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运营战略的重点范文1
【关键词】商业模式；战略；价值创造；竞争优势
随着国内外对商业模式研究的深入，商业模式与竞争战略的关系问题日益突出（李东，2010）。二者关系的模糊，使管理者在经营管理中对使用战略还是使用商业模式感到困惑。有的管理者撇开战略，在没有任何战略意图的情况下单独使用商业模式，这给企业经营带来了很大危险（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商业模式与战略的关系变得非常重要。对商业模式和战略的关系的深刻揭示也有助于对商业模式本质及其相关理论的理解。文章借助已有的理论或研究结论，在对商业模式形成过程进行案例说明的基础上，分析和揭示了商业模式与战略的具体关系。
一、文献回顾与总结
（一）商业模式的概念
Morris，Schindehutte and Allen（2003）通过对30个商业模式定义的归纳，认为，商业模式的定义可分为三个层面：经济（盈利）层面、运营层面、战略层面。经济层定义将商业模式描述为企业的经济模式或盈利模式，其本质内涵为企业获取利润的逻辑；运营层定义把商业模式描述为企业的运营结构，重点说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值；战略层定义把商业模式描述为对不同企业战略方向的总体考察，涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等。模式应该揭示经营系统如何协调凝聚起来的本质，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一个整合性的概念，商业模式是一种简洁的表述，旨在说明企业如何对企业战略、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立可持续竞争优势。
本文使用Morris等的整合性定义，不过为使该定义表述得更全面和确切，对运营结构的描述应从内部流程扩展到外部，包括与外部的交易和合作流程，并将运营结构改称为“运营逻辑”。从战略层面的定义和变量可以看出，战略层包含了运营逻辑甚至经济逻辑。为了避免内容的重复，本文用“战略方向”来表达战略层面的内容，并规定它仅包含战略原则（包括使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等），这并不影响商业模式概念及构成要素的完整性。所以，商业模式包括三个层面的逻辑，即经济逻辑、运营逻辑、战略方向。
（二）战略的概念
希特等（2009）认为，战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
（三）商业模式与战略的关系
研究商业模式与战略关系的文献较少，且仅限于浅层次的探讨，尚未对两者的关系本质和结构进行深入揭示。
1.商业模式与战略是高度一致的。梁晓雅、陆雄文（2009）通过系统分析中国本土企业商业模式创新及路径选择，指出商业模式是对战略的具体化，两者高度一致。
2.商业模式和战略是相近和互补的。Mansfield and Fourie （2003）认为商业模式与战略非常接近，但战略的很多内容是商业模式所缺少的，两者必须结合使用。商业模式描写价值创造的逻辑，而战略内容中也包含了对价值的创造的策略，比如波特的价值链模型就是对价值创造过程的描述，同时他们认为战略的资源基础观点也非常接近于商业模式的概念，资源基础观点认为企业通过内部资源和能力创造价值并获得竞争优势。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通过研究发现，在简单的竞争环境中，战略和商业模式是一一对应和难以区分的概念，环境变化时，变革战略是商业模式所不具备的。
二、商业模式与战略的关系研究
很多文献在研究商业模式与战略的关系时，将战略理论等同于战略内容，或将战略原则等同于全部战略内容，与商业模式相比较，于是得出了片面的或错位的结论。所以，有必要将战略理论和战略内容区分开，本文也将从理论和内容两个层次上对商业模式和战略的关系进行研究。
（一）案例说明与模型构建
本部分，首先通过案例说明商业模式的形成过程，由此提出商业模式与战略的关系，并构建关系模型。在商业模式概念出现之前，企业主要依据战略安排所有的价值活动。当商业模式概念出现后，研究人员开始对成功企业的价值活动方式进行研究，并归纳成某种所谓的商业模式。具体商业模式形成过程通过图1和案例来说明。
从图1可以看出，首先，企业按照战略理论制定出具体战略内容；然后，研究者通过对企业已实施的战略措施体系的分析和比较，归纳出三种商业模式（只针对前六家企业），即商业模式A、B、C。
图1商业模式形成过程
在商业模式概念尚未应用于企业管理，以及国美电器具有较大市场影响力之前，我们从未提及国美具有某种商业模式，而国美自身也从未依据商业模式构建自己的价值活动，它只是运用战略工具规划、安排自己的活动。可以审视一下国美的战略制定过程。第一步，制定战略目标，即国美在家电销售零售行业的领导地位以及为利益相关者带来的预期利益或收益。第二步，国美通过SWOT分析和战略定位，认为中国经济的持续发展将增加消费者对电器的需求。八、九十年代，家电主要由百货大楼销售，购物缺乏便利性。国美电器于是发现了这个难得的机会，开始自建连锁商店，方便顾客购买，由此给顾客带来更高的价值，国美的战略定位是家用电器的便捷传递者和服务者。第三步，选择业务竞争战略。通过对家电产品特点的分析，发现家电产品的差异性很小，零售经营过程也很难实施可持久的差异化，而且自身的经营成本比百货大楼低，所以业务竞争战略必须采取低成本战略。第四步，对价值链进行分析，发现核心竞争力来源，并构建竞争优势。国美认识到零售行业最大的竞争优势就是终端（渠道）控制，于是，国美通过密布的连锁卖场建立起了强大的竞争优势，使其在价值链中处于主导地位。第五步，围绕业务战略和竞争优势构建具体的职能战略。采购和供应上，它采用信息化和整合的供应链，与外部利益相关者合作，这些都降低了经营成本；销售上，采用低价策略、标准化的服务；财务上，将收入来源定位于场位费、销售返利、房产增值等，并高效利用对供应商的延迟付款带来的财务资源（案例来源：根据作者长期对零售业的考察并结合参考文献[7]整理而成）。以上战略措施经过实施，构成了国美电器价值活动方式。当国美发展成行业领导者时，人们开始关注国美的经营模式，研究的焦点集中于这些具有可视性的价值活动方式即职能战略措施体系，归纳出其所包含的经济逻辑、运营逻辑及其所体现的战略方向等，并把这些内容称为国美模式。实际上，我们往往简单地把以上战略措施称为国美模式。
