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医院运营管理方案范文1
关键词：供给侧改革；公立医院；管理会计
引言
2016年6月22日财政部了《关于印发<管理会计基本指引>的通知》（财会〔2016〕10号），受到了广大会计学者及实务工作者的欢迎，为公立医院开展管理会计工作提供了操作指引。但是在大多数公立医院的具体实践中，却还没有开始此项工作。应该如何改变这种现状呢？笔者认为应从分析公立医院的本质需求入手，从供给侧结构进行改革，“想医院所想，急医院所急”，才能激发公立医院各级运营管理者积极推广运用管理会计研究成果的热情。
一、运营管理者对经济活动信息的需求
运营管理者需要什么样的经济活动信息取决于医院的目标。首先，医院虽然以公益性为组织目标，却是一个独立的经济实体，因此与医院运营目标相关的经济信息都是医院所需要的经济活动信息；其次，《企业风险管理整合框架》（COSO-ERM）从公司主体的单位维度（集团、部门、业务单元、分支机构），目标体系维度（战略目标、经营目标、报告目标、合规目标），管理要素维度（风险管理环境、企业目标设定、风险事项识别、风险评估、风险应对措施、风险控制活动、信息与沟通、监督）为实现企业目标提供了合理保证。如前所述，虽然公立医院具有公益属性，也需要进行经济运营管理，因此COSO-ERM所涉及的信息也是医院所需要的信息；第三，从医院利益相关者角度考虑，医院的利益相关者通常包括政府（包括卫健、医保、财政、发改、人社等政府部门）、患者、供应商、医院员工、媒体、社区等，各利益相关者所关注的信息也是医院需要的经济活动信息。由上述分析可知，尽管运营管理者需要关注的信息种类繁多、纷繁复杂，但其本质需求是为实现医院社会价值最大化（即医院公益价值和经济价值两者的最大化，公益价值最大化是指公立医院对社会的贡献最大化，而经济价值最大化是指公立医院应用最小的投入得到最大的产出），提供决策信息和反馈信息，而不是与企业一样，追求企业价值最大化。
二、管理会计能够提供的信息需求
目前，理论界关于管理会计的目标还有两种观点[1]：一是传统观点，即“管理+会计”，是基于以货币计量为基础的会计管理职能的拓展；二是发展观点，即基于量化记录（不限于货币）分析为基础的会计职能的拓展。笔者比较赞同发展观点的管理会计职能，因为公立医院的管理实践中，会计在获取、加工及传递信息方面具有独特的优势。管理会计以反映公立医院价值创造为中心，根据公立医院的发展战略、运营模式、业务活动、控制流程等，采用平衡积分卡、ABC作业成本法、全面预算管理等多种管理会计方法，建立具有公立医院业务特点的管理会计指标体系，并通过对实际运行结果的数据分析，从而找出提高医院运营效率和经济效益的路径和方法。具体来说，管理会计能够提供的信息主要包括：1.医院创造价值增值的来源渠道；2.衡量各渠道价值增值能力的指标；3.计量用的指标；4管理和考核用的指标；5.根据医院的发展战略、发展阶段、运营模式，医院短期应重点关注的指标；6.医院中长期应关注的指标；7.指标目标值的设定；8.记录和报告指标的成本效益情况。
三、医院开展管理会计的实施步骤
医院推广运用管理会计技术，通常需要经历以下几个步骤。
（一）分析需求，明确目标
总会计师首先根据自己对医院发展战略、运营模式、发展阶段、业务流程等的理解，初步提出医院管理会计工作的长期目标及阶段性目标（也可安排有胜任能力的人员或聘请管理咨询公司提供咨询服务），在与各职能部门、业务部门负责人充分交流沟通的基础上，进一步修订完善，然后提交院长办公会研究讨论，目的是确定管理会计在医院的运用目标，并在医院管理层达成共识，统一思想，赢得支持。分析医院需求目标的方式有两种：一是按照运营流程进行分析，如采购、供应、医疗、人事、财务、物资等；二是围绕医院战略目标，按医院的价值创造要素和价值实现要素开展分析。笔者建议，将管理会计作为医院价值要素的管理者，采用第二种方式进行分析，具体分析方式见表1。
（二）分解目标、制订计划
总会计师、管理咨询公司按照计划管理的“SMART”原则，制定管理会计阶段性目标及长期目标，经医院管理层批准后，将其分解为详细的作业行动计划。计划项目按照医院管理会计的适用内容，主要包括：运营预测、运营决策、全面预算、责任会计、成本控制、业绩评价等。不同医院可根据自身实际情况分阶段选择使用。
