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运营战略研究范文1
【关键词】电信运营商宽带发展策略
一、电信运营商宽带业务概述
当前的宽带接入技术按照传输媒介可以分为以下几部分：基于网络线缆接入的xDSL、HFC技术；基于光纤接入的有源无源技术；基于无线接入的PHS集群通信技术、微波通信技术、移动通信技术；无线局域网和以太网接入技术等。由于我国的电信运营商在之前的企业发展思路是进行市场扩张，没有注重在现有条件下发展互联网宽带内容，所以在当今的信息社会面前无法形成固定的价值链，导致企业发展受到极大的限制。
二、宽带业务的发展趋势分析
市场需求的变化带动了宽带业务服务范围的扩大，表现出多方向性的发展趋势，突出表现为以下几点。（1）向具有服务质量保证的多媒体业务方向发展。宽带接入服务普及后，电信运营商开始向提升网络速度，改造和升级网络架构等方面努力，以提升用户的网络体验。扩容的带宽使得用户更加容易获取多媒体信息，这种多媒体需求进一步推动了电信运营商的宽带业务范围。具体来说，电信运营商推出了多种视频业务，受终端、内容、带宽等因素的制约，这种业务还没有得到广泛的认可和大范围的应用。但是这并不表示该业务没有发展前景，反而会推动电信运营商想方设法去消除这些限制因素。（2）向融合业务发展。运营商之间的竞争非常激烈，若只是单纯的向用户提供单一业务，容易增大用户离网的几率，不利于企业提高营收增强竞争力，因此电信运营商正在逐渐向多业务融合方向发展。具体来说，电信运营商的理想发展方向应该是语音、宽带、视频等业务的三网融合，提升用户体验，增强用户的粘滞性。虽然这种融合业务发展方向收到了多方的阻碍，但却是电信运营商的发展方向。（3）向基于服务的业务发展。用户的消费观念和消费行为正在向内容方向发展，谁能提供更为优质的内容谁就能留住用户，单一的硬件设施提供已经无法帮助企业获得较高的附加值。只有重视业务开发能力、整合产业价值链、提供优质的服务内容才能获得更广泛的发展空间。（4）向增值业务发展。宽带接入方面已经不存在潜在的利润空间，运营商想获得潜在的利润率必须开展增值业务。统计资料表明，2003年全球的宽带增值业务只占到总收入的12%，但是到2005年这一比例已经提升到30%，可见宽带增值业务可以有效促进企业的发展。
三、电信运营商宽带业务发展策略
为开创新局面，运营商应该从以下几方面着手，调整现有硬件设施和业务模式，提升企业的可持续发展性。首先，在宽带接入层面必须实行成本领先策略。企业应该借鉴国外成熟的、优秀的成本管理方案，建立完善成本控制体系，激励和约束员工自觉降低成本，降低运营成本，同时充分发挥技术部门的作用，推动企业的技术进步，降低企业成本。此外，在非自主控制的硬件设备采购方面，可以利用与设备供应商结成联盟的方式降低采购费用。其次，在宽带增值业务层面要增强用户的粘滞性。鉴于当前的宽带服务已经成为以客户为中心的服务，因此企业可以通过对用户的相关消费数据进行分析，强调为客户提供优质的增值服务，培养或者改变用户的消费习惯，维持产业价值链。通过对用户所感兴趣的，愿意付费的业务进行分析，建立和完善规范的SP、CP市场，按照最为合理的利润分成方式进行附加值获取。再次，在宽带应用业务层面应该实行差异化策略。如果仅仅提供分散的、没有特色的服务很难留住用户，企业应该从应用出发，构建基于宽带业务和宽带应用的，具有可持续发展能力的生态系统，简化用户应用或者内容的获取复杂度。同时，对于细分市场，要推出个性化服务，以满足用户的不同需求。
四、总结
只有充分了解市场的发展方向和用户的使用需求才能够制定最适合电信运营商宽带业务发展的发展策略，才能提高电信运营商自身的市场竞争力，推动电信运营商的可持续发展。
参考文献
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[2]佘小勇.中国电信无线宽带业务发展策略研究.南京邮电大学，2010（4）
运营战略研究范文2
【关键词】国际标准运营商TD-LTE
中图分类号：F626文献标识码：A文章编号：1006-1010(2014)-07-0053-05
1 概述
技术标准是一组有关产品、处理、外观、流程全体要素必须服从的要求[1]。在过去三十年间，学者们从技术生命周期和经济外部性的角度解释了标准的本质，提出了用户安装基础、兼容性、路径依赖、专利制度等标准演变的关键要素[2-7]。现有研究成果一般将需求方作为静止的已知条件，研究制造商如何根据用户需求和分布开展标准竞争。
传统上，电信设备制造商是技术和标准的创造者，运营商是标准的被动选择者。近年来，运营商参与全球标准化工作成为趋势，如图1所示，自2004年国际移动通信标准组织3GPP启动第四代移动通信标准化工作以来，运营商提交的文稿数量快速增长，已经与制造商形成了较为复杂的竞合局面。
图13GPP RAN WG1至WG4运营商文稿数总和增长趋势