因为只有（职能）战略措施直接表现为企业的价值活动方式，使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等只是指导战略措施的构建，并不直接表现为价值活动方式，所以，本文将这些战略内容归为战略原则。因此，战略内容包括战略原则和战略措施体系两部分。
图2 商业模式与战略的关系模型
（二）商业模式与战略的联
1．商业模式与战略具有相同的本质。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等认为商业模式与战略是不同的，它们的区别主要在于，商业模式是“价值创造”导向，战略是“建立竞争优势”导向。然而，从商业模式概念的递进过程可以看出，这两种导向应是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）认为，从经济层面到运营层面再到战略层面，定义的综合性是递进的。目前来看，国外对商业模式的定义大部分属于战略层面（原磊，2007）。
“价值创造”导向是基于经济层面和运营层面的定义而对商业模式的定位，其中经济层面描述的是对企业价值的创造（包括成本控制和收入来源），运营层面描述的是对顾客价值的创造。这两个层面的定义未强调所创造的价值必须具有独特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏这三个特点的价值是不可持续的，这样的商业模式无法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商业模式的概念进一步发展，出现了战略层面的商业模式定义，即商业模式是符合以上三个特点的价值创造逻辑，能为企业建立竞争优势。可见，战略层面的商业模式的本质，是对能够获得竞争优势的价值创造活动的描述（经济逻辑、运营逻辑、战略方向分别描述了价值活动开展方式及其所遵循的战略原则）。尽管Mansfield and Fourie后来又提出了整合性定义，但其与战略层定义实质是相同的，只是在内容描述上显得更饱满些。战略是通过对企业行为的谋划获取竞争优势（希特，2009），而竞争优势来自于企业价值链的某些环节（波特，1985），这些环节能够创造独特的、不可替代的、不可模仿的价值，可以看出，战略的本质是通过对符合以上三个特点的价值创造活动的规划，为企业赢得竞争优势。由以上分析可知，商业模式和战略的本质是相同的，从价值活动实施前的角度定义，它们都是对能够获得竞争优势的价值创造活动的规划或设计；从实施后的角度，它们就成了对带来了竞争优势的价值创造活动的描述。
2．商业模式是对已实施的战略的描述，与战略在内容上高度一致。商业模式的内容可以通过其构成要素或三个逻辑层面来描述，构成要素和三个逻辑层面是完全一致的，它们可以归入不同的逻辑层面。
（1）商业模式是对已实施的战略的描述。我们将价值链上的价值活动方式作为中介（中间变量），来对商业模式和战略的内容进行比较分析。价值活动方式包含了价值创造过程中所有的价值活动、结构及价值琏中的伙伴关系。首先，经济逻辑和运营逻辑是对战略措施体系的描述，它们是等价的。价值链各环节由企业的各种职能构成，职能战略是对价值链上所有价值活动的具体规划，实施后的（职能）战略措施体系直接表现为企业价值琏上的价值活动方式。根据商业模式的定义，运营逻辑和经济逻辑是对价值活动方式的描述，所以它们实际上就是对已实施的战略措施体系的描述。正如前面案例和图1所示，运营逻辑和经济逻辑是从已实施的战略措施体系（价值活动方式）中归纳而来，是战略措施体系本身所具有的。需要说明的是，经济逻辑描述了企业在价值琏环节上的盈利方式，而盈利实际上是对企业价值的体现或回报，所以经济逻辑可以看做是对企业价值的创造过程。经济逻辑和运营逻辑包含了企业价值和顾客价值创造方式，是对战略措施体系的全面描述，所以它们是等价的。其次，（商业模式中的）战略方向描述了战略原则。因为商业模式来自于对价值活动方式的描述和分析，商业模式中的战略方向必然从价值活动方式中得到。尽管价值链活动方式是对战略措施体系的直接体现，但企业战略、业务战略、核心竞争力又体现在战略措施体系上，所以可以通过可视的价值链活动来察觉这些战略原则。通过对价值活动的分析可能无法察觉所有战略原则，但这并不影响战略方向与战略原则的高度一致性。
（2）商业模式和战略在内容上高度一致。因为商业模式是对战略的描述，两者在内容上必然一致。下面结合案例进行说明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）经过对19个文献中提到的商业模式构成要素的汇总分析，认为能够获得竞争优势的商业模式，包含三个方面的八个要素：价值定位（产品或服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略）；价值创造和传递系统（资源和能力、价值创造过程、价值链中的定位）；价值获取（收入来源、企业经济）。根据前面的案例，国美电器的采购、供应、销售、人力资源管理等职能战略措施，都属于价值活动方式，它们构成了“价值创造过程”。国美在“价值链中的定位”是通过控制终端而占据价值链中的主导地位；“产品和服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略、资源和能力”等要素可在国美的战略定位、低成本战略、核心竞争力等战略内容中完全体现；“收入来源、企业经济”指国美在财务上的收入和运作方式。可以看出，商业模式的构成要素与战略内容一一对应且高度一致。