（三）构建组织、确定职责
根据管理会计实施总体目标及总体计划，医院需建立以院长为最终决策者，总会计师作为牵头人（方案批准者）的管理会计工作委员会，负责医院整体管理会计建设的指导与协调工作；在委员会下设各专项管理会计工作小组，具体负责各专项管理会计业务推进与实施工作。财务部门负责人作为建议者，负责为关键管理会计实施方案决策提供建议，收集信息，及时提供数据和分析以做出理性选择；负责向相关职能部门、业务部门及相关人员咨询，认真听取并理解观点，赢得支持。总会计师作为管理会计实施方案批准者，如果对财务部门负责人提出的方案存在疑义，应与其商讨方案改动；如果批准者与建议者无法解决争议，应向决策者汇报，必要时否决建议。总会计师作为管理会计实施方案的最终决策者，负责拍板敲定方案，解决方案制定过程中的障碍；推动医院贯彻执行管理会计实施方案。相关职能部门、业务部门和人员作为管理会计方案的执行者，负责高效执行经批准的管理会计实施方案。
（四）选定指标、规范流程
各专项管理会计工作小组根据所负责的模块内容，在收集相关业务流程信息，征求相关职能部门、业务部门及人员意见的基础上，综合考虑指标取得的难易程度、计量及记录指标的成本、指标价值等因素，按照成本效益原则，提出具体的管理会计指标建议，并明确指标值的填报、传递、审核、分析、考核及调整流程。选择管理会计指标必须遵循两个原则：一是目标导向原则，即选择的指标要能有效地反映医院的核心价值要素；二是成本效益原则，即要确保利用核心价值要素指标给医院带来的效益（或减少的损失）能够超出计量、记录、报告该指标的成本。规范流程的具体要求：一是明确标准，主要包括明确数据统计口径、计量单位、录入时限、报表要求、报告要求；二是明确责任人，主要包括录入人员、审核人员及责任。
（五）构建信息系统与保障信息安全
第一，现代管理会计工作涉及的面广、点多，业务数据录入、处理、报表、分析、传递等都离不开计算机信息系统的支撑。因此，从管理会计工作规划开始，就必须有计算机信息管理系统方面的人员介入，以确保业务流与信息流的同步。第二，业务信息是一种稀缺资源，相关负责人一般不会轻易共享，因此，搭建切实可行的管理会计信息系统要考虑无数的细节，并取得医院管理层的强力支持。第三，建立医院管理会计信息系统后，医院的各类信息整合集中性更强，商业泄密的风险及造成的损失也更大。因此，医院须同步强化计算机信息系统的安全管理，保障数据的安全，保护商业机密。
（六）过程控制与结果反馈
各级管理会计工作项目负责人要定期或不定期跟踪下级管理会计项目工作实施进度，解决实施过程中出现的各种问题；同时向上级报告进度计划完成情况，请示需由上级做出的争议裁决或方案选择。
四、推进管理会计工作的注意事项
（一）推进管理会计工作，会计人才是关键
为推动医院管理会计工作，应当到会计专业院校引进一批具有管理会计理论知识和高学历的管理会计专业人才。同时，通过引进的管理会计人才对原有财务人员进行辅导与帮助，从而提升医院财务人员的整体管理会计素养。应当重视财务人员的继续教育工作，在继续教育中加强管理会计理论知识的学习。实行走出去的办法，加强与相关高校的联系，将财务人员轮番到高校接受专业的管理会计理论知识学习，或者邀请高校的管理会计专家到医院对财务人员进行授课。通过参观学习其他医院的成功案例、借鉴其他医院的成功经验帮助医院的财务人员及时了解和掌握管理会计的实践经验。通过以上人才的培养办法，提高会计人员的管理会计理论知识水平和实际操作经验，才能为医院的管理层提供更为真实、客观、可靠的决策依据。
（二）提高管理会计数据质量，信息化是支撑
要提高管理会计数据质量，应当注重医院信息化建设，对管理会计的应用提供条件和支持。每个医院都有着大量需要进行加工处理的财务信息，通过计算机高效率运算的支持，减少人工核算容易出现差错，造成会计信息失真等问题。信息化建设虽然需要一定的资金支持，但是能够为管理会计的应用打下良好的基础，往往产出是大于投入的，是值得的。医院的信息化建设能够帮助管理会计提高会计信息质量，帮助医院在激烈的医疗市场竞争中得到更大的优势，充分发挥管理会计的决策支持作用，保证其预测的合理性与准确性，以支持管理层正确决策，降低医疗服务成本，提高经济效益。