运营商的参与一方面使得需求方“能动”地参与到标准的制订中，改变了标准的参与主体和形成机制；另一方面，随着用户需求复杂化、部署场景多样化，“确定需求”成为标准成功的关键因素。运营商和制造商在产业生态系统中的位置不同，产业制定标准的模式和策略也有区别，运营商如何更好地参与标准发展过程，仍然是一个有待研究的课题。
本文首先分析了移动通信标准的发展过程和关键要素，然后从需求方与生产方的差异入手，提出运营商参与标准的模式和发展策略，并以TD-LTE标准演变为例加以佐证。
2 移动通信标准发展模式和策略要素分析
2.1移动通信标准发展过程和关键要素
一种技术从研发到最终成为市场主导标准，往往经历相似的过程。Fernando F. Suarez[6]提出五阶段模型，即技术准备、技术就绪、创造市场、决定性争夺和主导市场，全面刻画了通用的标准发展过程。
由于移动通信技术具有复杂度高、规模大、投资大等特点，其标准化过程有着独特性：
（1）标准均以委员会形式决定，没有单一厂家制订标准；
（2）产业链长，技术扩散需要一定周期，须具备端到端的产业能力方可应用；
（3）商用前须经过广泛的验证；
（4）需政府以频率和牌照方式许可，标准化进程受政策影响明显；
（5）用户规模多，分布广，需求多样化。
基于上述特点，笔者在图2中描述了移动通信标准的发展过程。与图1通用的标准发展过程相比，移动通信标准化过程在“技术就绪”和“创造市场”两个环节的内容更加丰富。
图2移动通信标准的发展过程
Shapiro等[4]从制造商的角度，总结认为以下七个要素标准至关重要：用户基础、IPR（Intellectual Property Right，知识产权）、创新、进入时机、制造能力、产品配套、品牌声誉，并提出五项成功规律：建立同盟、先发制人、预期管理、占据优势时增加技术壁垒、处于劣势时增加兼容性。
标准是在市场环境和政府环境的双重作用下，大量企业标准策略的博弈结果。从市场角度看，标准源于经济外部性，即用户效用不仅与产品本身有关，还随着使用同类产品用户数的增多而提升，这使得初期的用户安装基础、网络间的转换成本、技术兼容性成为制造厂家标准竞争的关键。政府能够强制性改变用户安装基础，也能通过不同专利政策影响标准的扩散。
2.2制造商和运营商参与标准化的差异
制造商的标准竞争战略主要基于上节所述因素制定，表1描述了制造商在不同标准发展阶段的策略要素和竞争的策略。
表1制造商参与标准竞争的一般模式
通用标准阶段 策略要素 策略
技术准备 技术研发能力，产业链配套 增加研发投入，吸引优秀人才，建立产学研联合研发
技术就绪 技术优势，政府管制 创造最优产品，加强政府公关
创造市场 进入时机，价格，声望，专利授权，产业链配套 做好首个商用，加强市场宣传，健全创业链
决定性争夺 产业配套，用户安装基础，切换成本 健全产业链，扩大用户规模，降低其他标准切换至本标准的成本
主导市场 用户安装基础，切换成本 扩大和巩固用户规模，抬高本标准转换至其他标准的成本
与制造商不同，运营商可以通过影响和控制产业资源、扩大市场外部性、适应市场需求等方式影响标准的制订。二者在标准化过程中的主要区别是：
（1）首先运营商对标准制订的发挥价值与制造商不同。制造商的价值在于技术，运营商的价值在于市场需求。因此运营商的战略要素是围绕需求，反馈市场需求和发挥市场要素在创新中的作用，增强标准的市场竞争力。
（2）其次，运营商与制造商在标准中具有一定的利益差异。上游制造商供应方的数量越多，作为供应链中间环节的运营商能获得的利益就越大。
（3）在标准制订过程中，运营商反对专利的集中化，尽可能降低门槛使更多厂家进入市场。
3 运营商视角的移动通信标准竞争策略
基于上节所述区别，本文提出运营商在标准化中的分阶段关键策略如下：
（1）在技术储备阶段，相比于增强技术研发能力，运营商更关注对产业优质研发资源的影响，可以采取产学研创新联盟的形式，使其更多服务于市场需求的发展方向；
（2）在标准需求确定阶段，运营商之间通过制订联合需求，增强需求预测的准确性和代表性；
（3）在关键技术阶段，运营商一方面确保技术满足需求，另一方面从产业结构的角度出发，防止垄断技术的出现；
（4）在标准细化、性能验证阶段，标准依然有较大的可塑性，运营商需要尽快推动选定的关键技术在实际网络中进行测试，验证是否满足需求；
（5）在构建产业阶段，运营商需要扩大配套产业链，核心策略要素包括信息沟通、预期管理和联合研发；
（6）在首批应用阶段，先发运营商需要尽快投入资源推进网络建设，加强宣传，提升和管理市场预期，同时积极与政府沟通，争取牌照的发放；
（7）在扩大商用阶段，扩大用户安装基础、提升市场预期非常重要，运营商可采取市场联盟形式，通过增加兼容性、降低切换成本争取传统上不属于本标准阵营的运营商支持；
（8）在主导市场阶段，运营商应根据市场需求的变化，不断推动标准迭代更新，以保持持续的技术竞争力。
归纳起来，运营商标准战略要素包括需求匹配度、市场外部性、产业规模、产业影响力和政策管制五大方面，其模式呈现以下三大主要特征：（1）影响和控制产业资源；（2）扩大市场外部性；（3）适应市场需求。
运营商参与移动通信标准的策略如表2所示。
4 TD-LTE标准演变中运营商的分阶段