3．商业模式理论属于战略理论范畴。既然商业模式与战略在本质和内容上是一致的，商业模式理论必然属于战略理论范畴。明茨伯格等（2002）将战略理论归为十大学派。其中学习学派将战略视为一种模式，模式是对已实施的战略的描述。学习学派认为战略无法提前设计，只有根据变化的环境及不断的试错，即经历持续的学习过程，才能得到一个有效的模式。这些观点，将商业模式理论与学习学派联系了起来。由于竞争的强化和新技术的不断涌现，新的商业模式层出不穷，为了建立有效或更好的商业模式，不断的试错或学习也是不可避免的。然而，随着商业模式理论的发展，更多的战略理论，如核心竞争力，市场定位等被其吸纳了进来，这些都是为了设计具有竞争优势的商业模式的需要，在直观的经济逻辑、运营逻辑基础上增加的。这使得商业模式理论与设计和定位学派等更多的学派产生了联系，并逐渐显示出与这些学派的理论的趋同。总之，所有商业模式理论内容均可从战略理论中寻踪溯源。
（三）商业模式与战略的区别
1．商业模式理论与战略理论研究的侧重点不同。由于新技术（如互联网）、新观念（如价值网络）的不断涌现，企业在制定战略措施体系时可以有更多选择，于是很多别具特色的（职能）战略措施体系出现了。这引起了人们对战略措施体系及其所呈现的商业模式的研究的兴趣，商业模式理论的主要研究对象或侧重点就是这些别具特色的战略措施体系。从图1可以看出，商业模式理论从战略制定的结果处开始研究，着重于对特定（属于某个企业的）战略措施体系的分析，归纳出其包含的各种内在逻辑特别是价值创造逻辑，不同的逻辑呈现出不同的商业模式。商业模式所包含的逻辑关系对企业构建具体的战略措施具有很好的指导作用，这是战略理论所欠缺的。战略理论从战略制定的源头开始研究，主要研究战略制定方法及形成过程，缺少对具体战略措施的研究。因为战略理论缺少对具体战略措施体系内在逻辑的研究，人们并没意识到运营逻辑和经济逻辑是战略措施体系本身所包含或应该包含的，所以往往认为商业模式和战略是两回事。
2．商业模式和战略在概念表述上不同。由于理论研究的侧重点不同，造成它们在概念表述上不同。商业模式从战略措施层面着手研究，所以在概念表述上，除了战略方向，还包含从战略措施体系中得到的经济、运营逻辑，这与战略的概念表述区别很大。特别是经济层面或运营层面的商业模式定义，不包含战略方向，让人觉得商业模式无任何战略意图。
3．商业模式理论拥有战略理论所不具备的特点。由于难以归类，商业模式常常通过案例来描述，比如国美模式、京东模式等，这赋予了商业模式理论的具体性和形象性特点。这些特点使商业模式理论对管理者更具指导性，更易于接受和产生兴趣。企业可以借鉴这些具体的模式来构建自己的战略措施。另外，由于商业模式的直观性，基于对商业模式的分析和创新可以更好地寻找企业核心竞争力来源。
4．战略理论的很多重要内容是商业模式理论所不具备的。比如波士顿矩阵、SWOT分析等分析工具，并未出现在商业模式理论中，另外很多战略学派的重要战略理论或观点也是商业模式理论所未涉足的。由于以上区别，战略制定过程中，应将商业模式理论与战略理论相结合。理论侧重点的不同，并不影响商业模式与战略在内容上的一致，只是内容的形成方法不同而已。
本文使用理论研究方法并结合案例对商业模式和战略的关系进行了深入揭示，所形成的各种结论或观点对于战略理论和商业模式理论的发展具有重要的启发作用。尽管本文是以商业模式的最初形成过程为基础展开的论述，但所得结论在商业模式重塑或创新情况下也是适用的。这是因为，商业模式的重塑或创新可以视为新的战略措施体系的构建，这基本重复了商业模式的最初形成过程，唯一不同的是，新的战略措施体系的构建需要商业模式理论与战略理论相结合，但这并不影响本文中所得出的各种结论。
参考 文 献
[1]李东，王翔，张晓玲，周晨．基于规则的商业模式研究――功能、结构与构建方法[J]．中国工业经济．2010（9）：101～111
[2]G. M. Mansfield and L.C.H.Fourie．Strategy and business model-strange bedfellows？A case for convergence and its evolution into strategic architecture[J]．South African Journal of Business Management，2003，35（1）：35～44
[3]Morris M，Schindehutte M and Allen J．The entrepreneur's business model： Toward a unified perspective[J]．Journal of Business Research，2003.58（1）：726～735
[4]迈克尔 A. 希特，R. 杜安・爱尔兰，罗伯特 E. 霍斯基森．战略管理――竞争与全球化.吕巍译[J]．北京：机械工业出版社，2009
[5]梁晓雅，陆雄文．中国民营企业的商业模式创新：基于权变资源观的理论框架与案例分析[J]．市场营销导刊.2009（3）：67～73
[6]Casadesus-Masanell R and Enric Ricart J．From strategy to business models and onto tactics[J]．Long Range Planing，2010（43）：195～215
[7]张新．国美电器发展战略研究[D]．中国优秀硕士学位论文全文数据库.2008
