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便利店的运营管理方案范文1
与品牌结成战略结盟，自主投资多类品牌，通过整体包租或提供全程资产管理服务，重新规划、布局、运营社区商业中心，以居民刚需为痛点，升级社区商业业态，分享租金差价收益或运营管理费用。
IDG中国成立21年来，投资项目近300个，只投成熟项目是其惯例。此次遇上瀚立商业管理（上海）有限公司（以下简称瀚立）却打破了惯例。
“社区商业中心是商业地产的一个细分领域，将成为下一个成功商业模式与发展新热点。随着城市化发展进程，各种形态与体量的社区商业中心有望在短短几年内喷涌而出，在全国各地出现数千个社区商业中心完全可以预期。这一增长前景离不开社区商业中心专业运营公司的运作，瀚立的专业恰巧填补了这一市场空白。”IDG资本合伙人章苏阳如此解读了投资瀚立的理念。
六个亿的诱惑
1996年，上海一方地产成立，主营房地产综合开发、运营。与当时大多地产公司在项目建成之后全部出售不同，一方地产所有住宅项目配套的商业部分都自己持有、经营。瀚立商业现任CEO马莉，当时就在一方地产专门负责住宅配套商业的招商、运营、管理。
“其实那就是现在所谓的社区商业，只是当时还没有这个概念。”马莉告诉记者，一方地产的龙阳路新都汇项目，位于上海浦东，2003年投资6000万元，现在整个项目估值已经超过6亿元，且租金每年在上涨。“如果当时分成小商铺卖掉，不仅无法分享到现在价值的上涨，且零散的业态也将影响整个区域的品质。”
正是这种价值的巨大爆发，让资本嗅到了社区商业的机会。2011年，IDG资本投资瀚立，也由此，瀚立商业正式从一方地产脱离出来，独立运营，进行系统化、品牌化地运作社区商业。
瀚立主要提供的产品和服务有两项。一是全程经营管理服务，即投资人自主持有物业，瀚立以“外脑”形式，对投资人项目提供管理技术、项目甄选、工程设计改造、招商洽谈、租户日常管理、市场营销等智慧支持；二是物业包租管理服务，即将社区商业项目整体包租下来，以社区商业中心标准重新定位打造后，再对外招商和后续运营管理，以租金差价形式获取收益。
事实上，瀚立作为社区商业管理公司，扮演了为产业链上下端参与主体打造一个互利共赢平台的角色。对上，业主方可以盘活沉淀资产，提升商业物业价值，分享经营收益与物业增值收益；对下，社区居民可以拥有一个高品质的休闲及娱购体验中心，便捷的购物及消费环境，满足人们多样化的物质生活需求，各品牌也在经营中获利。
矩阵型管理运营
2013年底，瀚立商业项目南桥新都汇生活广场正式开业。
该项目原为奉浦商业街，地处上海市奉贤区南桥镇环城东路，虽属上海郊区，但周围工业园区集合了大量公司。过去14 年，园区员工的生活刚需带动了这一区的商业发展，自然形成了一种零散、传统的街铺商业形态。一方面业态、品牌凌乱，恶性竞争严重；另一方面停车位少，不方便现代有车族消费。
2012年6月，瀚立着手对奉浦商业街进行整体升级改造。首先是项目研策定位，考虑到其既作为园区商业配套，有部分商务需求，同时又承担着园区员工的生活需求，瀚立摒弃原先沿街为市的粗放型商业形态，立足于“大社区、大组团”进行功能定位和整体运营，兼顾商务定位和生活的便利性需求。
定位之后是招商环节，为配合项目定位，瀚立从自己的战略合作品牌中，挑选了包括上影永华国际影城、屈臣氏、adidas、NIKE、星巴克、和记小菜等中高端品牌入驻。确定了项目定位和品牌后，便是针对性施工改造。瀚立将3.8万方的项目分为 A、B、C 三栋建筑，中间有跨街天桥连接，配备了 650 个停车位。
马莉认为，很多开发商做商业项目都会请咨询机构做定位，再按照机构出的定位报告去招商，这其中常常会出现定位无法落地的情况。现在，瀚立做项目就是独立完成整个流程，然后将其拆分成各个节点，每个节点又由多个部门协同完成。比如在市场定位阶段，做主力工作的是市场部、研策部，但招商部、工程部、管理部等都要参与进来。招商部会对项目定位、品牌能否落地、品牌特质做出指导；同时，工程部门会基于定位做出工程改造方案，这个方案还要听取招商部、后期运营管理部门的意见。因为后期管理涉及到管理成本、能耗管理等方面，每个阶段都是按照各个部门相互配合矩阵型的管理模式在做。
刚需带动社区业态升级
社区商业运营过程中，最大难度就在于市场培育期长，品牌主力店吸引难度较大。在此方面，瀚立与包括上影集团、和记小菜、85度C、好乐迪、卡通尼乐园等30余家知名企业签署了“品牌战略联盟”协议，又自主投资了很多品牌，为走社区商业打下了坚实基础。马莉说：“这样运营起来更有优势，项目定位后，不仅可以快速寻找到相关品牌入驻，缩短招商培育期，而且过往合作经验也使得企业间的凝聚力更强，有利于共同联盟整合市场。”
马莉举了一个例子，瀚立品牌战略联盟成员之一的上海本帮菜餐馆和记小菜，其原先店面都开在市中心的商业区，平均体量都在几千平方米。入驻南桥新都汇后，因地制宜地将体量缩小到市中心店面的三分之一，走温馨、精致路线。虽然店面缩小了，但是其单位面积的盈利能力并没减少，现在和记小菜南桥新都汇店每天平均营业额都在7万元以上。
瀚立商业目前在上海、苏州、南京等地共有项目12个。今年开始，瀚立加快了发展速度，与更多的开发商及业主合作，也有计划从长三角走向全国。
“我们做的很多项目都是在新区，市场从培育到成熟需要时间沉淀，但是人流是最具有商业价值的东西，人流一来商业就会活起来，这也决定了瀚立选择社区的标准，即半径1～2公里之内居民的消费需求。商业要讲究互相带动和影响，品牌要走到大众生活中去。瀚立运营两年多，我明显感觉到一个变化：以前很多品牌不愿意进社区，因为怕消费能力不够，但事实证明社区商业中心比城市商业中心的刚需更强。随着城市中心商业区的开店成本越来越高，品牌抱团走社区的优惠是非常大的，而且是持续发展下去的商业。”马莉如是说。
如果万达是一个大而全的卖场，瀚立就如同一个小便利店，满足居民日常生活，重在打造舒适、温馨的消费氛围，为居民提供从“油盐酱醋茶”到“衣食住行闲”的一站式服务，是居民家的延伸，客厅的延展，甚至是居民家的冰箱、储物柜。
虚拟社区布局移动端
便利店的运营管理方案范文2
关键词 顺丰嘿客 O2O电商 运营模式
中图分类号：F724.6；F259.23 文献标识码：A
随着电商的不断发展，消费者对网购消费的要求越来越高，在享受着电商便利性的同时，也希望获得像线下消费的体验。为了满足消费者的需求，电商领域的相关企业纷纷进行试行O2O电商模式。该模式能很好地满足消费者对线上和线下的消费需求，但是该模式需要不同行业和企业高度的融合。在互联网领域内，不同行业的整合和创新每天都在上演。特别是在电商、金融、物流这三个领域，未来交叉渗透的可能性是越来预高。顺丰，以快递和物流起家，从2014年也开始了O2O的电商模式――嘿客门店，但是嘿客发展至今并没有像预期那样火起来，反而是惨淡地经营着。