策略
TD-LTE，是LTE标准的TDD分支，在全球TDD频谱上占据市场主导地位。根据GSA（Global Supplier Association）统计，截至2014年2月，全球有274个LTE商用网络，其中TD-LTE网络为30个。以下通过对LTE和TD-LTE标准发展过程中运营商的策略行为进行案例分析，用以实证第三节所提出的结论。为了突出重点，本文忽略了技术储备阶段和主导市场阶段。
（1）需求确定阶段的“联合需求”
LTE标准制订之初，中国移动、沃达丰、法国电信等国际主流运营商主导的NGMN组织向产业“下一代网络需求”白皮书。白皮书提出了运营商对下一代网络建设和运营的联合需求，包括：高带宽、低时延、低成本、高安全性、端到端质量保障、兼容性和平滑演进等。通过表3发现，2/3的运营商均属于全球十大运营商（表中运营商排名来源于Total Telecom的2013年全球运营商100强排名）。
（2）关键技术选择阶段的“产业结构控制”
为了使LTE技术成为全球主流技术，运营商进行了关键技术选择，避免少数公司的关键技术垄断。表4列出了运营商控制产业平衡的措施。
（3）标准细化阶段的“加速迭代研发”
自2008年开始，运营商发起国际组织LSTI（LTE/SAE Trial Initiative），对LTE的系统样机和预商用产品进行验证，推动标准版本升级和成熟。运营商通过提供真实的网络环境，提高了标准的准确性，加快了厂商的产品研发速度。通过表5统计发现，3/4的运营商均属于全球十大运营商。
表5LSTI主要运营商排名
参加LSTI的主要运营商 国际排名
T-Mobile 6
NTT DoCoMo 2
中国移动 4
Telefonica 5
Vodafone 7
Orange 9
Telecom Italia 13
SKT 27
（4）构建产业阶段的“信息沟通”、“预期管理”和“联合研发”
经过前三个阶段的发展，标准性能已基本具备，下一步的目标是扩大产业外部性。关键策略包括：加强信息沟通，管理产业预期和上下游联合研发。
“信息沟通”的主要目的是向产业界传递TD-LTE的发展情况、市场需求和商用前景，是建立预期的前置条件。2008年2月，中国移动、沃达丰、Verizon三家大运营商联合宣布将共同进行TD-LTE测试，这成为TD-LTE产业研发的里程碑。2009年2月，运营商联合LTE TDD/FDD共芯片需求，推动TDD/FDD产业融合。
“预期管理”是向产业展示TD-LTE技术的优势和增强产业信心。该策略主要是通过一系列试验网不断展示TD-LTE产业的进展，如表6所示：
表6TD-LTE在构建产业阶段的主要展示
时间 里程碑
2009年4月 中国移动邀请国际运营商代表参观首例外场演示
2009年10月及11月 中国移动联合产业在日内瓦ITU大会和香港亚洲通信大会搭建外场展示
2010年4―10月 中国移动建设上海世博会TD-LTE演示网络，演示了全球首个TD-LTE大规模试验网络，得到总理参观指示和吸引70多家运营商参观。
“联合研发”是发挥运营商在产业链中的核心作用，构建上下游联合研发体系，发挥创新协同效应[1]，加快产品的研发过程。2010年，中国移动等运营商推动大唐、中兴、华为、创毅视讯、安立等11家公司在世博会上系列产品。同时，在政府的组织下，中国移动等运营商与端到端产业链通过开展国家重大专项的形式，在共同规范、共同测试的基础上持续推进产品研发。
（5）首个应用阶段的“示范作用”
该阶段主要目标是推动更多运营商选择TD-LTE标准，主要举措是运营商投入大量资源建设试验网络以起到示范带动作用。
2011年5月至2012年，中国移动在7个城市开展了超1 000个基站的TD-LTE规模外场试验；从2012年7月至2013年，中国移动在15个城市开展了超2万基站的TD-LTE扩大规模试验，采购20余万部终端，从而充分验证TD-LTE实际组网能力和促进产业链成熟。
（6）扩大商用阶段的“运营商联合拓展”
其主要目标是进一步扩大网络外部性预期。2011年2月，中国移动、英国沃达丰、日本软银、美国Clearwire、印度Bharti联合成立了TD-LTE全球推广合作平台GTI（Global TD-LTE Initiative）。截至2014年2月，其运营商成员已达100家，成为TD-LTE全球商用的主力军。图3显示了GTI成员数在中国移动等TD-LTE主流运营商进行相应行动后迅速增加：
图3GTI运营商数量增长历程
5 结论
本文通过理论分析和TD-LTE的实证得出运营商的标准参与模式以及三大主要特征：影响和控制产业资源、扩大市场外部性、适应市场需求，并进一步提出了在该标准参与模式下运营商的分阶段关键策略。下一步研究重点将是多家运营商的标准参与模式及关键策略，以及量化标准参与模式为运营商带来的收益。
参考文献：
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[7] 胡武婕. 中国信息通信产业技术标准竞争与策略研究[D]. 北京: 北京邮电大学, 2010.