[8]Elliot S．Electronic commerce：B2C strategies and models[M]．Chichester， U.K： John Wiley，2002
[9]Magretta J．Why business models matter[J]．Harvard Business Review， 2002（3）： 3～8
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运营战略的重点范文2
随着医改政策和新的医院财务制度的推行，医疗卫生行业的竞争也进入了白热化的阶段。从前长期以来的“以药补医”的运行模式即将面临取消，医药价格的调整也凸显了医务人员的劳务性价值，政府机构的补偿机制和医疗保险支付方法的不断的改进等外部因素，医院的内部经济管理由原来的粗放管理模式逐渐向精细化、科学化、合理化运营模式上转变，也就是要医院的实际经济管理者思维也随之改变，必须学会运用财务战略思维。从医院的实际经济角度出发，规划出医院财务管理战略的方针，根据不断变化的新形势，从中找到最适合医院经营的新理念，有效的提高医院的财务管理效益，让医院在医疗行业的竞争中拥有核心竞争力，进而使医院可以持续发展。
二、医院财务战略的实质
医院财务战略的实质是指寻求医院资金的流动以及资金的周转达到相对的平衡，增强医院财务的实际竞争力，在医院内外因素对其影响的基础上对其医院资金的流动及周转做出全面的规划，并保证执行过程顺利的进行，财务战略要求医院管理者从战略角度开展医院的财务管理工作，让财务管理在医院战略管理以及决策上提供判断基础，进而实现医院整体战略思想。
三、财务战略种类的划分与提升财务管理效力的有效措施
医院财务战略种类的划分是依据医院的具体情况和实际的发展战略内容而制定的，其中主要包含投资、筹资、营运、收益分配等。
（一）医院投资战略
现阶段我国医院常见的投资项目主要集中在医院的医疗设备、医院基础建设项目以及信息化建设投资上。为了确保投资战略的有效性达到投资收益最大化，应该遵守投资要适量，集中放在最需要资金建设项目中的基本原则；注重投资的灵活性，针对卫生行业的动态、医疗技术的发展以及政策上的变动做出及时、适当的调整的原则；投资要合理分配比例，降低投资风险选取投资收益大且易完成的项目进行投资；医院要合理安排投资的规模和方式，保证与自身发展相适应，要符合医院的实际规划，投资的金额要保证医院的业务能够正常的进行运作，投资的方式要符合医院的风险管理的相关要求；医院投资必须在投资项目开始前对其可行性进行论证，在项目实施的过程中要做好审计以及项目完成后绩效评价工作的公正客观。
（二）医院筹资战略
根据医院实际的环境状况以及未来的发展趋势，能更好的满足医院整体战略的要求，就要对医院实际的筹资目标、筹资原则、筹资结构、以及筹资的渠道进行科学合理的系统规划。医院的筹资策略从以前相对快速的扩张渐渐向稳定型过渡。在一定的期限内完成筹资目标，既要满足实际医院正常运作所需要的资金，又要保证筹资渠道的稳定，尽可能的减少筹资存在的风险降低实际的资金成本，不断的增强医院的综合竞争能力。现阶段我国医院筹资方式具体可以分为三种情况，做好医院内部资产的积累、通过商业银行或者金融机构进行信贷融资，加大医院资金的流转速度、还可以与国内的社会资本或国际融资机构进行项目的合作发展，扩大医院的自身规模，在满足自身发展需要的同时，更好的为人民服务。
（三）医院运营战略
医院的运营资金是医院保证能正常运作及发展的重要因素。而运营资金的有效管理是医院保持竞争力的先决条件，也是医院提升财务管理效力的重点内容，运营资金表面上体现流动资产和负债的差额，而实际上直接关系到医院在短时期内的偿还债的能力以及风险大小的情况。运营资金的多少直接代表了医院的整体状况。从实际的战略角度对运营资金进行有效的管理，控制好医院短期运营和长期发展二者之间的关系，使医院的运营资金的使用效率提高，进一步实现资源的优化配置。完善医院内部对资金的控制管理，提升专业财务人员的素质培养，就可以有效推动医院财务管理目标的实现，使医院的经济价值最大化。
（四）医院收益分配策略
医院的收益涉及到多方面，如政府、患者、与医院的工作人员，医院要想长期发展就要选择能够促进其发展的分配策略，医院外部利益的分配受到来自政策上的影响，例如，医保部门的实际报销比例以及相关的考核指标等。所以医院的收益分配策略，只是针对内部收益分配进行规划，要平衡好医院自身与员工之间的利益，使收益分配达到平衡，促进医院的发展。建立起内部员工绩效考核机制，构建完善的考核体系，建立多角度、全方位、多层次的分配机制，平衡好内外利益关系，实现医院不断的、健康的发展。
运营战略的重点范文3
关键词：筹资战略；民间金融；中小企业
中图分类号：F276 文献标志码：A 文章编号：1673-291X(2009)11-0021-02
随着我国经济的发展，中小企业日益成为推动我国经济增长不可或缺的重要力量。据统计，我国目前中小企业已超过4200万家，占全国企业总数的99.6％，吸纳了全社会75％的就业人员，提供了全国68％以上的出口额和超过48％的税收收入，创造了全国75％的新增工业产值和55％以上的国内生产总值。但是。中小企业运营寿命短、无法实现可持续增长问题严重的制约了中小企业对我国经济发展的促进作用。延长中小企业寿命运营寿命的首要条件就是制定有效的筹资战略。
一、影响中小企业筹资战略制定的因素
影响中小企业筹资战略制定的因素包括：外部环境、中小企业总体发展战略以及中小企业现有的财务政策。
1 外部环境。影响中小企业筹资战略制定的外部影响因素主要有：国家的财政政策、税收政策、货币政策；法律环境、金融市场环境以及中小企业与其他经济组织之间的资金关系。国家的财政政策、税收政策、货币政策和民间金融的运行模式直接影响了中小企业可供选择的筹资方式和筹资渠道，金融市场上的资金供求关系影响了中小企业筹资的成本的高低和利用各种方法筹资的可行性；中小企业与其他经济组织之间的关系决定了中小企业可利用的筹资机会，筹集短期债务周转资金的能力，进而影响到中小企业筹资战略的制定。