1嘿客的简介
嘿客是顺丰在2014年5月18日创新推出的O2O社区服务体验店。顺丰的O2O的电商模式，就是在主要城市的社区或者商业中心附近开设顺丰的嘿客店，旨在通过整合渠道资源，为顾客提供更灵活、更便捷、更智能化的线下社区服务体验。“嘿客”便利店，除可以提供快递物流业务、虚拟购物外，还具备ATM、冷链物流、团购预售、试衣间、洗衣、家电维修等多项业务。顺丰“嘿客”店内的海报、二维码墙放置虚拟商品，可以通过手机扫码、店内下单购买，其模式与英国最大的O2O电商Argos十分相似。不过和Argos不同，“嘿客”除试穿试用的样品外，店内不设库存。嘿客店的开设源于顺丰觉得网上销售的商品，很多都需要用户进行实际体验，其中最典型的就是家电、3C、生鲜、服装衣帽等高体验度产品，针对电商无法通过技术手段解决的触觉、味觉和嗅觉，嘿客门店提供预售、试穿等服务，此外还可以发挥其在物流方面的优势。
2嘿客店的现状
目前，顺丰的嘿客店铺数量大约为3000多家，主要部分在各大城市，其中广东省的店铺数量较多约占总数的1/3。经过笔者走访观察多家顺丰嘿客店发现，当前顺丰的嘿客店主要的业务主要有以下两项：收发快递和卖米油果蔬类商品。下面将通过以下几方面来对顺丰嘿客店的现在进行阐述：
（1）店面设置方面。顺丰的嘿客店大都选址在中高档小区附近，每个店面的面积大概10多平方米，大的有30多平方米。店里一改以往一开始的商品海报、智能商品的体验品以及试用区间，现在基本都换成了生鲜、米油和酒等比较接近生活的商品。此外，由于店铺面积不大，且里面的商品摆设不是很合理，如果同时有几个消费者进店的话，会显得非常拥挤而导致在里面转身都有困难，不过据观察白天很少顾客会店消费或者体验。
（2）商品方面。目前顺丰嘿客店里大多摆设一些为数不多的水果，速冻牛肉和海鲜、米油和酒。主要就是这些商品，不过品类和数量都很有限，可选择的范围很少，此外售价都比较贵。据笔者到店体验的时候，服务员说他们还有很多商品没摆上来，比如说还有护肤品和保健品等，如果要购买的话可以到他们指定的网站购买，或者加他们的微信购买。后来笔者加了一店员的微信，发现该店员确实有护肤品和保健品的图片，至于是否真的为嘿客店所售我就不得而知，因为没有考证。
（3）是店员服务方面。每个嘿客店大概设置3-5个员工，从员工的外貌来看，他们的平均年龄大概在20多左右。笔者到店体验过程中，大多店员都比较热情地招待，并且遇到不会操作的会耐心讲解。但是也有些消费者反映进店后发现很多店员在玩手机，没有提供热情的服务而让他们感觉很不舒服。或许是顾客太少了，所以他们觉得不需要那么多人招呼。但是不管怎样对于一个以服务促销的体验店来说，给消费者带来不满或者不悦是没有竞争力的。
3顺丰嘿客模式不成功的原因
嘿客店自成立以来经过了一年多的发展，并没有实现开始的期望一年后开到5000家店面，店面生意也没有像期望中那么火爆。反而外界很多声音是说民营快递老大顺丰花了10个多亿帮众多O2O电商买了教训，但是顺丰方面并没有认为它们的嘿客店是失败的了。不管结论如何，至少在目前顺丰的嘿客店是不成功的，那导致它不成功的原因是什么呢？笔者认为主要有以下几个方面的原因：
（1）嘿客店的运营模式违背了电商便利的基本特性。嘿客店一开始主要采用的模式是，在店内放置商品的海报和二维码，进店的顾客只需浏览海报或者体验完后就可以通过扫二维码购买，或者让店里的工作人员上网购买，然后可以享受顺丰快递的送货服务或者到店自提。但是在这一模式中，有这样一个问题不是所有的商品都有实物参考或者体验，这样一来相比在家利用网络在线购物来说就显得麻烦了很多，再说了在家里线上购买回来后不合适还可以退货，所以对于很多消费者来说他们根本不愿意花这些时间到店去体验或者扫码。
（2）店内商品品类不多吸引力不大。顺丰嘿客店设在住宅小区附近，它主要面向的是那些工作比较忙的白领还有不会上网购物的银发族，对于没有和老人一起住的上班族来说，在网上下定单比较合适，可以节省很多时间，但是发现他们大多数尤其是没有小孩的家庭都会选择在外面的饭馆解决吃饭问题，很少自己做饭顶多买些水果而已。而对于那些照看孙辈的老人而已可能去附近的超市或者商场买米油之（下转第153页）（上接第151页）类的生活用品更划算些。这样一来虽然嘿客店已经调整了它的产品，由原来的多品类转向现在的主要经营生活用品，但即使这样也仍然没有什么吸引力，主要是其品类较少，到店的体验感没有超市和商场的体验感好。
（3）店面设置和促销广告方面做得不到位。店面设置方面，嘿客店面面积不大，且店面设置的主要颜色是黑色，在众多色彩各异的店铺中显得不起眼，如果不是很细心很难在经过的时候注意上它。此外，嘿客店的促销很少或者很不明显，经过它的店面很少看到促销的海报或者相关的信息，促销做得不好的话很难引起顾客的注意进而就很难吸引人流进店消费或者体验了。
（4）员工的服务水平参差不齐。嘿客店自成立以来扩张过快，导致其在招聘员工的过程中没严格的把好关，并且在员工服务培训这块做得不够统一和标准化。据相关人士介绍，嘿客店在设立之初招聘的人员各种素质的人都有。在当今以服务促销的社会，如果进店的服务体验不好，那会在很大程度上影响消费者的购买决策并且破坏门店的声誉。再者说，嘿客店作为一个新兴的事物，一开始给人的印象就不友好，那后面就很难发展壮大其规模。
4嘿客店的改进建议
嘿客店作为一种O2O电商模式，若要成功的发展起来，则需要针对现有的问题进行改进。首先，是店面的设置方面，可以将店面设计得更有吸引力或者更能吸引人眼球一些；其次，注重促销活动，可以定期在门店或者社区门口搞一些促销活动，进而提高知名度和消费者的认同感；然后是增强对员工的培训，统一服务标准流程以及工作细则，要让顾客在所有的店面基本服务的体验是相同的或者相似的；最后是产品和服务的差异化，由于目前嘿客店的产品品类较少，数量有限并且和大型超市或商场相比没有价格优势，所以若要吸引更多的顾客进店体验消费，则需根据目标消费群体进行市场的差异化经营，例如可以根据目标消费群中的老年消费者，针对他们这个年龄段的人比较注重养生，因此，可以主打销售有机食物，例如米油，果蔬等，这个可以利用顺丰的快递网络和产地结合起来做，这样的话会更有吸引力一下，此外还有在店内提供各种蔬菜搭配的营养方案以及类似的养生保健知识，借此来吸引消费者关注和体验消费。
参考文献
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[2] 王莹，吴春珍，李榕芳.基于O2O的顺丰“嘿客”便利店的商业模式分析[J].湖南商学院学报，2015（02）：41-44.