作者简介
徐兆吉：博士就读于北京邮电大学，现任中国移动通信研究院用户与市场研究所副所长，曾长期参与TD-LTE标准的产业化和全球化推进工作，目前主要研究方向为新型产业合作、电信市场策略、国际标准演进等。
运营战略研究范文3
【关键词】消费者感知价值理论 民营宽带运营商 发展策略 结构方程模型
中图分类号：C939 文献标志码：A 文章编号：1006-1010（2016）09-0065-05
1 引言
宽带网络发展情况对一国的信息化水平具有重要影响。在民营宽带运营商合法化之前，二三级宽带企业一直通过一级宽带运营商增值业务中的“驻地网”服务发展宽带接入、转租或增值业务，具有一定的经验积累，但在发展模式方面仍比较单一，网络质量不稳定、安全风险大、服务效率低等问题成为阻碍民营宽带运营商发展的严重隐患。此外，由于个别媒体经过不专业的测速平台对民营宽带运营商的宽带进行测速，不专业的测速结果使得用户对“假宽带”的质疑不断增加，也在一定程度上影响了民营宽带运营商的品牌形象。随着宽带牌照的发放，如何充分利用这一国家政策进行发展模式的转型，如何克服企业自身当前存在的问题，制定合理高效的发展策略，是民营宽带运营商亟待解决的问题。
2 文献回顾
消费者价值感知是消费者通过比较期望效用和实得效用之间的关系形成的对商品或服务的评价[1]。价值感知是服务业领域用来了解消费者的最重要的概念之一。在购买行为之前，消费者会通过价格、品牌、原料来源等因素的信息形成认知以降低感知风险[2]。除核心产品以外，包装、服务、支付方式等都可能对消费者价值感知产生一定的影响[3]。
2.1 消费者价值感知影响因素研究
国内外学者对消费者价值理论都有深厚的研究基础。Sheth、Newman（1991）等人认为消费者的选择受多重因素的影响，包括功能价值、社会价值、情感价值、情景价值、认知价值[4]。Stone（1993）认为消费者感知受到消费者对感知风险的评估，合同风险和财产风险的增加都会降低消费者的购买意愿[5]。Sweeney、Soutar（2001）创建了评估指标，将情感、社会、价格/价值、质量/行为作为评估消费者感知的四大因素[2]。周少雄（2007）将影响宽带用户感知的因素归纳为新功能、网络质量和服务三个方面[6]。
2.2 运营商宽带发展策略影响因素研究
Nungu.A、Pehrson.B等（2011）从产品、消费者分布、基础设施、成本、合作商等10个角度对农村地区宽带产品推广进行了研究[7]。Yates、D.J（2011）利用多元回归的方法对139个国家的宽带发展策略进行调研分析，并从政府层面研究宽带运营商发展策略[8]。吕春艳（2006）利用实证研究的方法，通过市场分析及案例调研，从资费、技术、服务、营销策略四个角度研究电信运营商宽带发展[9]。孙昊（2013）在宽带市场消费者需求分析的基础上，立足于宽带业务发展困境，从产品结构、促销渠道、定价策略、技术提升等多个角度提出发展建议[11]。
虽然有关消费者价值感知理论及宽带使用意愿影响因素的研究丰富，但将消费者感知与民营宽带发展联系在一起的文献研究并不多。当前的研究主要立足于市场环境及政府宽带政策，描述宽带企业发展困境及问题，进而给出规划及建议，较少从消费者需求及消费者感知的角度展开研究。因此，希望在前人理论研究的基础上，通过实证分析，从消费者感知的角度，探究民营宽带发展的影响因素。
3 访谈结果分析及模型构建
主要采取实证研究的方法，在对消费者价值理论进行研究的基础上，通过对家庭用户及民营宽带运营商的访谈，初步确立消费者宽带购买意愿影响因素，提出假设并构建概念模型。
3.1 家庭宽带用户访谈结果
本次共对20个宽带用户家庭进行了访谈，其中包括15个使用民营宽带的家庭。在访谈过程中，民营宽带的使用家庭普遍表示价格低、企业宣传效果好是他们选择该宽带运营商的主要原因，但实际网速和实际网络质量并没有商家宣传的效果理想，经常出现掉线、打不开网页的情况，虽然价格低廉，但是使用体验不佳，且售后服务往往不及时。
目前民营宽带运营商的业务市场份额仍处于较低的水平，用户对民营宽带的未来发展普遍持观望态度，资费价格对用户而言极具吸引力，但是最终对用户选择起决定作用的还是宽带质量及配套服务。小区物业在一定程度上决定了该小区的宽带入驻情况，用户的自主选择权因此受到干预。安全性不是当前用户决定是否选择一家运营商的主要因素，但随着网络的普及，安全性问题随之突出，这也是宽带运营商需要在后期提升产品质量的重点。此外，用户倾向于选择品牌知名度较高的运营商，他们认为较高的知名度意味着该企业的产品及相关的配套服务更为健全，企业具有提供优质资源的能力，因此，民营宽带运营商如何在宽带政策开放以后迅速打造自身品牌、提升品牌知名度是当前的民营企业需要关注的问题。
3.2 概念模型的构建
在前人理论研究的基础上，结合访谈结果，最终将影响消费者感知的要素归纳为以下4个方面：感知质量、感知价值、感知成本、感知风险。
在理论分析的基础上，提出以下假设：
H1：感知风险会影响消费者对民营宽带的选择；
H2：感知质量会影响消费者对民营宽带的选择；
H3：感知影响力会影响消费者对民营宽带的选择；
H4：感知成本会影响消费者对民营宽带的选择；
运营战略研究范文4
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运营战略研究范文5
一、明确企业发展战略目标
如果企业要定战略，首先必须要有明确的战略目标，企业有了战略规划，企业未来有了其战略发展的方向，那么目标则是指导企业各部门及个体活动的最终目的。目标在企业中占有举足轻重的地位。管理大师德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”所以企业的使命和任务必须转化为目标。如果企业没有目标的话，那战略就没有依托点，所以战略也是从目标一走到目标二的一个过程。从目标一走到目标二，中间需要战略。在整个过程里面，企业要解决很多课题，归纳起来基本上包括六个方面：1、做什么，企业必须明白要做什么才能够顺利从目标一走到目标二；2、为什么做，企业家每天琢磨的就是两件事，做什么和为什么要做，如果这两个问题搞不清楚的话，企业的老总就没法当了；3、到哪里去做，在亚洲 金融 风暴没有发生之前，如果美国和欧洲的公司要到东南亚投资，选中了印尼的话，不管他们做什么都是没用的，因为地方选错了；4、何时做，这个很重要，某些东西做得太早，可能达不到目的，但如果做得太慢，又会被别人抢得先机；5、谁去做，就是到底该由谁去执行任务；6、怎么做，这是完成目标的最后一步。所以说，企业应有明确的战略目标，然后建立 科学 而又明确的企业发展战略及战略规划。
二、建立科学的企业发展战略及战略规划
要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。企业应制订长远的发展战略与战略规划，而确定一个远大的发展战略，其战略应制定得科学而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略管理执行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的 分析 、计划性，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。
