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品质改善方案范文1
关键词： 拥堵整治；交通改善；交通环境提升
中图分类号：C913 文献标识码:A
引言
片区交通改善一般根据交通综合治理或分区交通市政管理需要提出编制的，通常是伴随着城市发展面临新的形势挑战，对交通方面提出了新的诉求，要求片区交通改善需根据现状交通特征及未来近期发展趋势，识别片区现状及规划年面临的交通问题，提出改善目标与思路，制定包括对外交通衔接、交通组织、路网、公共交通、人行交通、停车、交通管理与控制等方面的改善方案。改善规划期限一般为3―5年。
1交通改善技术路线
1.1研究方法
（1）通过现状调查与分析，识别片区现状存在的问题及成因。
（2）根据未来片区发展诉求及城市发展趋势分析，并借鉴国内外同类地区的交通发展经验，提出片区交通改善目标与思路。
（3）制定片区交通改善措施与总体规划方案，包括对外交通衔接、交通组织、路网、公共交通、人行交通、停车、交通管理与控制等方面，在方案评估与优化的基础上，编制道路交通综合改善方案，并制定实施计划。
1.2技术路线
图1技术路线图
2案例介绍―以深圳市银湖片区交通改善为例
银湖片区位于罗湖区清水河街道，距福田CBD中心区仅5公里，拥有良好的区位条件；片区拥有丰富的自然景观资源，是深圳十大旅游景点之一，深圳的城市名片。随着轨道9号线银湖站将于2016年开通运营，坂银通道开工在即，以及银湖片区景观提升工程的落实，银湖片区将迎来巨大的发展机遇和新的挑战。然而，片区现状存在着对外交通不畅，外部道路高峰期拥堵严重，内部交通组织不尽合理，片区微循环不畅等问题。现有的交通系统无法满足片区未来出行需求，现有的交通品质无法满足建设宜居、绿色低碳社区要求，需要对该片区交通进行改善。本规划针对现状存在的交通问题，结合未来片区发展趋势，提出了“扩容、减压、提升交通环境”总体改善思路。通过优化片区交通组织，改善重要交通瓶颈节点；结合轨道即将开通的契机，完善公共交通及慢行设施，加强与轨道的无缝衔接，引导片区居民公交出行。结合银湖片区景观提升工程，完善绿道等交通设施，打造绿色、宜居、山水特色的生态交通社区。本次规划以引导公交出行为切入点，并针对日益严峻的对外节点拥堵问题，从规划、建设和管理等方面提出了对策和方案，并根据适度性、超前性、经济性、协同性的原则，制定近期行动计划。
图2银湖片区交通改善措施汇总图
图3银湖路-二线公路节点改善方案图图4湖堤路-金湖路节点改造方案图
品质改善方案范文2
LED作为第四代照明光源越来越被广泛看好，它与传统的白炽灯、荧光灯相比，LED照明具有光学性能佳，启动速度快、节能环保、使用寿命长、可靠耐用等优点；同时LED照明产品也有其自身的特点，其包含结构、电子、检测、安规等要求。从芯片加工到器件封装，再到组装老化测试包装，显现出LED照明产品工艺流程复杂，作业工序多的特点，这对一线生产线的生产制程控制能力、质量保证能力提出了更高的要求。
二、选择研究对象进行分析
我们以T5一体化LED日光灯管为研究对象，从现场调查入手分析如何通过某些改进来提升生产作业效率。调查中发现T5一体化LED日光灯管共由8个作业工序+2个检查工序完成。
（一）对生产线作业平衡进行调查。对SMT段（刷锡膏----贴片----过回流焊---检测）
作业工时测定和现场观察，分析得出SMT段各工序作业时间接近，现场作业排配合理，生产平衡率在90%以上。
（二）继续调查，在组装后段的点亮测试工序中，检测T5一体化LED日光管的点亮