便利店的运营管理方案范文3
这一年，大连万达开始实施其商业房地产战略，组建大洋百货，并与沃尔玛、欧倍德、百安居、肯德基、百脑汇等国内外著名商业企业签订联合发展协议，相继在南京、沈阳、南昌、济南、青岛、长春、天津等商业黄金地段投资开发商业地产。号称中国家居第一品牌的南方香江集团，犹如一匹令人咋舌的黑马，突然杀入商业房地产领域，自4月开发山东聊城光彩大市场项目大获全胜后，迅速开发安庆、南昌、景德镇等项目，一年内连克多个大盘，渐显省城和二级城市“通吃”的王者之气。声名显赫的新希望集团也不甘人后，12月，新希望与主业做房地产的中国银泰在上海宣布，共同成组建“银太百货”，与原乐购高管团队连手打造的“乐客多”大型连锁购物中心也将成立，银太百货与乐客多结成“策略联盟，”由重庆起步，逐渐向全国抢滩商业地产。如今，全国各地已是追随者众，长城内外，大江南北，二、三级城市都纷纷开发商业步行街、购物广场甚至Shopping Mall等。商业房地产在2002年底迅速升温，成为各地开发商追捧的市场热点。
房地产市场何以掀起商业地产开发潮？最关键的原因是商业房地产利润丰厚，通常可以卖到同地块住宅物业的3～4倍，更有甚者卖到住宅的10倍!因此，在房地产进入“微利时代” (王石语)，不少房地产做成“房地惨”时，开发商为寻求新的利润源，纷纷谋求企业由住宅开发向商业开发转型，这是正常的为利益驱动的企业行为；其次，我国现有商业业态相对落后(特别是二级以下城市)，我国加入世贸组织后，很多国际零售、家居、餐饮、娱乐业巨头大举进军内地市场，一些新业态的出现推动了国内商业的发展，而近几年我国很多城市快速扩张，城市规划中对新型商业布局留下了余地。因而，目前掀起的商业房地产热潮顺应了城市现代化的发展需要。第三，众多城市居民有投资商铺的强烈需求。长期以来，我国民间投资渠道狭窄，储蓄存款利率低，投资股市风险大，投资中心商圈的商铺则普遍认为是分险小、回报快、增值大的理财手段。全国各地到处煽情的广告词“一铺养三代”，的确切中了许多市民的投资心理。
然而显技术密集型、资金密集型的特点，商业房地产开发与销售更有其自身规律，高利润从来都是与高风险相伴。作为特殊的物业，商业地产更凸律和独特的赢利模式。如若开发商缺乏对商业规律的认识，缺乏对商业房地产运作模式的掌握，毫无疑问将面临巨大的经营风险。
那么，什么是商业房地产（以下讨论的商业房地产范畴特指商铺，不包括写字楼和酒店）的“运作模式”？根据我们的实践，这种模式可以用下图表示：
本文以地级市商业房地产开发为例，具体阐述如下：
一、拿地应尽可能在城市中心商圈，最差也应在中心商圈边缘，并处于与次级商圈过渡地带。
因为中心商圈商铺的租金定为城市最高者，本身具有良好的积聚和放大财富的示范效应，投资者自然趋之若鹜。虽说中心商圈地价偏高甚至很高，但一般地说，地级城市的地价因素对此类项目的利润形成只构成一般敏感而非高度敏感(也有少数城市中心商圈地价过高而对利润高度敏感，如安庆和萍乡地价达500～600万元/亩)。据2002年8月作者在北京某投资公司参与河南某市宾馆土地挂牌出让过程中，对该项目所作的敏感性分析显示，在地价为200万元左右时，各敏感性因素对项目利润的影响程度依次为：平均售价变化±1%，影响利润±2.92%；建筑密度变化±1%，影响利润±1.56%；销售率变化±1%，影响利润±1.25%，地价和单位建筑成本相同，其变化±1%，影响利润－＋0.94%。其中，平均售价的敏感性比地价和单位建筑成本高3.1倍，比销售率高2.3倍，比建筑密度高1.9倍；建筑密度的敏感性比地价和单位建筑成本高1.66倍，比销售率高1.3倍；销售率的敏感性比地价和单位建筑成本高1.33倍（引自拙文《××购物广场项目敏感性因素分析》）。
所购土地还必须有足够规模，使得项目有足够大的营业面积成为旗舰店，便于建成运营后，或自成中心商圈，或与原有商业地产形成猗角，相互支撑，共同构筑核心商圈。根据经验，一般地说，购物中心项目占地面积应在15～30亩，商业步行街项目占地则应更大些。
二、做一个好的商业规划，特别注意引进新业态和设计好项目的业态组合。
本文论及的开发项目的商业规划，是指通过对项目地商业现状进行充分的市场研究后，对项目本身的业态选择、业态组合、分布和面积占比，业种选择、分布和面积占比，对商铺划分、建筑形态、区域和楼层功能、人流导向系统、项目环境及配套设施等进行预先设定，用以指导项目的工程规划设计和建筑设计，为招商和营销策划等工作打下良好基础。可以认为，商业规划集中体现出开发商对商业理解的广度和深度。
在做商业规划时，要特别注意引进新业态。上世纪90年代以来，众多新业态如便利店，专卖店、超市、大卖场、购物中心（Shopping Mall）等象雨后春笋般的涌现，这些新业态以其全新的商业理念和蓬勃的生机，冲击着我国旧有商业格局，使之发生了许多深刻的变革。在地级市商业开发中引进新业态，可以强力冲击原有商业格局，为项目今后的开业运营成功奠定基础，还可引起市民的高度关注和兴趣，为售楼炒作提供重要题材。
其次，要注意业态组合。业态组合科学合理，可使项目增加靓丽的卖点，有力促进楼盘销售，还可使项目建成后聚集人气，形成商气，确保项目开业兴旺。
因此，针对项目地原有商业业态状况引进新的业态并进行恰当组合，将提升项目的商业竞争力，促使项目成为新的商业热点和新的商业中心（拙文《地级市单体商业房地产项目业态组合初探》对此进行了探讨）。
三、通过招商，引进众多国内甚至国际知名商业企业和品牌，颠覆旧有商业格局。
