取纠偏措施，以保障价值管理的贯彻实施，构建火电板块的过程控制机制。火电板块的运营价值管理过程控制具体流程以计划、监控、检查、纠偏、贯彻5个阶段为关键控制点，所有阶段均应围绕价值驱动因素这一主线，以标准库各项指标标准为依据，以部门行为准则为指导，不同阶段的侧重点各有不同。
3.1计划阶段。计划阶段是对运营价值管理目标的确定，通常以价值预算来确立期间价值目标。其强调战略规划与价值目标的衔接，通过价值标准的确立来进一步细化价值目标。充分结合火电厂资产管理、管理成本、运行指标、检修生产成本等相关部门运营管理工作实际，根据自身的业务状况编制运营价值管理预算，通过引用标准库中的价值标准，设定该部门运营价值目标和相关价值指标。
3.2监控阶段。监控阶段是对价值目标实现过程的监督与控制，其侧重于强调明确价值目标，监督运营价值管理按目标战略落实。监控阶段实质上就是强调对各部门运营价值管理工作领导小组负责的资产管理、成本管理、运行管理、检修管理四个价值管理中心的能动性。即在各部门运营价值管理目标的实现过程中，资产管理、成本管理、运行管理、检修管理这四个价值管理中心要明确本中心负责的价值驱动因素，把握本中心管理内容与促进价值驱动因素实现目标的关系。
3.3检查阶段。检查阶段是对运营价值目标是否实现的考察，过程控制的检查强调持续性。对于火电板块，检查阶段的考察侧重于价值管理工作领导小组对资产管理、管理成本、运行指标、检修生产成本四个价值管理中心价值目标实现情况的检查。领导小组通过开展上级对下级价值管理实际情况与价值计划的对比，掌握下级价值管理情况，督促落实下级价值管理的任务和职责。
3.4纠偏阶段。纠偏阶段是对价值目标偏差的纠正，过程控制的纠偏强调及时性。火电运营价值管理的纠偏阶段要求各各个运营价值管理部门从问题出发，及时采取纠偏措施，落实整改，或调整价值实现策略，提出实现价值目标的具体应对措施。
3.5贯彻阶段。贯彻阶段是对价值目标最终的贯彻实施，过程控制的贯彻阶段是经过一系列监控、检查、纠偏阶段后提出的，能够完成运营价值管理目标实现的阶段。火电企业运营价值管控的贯彻阶段，不同层级的价值管理主体应结合自身责任落实价值目标。
4.火力发电企业运营价值管理报告体系设计。火力发电企业运营价值管理报告体系即是指基于EVA的控制报告体系。基于EVA的控制报告体系强调在整个运营价值管理过程控制中，实时反馈火电板块价值管理实施进度和执行效果，并与计划标准对比分析，完成归口部门的决策指导和纠偏反馈。基于EVA的控制报告体系以股东价值最大化为最终目标，确定EVA的驱动因素，制定控制标准，为控制过程及时提供信息，同时对控制结果进行分析与评价。具体来说，基于EVA的控制报告体系包括EVA预算报告体系、EVA分析报告体系和EVA评价报告体系。EVA预算报告是“对企业未来会计期间经营情况的正规定量说明，是未来经营情况的总体预测”。EVA分析报告体系基于EVA预算报告体系，编制目的在于分析运营管理的实际情况与预算的差异，明确运营管控重点。EVA评价报告是连接企业战略规划和日常运营管理活动的纽带，通过运用基于EVA的业绩评价方法对预算计划的执行结果进行分析评价，以求有效引导企业管理者的决策向着企业价值最大化的目标前进。火电企业基于EVA的控制报告体系应重点由各部门负责负责完成，结合各部门运营价值过程控制流程实现上级对各部门运营价值管理的动态监控。各职能部门制定的EVA预算报告应企业整体运营价值管理目标为起点，关注分解EVA指标确定的价值驱动因素，结合价值标准库，做好企业价值管理的预算规划。EVA分析报告和评价报告应通过ERP系统，及时反馈EVA预算的执行情况，结合关键驱动因素指标和标准开展价值偏差分析，以对价值管理工作进一步指导和部署。