（三）管理会计不仅仅是财会人员的事，需要医院全员参与
医院社会价值最大化，既包括社会价值，也包括经济价值，这两方面的价值都是由医院全体员工通力协作共同创造的，管理会计作为医院价值要素管理的牵头部门，离不开医院全体员工的积极参与，各级各部门都应该积极配合实现该目标。
（四）推进管理会计工作要因势利导、分阶段实施
推进管理会计工作通常会遇到两类问题：一是医院资源投入限制，主要包括各级领导投入的精力、新增人员费用、新增设备费用、新增管理信息系统费用等；二是医院内部阻力问题，主要包括触动既得利益者的阻力和改变工作习惯的阻力。因此，推动管理会计工作，必须综合考虑所能调动的资源及可能遇到的困难。工作开展要由易到难，要集中资源攻坚克难，对可能遇到的特殊阻力环节，要寻找机会，因势利导，避免操之过急。
（五）管理会计是系统工程，应加强宣传与培训工作
医院推动管理会计工作是一场管理革命，也是实现业财融合的方式，因此需充分做好舆论宣传工作，引导全体员工认识到这项工作的必要性和重要性，在单位层面创造良好的管理会计工作环境；同时，针对性开展员工专门的技能培训，减轻员工对变化的焦虑感，促进员工与医院同步成长。
结语
综上所述，医院推进管理会计工作是一个系统工程，需要医院管理层洞察医院各级运营管理者对信息的本质需求（为实现医院战略目标提供决策信息和反馈信息）后，进行精准定位（即将管理会计作为医院价值要素的管理者），从供给侧进行改革，给予高度重视，实施统筹规划，并辅以计算机信息系统的辅助支撑，方能实现医院管理会计的目标。
参考文献
医院运营管理方案范文2
关键词：新医改 医院资金 医院管理
近年来，医疗卫生服务已经成为人民群众特别关注的民生问题，公立医院作为提供医疗卫生服务的公益性社会机构，其运行情况一直受到外界瞩目。资金方面，医院大多采用自主经营，除国家每年财政支出外，医院经营收支也是重要组成部分。医院发展离不开资金正常合理运作，近年来针对受传统观念制约现象，国家也进行相应医疗改革，出台了一系列改革方案，由此可见，必须提高资金强化运营管理，做到合理分配，才能提升医院整体竞争力，在医院服务社会大众同时，使医院经济效益与社会效益也能得到统一。
一、新医改下医院资金运营管理目标
在医院正常运营中，资金起着非常重要的作用。首先，医院资金来源一方面靠国家财政拨款，另一方面靠自身开展医疗活动取得收入，故加强医院资金管理就是对社会资源与医院资源合理利用。其次，随着医疗竞争加剧，无论是从社会需求还是从医院发展战略方面，医院要生存发展，就离不开自身建设，这就需要越来越多新技术、新材料、新设备被引进，医务人员整体综合水平也需要不断提高，所以医院必须有足够资金去满足这些需求，尤其是面临外界各种突发事件，如我国公益性医院是遵守先治疗后付费、抢救患者生命为首要责任的原则，或着医院在遇到经济状况特别困难的患者时，会采取部分或全部减免费用等措施，医院需要有相应的资金来应对这类突发事件。再次，资金合理运营可以使医院降低医疗成本，选择更有利于社会、患者的医药费定价机制，能够有利于解决人民群众看病难、看病贵的问题，在一定程度上缓和了医患矛盾。因此，在新医改背景下，医院财务人员更应该严格遵守医院规章制度，加强医院资金监管力，使财政收支平衡，合理利用财务杠杆作用，有效配置医院资金，以保证医院稳定运行，提高医院整体核心竞争力。
二、当前医院资金运行管理面临的问题
（一）领导与财务人员风险意识薄弱
医院领导大多是医疗专业技术人才，市场经济风险意识和资金意识较薄弱，缺乏良好的市场感知力，并且将管理的重点放在医疗业务方面，在资金运作方面往往重视不够；同时一些医院财务人员专业知识水平有限，业务知识与工作实际脱节；且平时工作的重点多放在账务收支和处理上。以上原因造成医院资金运营管理停留在形式表面，重收入轻支出，重医疗管理轻财务管理，影响了医院整体经济效益。
（二）资金管理制度落后
新医改后，医院必须不断完善资金管理制度才能符合医院发展要求。很多医院没有对资金管理进行相应监管，造成部分资金使用浪费，没有得到充分利用，尤其是在资金的预算管理方面，很多临床科室对科室预算不够重视，认为只需提高专业知识，或者购置设备，没有对所需设备进行充分的经济效益和社会效益分析，不可能对所需设备根据轻重缓急安排，医院资金周转问题及设备折旧、收益等问题与自己无关，因此不能为医院节省资源，甚至造成了资源的浪费；同时由于资金管理制度落后，很多医院还存在负债融资资金闲置问题。