“招商先行”是作者参与成功开发河南某购物广场项目的重要手段。该公司在项目开发前期即以免一年租金、送装修等各种方式与国美电器公司达成初步协议，并通过系列硬广告、新闻会和软性宣传文章，将“国美”即将入驻的信息导播给广大市民，甚至造成部分市民在国美开张前大半年就开始持币待购“国美”电器。开发商由此为项目争得大量“眼球”，也挖掘出非常好的卖点，结果租赁给国美和周邻的商铺不仅提高了卖价，销售也非常顺利。
四、注意引入商业物业和统一运营管理概念，对项目精心包装。
精心包装项目，是房地产项目营销的常见手法。
从消费者角度分析，业主购买商铺为的是获取长期稳定和较高的投资回报。黄金商圈商铺的租金高则高矣，但他还担心这种收入不能稳定而持久，因此，引入商业物业管理和统一运营管理概念进行项目包装，就是针对投资者的疑虑并为其释放投资风险、解除后顾之忧的“利器”。
从开发商角度看，对项目开业后进行物业管理和统一运营管理也是非常重要的。一般地说，商业房地产项目总会有部分商铺如最高楼层或位置较偏的商铺不能售罄而成为自留物业，项目配套设施部分如电梯、扶梯、中央空调、管理用房、未公摊的面积、室外公共用地、停车场等也不能出售，这其中有些可以转为开发商的固定资产。通过良好的物业管理和有创意的运营管理，项目开业后生意火爆，使得商铺租金上升和转让费提高，那么这部分固定资产也肯定升值。此时，开发商可谓进退皆宜：进，可有稳定的租金收入，增加优良资产比重（这对有上市公司背景或银企关系好的开发商犹为重要）；退，可将其抵押融资，以增加开发商现金流，还可选择其它稳妥而可行的“撤退”方案全身而退。至于物业管理和运营的成本则完全可以收回，并不增加开发商的压力。
五、通过系列硬广告和软性文章进行宣传，通过事件营销进行造势，让该项目的开发成为当地市民关注的热点，并形成良好的口碑，“筑坝蓄水”。
应该说，这些内容已属于营销策划的范畴，本文不赘述。但以作者亲历多个商业盘所积累的实操经验来看，此招非常有效，真所谓所向披靡，无坚不摧。
六、通过适当划分商铺面积来控制“总价”，推出短期租赁政策，尽量降低投资门坎，使项目积聚大量的潜在客群。
商铺价格高的特征决定了商铺销售更易受“总价论”的制约。因此，适当划小商铺面积来控制“总价”，是制定商业规划和营销政策时重点考虑的内容之一。此举不仅可降低投资门坎，吸呐更多的潜在客户前来投资商铺，还可提高售价，增加单位开发面积收益。
推出商铺租赁政策有一石二鸟的作用：
1、通过短期租赁（如一年），可以降低业主的首付，从而数倍放大目标消费群体；
2、部分业主出于对黄金商圈的推崇，对于购买商铺的长远收益已有期盼，但担心投资的前期收益，通过短期租赁，则可打消其顾虑，坚定购铺的信心。
当然，推出商铺租赁政策必须注意：
1、根据国家现行法规和政策，所有对外的正式文件和广告、宣传材料等，均不得出现“返租”字样；
2、为避免今后长期运营所可能遇到的法律问题，租赁期限原则上不宜太 长，但具体年限应视业态选择和招商成果而定。
3、如需为引进百货业态或大型超市业态提供大卖场，则该商铺的租赁合同要精心设计，避免留下后遗症。
七、开盘
有人曾说过：房地产营销是“无缺陷”营销。当我们切实做好前述流程的各项工作，同时做好工程规划、建筑设计，抓好工程质量和进度，处理好与政府各部门的关系……，总之整合好开发商所有的资源时，“金日开盘”自然也就能为开发商赚得“满盘满钵”了。
本文讨论的商业房地产开发模式虽以地级城市为例进行阐述，但其原则同样适合省会一类大城市，只不过在这类大城市操盘，商业竞争更为激烈，进行房地产开发必须更为规范罢了。
便利店的运营管理方案范文4
宁波的市民卡不仅是全国金卡工程的试点项目,也是中国人民银行总行批准的全国城市金融IC卡唯一试点城市。去年9月,本报记者曾带着市民卡发展问题造访宁波,并撰文《市民卡:成长的烦恼》。如今宁波的市民卡有了怎样的发展?给百姓的生活带来了怎样的改变?近日,本报记者再次前往宁波,探究市民卡如何激活城市e生活。工
“以前出门要带银行卡、公交卡、社保卡、就诊卡、借书卡还有一大堆商场、超市的会员卡,现在一张市民卡就全搞定了,连现金都省了。”
在宁波市解放南路的“宁波市民卡服务中心”,一位刚刚到宁波工作的女大学生向记者展示了她新办的市民卡,还不忘拿出新买的小钱包和之前那个插了30多张卡的钱包做个对比。
如今,宁波市诸多信息化服务都被整合到这一张小小的智能卡上,宁波市民拿着市民卡,不仅可以乘坐公交,还能在商场、超市、便利店、餐馆、电影院、洗衣店、书店等场所进行消费,同时也可用于银行结算等业务,真正实现了“一卡在手,走遍明州(宁波古称明州)”的便民目标。
而令人难以置信的是,在这一庞大民生工程信息化的建设过程中,宁波市政府从始至终没有投过一分钱,其中关键秘诀是市场运作。
民生工程也得盈利
见到袁建国时,他刚刚领回一张获奖证书―2009年度“宁波市十大优秀职业经理人”。3年前,45岁的袁建国被任命为市民卡项目的负责人,后来又成为宁波市民卡运营管理有限公司总经理,而他也是宁波市民卡项目市场化的最早提出者。
“任何一个便民的项目,如果只是政府投入,一直赔钱,肯定做不长久。”据袁建国介绍,宁波市民卡原本也想照搬当时其他城市已有的模式,但经过近半年的调研,他们发现,绝大多数地区的市民卡都是在“赔本赚吆喝”。
以杭州为例,当地市民卡发行量已达220多万张,当地政府成立了国有独资的杭州市民卡有限公司,负责市民卡项目的整体运营,但是自2004年至今,该公司每年亏损额都在一千万元以上。
“道理其实很简单,企业要建网点、布终端,可是刷卡支付、公交、打车、加油、看病却全都是免费服务,企业一分钱都拿不到,换谁都接受不了。”袁建国认为虽然现在政府愿意埋单,但毕竟不是长久之计,必须走市场化的自生道路。