可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身未来战略竞争能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会(行业新进入者)？明天的机会您能否抓住(自身的资源能力是否匹配)？
要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！
目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。
而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。
那么，企业如何制定长期经营计划，应有以下几个步骤：1、确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总体目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。2、进行预测。不管经营者的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则成为空中造楼。3、构想经营计划概要。经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的。为了实现公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与阶段计划基础上的。4、设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划。如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。5、设立阶段计划。重要的一点是要认识到：“计划的本质在于选择”。6、编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可交付具体实施。
三、建立战略管理部门是 企业 发展 战略与战略规划目标实现的重要保证
战略执行是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应 社会 环境、市场环境及其他环境变化，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是决策层的职责及牵引执行层实现战略目标的手段。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。战略管理体系的具体职能，包括战略 研究 、战略情报、战略组织、战略控制等。
1、战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。 目前 企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。
战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。
2、战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。市场信息常常只是战略情报的一个 参考 。战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查 方法 的设计研究。
3、战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。
目前 中国 企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。
4、战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制等。
规划控制是由战略部署和战略规划制约的。
组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。
战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接 影响 ，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。
战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。
四、建立战略管理执行系统，有利于保障企业战略目标的实现
目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要 问题 有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠 科学 的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1（Ready-all）—执行的计划与预算系统；R2（Responsibility）—执行人的岗位职责系统；R3—（Review）执行效果的检查系统和R4—(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体 内容 如下：
1、执行的计划与预算系统
计划与预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面；业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划；在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划；以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产、销售计划与关键成功措施两个部分；根据经营预算计划与关键措施，各业务层、销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上；根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。
2、执行人的岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：根据预算计划明确公司所需的关键岗位；设定关键岗位工作职务权限；明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的；根据岗位评估进行岗位职责说明；明确业务层面的考核指标；明确各个岗位的考核指标；责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。