5.火力发电企业运营价值考核与激励体系设计。本研究在火力发电企业运营价值考核与激励体系设计中，将EVA业绩评价和平衡记分卡相结合，构建起了以EVA为核心，将平衡计分卡法作为手段，体现企业运营价值管理战略，以实现火电企业价值创造为最终目标的业绩评价考核体系。发电企业的经营业绩水平不仅反映在资产、资本的规模上，还会体现在规模、效益和质量的有机统一，因为规模发展并不一定能为企业带来价值的相应提升。在实际应用中，高效的综合评价指标可以为企业决策明确方向，有的放矢的进行企业管理和改革，从而为股东创造更多的财富，实现更大的企业价值。本体系设计从财务、客户、运营和学习与成长四个角度出发，设计能更准确反映火电企业运营价值管理的综合评价体系，以实现EVA最大化的终极目标。平衡计分卡方法是站在企业战略的角度分别从财务、客户、运营和学习成长四个层面描述了运营价值管理战略过程的实施。并且这四个维度之间并不是孤立的，而是一个相互关联的、完整的评价体系。EVA则是站在企业价值最大化的为出发点评价企业的运营价值创造状况。从平衡计分卡的四个维度所设计的考核指标具体如下：①财务层面的考核指标主要关注企业的盈利能力、偿债能力、营运能力和成长能力，具体指标包括：单位发电装机容量利润、资产负债率、存货周转率和销售收入增长率；②客户层面的考核指标主要关注火电企业的市场份额与客户关系，指标类型均为调节指标，具体指标包括电压合格率、市场占有率、客户满意度；③运营层面的考核指标主要关注火电企业的成本、能耗水平、燃料储备量、机组稳定性与有效销售电量，指标类型均为调节指标，具体指标包括发电煤耗、标煤单价、厂用电率、非计划停运次数和重大事故次数；④学习成长层面的考核指标主要关注火电企业的关键岗位核心人员、信息系统应用以及成长潜力，指标类型均为调节指标，具体指标包括关键岗位员工流失率、年培训时数、科技投入产出比、软硬件系统更新周期。
三、结语
运营战略分析范文6
电子商务的本质是运用现代计算机通信技术，尤其是网络技术进行的一种社会生产经营形态。其根本目的是提高企业生产效率、降低经营成本、优化资源配置，从而实现社会财富的最大化。电子商务要求的是整个生产经营方式价值链的改变，是利用信息技术实现商业模式的创新与变革。作为电子商务企业，其与生俱来的特点就是大数据，而信息时代最大的财富也正是海量数据，因此电子商务企业实现数据化运营也显得尤为迫切和必要。
数据化运营的核心是“以企业级海量数据的存储和分析挖掘应用为核心支持的，企业全员参与的，以精准、细分和精细化为特点的企业运营制度和战略。”数据化运营是在诸多先进技术的直接推动下快速发展起来的，如数据挖掘技术、数据存储技术、数据压缩技术等。在当前的大数据时代，数据技术的飞速发展推动了大数据的存储及其分析挖掘，从而推动了现代企业，特别是电子商务企业，对海量数据的分析、挖掘、提炼和运用，并将其运用于整个流程当中，给予电子商务企业数据化运营以充分发挥的平台。
电子商务企业的数据化运营战略将大数据作为企业经营的战略资源予以运作，以信息为经济要素，构建数据价值链，以数据资源带动其他资源的使用效率的提高。在电子商务企业的数据化运营活动中，管理会计应该充分发挥会计的信息效应。
二、管理会计数据化运营对电子商务企业的支持作用
在21世纪这个信息化的时代，新兴信息技术与应用模式不断地涌现，全球数据量呈现出前所未有的爆发式增长态势。数据量越来越大、数据类型越来越复杂、数据变化频率越来越快，但是数据的价值密度却相对较低。如何沙里淘金，有效地利用这些大数据创造价值，如何将其作为企业的战略性资源予以运营，一部分先知先觉的企业已经行动起来。对于电子商务企业来说，数据化运营作为一种战略性经营模式，是促进企业从粗放化经营向精细化经营发展的必然选择。
成功的企业数据化运营必须有四个方面的基本保证，即企业级海量数据存储、精细化运营需求、数据分析与数据挖掘技术支持以及企业各层次、各岗位的员工的参与。电子商务企业数据化运营中，管理会计日常反映的不只是实际发生的经济活动，更主要的是配合数据化运营活动，系统反映企业所具备的优势、劣势的动态变化，以及企业外部随时可能出现的机会与威胁，从而对电子商务企业正在或即将进行的各种活动发出警示、进行指导。
管理会计的信息服务对象侧重，不仅重视结果更注重过程的观念取向，以及满足企业经营决策与业绩管理的业务处理基准，都决定了其在企业数据资源价值创造中的关键性作用。管理会计数据资源价值创造的主导性功能的发挥，决定了管理会计在电子商务企业数据化运营中的关键支持作用。