袁建国“不走寻常路”的想法得到了当时宁波市信息化办公室主任陈刚的支持,他们在提交给宁波市政府的报告中指出:市民卡项目必须由政府主导,这样才能整合各种资源,但运作必须是市场化。
但是市民卡商业价值并不好挖,因为前提是要保证资源的唯一性。“也就是说必须保证所有的事情只有我们能做,试想如果公交公司既能跟我合作,也能跟你合作,那市场肯定是一片混乱。” 袁建国指出,只有把大量的支付消费和公共服务资源融合在一起,才能把其中的附加价值提炼出来。
为了保证“齐心协力”,宁波采取的办法是把所有的资源方都吸纳为股东。“公交、医院、学校,有资源的都可能让他们参与进来。”
2007年3月8日,由“宁波市民卡建设领导小组”牵头,“宁波数字电视公司”、“宁波公交总公司”、“宁波市教育实业集团公司”、“宁波金汇科技实业有限公司”、“宁波三维技术有限公司”、“宁波东元创业投资有限公司”等六家股东共同组建了宁波市民卡运营管理有限公司,公司注册资本5000万元,企业定位是:政府引导、企业化运作的金融支付和公共服务保障的专业化公司。
宁波市信息产业局信息化推进处处长戴云在接受《计算机世界》记者采访时也指出,虽然目前“从上往下”看,各个部门之间的信息共享、资源整合还存在这样那样的障碍,但在一个城市里面完成资源整合难度还是比中央部委之间小得多。
“资源整合的障碍主要是两个:一个标准,一个利益。”戴云认为,有些城市从社保卡发展出来的市民卡之所以在整合公交、地铁、教育等其他资源时举步维艰,标准不同只是表面现象,彼此利益难以协调才是“整合难”的根本原因。只有在共赢共利的前提下,原本垄断在各个行业部门的资源才有整合的可能。而一旦大家都变成市民卡公司的股东,情况当然就乐观很多。
宁波市民卡公司对未来主要收入来源的设想包括,刷卡消费过程中的手续费、预付资金的存放收益以及针对政府综合服务应用提供外包业务。而在袁建国的计划中,只要发卡量达到300万张,市民卡公司就能达到盈亏平衡,这一目标在拥有600万常住人口和300多万外来人口的宁波并非妄言。
不过之前的种种设想还有潜在威胁,因为在发卡量达到一定规模,完整的服务体系建立之前,将有一段大量投入,收益微薄的市场培育期。
“万事俱备,只欠东风”,袁建国意识到市民卡必须充分在现有的市场服务体系中寻找到新的配套资源,而东风也很快就被找到了,这就是“整合金融资源”。
市民卡借力金融资源
“全国首张金融标准市民卡”―这就是宁波市民卡区别于其他城市的最大特点。而如果说市场化是宁波市民卡项目自我设计的一条理想“航线”,那金融标准就是推动航程加速的“东风”。
为什么要采用金融标准卡?答案其实很简单―借力,即整合金融资源。
银行系统的发卡量无疑是各行业中最大的,而它已具备完善的市场和服务体系,遍布城市各个角落的服务网点,几乎每个商场、超市都有银行的POS终端,在老百姓心目中,“钱放在银行”是最安全的。
那么能否吸引银行加入呢?袁建国认为有可能,因为银行业务所追求正是资金量、发卡量,而公交、地铁这样的领域,则是银行单靠自身的力量无法进入的。
但是摆在面前的还有一大障碍,那就是目前我国银行所采用的基本都是磁条卡,而市民卡所采用的是都是IC(智能)卡。幸运的是,宁波赶上了人民银行正在推行的从磁条卡到智能卡的迁移计划。
据统计,截至2009年6月底,全国银行卡发卡量已近20亿张。与此同时,银行卡风险问题也日益突出,“银行卡被复制,存款被取走”的案件屡屡见诸报端。由于磁条卡只具备ID功能,没有加密功能,极易被复制,为此,1999年2月,当时的国际三大卡组织Europay、MasterCard、VISA共同发起制定了银行卡由磁条卡向智能IC卡转移的技术标准―EMV,在这一规范中,银行卡芯片将具有独立运算、加解密和存储能力,从而大大提高了支付的安全性。EMV规范迅速得到了世界各地的响应。
中国人民银行和中国银联也提出了EMV规范迁移计划。但是数年来,我国银行IC卡迁移却始终处于尝试阶段,整体进程步履维艰。究其原因,“迁移成本巨大,市场需求有限”首当其冲。
更关键的是,如果EMV迁移仅仅是为了规避磁条卡的风险,大多数银行的评估结果是,十年之内,要投入的钱可能比不做迁移造成的损失更多。加上信用卡普及率不高,欺诈现象并没有国外那么严重,所以各大银行对银行卡换代的热情不高。
“宁波市民卡项目提供了EMV迁移所需要的最完美土壤。”袁建国表示,按照设想如果市民卡采用新的金融标准,不仅为EMV迁移造就了客观条件,银行还能借此进入公交、地铁、教育等其他领域,拓展金融IC卡的应用面,探索新的利润增长点。
通过与人民银行总行的多次沟通,2008年1月29日,中国人民银行总行批准宁波市民卡项目成为全国城市金融IC卡多应用唯一试点,中国人民银行宁波市中心支行随即《宁波市民卡金融IC卡多应用》实施方案、技术方案、业务方案等三个纲要文件,要求宁波市各商业银行对市民卡项目给予全力支持。
据戴云介绍,截至目前,已发出的30多万张宁波市民卡制卡成本、5000多个受理终端改造成本都是由银行系统负担的,中国银联还专门为宁波市民卡项目建立了一套清算系统,市民卡借力“金融标准”这步棋算是走对了。
与此同时,作为人民银行的试点,宁波被特批发放非记名的金融支付卡,这也为宁波市民卡另一大特点―从支付入手备好了条件。
服务百姓从支付入手
记者在调查中发现,大多数城市的市民卡功能都是逐步集成的。市民卡一般包含两方面应用,一个是行业应用,一个是商业应用。行业应用指的是政府部门的公共服务功能,比如公交地铁、医疗就诊、社保、公积金提取等等,商用与银行卡的功能类似,就是支付。