3、执行效果的检查系统
业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成；质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统；“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。
4、执行结果的考核系统
通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。具体的步骤是：在年初层层签订责任制合同；在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增与减幅以及奖金；按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展中，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰（辞退）。
4R系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。发挥战略竞争力的执行系统功能。
五、战略落地与 企业 运作有效结合
1、聚焦战略的思维点
企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透， 研究 行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的 历史 以及路径依赖确定下一步的 发展 。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立 学习 型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是 科学 又是 艺术 ，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。
2、战略落地
所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。
战略落地，第一，有制度安排。战略走向会 影响 权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。 中国 的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等 问题 。
第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。
第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。
第五，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要身体力行。
运营战略研究范文6
内容摘要：本文先是介绍了用制度理论来解释企业战略管理的过程，接着讨论了在战略研究领域内有重大影响的组织社会学制度理论，并综述了三个重要的研究主题，即制度的三个维度、同构化、合法性。然后通过对相关文献的分析，总结了组织社会学制度理论的主要研究方法，最后提出了未来的研究方向。
关键词：战略管理 制度理论 同构 合法性
问题提出
对于企业战略研究者来说，对制度的关注由来已久。企业是经济交易的主体，因此其战略选择和战略实施不可避免地受到所处的外部制度环境影响。随着20世纪80年代新制度主义思潮的兴起，企业战略学者开始越来越多地注意制度因素在企业制定和实施战略中所扮演的角色。新制度经济学理论率先进入企业战略研究领域，而且迅速成为主流理论。其中，以交易成本经济学（Transaction Cost Economics）的影响最大。根据新制度经济学理论，制度被视为资源配置的体系（Williamson，1975，1985）。这种资源配置的体系可以分为市场机制和企业组织两种制度形式。不同制度对资源配置的成本也不同，一种制度替代另外一种制度的分界点在于交易成本相等。当某种制度（如市场）的交易成本低于另外一种制度（如市场）的时候，效率高的交易制度（市场）会取代效率低的制度（企业）。
新制度经济学对企业战略的研究影响深远。例如，交易成本经济学对“制造”还是“购买”（Make or Buy）的战略选择的深刻指导意义。著名新制度经济学家Williamson的著作中对诸如垂直整合（Vertical Integration）、多元化（Diversification）以及多事业部组织结构（Multidivisional Structure）等重大企业战略问题都有精辟的分析。如今，交易成本经济学仍然是企业战略理论的主要支柱之一（Wright， Filatotchev， Hoskisson & Peng，2005）。而系统地建立“以制度为基础”的企业战略理论始于彭维刚（M.W.Peng），1997年，Peng在AMR杂志上与Heath合作建立了转型经济体制内企业增长战略的理论分析框架（Peng & Heath，1997）。2003年，Peng在AMR发表了Institutional Transitions and Strategic Choices一文，给出转型经济体制下企业战略管理选择的一般理论模型（Peng，2003）。制度理论真正在企业战略研究领域取得突破性发展的一年是2000年，这一年Academy of Management Journal（AMJ）出版了由Hoskisson， Eden， Lau & Wright四人主编的题为《新兴经济中的战略》（Strategy in Emerging Economics）的特刊，将制度理论、交易成本经济学理论和资源为基础的理论并列为战略管理的三大支柱理论。
本文将从制度理论入手，利用制度基础观分析研究企业战略管理的视角和维度，以及这些研究所采用的变量设置和测量的方法，并指出未来的研究方向。
组织社会学制度理论的研究视角
诺思在其1990年的开创性著作《制度、制度变迁与经济绩效》中指出：“制度包括人类设计出来的用以型塑人们相互交往的所有约束”。他认为，约束包含了正式与非正式两种形式的约束。正式约束是指成文的法律、规定；而非正式的约束则是由习俗、传统和习惯形成的行为准则和框架。在1993年的著作中，诺思对制度做出了更为具体的解释，认为制度应由三个基本部分构成，即正式的规则、非正式的约束（行为规范、管理和自我限定的形式准则）以及上述两者的实施特征（Enforcement Characteristics）。诺思对“制度”给予了更广泛的定义，使之更适合企业战略管理的研究。
目前企业战略学者借鉴的社会学制度理论主要来自组织社会学。其对企业战略研究的贡献主要来自于三个方面，即明确划分为制度的三个维度，解释同构化现象及提出合法性概念。
（一）制度的三个维度