2 中小企业的总体发展战略。筹资战略的制定是为了保障中小企业总体发展战略目标的实现，因此，筹资战略必须与中小企业的总体发展战略相匹配，并根据中小企业的总体发展战略制定与之相适应的各项筹资战略的内容。中小企业总体发展战略的制定与其所处的生命周期密切相关，企业所处生命周期不同，期望达到的目标相同，为实现该目标所采取的行动方法便会有所差别。
3 中小企业现有的财务政策。中小企业所制定的财务政策从某种意义上反映了该中小企业决策者的价值取向或风险偏好。在其他条件相同的情况下，当中小企业的决策者对风险的厌恶程度较弱时，其选择财务政策时将会倾向于财务风险较高的策略以搏取较高的杠杆效益；反之，当中小企业的决策者对风险的厌恶程度较高时，将会选择财务风险较低的财务策略以回避风险力求降低收益的不确定性。正因为中小企业决策者的风险偏好不同，价值取向不同，中小企业最终制定的财务决策(包括筹资决策)也会有所不同。
二、不同生命周期下筹资战略的制定
中小企业所处生命周期不同，期望实现的发展战略目标各不相同，在不同的总体发展战略目标下应制定各不相同的筹资战略。
1 初创期中小企业的筹资战略。众所周知，在中小企业的初创期(或者刚借助于某种方法进入一新的业务领域)其经营风险总是最高的。因为在初创期中小企业的运营面临很多不确定性因素的影响。主要包括：进入的业务领域的获利空间大小；选择的进入方式有效与否；进入该业务领域时推出的产品是否有市场接受力和市场竞争力，能否被潜在的顾客所接受；能否形成一定的竞争优势并将市场占有率扩大到一定的规模。正因为在中小企业初创期存在极大的经营风险，收益水平不确定，现金回收能力、现金支付能力、偿债能力均较弱，筹集债务资金的能力相应不足。此外，在中小企业筹集债务资本时，由于债权人面临相当大的风险，因此会要求较高的风险溢价，这样会提高筹资成本，同时增大了中小企业的财务风险。进而增大了中小企业所面临的总体风险，这是决策者所不能接受的。正因为如此，客观上要求在经营风险较高的初创期，中小企业应尽可能地降低该时期的财务风险，降低债务资金在总资金中所占比重，相应增大权益资金所占比重，即选择稳健型的筹资战略来满足中小企业在初创期发展所需资金。同时在拟定筹资方案时，应尽可能的选择筹资资金，以筹集权益资本或吸收风险投资为主。
2 成长期中小企业的筹资战略。进入成长期，中小企业发展战略的重点将会转变为致力于营销活动的推广，保证业务量持续稳定上升同时进一步扩大中小企业的市场占有份额，增强企业的市场竞争力。在成长期，因扩大业务量的需要中小企业将会面临大规模的投资，包括对内长期资金的投放、对外资金投放以及营运资金投放等。故此，在该期也不适宜大量的筹集债务资金或推行举债经营的战略模式。而且如果中小企业在初创期是借助于风险投资基金运作的，一旦中小企业进入成长期，风险投资基金将会迅速的撤出中小企业的资本运营，由此将会给中小企业造成一定的资金缺口，为了筹集中小企业快速发展所需的资金以及为风险资本的撤出做好准备要求财务管理人员在筹资战略的选择是尽可能安排权益资金的筹集。
3 成熟期中小企业的筹资战略。成熟期，中小企业所处的竞争环境不利于企业竞争优势的维持，因为在该时期顾客对产品的理解较为深入，产品创新难度很大，这些因素将会导致差异化的可行性空间的缩小；技术扩散程度高，通过先进的技术、工艺流程或资本设备所获得成本优势在成熟的产业变得极为困难。即使能够获得，也很难长时间的保持；产业基础设施高度完善，销售渠道通畅，在此情况下，产业的进入壁垒降低，从而使远在细分市场上占有较大份额的经济组织容易受到冲击；成本优势可能在汇率变动时荡然无存，国际间竞争的加剧，国外竞争者的进入也会使原有的成本优势减弱。简言之，成熟期的经营风险和财务风险都相对较低，此时为获取风险溢价可以加大资本中债务资本所占的比重。即改变目前的资本结构，以寻求税收庇护、降低资本成本，从财务筹资角度为中小企业让出获利的空间。
4 衰退期中小企业的筹资战略。从成熟向衰退的过度，是一系列竞争加剧导致的最终结果。包括：技术替代、替代品的出现、消费者消费偏好的改变、产品结构、产品系列的变化等。中小企业的某项业务进入衰退期的最直接的表现为：市场需求的萎缩。衰退期的经济特征包括：生产能力过剩；缺乏技术的变化；竞争者数目的减少；行业内展开激烈的价格大战；设备老化、人力资源困乏。在衰退期中小企业同样可以借助于适当的战略决策获取竞争优势，并为中小企业带来利润。
三、不同生命周期下筹资战略的选择
在不同生命周期下，企业的战略目标不同，在选择筹资战略时，遵循的选择标准各不相同。
1 初创期筹资战略的选择。在初创期中小企业的总体发展战略的目标相对比较简单而直接，即力争在该业务领域内获取稳定的市场份额，财务上收支相抵能够使企业生存下去。为此，初创期中小企业在选择筹资战略时，应当以降低企业偿债压力、延长资金使用时限、提高资金使用的自由度为标准。
运营战略的重点范文4
［关键词］应用;管理会计;战略
先行财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，管理会计的应用及研究在全国范围内掀起了一股热潮。笔者认为，企业在选择应用管理会计时，必须先明确企业的发展战略，围绕企业战略来设计建设适合企业发展需要的管理会计体系。
一、应用管理会计为什么要战略先行