北京、上海、杭州等很多城市推广市民卡的过程都是先从社保、公交等公共服务入手,在社保卡、公交卡基础上再加入小额支付功能,即从行业应用入手,逐步加入商业应用。但是袁建国认为这种做法存在问题,因为它们都是从政府应用起步的,社保改革、医疗改革到了一个阶段,就给市民发一张相应的卡,但老百姓用不用,用得是否频繁就不管不顾了。
“市民卡所承载的应该是老百姓主动需求,也就是他们日常生活中最需要的东西。”在半年的调研中,袁建国发现很多城市的年轻人一年都用不到一次社保卡,他们也不会把社保卡天天带在身上,如此一来,由社保卡变成的市民卡就与其意义相去甚远。于是宁波市民卡选择从让老百姓的使用频率最高的水、电、煤气等支付入手。
作为试点,中国人民银行特批宁波发放非记名的金融卡,在全国范围内尚属首次,也就是说宁波市民卡具有电子钱包功能,目前每张卡的额度上限是1000元,而安全、便捷地支付是这一电子钱包能够吸引老百姓的两大亮点。
虽然在功能上宁波市民卡与其他具有支付功能的行业卡都是不记名,不挂失,却有一个最大的优势就是资金的安全性,因为市民卡要接受银行系统的资金监管,预付资金委托商业银行存放,资金转移都通过银联清算。现在很多商场、超市,甚至路边的小美容院都在发各种各样的消费卡,有些没过几天就关门倒闭了,卡里的钱老百姓也不知道该找谁要。
另一个是便捷,以前你在路边一个小商店买几块钱的东西,肯定不会拿出银行卡来刷,商户也不会喜欢,但是如果只要用自己的市民卡刷一下,就能支付,市民们还是很欢迎的。
戴云指出,宁波市民卡项目的功能思路是先通过便捷的小额支付功能让老百姓养成使用市民卡的习惯,然后在此基础上加入政府的公共服务功能。这样一来市民卡的功能定制很灵活,比如,年轻人对社保卡的利用率不高,他就可以选择保留一张社保卡,而不在市民卡中集成社保功能,而一些老年人,经常需要到医院检查身体,就可以申请开通市民卡中的就诊卡功能。
“事实上,商业应用的普及也是行业应用的基础,只有老百姓都认可这张卡,卡量累计到一定程度,社保、医疗、交通这些公共服务才觉得有跟你合作的必要。”戴云说。
采访手记
风险控制是创新的前提
“我们的市民卡以后还能用吗?电子钱包会不会受到影响啊?”
最近几天,南京、杭州、宁波等地的人们在市民卡服务中心充值时都不忘问这么一句。
6月21日,中国人民银行了《非金融机构支付服务管理办法》,规定自今年9月1日起,非金融机构如果要提供支付服务,应当依据规定进行申请取得《支付业务许可证》。
有业内人士指出,虽然外界此前最关注其对支付宝一类的第三方支付的影响,但业内分析认为,《办法》影响最大的其实是没有引起外界足够注意的“预付卡”领域。杭州、南京等地的市民卡运营部门在接受记者采访时,纷纷表示将尽快完成自我调整,以满足取得《支付业务许可证》的各项要求。
在接受记者采访时,宁波市民卡运营管理有限公司总经理袁建国的语气倒是很轻松,因为取得许可证的主要条件―运营主体一家有限公司或股份公司,注册资金超过3000万元以及货币资金转移应当委托银行业金融机构办理,它们都已经具备了。
便利店的运营管理方案范文5
移动支付发展到现在，一个趋势已成为共识――线上线下结合是零售业的发展方向，二维码则是连接线上线下，实现商业模式升级的一条重要通道。而随着移动支付在线下场景井喷式发展，对于很多用户来说，在生活消费中使用移动支付已经从一次偶然的行为转变成为生活的常态，扫码这件事成了必备的技能。
中国互联网络信息中心 （CNNIC） 《中国互联网发展现状统计报告》显示，截止到2016年12月底，中国网民规模达到7.31亿，相当于欧洲人口的总量，中国手机网民规模达到6.95亿，手机网上支付用户达4.69亿元，有50.3%的网民在线下实体店购物时使用手机支付。
很多行业都在流行说“下半场”，但蚂蚁金服副总裁袁雷鸣认为，现在远没有到下半场，二维码支付还在黎明，是拂晓看到日出的时段。“目前的市场发展已经过了产品的导入期，从去年开始进入到对现金快速替代的高速增长期，但还没到存量此消彼长的博弈阶段。”
战略上“码”
对于支付宝来说，线下支付是今年最重要的一个业务，从其部门设置和负责人的选择上可窥一斑。
去年底，蚂蚁金服旗下的多个业务线负责人开始轮岗，支付宝事业群开始尝试在阿里巴巴实践过多次的班委制管理模式。蚂蚁金服CEO井贤栋担任班长，曾松柏与倪行军担任副班长，班委成员包括邹亮、袁雷鸣、陶莹、陈亮几位核心骨干。其中，袁雷鸣的工作重心再次迁移，从2005年加入阿里巴巴集团开始，这位蚂蚁金服集团副总裁、支付宝班委曾任职于法务部、支付宝产品部、金融事业部、商户事业部、保险事业部、财富事业群等多个岗位。这一次，他主抓的领域从去年的重点业务农村金融转到了线下支付。
今年1月，支付宝成立了线下支付事业部，袁雷鸣出任负责人。随后的3月，支付宝宣布，计划用5年时间推动中国进入无现金社会，这个部门肩负着实现愿景的重任。“我们这个部门牵头，利用集团各个部门的优势去服务线下支付的应用场景。如果细分的话业务分两个方面，一边是2B，让商户接受这样一种收款方式；另一边是2C，让用户去熟悉和去习惯扫码的付款方式。”袁雷鸣说。
在行动上，支付宝已经上线了收钱码，并将其放到首页重要位置，商户可以借此发起面对面收款功能。另一个重点是提供整体性方案的“X+支付”战略，其中，X不是新功能或者业务，而是在蚂蚁金服已有的财富事业群、微贷事业群、保险事业群、芝麻信用、口碑等业务基础上，去寻求新的组合。