（三）资金运营效率低
很多医院普遍重视药品器材采购，不能及时调整出入库数量，造成存货与临床使用需求不相符，导致大量周转资本占用在不必要的物资上，影响资金正常合理运营。有些医院往往过于重视收入，在没有进行合理预算分析的情况下，过多投入资金在购买新设备和新器材上，使一些原有器材处于闲置状态，造成浪费。
三、新医改下提高医院资金运行管理的方法
（一）提高领导与财务人员重视度
医院领导在重视医疗技术发展的同时，也应树立良好的市场风险意识和资金管理意识，这是资金运作管理中最重要的因素。因为医院许多政策需要管理层支持与认可，故只有领导层真正重视资金合理运行管理，才能从根本上提高资金运营效率；同时财务人员也需要提高专业技能，能够准确把握新的资金监管制度，合理预算，严格控制医院资金支出，避免不必要投资，做到资金统筹兼顾，才能使资金管理制度顺利实施。
（二）加强医院内部监管
医院应成立相应的内部监管部门，可由医院分管财务的领导和财务人员共同组成。通过建立互相制约、互相监督机制，对资金运行管理实行双面监管。做到预算、施行、考核一体化，形成以监管资金运行环节为主的综合全面监管形式。通过建立完善的内部监管制度，可以提高资金使用效率，确保资金运营合理性与安全性，实现合理、有效经营医院。
（三）降低医疗成本
国家在药品监管方面一直严格控制，以保证群众用药安全性、低价性。医院可在药品监督管理部门严格监管下，通过公开招标的方式，选择价格低、效果好的药品，进一步降低药品采购成本；同时对新技术、新器材应有严格预算，杜绝盲目投资；降低人力资源成本，严格进修培训制度，对需要提高专业技术知识的人才，根本个人实际情况和需要，合力派遣人员进修培训。
四、结束语
作为公益性社会机构，医院有着自身特殊的经营模式，为寻求生存发展，医院必须在资金运营管理方面建立严格、合理、高效的制度，加强资金管理及内部审核，树立医院内部节俭风气，才能从根本上改善资金运营所遇到的问题。
参考文献：
[1]郑大喜.新医改形式下公立医院加强成本核算与控制的思路探讨[J].医学与社会，2010，23（05）：37-39
医院运营管理方案范文3
东软是中国第一家上市的软件企业,也是第一家通过CMM5和CMMI(V1.2)5级认证的软件企业,是中国最大的离岸软件外包提供商。
卓越运营
东软面向行业客户核心业务提供的IT解决方案是客户快速、低风险实现信息化管理的最佳实践,能够有效提升客户的核心竞争能力和可持续发展能力,并被广泛应用于电信、电力、金融、社会保障、财政与税务、国土资源、制造业、医疗、教育、交通等几十个重点行业和领域。东软先后承担了国家人口数据库、国土资源信息管理、社会保障系统、医疗卫生系统、国家外汇管理系统、国家税务稽查系统、上交所第三代监察系统等重大信息基础设施和企业信息化的建设,其中在社保行业占有50%以上的市场份额。
在产品工程解决方案领域,东软不仅拥有自主品牌的医疗产品和网络安全产品,同时也与世界一流的跨国公司开展合作,提供车载信息产品、数字家电、移动终端和IT 产品的嵌入式软件开发和服务。该公司的嵌入式软件系统在众多世界著名品牌的汽车、DVD、数字电视、数码相机、电子琴、手机、笔记本电脑、复印机等终端产品中运行。
在自有品牌的产品工程方面,东软在医疗领域开发并提供包括CT、MRI、数字X线机、彩超、放射治疗设备、核医学成像设备、CAD软件、HIS、PACS以及远程医疗系统等11大系列50余种产品,其中CT、MRI获得欧洲CE认证和美国FDA认证。东软是中国唯一能提供CT设备和数字化医院全面解决方案的企业。
在网络安全领域,东软提供SOC、NTARS、FW、IPS、IDS、VPN、审计系统等全线网络安全产品,广泛应用于金融、电信、电力、企业、社保、教育、政府等行业。东软NetEye防火墙产品连续七年保持中国市场领先位置。
在服务领域,东软提供包括应用开发和维护、套装应用软件服务、专业测试与本地化服务、IT 基础设施服务、IT 教育与培训、业务流程外包(BPO)等服务业务。其中,在业务流程外包(BPO)方面,东软已为日本、韩国等多家跨国公司提供IT Help Desk、Product Support Services、HR Services、Back-office Services of E-Commerce等服务。