诺思将制度定义为规则。这个定义范围广泛，避免了过于局限在某一功能（如市场）体系的缺点。组织社会学者对制度的界定要比诺思的更宽泛，制度不仅包括法律、规则程序、规范、传统和习俗，而且还“包括为人的行动提供‘意义框架’的象征系统、认知模式和道德模板等”（Hall & Taylor，1996）。但是，这样过于广泛的定义也存在缺点：“制度”的边界变得非常模糊，不利于设计相应的研究变量开展实证研究。
Scott（1995）在综合不同学科对制度的定义的基础上，提出了制度三系统的理论模型，即管制制度、规范制度与认知制度。目前这个体系已经成为企业战略研究工作者观察和测量制度变量的基准模版。
管制制度来源于法律、政策、规定等具有法律权威或者法律权威类似的组织（如国家、政府）所颁布的各种细则。管制制度通过奖励或者惩罚来制约行为，因而是属于具有器具性质的制度系统。管制行动由专门强制执行机构实施，如警察和法庭。不过，管制有时候也表现为非正式形式，如表扬、警告、羞辱等。
规范制度属于社会责任（Social Obligation）的范畴。虽然规范制度也包含了一系列类似规则、规定、准则和行为标准等元素，不过它与管制制度那种强制性措施不同。前者更多地是建立在共享的价值观（Values）和社会规范（Norms）的平台上，带有很强烈的“道德”权威色彩。在道德操守要求很高的行业或者组织，如医疗、法律服务、会计/审计、金融等，这种规范的压力更大。规范可以通过证书、认证等人为机制的扩散，使处于同一制度环境下的组织更为相似。
认知制度属于个体或者集体对外部真实世界的认识和理解，并在内心“不证自明”（Taken-for-granted）地接收建立在这种认识和理解基础上的某种描述、比喻、象征或者符号系统（Symbolic System）。认知是一种自觉自愿的、不用证明（也无法证明）的心理活动，是外部世界在行动者内心的表象反映。认知系统的建立主要依靠学习和模仿（Mimetic），表现为对某种概念、教义、说教、意识、神话或者符号的认同。
Scott提出的制度三系统的模型意义非比寻常。首先，这三个制度系统的框架跨越了学科界限，涵盖了几乎人类社会所有的制度要素。从学科规范上看，Scott使得制度理论超越了传统理论的局限性，对制度来源、层面和约束机制进行了细化。这就使得研究者可以根据具体制度系统的特征，来观察制度对个体/集体的约束，推导出相应的理论假设。这就是Scott这三个系统为企业战略管理研究者广泛采用的原因，也是制度理论比其他理论（如交易成本经济学理论）或者方法（如跨文化比较）更具有明显优势的缘故。其次，制度不再仅仅表现为一种外部的约束，而且是可以由内部产生的。这就是说，制度不仅是显性的、有组织的、可见的，也可以是隐性的、自发的和有意义的。如果管制制度和规范制度仍然或多或少标示着外部约束的特征（如政府和法律的强制力量或者行业协会的认可标志），那么认知制度则更多的是发自内心的或者内化的，是自觉自愿的、不问“是非”的。从这一点上来讲，认知制度的提出比讲习俗更有意义，因为发自内心的意愿本身就是制度的原始来源。这三个制度维度的框架说明了制度本身的复杂性与历史的“沉积”特点。这三个维度不仅表现为不同的层面相互之间有时可以一致，有时也可以相互矛盾。这三个维度不仅可以看作是国家与行业等宏观制度的构成，也可以作为分析企业组织这种微观制度的系统元素。因此，Scott的三个维度分析框架不仅可以指导宏观制度变迁等外部环境研究，也可以用来作为战略与制度互动和企业战略重组等设计企业层面的分析工具。
（二）同构（Isomorphism）
人们建立和维持制度的最终目的是要使个体/集体之间的互动有规则可循，从而提高活动的稳定性和预测行动的结果。但是，制度施加约束力量的后果是什么呢？组织社会学理论提供了其独特的解释，即制度产生同构化。
同构（同质或同型）是指组织的结构、过程、身份和标识等核心特质与种群（Population）内其他成员组织呈现相似状态（Deephouse，1996；DiMaggio＆Powell，1983）。组织趋向同构的过程本质上就是制度化，而同构是制度化的结果和表现。
DiMaggio与Powell在1983年发表在American Sociological Review上的文章可以称作组织社会学制度理论关于同构化的经典文献。他们从韦伯《新教理论与资本主义精神》这部里程碑式著作中有关资本主义社会组织将会由于追求效率驱动而使得“理性秩序”（Rationalist Order）成为禁锢人类的“铁笼”（Iron Cage）这一概念入手，探讨当今导致组织官僚化的动力是否发生了变化。在分析了由于制度约束导致同构化的基础上，他们指出了三种制度同构化，即强制型同构化（Coercive Isomorphism）、模仿学习型同构化（Mimetic Isomorphism）和规范型同构化（Normative Isomorphism）。
强制型同构化来自于组织所依赖的其他组织或者组织所在社会的文化期望强加在其上的正式或者非正式压力。这种压力可以来自强力、说服或者邀请。最典型的强制力量是法律或者政府的约束。强制型同构压力也可以来自于所要实施的某种规则。
模仿学习型同构化与强制型不同。即针对难以理解的技术、目标不清晰或者环境符号不确定性造成的问题，组织可以学习或者模仿其他组织的解决方案。组织也可以学习旧组织或者以其他组织为模型，有意或者无意地进行学习或模仿。一般来讲，组织虽然都在寻找多样性，试图差异化，但是由于现实中只有少量的变量可供选择，结果使得各个组织在结构或者形态上趋于相似。
规范型同构化主要指专业规范或者专业化导致的组织趋同。DiMaggio与Powell特别指出两种规范型同构的来源，即正式的教育制度和专业网络（Professional Networks）跨组织扩展。教育和专业网络使得某种模型、思想或者技能以更快的速度在组织间扩散。人事筛选（Filtering of Personnel）也是形成规范同构化的机制。很多组织从同业或者具有相同背景、经验和技能的人员中挑选管理者或者雇员。这种做法也会使越来越多的组织采取同样的或者类似的规则、结构和控制手段等。
同构化概念对建立在古典经济学“理性自由选择”假设的传统企业战略模型是一个挑战。企业战略不再是某种“理性自由”的选择，而是企业受制于外部要求/期望或者刻意模仿成功模式的必然结果。由于同构化现象是可以观察的，很多企业战略研究者参照这个体系建立自己的研究模型。
（三）合法性（Legitimacy）
合法性，也译为正统性、正确性、合理性或者正当性。社会学和政治学对合法性的定义很多。由于本文关注的是企业组织层面的战略问题，这里只引述Suchman（1995）关于组织合法性的定义。他认为，“合法性是指，在一个由规范、价值、信念和定义组成的某些社会构建体系中，认定一个实体的行为是预期的、恰当的或者是合适的等一般性的感知和假定”（Suchman，1995）。这个定义也被企业战略研究学者广泛引用。
合法性是组织社会学制度理论中最核心的概念，也是该理论的核心价值所在。这并不是说其他社会科学理论缺少合法性假设。不过，新制度经济学一般不讨论合法性问题，而是将合法性作为制度背景对待。合法性对企业战略之所以非常重要，是因为企业的战略决策和行动以及战略产生的结果必须要从其所处的运营环境以及所依靠的其他组织那里获得认可和支持。没有这种认可，该组织无法获得维持基本运营的关键资源。因此，获取合法性是组织生存和发展的必要条件。