过去三年，微信支付通过红包奠定社交支付基础的同时，也不断向线下拓展商业支付场景。线下的生活消费服务是个巨大的市场，没有一家企业能够独立完成所有的事情，为了实现移动支付的更广覆盖，两家都采取了通过开放平台搭建开放生态的战略，各自为平台上的ISV（独立软件服务商）和服务商开放数据、技术、营销等多种资源和能力。微信支付和支付宝相继推出“星火计划”和“春雨计划”扶持第三方服务商，把地推、商户服务等业务交给服务商，帮助他们更好地服务商户和拓展用户，并且这种开放度在不断提高。
微信支付运营总监黄丽透露，把微信支付的功能“傻瓜式”是过去三年内最重要的事情。目前微信支付已经在产品、技术、技术咨询、设计以及资源几个方面输出能力，打造微信支付生态。
随着微信的普及，几乎每个到店顾客都代表一个微信ID，门店本身就成为一个巨大流量的入口。如何让每个人变为有效的流量，进而产生商业价值，是实体零售互联网战略要解决的关键问题。2016年，微信支付升级了“支付+会员”体系，让会员能够顺畅的完成从开卡、绑定、识别到积分的过程，提升商家会员能力，并进一步培养会员对商家的忠诚度。同年，微信买单功能正式上线，让商户免于技术开发就能实现接入微信支付，经营收款，实现了微信支付的低门槛、自助化和普及化。
“今年微信支付会把安全和系统性的诊断，作为核心重点开放给所有商户。未来小程序与支付和会员结合，将是更有想象空间的场景。”黄丽说。
据了解，过去两三个月，微信支付团队一直在提升小程序的能力，满足客户在碎片化、去中心化的商业形态里的需求。小程序结合微信支付与线下各个餐饮场景结合，形成支付与服务的闭环，可以满足餐饮行业排队、点餐、买单等消费场景的需要，在提升商户餐厅服务体验、提高翻台率、减低人工成本同时也帮助商家实现大数据沉淀。此外，会员作为支付流量的重要出口，与小程序的结合，则可为商家提供全新的会员运营管理能力。“支付后进入小程序”开放后，除了线下扫码进入小程序，用户可以在使用微信支付消费后直接进入商户小程序。
根据Analysys易观的数据，2016年第四季度，中国第三方支付移动支付市场交易规模达12.8万亿元，环比增长41.7%，同比增长达到126%。支付宝和财付通联手拿下超九成的市场份额。其中支付宝占比54.10%，而包含微信支付和QQ钱包在内的财付通，市场份额为37.02%。
如今，支付宝和微信支付基本完成了一二线城市，头部（大商超、品牌商）和腰部（便利店、小餐馆等）商家的覆盖，逐渐往三、四线城市发展，并开始发展长尾的市场。对他们来说，支付只是一个数据化的起点，更大的商机是来自于整个商业生态。
生态圈共生
通过多种方式，支付宝、微信的二维码支付已经延伸到一二线城市的餐饮、超市、便利店、医院、交通、政务等智慧生活各类场景中。去年下半年，二维码支付地位获得再次获得监管认可，多家银行都行动起来。
2016年7月，工商银行率先推出基于Token研发的二维码支付产品，之后建设银行、民生银行、中信银行、招商银行等各家都相继跟进。除了支付宝与微信已有的收付款、转账外，大多数银行的二维码支付产品还可完成扫码取现。
2016年12月12日，银联了二维码支付标准。不到一个月，银联宣布与京东金融达成战略合作。银联总裁时文朝当时说“银联的庞大网络现在被定义为中国的金融基础设施，我们两家一起合作，首先会在支付领域做一点名堂出来”。这次合作之前，京东金融去年9月上线了“白条闪付”，与银行、银联合作，开展NFC支付业务，意图抢占线下消费支付场景。另据媒体报道，银联正在联合各家银行大力拓展二维码支付领域，计划5月底前实现在两百万家商户，17家全国性商业银行上线扫码功能。银联将携手全国主要的商业银行和收单机构，全力加码推广二维码支付。
另外，美团补齐支付分支，百度钱包、易宝支付等第三方支付企业也都在各种布局向线下延伸。对此，已经先行一步的支付宝和微信支付都表示，二维码技术足够简单，成本足够低会成为无现金社会的最主要的推动力，大家都已经认识到了这一点，所以才都投入资源在做这件事。而且无现金这个大目标不可能靠一、两家企业的力量来推动，需要大家共同投入资源，来教育市场和推动消费者。
“这肯定是1+1>1的过程，所以我们和微信再加上银联和商业银行共同来推动，才会发展的更快。”袁雷鸣举例说，“我们影响的更多是互联网人群，中国还有几亿人是不用互联网的，以中老年人群为主，他们传统上更信任商业银行，因此，银行在这里面的影响力可能会更大。”
便利店的运营管理方案范文6
FANCL株式会社成立于1980年,总部设在横滨市中区。是以无添加剂化妆品的邮购业务起家的,继而产品线扩展到营养品、发芽粗米、青汁,由于起步时的无添加剂化妆品不添加任何防腐剂,因此产品寿命只有1-2周,所以在经营中,对整个供应链提出了很高的要求,尽管随着技术的进步,其产品寿命达到了一年,但企业对高效准确的供应链的追求一直是企业发展的首要课题。
当初,FANCL在千叶和横滨两地都设有物流中心,由于生产的无添加化妆品的品种不多,因此小规模的物流系统就能满足物流配送的问题。经过20多年的努力,该公司除无添加化妆品以外的业务也逐步扩展产品,经营女性护肤品和日用品等产品。随着事业的不断发展,FANCL在全日本境内还开辟了直营和便利店销售等传统销售渠道,并扩展至香港市场。
事业不断发展壮大。使物流中心所承担的责任也是相应提升,如何在物流系统方面跟上业务拓展的步伐,成为企业必须做出的重大决策。2008年8月,FANCL启用了位于千叶县一揽子管理商品的新物流中心“FANCL关东物流中心”。该中心集约了一直以来按商品分类和销售渠道分别运营的八个物流中心。运用最新的物流搬运设备,使用了多达一万四千枚的RFID电子标签,构筑了高效、高精度自动化的物流系统,实现了将当日接单当日出货的比例提升到90%以上,并基本实现零差错的高水平。