功能的测试繁琐，在作业时需要在点亮确认一端功能正常后，再翻转检测日光管的另一端功能是否正常。作业中手动拿取带电端子有作业不安全的隐患，作业时每天需要重复操作翻转的动作容易致人疲劳，且翻转的动作没有防错的功能，有遗漏检测的风险，有品质隐患。我们从点亮测试工序进行分析，用Most工具对动作进行解剖，翻转动作需要时间9.7S（按82BSI算），翻转后第二次点亮发生的动作时间3.6S（按82BSI算），共消耗时间11.3S。11.3S从工业工程的角度看是动作的浪费，因为动作不直接产生结果。再者，翻转灯管存在遗漏的，没有防错功能，长期使用手臂长距离动作容易疲劳。对灯管翻转和二次点亮检测的动作若通过改善可以简化动作则可节约11.3S，若两次点亮检测合并为一次点亮检测可以减少4.68S（按82BSI算）时间，还可以防止漏检。对以上构想方案进行检讨，考虑取消翻转动作和二合一点亮测试需要将灯管的检测夹固定在工作台面上。考虑到二合一检测时要测试出T5一体化LED日光灯管的两端供电端子都能正常通电，根据日光管的结构性能，则需要将一个端子设置为带电端子，另一端为不带电端子且不带电端子需要连接一指示灯，以便在日光管一端供电点亮检测时，另一端不带电端子的指示灯会亮，则说明功能正常；若出现指示灯不亮现象，则说明日光管功能不正常。依构想方案，对点亮测试工序进行改善，改善具体方案如下表图所示。
对以上表格数据进行分析，改善前的T5一体化LED日光灯管的点亮测试需要5个步骤完成，需要动作工时24.84S（按82BSI算）。改善后的T5一体化LED日光灯管的点亮测试只需要3个步骤完成，需要动作工时16.92S（按82BSI算）。相比较，改善后的作业工时节约2个步骤，工时7.92秒。改善前需要翻转日光管，改善后则取消了翻转动作；改善前需要做2次点亮测试，改善后则将两次测试合并为一次测试，两点改善可以防止漏检的现象发生，简化了动作，降低了作业强度，改善效果明显，构想方案合理可行，解决了点亮测试作业繁琐，可能导致漏检的品质问题。
三、结束语
品质改善方案范文3
功率MOSFET出现之前,双极性晶体管在功率电子领域一直占据主导地位,而且线性供电支配着整个电源世界。但是,30年前第一批商用化硅MOSFET的推出(包括IR已经注册商标的HEXFET),使功率电子领域发生了翻天覆地的变化。通过使开关电源更加小巧、轻便而且更有效率,功率MOSFET使市场快速接受开关电源。从那时起,MOSFET就成为很多应用的必选功率器件。几十年过去了,MOSFET也在不断演变。图1展示了由平面HEXFET到TrenchFET和超结FET,硅MOSFET的性能指数所发生的巨大改善,而这些改善也使其能够适用于不同的应用。
然而最近,MOSFET开始进入到性能瓶颈期。正如图1所示,硅功率晶体管已经接近成熟。就算工程人员努力希望硅功率FET可以再进一步,也只会事倍功半。
为了满足市场对功率MOSFET不断增长的需求,IR开发了GaNpowIR这种革命性的基于GaN的功率器件技术平台。这个平台保证能够比现在最先进的硅MOSFET带来高十倍的FOM,而且它对很多不同应用来说都有极大的潜能。如同30多年前的硅功率MOSFET一样,IR专有的硅基GaN外延工艺和器件制造技术预示该领域即将出现一个高频率、高密度且符合成本效益的功率转换解决方案新时代。
1GaNpowIR技术:一个商用化平台
如果想在功率应用上使用GaN技术,必须先选择一种基片来形成GaN层。不论是块状GaN、SiC或者是蓝宝石晶圆,它们在成本、供应量及尺寸方面都有缺点。虽然从前硅是最吸引的低成本基片,但使用也有困难,例如会形成瑕疵及变形。因为基片与外延膜之间在晶格常数和热膨胀系数方面本质上不匹配,所以要完成可靠且有高品质的硅基片GaN异质外延工艺程序一向都很困难。工程人员非常努力地寻找能够解决这些问题的控制程序和方法,最终开发了一种拥有低不良率,高一致性及器件可靠性的外延膜。IR的GaNpowIR平台就在低成本的150mm直径硅晶圆上沉积大量的GaN物料。