人力资源发展
东软通过多项人力资源策略的实施,拥有了一支充满激情、智慧、专业、高度关注客户并极富协作精神的员工队伍,以支撑客户与公司业务的高速发展。为了推动软件产业核心基础与人力资源的发展,东软先后于2000~2003年在大连、南海和成都建立了3所IT学院,这是中国最大的IT专业人才培养基地。东软信息学院不仅为国家和社会源源不断地输送IT人才,也为东软及客户提供强有力的人才支撑。学院以社会和产业需求为导向,以“教育创造学生价值”为办学理念,倡导“知识的运用比知识的拥有更重要”,致力于培养掌握最新IT技术、具有创新精神和实践能力的“国际化、实用化、个性化”的高素质、应用型专业人才。在人才培养过程中,东软信息学院坚持以学生为中心,以就业为标准,紧跟产业和技术发展,注重学生个性化发展和职业生涯规划,逐步形成“产学合作、面向应用、以人为本”的鲜明教育特色。东软人才实训中心为高校、学生、企业等提供全面的IT培训解决方案,以培养“实用性、技能型”IT人才为目标,以助力IT产业的可持续发展。
东软作为中国最大的离岸软件外包服务提供商,2008年,东软公司第四次入围“全球IT服务100强”,并且蝉联“亚洲新兴市场外包十强”榜首,引领亚洲新兴外包市场。根据赛迪顾问的报告,东软已连续五年蝉联中国软件外包第一。
东软将“超越技术”作为公司的经营思想和品牌承诺。作为一家以软件技术为核心的公司,东软通过开放式创新、卓越运营管理、人力资源发展、以客户为中心的组织和服务网络的建设以及联盟与合作伙伴关系等战略的实施,全面构造公司的核心竞争能力,创造客户和社会的价值,从而实现技术的价值。
东软致力于成为最受社会、客户、投资者和员工尊敬的公司,并通过过程与方法的不断改进,领导力与员工竞争力的发展,持续和开放的创新,成为全球优秀的IT解决方案和服务提供者。
可持续发展
东软构建了可持续发展的组织结构,拥有面向政府、电信、金融、能源、交通、制造业、钢铁、汽车、信息安全、医疗卫生、教育等领域的专业化的运营部门;在营销、技术、运营管理、人力资源、财务等方面建立了完备的支撑保障平台;面向全球市场建立10个区域中心、覆盖40多个城市的营销和服务网络。
经过多年的实践,东软逐渐形成了由清晰的战略规划、完备的实施策略、扎实的过程执行等三方面构成的战略执行体系,以追求增长为发展目标,以锁定客户的核心业务为发展方向来制定战略规划,在营销、技术、运营、人力资源、财务等方面制定详细的实施策略,以ISO标准为框架、以CMM/PCMM/CE/FDA为纵深的执行过程,保证公司的战略得到有效的制定和执行。东软形成了科学、系统的客户服务,保留、发展的客户关系管理方法,形成了解决方案高效性策略的实施框架(NeuSA),建立了以行业领域专家为核心的梯队式的人力资源培养模式。通过三者的有效融合,东软构建了自身独特的创造持续价值的客户管理体系。
为实现东软规模化快速发展,东软根据客户区域分布情况、人力资源供给情况、成本优势等方面进行统筹,通过科学的组织布局,大力加强组织体系建设和组织能力建设,构筑了规模化、分布式的开发与交付体系,先后在沈阳、大连、南京、成都建立了规模化的软件研发基地,目前拥有开发人员近万人。
医院运营管理方案范文4
优势
“其实我们在SARS的那次应急指挥平台招标上中标，看似偶然但是却也有着一定的必然性。”望海康信的总裁及董事段成卉向本刊记者表示，“除了占尽天时之外，我们能够准确把握到市场的需求也是一个主要原因。”尽管东软、长软、中软在软件行业内有着雄厚的技术实力以及显赫的业界地位，但是它们在医疗行业内特别是对于应急指挥方面并没有相关的经验积累，而且对于公共卫生领域的知识和应用知之甚少。相形之下望海康信尽管当时只是一个成立了不到三个月的新生企业，但是却刚好以疾病预防监控和应急指挥平台为主要研究方向，因此，面对众多行业内的“巨人”企业能够力排众难，最终取得标书夺魁也是无可厚非的。“目前在中国国内，这个领域中还没有信息化的公司，没有人关注，也没有成熟的方案。”段成卉表示，“专家在评审我们的标书时表示，我们的标书中有三分之一是他们熟知的，有三分之一体现出我们对行业的深刻了解，还有三分之一他们基本上看不懂。”