业务发展与物流系统
最初FANCL除在千叶、横滨设有物流中心外还在崎玉、长野等关东地区,按照不同业务分类和商品分类设立了八个物流中心。使用外包和委托其他仓库的方法运作。在物流操作方面与四家公司签订外包协议。这种分散管理的模式,导致了同一订单内的商品的发货地点不尽相同,从而带来了“要多批次收发货”的问题,物流中心之间的调货导致的“物流费用增加”和“新鲜度相关的商品管理的复杂化”等问题。
尤其是FANCL的化妆品、保健食品由于不添加防腐剂所以严格标记了品尝期限和生产日期,必须严格批次管理,但由于仓库分散,无法完全实现先入先出的入库管理。因此,时常出现这样的问题,陈列在店铺中的商品往往比直销购买产品日期更旧。
同时,业务的发展带来物流中心处理能力需要大幅提升的迫切需要。很多时候,短短一个月就新开5到6间店铺,一年就增加30家店铺,这就给物流业务带来极大挑战性。在原有邮购直销物流体系的基础上,迫切需要建立服务于直营店铺的物流配送问题。
为了解决这些问题,06年3月,FACNL正式启动物流体制的根本性改革方案,即“物流战略项目”。通过半年时间的调研规划,针对FANCNL的物流业态,决定导入RFID技术用于公司的物流管理之中。
系统选型与服务外包
FANCL 物流推进组经理永坂顺二说:“直销物流分为繁忙期和空闲期,且两个时期差别非常明显。对于FANCL而言,每个月20号左右向顾客邮寄商品信息,这样几天后接到订单的几率会提高2-3倍。年末岁尾和年终奖金期间,出货量是平时的5倍,达到5万件/天。”
FANCL对物流系统的要求是“繁忙期和空闲期都能够同样保证出货”,经过投标最后决定委托日本国内最大规模的专业厂商大福株式会社进行系统设计和集成。
WMS则选定NEC的WEB型 “EXPLANNER/LG。”同时结合FANCL20余年积累的物流经验,对NEC的“EXPLANNER/LG”进行了个性化定制。并最终选定了日立物流作为物流中心的运营单位。
系统简介及功能描述
FANCL关东物流中心在新开发的WMS(仓库管理系统)的管理下,以保管商品的料箱式自动仓库“Finestocker(FS)”为核心,设置了邮购和直营店铺、传统流通渠道、海外市场2条线。构筑了以“高性能数字拣选系统(C.DPS)”为主的多种拣选系统,以及超过100个检品站等的物流系统。
高性能数字拣选系统(C.DPS)”配备了使用堆垛机的自动补货系统。其特点是,将一万四千枚RFID电子标签应用于各个拣选周转箱中,控制向各工序的传送的流程。传送带上安装有读取器和编写器共计164台,能够进行准确迅速地出货调度。
通过使用了先进的IT系统,大幅度提高了处理能力和出货精确度。当天出货的订单截至时间从16点延长到18点,当天的出货比例从78%增长到了91%。而且,还计划将原来0.04%的误出货率降低到0.005%以下。
永坂顺二说:“对于实现RFID的可能性,长期以来都倍受关注,过去也曾经考虑过使用RFID。引进RFID的目的在于提高针对客户的服务性和降低成本。”
利用RFID实现作业的效率化,快速化,正确化(提高传输速度、详细数据的自动读取等)与提高客户服务质量息息相关。目前每天要处理15000张直销订单,而面向直营店铺的订单数为20000票,利用RFID后实现了订单的无纸化传输和处理。”
目前该中心的出货量为每天约30万件。其中,直销的订购量为平均每天1万2000-5000件,最大可处理3万件。店铺方面,面向国内约200个直营店和2000个流通商,还有面向海外出货。该中心经营的商品共有2500个品种,其中有近1000个是批次管理的新鲜产品,大约在7000-8000SKU左右。直销商品约2000个品种中,热销商品约200-400个品种,用数字式分拣系统进行处理。
此外,固定货架采用手持终端分拣方式。RFID系统采用13.56MHz,共1万4000片RF标签/改写双标签,全部配装物流中心运转的周转箱容器上。直销商品的分拣,采用了特别定制RFID便携终端,只要读取了写入RF标签中的信息,可以了解到要分拣商品的货位和个数,实现无纸化分拣。
流水线设置在处理高频率出库的高性能数字式分拣区域(C-DPS)。4-6个周转箱作为一个批次处理,为提高处理能力,在临时台架上可以先行分拣下一个订单的商品。另一个特别功能,在本区域货架的背面并列安装了堆垛机箱式商品的自动补货系统。C-DPS有两个流水线,背面通道设置了两台堆垛机交替使用,可实现高速补货。
除了设置手持终端外,还在输送带的分流点上设置了164个RFID读卡器,自动读取周转箱标签。为了防止电波干扰,同时安装了长型天线盘和短型天线盘,并对各个工序实施搬运控制和跟踪管理。RFID自动读取率相当理想,条码的识别率是99.95%,而RFID标签能达到99.99%,基本上没有发生错误。
建设与运营
该中心的物流装备,由日立物流投资,FANCL与日立物流签署7年的第三方物流服务合同,对场地,设备,运营管理,作业费用等进行细分管理,并且和日立物流商定每年降低几个百分点的成本为共同目标。2007年2月,FANCL株式会社、大福、NEC、日立物流的30名管理人员组成的项目合同小组实施了10次集训,正式开始中心的构建工作。2008年8月,FANCL关东物流中心正式投入运营。该中心的投入运营,也成为了日本国内目前规模最大的RFID运用项目,同时入选2009年度日本自动识别经典案例。
“‘当天生产的商品当天出货’是FANCL创业时的供应链的理念。现状的企业规模也必须能回应顾客‘越来越短的送货时间’的需求,实现全国统一的‘次日配送’体制方向发展。”永坂顺二说。