GaN技术商用化的另一个障碍,是与晶圆制程相关的制造成本。早期的GaN制造都涉及昂贵的程序,例如金沉积,又或者是那些不能进行自动化的运作程序。反之,GaNpowIR原本就是为在标准CMOS生产线上制造而设计,所以除了能够降低成本,还确保了制程可以配合量产。
GaNpowIR一方面通过针对商用的量产来确保更卓越的性价比,另一方面也可以满足针对器件品质和耐用性的行业标准。为了勾划出其故障模式,基于GaN的功率器件在不断进行多种本质可靠性测试。而同时进行的传统的产品品质认可测试,则可以确保IR的GaNpowIR器件能够在其预定的工作寿命期间可靠运作。
首个上市的型号将是采用30V额定值的GaN晶体管,集成封装DC-DC功率级,适用于由典型12V降压到1V或以下的应用。拥有更高电压额定值的器件将会在以后陆续推出。
如图2所示,基本的硅基片GaN功率器件是一种高电子迁移率晶体管(HEMT),由于优质GaN表面上的A1GaN薄层的密切活动,自发而成的二维电子气(2DEG)。因为这种器件是用备有高电子迁移率通道的HEMT进行建构,无需外施电压也能够导通,所以GaN HEMT通常都在导通状态。
2硅基片GaN的好处
由于集成了高传导电子密度、高电子迁移率和更高带隙,所以基于GaN的功率HEMT可在指定的反向耐压下大幅降低器件的通态电阻RDS(on)。图3便显示了在不同额定电压下所计算出来的Si、SiC和GaN物理极限曲线。
大家可以看到GaN的通态电阻比Si和SiC都要小十倍以上。除了超结FET、IGBT这些为较低FOM而牺牲了开关性能及工序复杂性(成本)的器件之外,硅MOSFET在历经30年发展之后,可以说已经接近或来到了它的物理极限。近来,基于SiC的功率FET的性能数据已经在文献上公开。与硅相比,它们看起来能够提供更好的通态电阻,不过仍有改善的空间。基于GaN的FET已的性能表现同样比硅好,而且这种物料距离其材料极限还很远,未来可以有很大的进步。假如生产成本够低,极具吸引力的性价比将驱使市场用基于GaN的功率MOSFET来代替基于硅的产品。这正是IR开发GaNpowIR平台的理由。我们可以根据相关程度为每个应用选出数个性能指数来作性能衡量的凭证。
3实现价值
简单的功率级价值主张可以定义为:效率*密度/成本。这个表达式包含了三个成分系数之间著名的折中关系。在任何时间,这一价值主张主要都是受性能表现最好的功率器件所推动。因此,像GaNpowIR这类新器件在R*Qg方面虽然有显著的改善,但成本只会有轻微增加,从而导致出现革命性的效率、密度和成本水平,又或者是三者之间的折中。我们现在便谈谈一些GaNpowIR帮助改进密度和效率的例子。
我们在前面说过,基于GaN的功率器件有助大幅降低栅极电荷(Qg),所以器件的开关FOM RDS(on)*Qg也较硅器件要低很多。图4展示的模拟实验结果推断,低电压(30V)GaN功率器件的R*Qg FOM将不断改进。按原型产品的数据及改善进程计划,第一代硅基片GaN HEMT的RQ FOM将比目前最先进的硅MOSFET卓越33%。到2014年,FOM数据更会低于5mΩ-nC,比新一代的MOSFET要先进10倍。