1.应用管理会计战略先行，是由管理会计的定义决定的。管理会计是从传统会计中分离出来与财务会计并列的、着重为企业改善经营管理、提高经济效益服务的一个企业会计分支。美国管理会计师协会2008年将管理会计定义为：管理会计是一门专业学科，在制定和执行组织战略中发挥综合作用。管理会计就是以企业经营活动及其价值表现为对象，运用适当的技术和观念，对企业的经济数据、管理过程等信息进行深加工和再利用，参与经济管理过程中的预测、决策、规划、控制、责任考核评价等职能，从而帮助企业实现其战略目标。因此，管理会计作为一种技术和手段，应该围绕企业的战略来开展实施。2.应用管理会计需战略先行，是由战略的特征决定的。战略有四大特征：第一，战略是对全局的把握，而全局的概念中既包括时间上的过去、现在和未来，也包括跨越了产品、技术、市场边界等空间上的概念。第二，战略指明了行动的方向，方向对了才不怕路远；第三，制定和实施战略都要针对一定对象，扬长避短才能发挥最大的效力；第四，战略具有预见性，它不是对以往过去经验的重复，而是对未来的展望。战略的四大特征决定了管理会计在应用时只有紧跟企业发展的目标，牢牢抓住企业发展的重点，有的放矢，才能把企业有限的资源充分利用好。3.不同的战略决定了企业管理的重点不同，需要的信息、技术不同。战略：即作战的谋略。从管理学的角度来讲，战略即是一个企业在其经营管理过程中选择如何应对市场竞争的策略。迈克尔•波特在《什么是战略》中说到“战略就是创造一种独特、有利的定位，确定做什么或不做什么，以及各项运营活动之间如何配称”，战略的实现需要战术。不同通财会2016.01（总第342期）质的企业有不同的战略；同一企业在不同的发展阶段也会有不同的战略。不同的战略需要不同的战术、技巧、关注点及控制系统。工具的使用要配合企业的战略需求，目的是保障战略的落地实施，而管理会计正好为解决不同的问题准备了不同的工具。
二、企业战略怎样与管理会计应用结合
1.企业应该加强对战略的研究，形成企业的中长期规划和计划。企业的战略决定了企业实现其目标的主要方向，它是一个组织的共同愿望。企业对战略的研究，实际上也是一个厘清企业经营方向，明确企业行业定位、客观分析企业优势劣势，以及盘点企业内部资源的过程。战略，简单地说就是明确企业要做什么，做多大，哪些事情能做，那些事情不能做，钱和人往那儿投。战略规划是帮助一个企业实现长远目标和任务的路径选择。管理会计在实现企业战略中起着很大的作用，它既可以从企业过去和现在的实际经营中为企业的战略决策提供有用信息，还可以对这些财务和非财务信息进行计量，并及时以报告形式送达管理层，帮助管理层制定中长期运营计划，保证资源的有效利用。因此，应用管理会计，首先要利用管理会计的工具，在企业战略制定和分解过程中，加强对企业资源的分配。2.将战略分解到业务计划并通过全面预算管理转化为财务目标战略是有层次的，当企业制定好公司整体战略后，就需要制定企业的竞争性战略和职能性战略，而后再分解成为各分项目标。好的分项目标明确了跟踪进程和绩效的定量措施，比如：预期的行动、行动时间、预期绩效水平、责任人等。分项目标就是将总的战略目标进行分解，落实到具体的业务工作计划中去的一个必备过程，是将业务与战略有效连接的纽带。而全面预算管理则是一个把业务预算变成财务预算的强力抓手。成功的预算很好地协调了组织的资源与组织战略，确定了一段时间内为实现企业目标所需要的资源和投入。管理会计为预算的编制提供了一系列的编制方法，但是企业应该根据战略的需要选择合适的预算方法，而不应该盲目的追求时髦或跟风。例如：以持续改进和彻底改造其运营为目标的公司显然不应采用增量预算制度。对产品较少、营运较稳定的公司而言，花大力气实施作业基础预算显然是不划算的。3.加强成本控制的手段及效果，保证企业经营过程不偏离战略。如果不加以正式的控制制度，全面预算也只不过是实现了预测功能，企业的战略也不能得到落地实施的保障。企业在预算实施过程的管理中，需重点关注资源的使用效率和达成目标的效益，效率是指资源的使用效率，即达成某个目标所产生的资源消耗。而效益指多大程度上达成了目标。资源消耗以成本的形式反映在财务报表中，企业管理者可以通过运用管理会计提供的弹性预算以及标准成本制度等方法，对经营行为的实际结果与预期结果进行差异分析，实时监控组织目标的实现进度，与各层级管理者保持有效沟通，采取相应措施，才能确保预算目标的实现。4.绩效评价指标的选择要与战略目标统一，注重中长期目标的引导，充分利用绩效管理，保障战略实施不偏离。正如预算的功能是资源分配而不是业绩评价一样，绩效管理的作用应该是指引方向和激励员工，业绩评价只是为了分析实际工作与战略预期的差距，是为了引导战略实施的一个手段，而不是目的。但是在实际工作中，人们更多的把关注的重点放在了评价考核上，因此也造成了现在的绩效管理实施过程中企业管理者变得目光短浅，仅追求短期效益，盲目追求指标的完成率，而忽视指标与战略的承接性，忽视企业的长期利益；同时也忽略了与参与者的沟通，使参与者不能很好的将本职工作与企业的发展战略结合起来，业务与战略变成了两张皮，战略也就成了纸上谈兵。为了避免出现这样的情况，绩效评价指标的选择要与战略目标统一，注重中长期目标的引导，充分利用绩效管理中的平衡计分卡等工具，将资源集中于战略的实施。平衡计分卡，是一种战略性的评估和管理系统，它将企业战略转化为相平衡的四个方面，既包含了财务指标，也包含非财务类指标，既关注企业过去的业绩，也关注企业的未来。俗话说“要实现什么，就必须考核什么”，因此应用绩效指标进行考核的目的是为了实现企业目标，所以必须保证绩效目标与企业的战略目标相一致，明确的绩效目标可以让员工清晰地了解企业的战略是什么。
显而易见，战略是企业经营的灵魂和主心骨，是贯穿企业经营活动的一条主线，管理会计的应用研究，都不能脱离对企业经营战略的研究。作为一门新兴的学科，管理会计是随着现代企业的发展而产生并逐步完善的，在现代企业管理中的地位和发挥的作用勿庸置疑。但是作为管理的工具，无论管理会计中提供的技术方法有多少，有多好，如果不能与企业的实际经营活动结合起来，有效实现企业的战略目标，就不能发挥管理会计的作用。所以在企业应用并建设管理会计体系时，一定要密切关注企业的战略目标，以战略目标为导向，运用合适的管理会计工具来保障企业战略的落地实施。
作者:曹霞 单位:广西柳桂高速公路运营有限责任公司
参考文献
［1］美国管理会计师协会（IMA）主编，舒新国，赵澄译.WILEY美国注册管理会计师（CMA）认证考试辅导教材第一部分——财务报告、规划、绩效与控制[M].北京：经济科学出版社，2015.3.