组织社会学制度理论认为，组织是在一个多重和多层次的环境中运营。其合法性来源和形式也是多重的，而不是单一的。组织必须满足来自不同体系和权威的不同要求与期望。不过，某种合法性要求也许会与另外一种合法性要求相互冲突，而且不同制度权威对组织的合法性要求内容与强度也不同，面对外部合法性要求，组织只能以牺牲部分绩效为代价，换取必要的合法性认同（Dimaggio＆Powell，1983；Meyer＆Rowan，1977；Zucher，1987）。
组织社会学制度理论关于合法性的来源、形式与合法性机制等问题的讨论很多（周雪光，2003；郭毅等，2006）。组织社会学者不仅建立了制度要素与组织之间关系的概念和模型，而且也试图应用相关的概念分析制度对组织结构、程度和决策行为的影响。其中，不乏分析制度与企业战略关系的研究文献。例如，Dimaggio和Powell编著的《组织分析中的新制度主义》中收录了Fligstein研究美国大企业在1971-1979年趋同多元化战略的研究成果（Fligstein，1991），Biggart，Hamilton， Orru等（1997）以及Whitley等人对东亚企业组织和企业战略的研究（1987，1990，1994，2000）。
综上，以制度理论为框架研究企业战略问题越来越成为一个热点。一方面，制度理论对原有的企业战略问题提供了新的视角和分析框架，丰富了企业战略理论。例如，Dacin， Oliver＆Roy（2007）以制度理论的合法性模型建立了合资企业的战略选择模型。另一方面，企业战略学者将制度理论转化为对组织层面的分析，提出了新的研究课题，如对企业集团（Business Group）战略与结构和组织内部合法性要求的研究。
制度理论视角的研究方法
在对以制度理论来分析企业战略管理的研究视角进行回顾后，本文将对以制度理论为主要分析框架的企业战略管理研究方法做简要分析，总结出一些以制度理论为基础进行企业战略实证研究方法的特点。但是需要指出一点的是，本文所说的制度理论并不包括经济学的新制度理论，而专指组织社会学提出的制度理论框架（Scott，1995）。
文章选择了2000年后在Academy of Management Journal，Journal of International Business Studies， Journal of Management Studies， Organization Science和Strategic Management Journal这五份国际一流管理学学术期刊发表的文献。为了尽量涵盖全面和多样的内容与方法，在题材选择上，本文试图平衡单一制度下企业战略行为与跨制度比较研究等不同内容；在研究方法上，除了定量研究方法之外，还试图介绍其他研究方法，例如，时间坐标的纵向历史分析方法和案例研究等，从而使学者能够了解这一领域内研究方法的多样性。在此基础上，选择了十篇文章作为本文的核心文献，主要的研究主题是：东道国制度发展与外资投资单位的绩效（Chen，Isobe＆Makino，2008）；国家制度对外资选择投资股权形式的影响（Chen ＆Makino，2007）；跨国公司（Child＆Tsai，2005）；合法性与外资企业进入（Kuilman＆ Li，2008）；组织变革与国家环境的关系（Lau＆Ngo，2001）；东道国社区合法性与外资进入（Li，Yang＆Yue，2007）；东道国制度对跨国公司投资单位的绩效影响（Makino Isobe＆ Chan，2004）；东道国的制度环境对跨国公司选择进入战略的影响（Meyer，Estrin，Bhaumik＆ Peng，2008）；转型经济条件下外部董事对企业绩效的影响（Peng，2004）；东道国制度系统对跨国公司选择合资或全资单位战略的影响（Yin＆Makino，2002）。
文章强调有关制度要素的变量设置与测量。制度本身是一个多层次的体系。例如，在宏观层面，国家制度可以分解为政治、经济、社会和技术等子系统。对这些制度的测量超出一般的企业战略研究的范畴。但是，分析制度对战略的影响又要求将制度变量带入假设模型中检验。从上面提到的十篇文献可以看出研究者主要通过四种方法来解决这个问题。
第一种方法是引入来自权威机构对国家经济或者文化的评价指标作为制度变量，如Chen， Isobe ＆ Makino（2008）；Chen ＆ Makino（2007）；Meyer， Estrin， Bhaumik ＆ Peng（2008）和Yin ＆ Makino（2002）。这种方法比较适合跨制度比较研究，或者来自同一制度的企业进入其他制度环境的战略行为研究。
第二种方法是选择制度作为背景环境，不直接测量制度，而是通过显示样本在行为、结构或者结果方面的差异说明制度的差异，如Lau＆Ngo（2001）。这种方法将制度作为常量，因此很适合研究同一制度背景下具有不同内部要素组合的企业战略行为。
第三种方法是历史分析法，如Kuilman＆Li（2008）以及Li，Yang＆Yue（2007）。这种方法也是将制度作为背景，但是以时间跨度为基准研究样本的长期演变，由此说明制度要素对企业的影响。这种方法适合研究企业演变，以及研究不同时间段企业战略变化的具体形态。
第四种方法是采用多种分析手段。除了Child＆Tsai（2005）使用案例研究方法之外，其他九篇核心文献都使用数理统计方法对数据进行分析，建立多个模型，验证相关假设。这样的分析方法使研究结论具有科学性。
未来的研究方向
通过以上对制度基础观的企业战略管理相关文献的回顾，本文理顺了企业战略管理的制度基础观的研究热点，以及所采用的相关变量设置和测量的方法。然而，仍然需要进一步弄清楚“制度到底包含什么”及“怎样使用恰当的方法测量制度”。可以从不同的方向来思考如何将制度作为研究要素带入研究设计中。
第一种方法是将制度作为一个背景对待，这种研究检验制度怎么影响企业战略和企业行为，一方面可以对比不同制度背景对企业战略行为的影响，另一方面也可以将制度背景看作是调节变量。
第二种方法是将制度作为成因看待。这种设计假设某些制度因素会导致企业产生某种行为。这种方法可以用来研究某一制度对企业的影响，同时也可以对比同一制度对不同类型企业影响的大小。
第三种方法是研究制度化问题，也就是研究制度如何转变。可以设A代表以前的制度，B代表现在的制度。这种研究重点是，A如何转变为B，以及过程是如何发生的。由此引申，也可以研究不同时期的制度怎样影响企业行为，即A如何影响企业行为，B又如何影响企业行为等。
第四种方法是结合其他理论的问题。即如何利用不同理论框架分析同一问题。原则上，采用多种理论作为研究设计是最理想的。但怎样在这些理论模型的基础上构建模型才是最重要的，这一点需要学者们继续探索和研究。
参考文献：
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