在美国经过几十年的发展，这个领域已经相当成熟了，然而在中国却还处于萌芽阶段，所以走在了国内行业最前沿的望海康信就成了“矬子里的大个儿”。望海康信的整个疾病预防监控模型，包括标书中的应急预案库都是由美国CPC（产品协同商务）领域的专家主导的，是望海康信公共卫生领域产品线的重点。望海康信以对行业的了解为基础对其发展方向作出了判断，对其产品定位十分新颖，即能够满足市场所需，又做到了行业中的先行者。对市场的把握主要取决于对行业的了解程度，只有深刻了解行业才能够看到行业的本质，才能够抓住行业的动向，才能够拥有商业敏感性。“其实我们的发展也有一部分原因是和大环境有关的，市场已经看到了，但政府能否快速地响应也是相当重要的。”段成卉表示。
随着望海康信的不断发展和成熟，现在公司已经开发了集医疗服务体系、公共卫生体系和基本医疗保障体系为一体的“CARE”医疗产品系列。“目前国内这个领域是一片空白，望海康信是中国第一家专注于医院后台运营管理的的公司。”德丰杰龙脉基金的执行董事李广新表示，“对于国外公司来说，可能会在流程管理、后台评判、技术架构等方面有很大的优势，但是中国的政府认可标准、具体操作模式以及使用习惯等也只有望海康信这家国内企业才可以深刻体会到。”
模式
望海康信的CARE医疗产品系列，包括公共卫生体系、医疗服务体系以及基本医疗保障体系三条产品线，分别从不同的方向对不同的用户提供服务，很多产品都走在了市场需要之前。以望海康信在其基本医疗保障类的产品为例，从2003年就开始做社区类的医疗保障体系，并于2004年在天津红桥区进行试点，而中国卫生部在2006年才正式将社区收支两条线作为社区医疗保障推广的一个重点发展方向。此外，望海康信在创建公司不久就将整个新兴农村合作医疗业务的信息化体系建设完成了，而中国的新兴农村合作医疗近两年才刚刚成为发展重点。目前在望海康信所服务的客户中，有200余家医疗机构，其中三分之一为三级医院，另外还有大量的政府机构、科研机构以及学术组织也都与望海康信成功合作。在其HBOS（医院综合运营管理系统）中，针对不同的用户望海康信设计了不同的管理建设流程，分别从会计、成本、物流、预算四个不同角度切入医院运营管理体系之中，并提供固定资产、工资、绩效等共七个体系的方案。
医院运营管理方案范文5
这绝不是惟一一家“数字先行”的新建医院，事实上，即便是历史悠久的老医院今天也在进行数字化重构。从医院管理系统、供应链管理系统、医学影像存储和传输管理系统到各种移动医疗设备、3D技术打印的人体器官，从硬件到软件，IT技术都正在成为医院、医疗以及健康管理的核心发动力，而IT软硬件本身，也在围绕医疗健康行业的发展在应用领域不断创新。
从浅层应用到唱“主角”
把数字化医疗设备、数字化医学影像系统和数字化医疗信息系统等全部临床作业过程纳入到数字化网络中，使“以收费为中心”的医院信息系统走向“以病人为中心”的临床信息系统，医院服务模式转变为管理病人的需求，这就是数字化医院未来的面貌，也是医疗行业正在践行的创新方向。数字化的医院会提升运营管理的质量和效率、降低运营成本，更合理地使用卫生资源，并让患者得到更好的服务和帮助，整个医疗服务行业都将因此升级并更加人性化。业界普遍认为，未来5到10年，在IT技术主导下，医疗健康行业从临床到运营和财务方面都将迎来巨大改变。
此前，医疗行业已经开始初步信息化，只是并未脱离旧时代的“PC”使用模式。所谓的信息化表现，不过是医生和护士们挤在PC前输入信息，对患者的服务并没有实质性的进步。但现在，IT技术之于医疗行业的应用不再只体现于浅层，而是甚至开始唱“主角”。
在临床上，前台的临床信息系统能为医院、医生提供决策支持，直接服务于诊断流程。由于患者就医的每个步骤都会在信息系统中被完整跟踪和记录，每个人都有个性化的健康档案，医生因此可以掌握最翔实的医疗信息，从而提供精准到位的问诊服务。而医院信息管理系统，则能在后台帮助完善医院的运营管理工作，减轻企业管理方面的压力。尤其在中国医疗行业面临医改、规模扩建、联合运营等种种变化的情况下，IT系统能大力辅助医院进行人、财、物的梳理和整合管理，提升行业整体服务水平，因此中国的许多医院都在积极引入前后台的信息化方案。