运营战略的重点范文5
2007年8月18日凌晨，常州等八市固定电话号码升八位，使江苏成为全国第一个实现所有地市固定电话号码升八位的本地网省份。这意味着江苏已经成为名副其实的电信大省。
在江苏省通信管理局局长苏少林看来，电信大省与电信强省之间，还有很长的一段路要走。他认为：江苏电信行业的当务之急，是以科学发展观为指导，不失时机地实施新的升位战略，加快由电信大省到电信强省的新升位、新跨越，实现又好又快发展。
实施“新升位”战略势在必行
通信产业报：您最近提出了“新升位”战略，这个战略的核心是什么？
苏少林：“新升位”战略的要旨，是加快推进江苏由电信大省到电信强省的转变。提出这个战略，是为了适应国民经济和社会发展的需要，是应对信息通信技术进步与国际竞争的要求。这个战略将是今后一段时期江苏电信业改革发展的中心任务。
通信产业报：站在行业发展的角度看，江苏提出“新升位”战略，有它的内在原因吗？
苏少林：“新升位”战略的提出，是江苏电信业自身发展到现阶段的必然选择。
现在，江苏已成为名副其实的“电信大省”，但“大而不强”也成为了现阶段行业发展的主要矛盾。
江苏电信业的“大”主要体现在市场规模上，但在运行效率、盈利水平、创新能力、服务质量等体现“强”的方面，与国际先进水平相比还有很大差距。这个差距主要体现在三个方面：一是增长方式有待转变。目前行业发展主要依靠投资拉动，运营企业R&D投入强度低于国际电信巨头水平。二是增值电信市场亟待壮大。三是电信监管面临挑战。随着技术业务创新和电信转型步伐的加快，特别是融合性业务的发展，如何强化行业监管已逐渐成为热点问题。
通信产业报：江苏经济的发展，对于提出“新升位”战略也有要求吗？
苏少林：的确如此。“新升位”战略也是江苏经济社会发展的客观要求。
首先，是推动江苏经济又好又快发展的重要保障。在推动江苏经济社会又好又快发展的过程中，电信业应该大有作为，提高经济增长的质量和效益。
其次，是江苏整体战略的重要支撑。“新升位”战略的实施，是对电信行业如何配合全省整体战略的明确回答，是建设新江苏的基础性力量。
再次，是推动信息化建设的重要保障。“新升位”战略的实施，将进一步增强江苏电信业对信息化的支撑和服务能力，从而加快江苏信息化进程。
“新升位”不是抽象概念
通信产业报：“新升位”战略的总体目标是什么？
苏少林：“新升位”不是抽象的概念，可以从企业、行业和环境三大要素来认识其内涵：打造一个国内最佳、具有国际影响力的电信企业群；形成一个和谐发展、互为支撑的电信产业链；培育一个支撑国民经济和社会可持续发展的信息化环境。
通信产业报：“新升位”战略的实施有阶段性目标吗？
苏少林：江苏省有“两个率先”的战略部署，即到2010年率先全面建成小康社会，到2020年率先基本实现现代化。我们结合电信业实际，将“新升位”战略的实施分为两个阶段：
第一个阶段是到2010年，形成有效的市场竞争架构和健全的监管体系；实现全省“家家通电话”，城市“户户多媒体”，农村“村村能上网”；电信业经济规模达到世界发达国家水平，效益接近世界平均水平；电信科技领域取得重点突破；有条件的电信运营企业先期迈入国际先进行列。
第二个阶段是到2020年，使电信业制度环境更加完善；电信科技达到世界领先水平；形成一批综合竞争实力达到国际领先的电信企业。
“新升位”战略当前的举措
通信产业报：“新升位”战略在现阶段有八项具体措施，第一条就是“加强宏观引导，促进行业快速健康发展”，具体如何实施呢？
苏少林：主要从三个方面来进行。第一，要抓好“十一五”规划的学习宣传和年度滚动计划的贯彻实施，加快发展指标由单一性向全面性的转变，推动行业发展好中求快、优中求进。第二，进一步深化电信体制改革，不断优化市场竞争格局，推进全业务经营。要加强与有关方面的协调沟通，务实推进“三网融合”进程。第三，要顺应长三角通信一体化趋势，立足长三角大区域，主动接轨上海、浙江，完善区域合作机制，推动资源整合，在更大时空范围内、更高发展平台上谋划好行业发展。
通信产业报：针对整个行业的建设，具体措施有哪些？
苏少林：行业的建设，主要有“激发创新活力，建设创新型行业”和“加大统筹力度，推动产业链整体繁荣”两项措施。
创新方面主要从技术创新、业务创新和政策创新三个方面入手。技术创新上要把握电信技术业务移动化、宽带化、IP化、多媒体化的趋势，抓住网络技术更新换代的机遇，积极务实地促进下一代网络发展，不断增强自主创新能力和核心竞争力。业务创新上要更加主动地参与到社会信息化及各行各业信息应用系统的建设中去，提供全方位的网络平台、应用开发、系统集成、运行维护等支撑和服务。政策创新上要对新业务发展问题，重点落实好“三项原则”。
而产业链整体繁荣的工作，将从三个方面入手：第一，切实提高运营企业的产业链合作能力；第二，要促进电信运营业与设备制造业协调发展；第三，要推动增值业务发展。
通信产业报：“新升位”战略在现阶段面向用户的措施有哪些？
苏少林：针对用户的措施，主要有三项：持续改善服务，让人民群众共享电信发展成果；发展农村通信，务实推进农村信息化进程；坚持建管并重，推进中国特色网络文化建设。
我们要加快推进由物质化向人本化的转变，把“发展为民”鲜明地写在“新升位”的旗帜上，即要切实满足用户多元化、个性化的需求，又要努力营造和谐的电信消费环境，还要以维护公众福利为导向促进社会和谐。
在农村通信和信息化建设中，现在发展不平衡尤其是苏北滞后的问题依然突出。当前，重点要落实好《关于推进社会主义新农村通信和信息化建设工作的意见》，一要致力于农村电话普及率、农村宽带普及率、农村信息化应用水平的“三个提高”，二要把握“用得上”、“用得起”、“用得好”这三大重点，三要细分苏南、苏中、苏北这发展水平有差别的“三大区域”，针对性的开展工作。