这对某个特定应用的密度而言,意味着什么?图5所示的服务器微处理器稳压解决方案的例子,表明其应用改善蓝图与GaN改进进程(如图4所示)并行。图中显示的为相关解决方案的占位面积和效率,这个案例能够提供100A的电流,电压则由12V转换到1.2V。在2007年,当时最佳的硅解决方案可以1.4平方英寸的面积提供85%的效率。而在不久前,GaNpowIR功率级则能够在将频率提升到5MHz的同时,将效率保持在相同水平。这意味着解决方案的尺寸可以减少一半,因为在更高的工作频率下可以减少被动器件的数目并采用更小巧的电感器。到2011年,计划中的GaN技术改善将可以把解决方案的尺寸进一步减少,效率却可以保持在相同的水平。从2012年开始,GaN技术的进步将让解决方案能够采用更高的频率,使它可以移近负载;当到了2014年,还可以与微处理器和降压转换器协同封装。系统寄生损耗(电感器、负载线等)随着调节器的位置愈来愈接近负载而显著下降。虽然转换器效率停留在85%,但整体的系统效率却因为寄生损耗减少而增加。总的来说,GaNpowIR的改进预计可以让整体解决方案的尺寸减少差不多十倍。
为了测试在不影响效率的情况下功率转换密度的新水平,IR开发了一个配备GaN功率级的5MHz负载点(POL)转换器原型。这个在5MHz进行开关的GaN POL模组是为10A负载电流、12V输入及1.8V(典型)输出而设计,尺寸比目前典型商用解决方案的三分之一还要小,但效率却还要高(见图6)。这个可以全面运作的GaN 5MHz模块占位面积仅为7mmx9mm,可是在10A负载下能够达到86.5%的效率。
正如前面提到的,GaNpowIR使功率转换效率迈向新水平。图7便显示GaN与现在的硅解决方案比较下,对12V:1.2V降压转换率的改善程度。对单相降压转换器来说,图4展示的GaNpowIR R*Qg改进蓝图代表了在2009年,新技术比典型的硅解决方案在峰值效率方面有超过3%的改善。按预计的改进进程,GaNpowIR将在5年内提供94.5%效率,比现存解决方案改善了5%。在企业电源应用方面,这代表了系统的运作成本可以大幅降低(因为电力耗用和散热负载减少),同时碳排放也会显著减少。
同时,GaNpowIR也将为更高电压下的功率转换带来革命。把实际量度的数据与预测数据相结合进行分析,采用5mm x 6mm封装、200V额定值的GaN器件,其Rds(on)初期将比硅FET低最多3x,不过持续的改进应该使其性能在5年内有10倍的改善。如图8所示,这表示到了2014年,采用5mm x 6mm封装的200V GaN开关,其Rds(on)将低于5mΩ,至于现在有相同限制的硅功率MOSFET,Rds(on)则为50mΩ。
在更高电压情况下,IR已经证明了GaN整流器的反向恢复行为能够与SiC相比。图9便显示GaN及SiC二极管拥有相同的低反向恢复特性(Irr) ,而且两者都比最先进的600V超高速硅二极管要低很多。因为没有少数载流子,所以低反向恢复电流(Irr)变得非常重要。结果就是,GaN具有快速且安静的开关性能,大大减少或免除了原本的滤波电路需求。因为在GaNpowIR平台上,硅基片GaN拥有低成本,所以GaN二极管的生产成本可以低于SiC二极管。
4总结
品质改善方案范文4
随着我国市场经济的发展，企业竞争的逐渐加剧，工业制造企业在成本管理方面存在以下两个方面的问题。
1.1成本管理面临的困境在当今这个全球经济一体化的时代，企业竞争日益激烈，这包括了直接冲击产品销售链的国内工业制造厂家和国外的老牌知名企业。由于国内通货膨胀、人口结构变化的影响，国内的材料成本和人力资源成本也在迅速的增长，再加上人民币处于长期的升值通道，这对工业制造企业的成本管理带来了巨大的挑战。由于市场经济的发展，社会基础设施、制造服务业的逐渐完善，产业供应链发生了巨大的改变，但是由于我国长期存在的东西部、沿海与内地的差别，成本控制手段受制于地域性的影响较大，一般是通过降低人力成本、原材料成本、运输成本等进行成本管控，在技术创新和科技引进方面，并没有投入足够的资源，这就导致了当原材料和人力资源的成本上升时，导致生产的产品远远高于别的企业成本，这些企业将会直接受到巨大的冲击。