此外，随着云计算、大数据、移动及物联网技术等的迅猛发展，医疗行业的信息化应用如今还进入了更高境界。
一方面，医院本身的信息系统会产生越来越多的数据，在IT工具的支持下，分析和使用这些数据，能为医疗行业带来可观的价值。另一方面，移动医疗正日渐普及，带来了真正的大数据。由于移动医疗具有很好的便携性，人们可以随时随地获取大量健康信息，移动医疗还能促使信息无缝连接、无缝覆盖，数据产生形式、传输速度和数据规模都前所未有。面对新的情况，融合物联网、云计算和大数据处理技术的新型医疗行业信息化解决方案开始出现，以更智慧的方式构建数字医疗，其以“感、知、行”为核心，构建出智能、远程的疾病预防与护理平台。其中，物联网技术解决“感”的问题，即以各种传感器实时跟踪生命体征数据并通过无线网络技术传送到医疗数据中心；大数据存储与处理平台解决“知”的问题，通过数据挖掘技术对医疗历史数据进行建模与分析，帮助研究人员、医生和专家做出科学、客观的决定，并能更好地建立起预测疾病变化的模型；云计算则让数据信息和分析结果能够实时传送给医务人员作为诊疗参考，或为终端用户直接提供医疗护理方案。这样的IT应用方式，正在医疗健康行业兴起，也在以更大力度推动医疗信息化升级。
正如中国工程院院士李兰娟所说，未来以大数据为基础的全新医疗云计算模式，和以家庭为云终端的健康服务，将贯穿家庭、社区和医院。而今天，这一模式已经在启动过程中。
更“移动”更“关怀”
在日臻完善的IT基础架构之上，人们的主动行为激发了越来越丰富的医疗医用。当前有越来越多的医生在从业过程中使用各种新技术，尤其是使用移动技术来改善与患者的交流。一份调查显示，在美国有25%的医生表示他们每天花至少3小时在移动终端上，同时还在不断向患者普及保健知识。并且年长和年轻的医生群体在使用新技术来提高治疗效果方面，并不存在明显区别。更值得关注的是，消费者们纷纷开始转向自己的移动设备，去寻找他们需要的医疗服务和治疗方法。医疗应用的移动化是大势所趋。
目前，仅针对iPhone和iPad推出的移动医疗新技术就有：查看医学数字影像资料和心血管系统等人体生理系统的iPhone应用程序、血压监测系统、实时心电图测量数据、糖尿病管理系统、电子病历系统、药物查询系统、自救程序、3D健身系统等，而对应的创新硬件也是层出不穷，包括可穿戴健康监测设备、远程诊疗设备、手术机器人、辅助康复装置等。
可以说，移动医疗的出现，使得信息化在医院的最后1公里能够很好地完成，也很好地解决了医疗流程的优化和医疗安全的问题。依靠移动应用，医生可将病人信息从医生办公室和护士站带到病人的病床旁，可以利用无线查房设备在床旁查阅、书写病人病历，可以直接下达医嘱，查询检验检查结果；护士也可以在床边提取病人医嘱执行信息，完成生命体征的采集、录入、查询，备忘事件提醒，查看护理电子病历。所以有越来越多的医院将开始部署移动医疗，同时移动医疗的应用广度也正在拓展，战地移动系统、移动资产管理、医疗废弃物管理等应用层出不穷。移动医疗让信息随时随地随手可得，也必定会改变医务工作者的工作
医院运营管理方案范文6
【关键词】数据平台;数据仓库;临床数据中心;运营数据中心
1 引言
随着医院信息化改革的不断深化，医院的信息系统已经从单纯的计费系统向综合性数据平台逐渐过渡。目前各大医院采用的数据平台基本上都采用了两个数据中心有机结合的模式，即以电子病历为主体的临床信息系统和以医院资源计划HRP为主体的医院运营管理系统相结合，只有构建完成2个数据中心，完善基本的医疗数据和运营数据，医院的日常运作和决策管理才能真正实现信息化、数字化。本文针对这两大数据中心为对象进行研究，对其各自的功能和构建过程予以阐述。
2 临床数据中心
临床数据中心以患者医疗信息为处理对象，对其进行存储、查阅、整理分析等操作。患者的医疗信息核心是患者的病历，从患者挂号建立主索引卡片，到入院登记、入科记录、医嘱、病程记录、检查检验结果，直到最后的病案编目，所有的信息加工处理都是围绕病历进行的。通过在不同医疗业务环节上对患者信息的收集，逐步建立电子化的病历系统，是医院信息系统的发展目标。
2.1 电子病历系统的建设
2.1.1 医疗文档标准化建设