电子商务企业的数据化运营战略将大数据作为企业经营的战略资源予以运作，以信息为经济要素，构建数据价值链，以数据资源带动其他资源的使用效益的提高。在企业的数据化运营活动中，管理会计应该充分发挥会计的信息效应。管理会计的实践不仅要通过提供信息来影响管理者的判断和决策，而且要通过影响具有大数据特征的信息的搜寻和处理，通过影响组织和环境的描述和判断，支持数据化运营中的全员参与和配合，而这正是大数据时代企业保持核心竞争力的必要手段。
三、支持电子商务企业的管理会计数据化运营方式
数据化运营是一种“开发合作式”的运营，要更好地发挥管理会计在电子商务企业数据化运营中的功能，首先应该要数据化运营的整体性与合作性特征，打破业务界限以及业务与财务部门之间的数据区隔，形成虚拟管理会计团队。进一步要将管理会计重点完全转移到战略管理轨道上，将战略管理会计以“价值创造”为核心的理念，以“竞争优势形成”为目标的思想有机地融入数据化运营的实务。利用数据分析、数据挖掘技术处理会计大数据，利用虚拟组织或团队的灵活、快速反应，通过以战略为导向的管理会计工具的组合运用，实现管理会计信息系统的整合及管理会计范式的创新。
作为企业经营管理工具的管理会计，其基本职责就是提供信息数据，以支持企业的经营决策、控制与评价，支持企业的战略管理。要发挥管理会计在电子商务企业数据化运营中的主导作用，就要利用大数据的数据分析、挖掘等技术改造管理会计的信息处理与提供方式，建立支持电子商务企业数据化运营实施的平衡计分卡，集成性应用管理会计方法，从战略视角促进管理会计功能的有效实施。
1.变革信息处理方式
电子商务企业进行数据化运营的结果是企业获得了更先进数据处理技术、更充分的数据资源和更快的数据处理速度，但这并不是企业数据化运营中的真正需求，能够让信息在业务运营中创造价值才是企业的真正需求。在大数据时代，如何从会计大数据中提炼出有价值的信息是管理会计所要解决的关键问题。为适应大数据环境下电子商务企业数据资源价值增值的需要，管理会计的信息处理手段必须进行相应的变革。
适应大数据环境下电子商务企业数据运营的需要，从时间上管理会计信息处理要从事后的定时分批的数据收集、处理，转向事中实时的数据收集、处理；从空间上管理会计信息处理要从部门集中的数据收集、处理转向异地分布式的数据收集、处理。管理会计的信息处理应从以货币为主的计量手段向多种计量手段综合运用，定量与定性并用的数据处理方式过渡。借助新型的信息技术，扩展管理会计信息系统的范围，保证其信息处理的及时性，甚至是实时性。同时管理会计数据处理又必须确保会计大数据的质量，保证会计大数据的准确性、完整性、一致性、时效性、可信性和可解释性等。
2.整合管理会计工具
在企业数据化运营中管理会计要体现其核心地位，要发挥数据资源运营的主导功能，就必须突破原有的实践体系，创新原有的功能性方法及其运用方式，通过管理会计工具的整合运用，集成性地发挥管理会计的功能，从而提升企业数据化运营的效益。根据企业数据化运营的管理需求，将管理会计工具分别整合成为面向运营战略分析与规划的工具包，面向运营过程成本计量与控制的工具包，以及面向员工激励、由可供员工在数据分析中使用的方法的工具包。基于战略的视角，借助大数据技术变革的管理会计信息处理方式，实现财务信息和非财务信息等多种类型数据的融合，通过管理会计工具的组合，描述、分析、评判企业的经营态势，确定企业经营成功的关键因素，发现和创造信息资源价值，实现管理会计的数据化运营功能。
3.建立数据化运营战略平衡计分卡
平衡计分卡是将战略转化为行动的目标与措施体系，是战略绩效评价的重要工具。电子商务企业数据化运营战略的实施也同样需要建立平衡计分卡体系，需要将数据化运营的目标与措施分别纳入平衡计分卡的财务、客户、内部经营流程及学习与成长维度，从当前与长远、内部与外部、财务与非财务、过程与结果多角度地进行数据化运营的对策设计和过程控制。平衡计分卡的财务维度反映数据化运营的直接与间接财务成果；客户维度则需要反映数据化运营中满足企业外部客户的产品与服务需求方式与程度，以及满足企业内部各部门的数据分析与数据挖掘需求的方式与程度；内部经营流程维度要体现管理会计对数据化运营过程各环节的成本与风险的度量与分析，帮助实现进行整个运营过程的反馈控制；学习与成长维度要对数据化运营的精细化管理制度、员工的数据意识培养以及企业运用数据分析、数据挖掘技术的能力等予以规划与体现。
四、结论