在推进中国特色网络文化建设上，一要坚持社会主义先进文化的发展方向，提高服务网络文化建设的能力和水平，形成一批富有江苏特色、体现时代精神的网络文化品牌。二要加强网络阵地建设，打造具有广泛影响的网络文化平台，形成积极向上的主流舆论。三要倡导文明办网、文明上网，净化网络环境。四要坚持依法管理、科学管理、有效管理，加快形成依法监管、行业自律、社会监督、规范有序的互联网信息传播秩序，切实维护网络信息安全。
通信产业报：在“新升位”战略上，管局如何更好地发挥作用？
苏少林：管局的工作，主要从“强化行业管理，创造良好环境”和“凝聚各方力量，把共同理想变为共同实践”两个方面来进行。努力营造良好的政策环境和公平公正、有效有序的市场环境。
链接“新升位”战略
一个方向：即从传统电信运营业向信息服务大行业发展；
两个引擎：即构建和谐行业和打造电信强省；
运营战略的重点范文6
关键词：财务战略思维；财务管理；医院；提高；策略
近年来，我国医疗事业有了很大的进步，并且推出了一系列新制度，由此可以看出医疗卫生行业的竞争是越来越激烈了。各大医院也将其管理模式进行了转变，其中实施财务战略很大程度上推动了医院的发展。经过近几年医疗体制的改革，医疗市场竞争愈加激烈，因此只有看清改革方向的医院管理者才能拥有敏捷的战略思维，从而才能制定出有效的、合理的科学的财务管理战略，使医院的效益最大化。
一、实施医院财务战略的原因
医院财务战略主要体现在，统一安排医院资金流动，并作出下一步计划，以此来对医院财务的竞争优势进行提高。医院财务管理的力度如果得到有效提升，那么对实施财务战略就有很大的帮助，从而可以推动实施医院整体战略。医院财务战略实施的前提是保证资金充足、财务制度完整、合理配置财务资源这样才能使财务工作有条不紊地进行下去，使医院以最快速度完成计划，达到目标。除此之外，管理者应该将医院内部财务战略与医院整体战略结合起来，扬长避短，总结出一套更加完美、有效的财务战略，在完成财务部小战略的基础上达到完成医院总战略的目的。
二、信息化环境下的财务管理
会计信息化标准体系近年来一直很各大企业的欢迎，医院也热衷于使用，因为其便捷、高效，信息化环境下的财务管理使财务系统与互联网融合在一起。财务管理信息化不但指的是用计算机进行财务管理中的运算，以及财务管理过程中使用到的软件，其重点是运用信息处理的方法来实现财务信息的模块化，创建数据库、提高了信息传送效率，换个角度讲对资金的使用效率也有很大的提高。结合财务战略思维与信息化管理才能构建出确保医院正常运行且能提高效率的信息化体系，由此以来医院的各项成本就能有所减少、整个医院的管理效率就能有所提高。对医院财务实行信息化管理，使本医院在同行业中的地位越来越高。
三、省级医院财务管理战略以及实施方案
近年来，我国医疗事业实施了多次改革，要求医院财务管理必须不断创新，尤其对于省级医院，更要将财务管理放在第一位，根据实际情况进行深入分析，总结出有效的实施措施，保证医院的顺利运营。所以要在医院的投资、筹资以及运营等战略管理方面下功夫。
1.医院投资战略
我国升级医院投资战略的设置与医院的长期投资方向有很大的关系，为了投资战略能够合理制定并有效实施，应该尽早规划好投资战略，这就一定要提前掌握本行业的发展方向，了解其大概的变化范围，使医院财务管理中的每笔资金的效益都能最大化，确保不花一分冤枉钱。省级医院在投资这个事情上一定要谨慎，对医院的资金运行情况进行详细了解之后再做相应的投资，将每一项资金都能够花在最合适的地方。所以一定在投资之前密切关注本行业的发展动向，若发现医疗政策有变动，就要及时调整到备用方案，将医院的损失降到最低。最好能够将医院的资金分散投资，不能全部放在一个项目上，这也有效降低了投资的风险，使投资项目提前、有效完成。
2.医院筹资战略
在我国省级医院的财务管理工作中，筹资也是实现投资战略目标的重点，把握好每次机会，抓住正确的筹资机遇也是实现整个医院战略目标的要点。只是，筹资项目会受国家的宏观经济的影响，会因为其的变化而产生更大程度的变化，所以要尽量确保资金战略能够向稳健型发展，必须牢牢掌握资金链安全性的情况下，最大限度提高资产的营运效率。医院在不断提升和完善财务工作的前提下才能有条不紊地运行，这样才能解决人们看病难的问题，造福更多的民众，为老百姓们提供更周全的服务。
3.医院运营战略
医院发展中最重要的一点就是资金运营，而医院的资金运营状况与其在行业中的竞争力有很大的联系。资金有效、平稳的发展是医院正常运营的前提，运营资金越低说明此家医院的运行状态良好，而运营资金越高的话，就说明医院资金方面出现了问题，其资产的利用率处于低迷状态。要想保证医院资金能够有效被利用，就要运用财务战略来解决。做到以上三点，一定要运用强制手段对财务管理进行控制，例如强化会计工作、监管流动资金方面加大力度，合理配置财务人员，并加大专业培训力度。结合医院的财务工作，将财务人员培养出德才兼备的工作队伍，不断跟进部门文化，使财务部门文化发展地更快更具特色，以此来带动医院财务管理的发展，提高医院财务管理水平，更快完成财务管理目标，争取使医院的效益最大化。
四、结语
虽说我国大部分医院的工作环境和医疗设施等方面对财务管理工作有一定的影响，但是影响财务管理工作最主要的因素是管理人员受传统管理方法的束缚，以至于财务管理人员的战略思维满足不了医院财务管理工作的需求。所以财务管理工作人员首先要认识到财务战略思维的重要性，在确保医院财务管理工作有序运行的基础上，对财务人员的技术素养和人文水平不断进行培训、结合信息技术，以此来提高医院的发展速度和竞争能力。
作者:王垚 单位:山东中医药大附属医院
参考文献：
[1]王一卓.互联网电视内容产业领域中所涉及的版权问题[J].新闻研究导刊,2016(5).