数据标准化可以看作是电子病历的第一要素，规范了各数据的统一格式及间相互的逻辑关系。结构化数据为电子病历的数据挖掘、循证医学、科学研究提供了基础。
2.1.2 电子病历质量控制管理的建设
通过质量管理部门的电子病历质量控制工作站进行事前提醒、事中监督和事后考核等工作。通过严密的时效质控和内容质控2 个方面，来把握和控制病历文书中各个部分的病历质量，并且需要按照病历书写规范提供病历质控内容，来制定病历质量控制规范。
2.1.3 反馈式医嘱管理系统的建设
在整个医疗过程中，医嘱的及时执行以及执行的结果具有十分重要的临床意义。在电子病历系统中，围绕整个医嘱处理过程，基于工作流技术构建了一个闭环的医嘱管理系统，将医嘱从下达、修改、转抄、校对到执行以及执行结果的监控、反馈整个过程管理起来。对医嘱执行过程进行全程监视和控制、纠正和信息反馈，减少医疗差错，确保用药安全和医疗行为安全。
2.1.4 电子病历数据中心的建设
通过电子病历系统的建设，建立电子病历数据中心。电子病历数据中心是所有医疗信息的静态文档存储仓库，也是电子病历的核心。它既可以实现患者医学信息纵向的长期保存和管理，又可以实现不同专业、不同系统、不同业务流程中患者相关医学文档和信息的横向抽取、整合和归档。
2.2 就医流程优化
2.2.1 预约挂号诊疗平台的建设
挂号诊疗预约平台是由通信供应商、医院以及运营商三方所构建的一个全方位信息服务平台。挂号诊疗预约平台从预约挂号信息流、医疗工作流多角度考虑数据流向，它对外是预约诊疗的公众信息网站; 对内则是查看用户预约信息的医疗业务平台[5]。因此该平台既是医院内部挂号与诊疗信息数据采集加工的基地，也是对外公示预约诊疗信息的窗口与信息交汇点。
2.2.2 诊疗预付费模式建设
诊疗预付费是指卫生部为优化服务流程，提高医疗资源利用效率，借鉴住院患者预缴押金的诊疗服务模式，实行先诊疗后结算。患者在门急诊先预交部分押金，看完病后统一结算。患者也可以采取信用卡预授权的形式，在完成诊疗后，再结算费用。对于和医院签约的单位，职工可以不交押金，就诊后再结算，减少了患者排队交费的次数，节省了时间。
3 医院运营数据中心
3.1 医院办公自动化（OA）系统建设
将OA里的基础模块应用于整个医院，在平台上建立起信息数据的沟通机制、流程机制、门户信息机制、知识积累和知识共享机制，通过基础平台的构建首先让医院对平台有个熟悉和了解的过程，同时也为第二阶段构建打下了坚实的基础。
3.2 HRP的建设
将相应的职能科室跟相关协同模块进行整合和互通，真正做到把医院业务与平台紧密结合起来，实现业务平台信息化和业务平台信息共享。HRP的实现，一是对医院的人力资源进行规划，实现规范的管理;二是建设以预测、计划、决策、控制、分析、考核的财务管理模式，把业务管理与财务核算延伸到各个业务环节;三是实现对医院物资的入库、出库、移动和盘点等操作进行全面的控制和管理，帮助管理医院物资，以达到降低库存，减少资金占用，杜绝物资积压与短缺现象，提高医院服务水平，保证医院经营活动顺利进行的目的。
4 建立数据仓库，完成联机数据处理
在建设医院临床数据中心和运营数据中心的基础上，创建医院决策管理平台的数据仓库，将有效地整合各种医疗业务数据。统一对数据进行利用和管理，给业务部门及领导决策层提供了统一的数据视图和综合管理分析支撑环境，为医院相关管理部门和其他各部门提供报表和分析应用所需的数据。
联机分析处理及数据展现是基于数据仓库的具体表现。根据预设的关键绩效指标（KPI），从数据仓库中直接抽取并通过图标等各种方式将数据展现出来。从数据仓库里抽取出医院运营管理中涉及的业务分析、效率分析、财务分析，同时抽取医院临床业务中涉及的医疗业务分析等。
图1 医院数据仓库模型
5 结束语
医院数据平台的构建需要做大量的准备工作，设备种类繁多、数据量大、牵涉部门多且各部门数据之间的关联性相对复杂，因此，在数据平台的运行期间要对其进行定期维护，以保障各种设备的正常运转，要对数据进行定期备份，以保护重要的医疗数据和医院经营数据。两个数据中心分别构建并通过数据仓库进行沟通的方式可以较好的保证数据的独立性，一旦发现故障可有效的降低排查范围，是一种较为合理的模块化搭设方案。随着医院信息化程度的不断提高，相信数据平台会发挥出越来越重要的作用，为患者提供更便捷、更可靠的医疗服务。
参考文献：