1.2成本管理观念落后在很多企业的成本管理实务中，企业的管理观念存在成本管理范围、参入人员范围层级的问题，缺乏管理手段，管理目标不明确等，正是因为这一系列问题，国内工业制造企业的管理观念较为落后。对于很多企业而言，他们把成本管理范围局限在生产过程中，而并没有涉及市场的作用范围，因为一个是可见的范围，一个是虚拟抽象的浮动范围，企业无法准确地评估成本，改善管理体制，这导致单件产品的成本也居高不下，工业制造企业无法在行业内具有竞争优势。在成本管理手段方面，大部分的企业手段都很单一，都是依靠在各个环节设置成本管理专员进行统计，然后，汇总所有环节的数据计算出总的成本，这种方法虽然简单但效率很低，无法适应当今高速发展的企业。在成本管理目标方面，企业管理层只是认为成本管理的根本目的是获得企业最大的利润，并没有全面的考虑，例如，很多产品的价格都是在大幅度的降低，企业成本管理的目的应该是为了提高企业的核心竞争力，提高市场占有率，确保企业经营目标的实现，这样才能稳定快速的发展工业制造企业。因此，为了改变工业制造企业的这种成本管理的困境，需要提出一种既高效又准确的成本管理方式，分析出成本管理所面临的问题，合理的控制成本，提高产品质量，提高企业的核心竞争力，成本会计正是符合工业制造企业需求的成本管理模式。
2成本会计的含义和内容
2.1成本会计的含义在企业中，传统的成本会计，是指为了降低成本提高产品质量，会计人员通过对公司生产消耗的总额进行统计数据，网络信息化储存数据，总结数据规律，汇总各部门结果，最后计算出公司生产产品的总成本和单位产品成本，因此，成本会计是一个流程，包括了预算、统计、跟踪、控制和服务等。然而，随着计算机网络技术的发展，现代的成本会计扩大了原本的设计领域，逐渐向外延伸到工业制造类、金融类、服务业等各个领域，当今世界公认的成本会计，包括了成本分析、成本预测、成本计划、成本核算、成本控制、成本决策、成本考核等多方面的内容。目前，大多数企业所需要的内容是，通过获得传统的成本会计的信息，制定一系列的对策和方案，有机的改善企业的会计环境，系统化的完善成本会计的准确性，提高产品的生产质量，降低资源平均成本，提高产量。但是现代的成本会计的内容，并没落实到工业制造企业的会计实务中，会计的实务工作成为了当今我国制造业提高生产效率的关键内容。
2.2成本会计的基本内容
2.2.1计算成本原材料的成本对于企业而言，十分的重要，但是盲目的计算成本值却可能成为企业的隐患，因此，在成本会计中，成本数据必须是真实可靠地，能够充分的反应部门中材料费用和加工运输费用，有效地给企业带来指导意义。如果工业制造企业的成本数据是错误的，那么企业的评估和审核结果会受到很大的影响，生产效率也会受到很大的影响。因此，为了改善成本管理的方案，成本会计会及时根据市场中的价格波动评估运输费用和原材料费用，科学地给工业制造提供指导作用，有效地提高生产效率和生产质量。
2.2.2确定目标成本为了优化成本的决策，企业需要根据成本统计获得的数据进行计算，并采取各种降低成本的措施降低所需要的成本，在优化选择过程中，采取多种方案控制变量，使成本最低化作为制定目标产品成本对比，择优出最合理的方案。同时，提高员工的成本意识，使每个环节的成本都得到有效地控制，最终确定目标成本，通过完美执行设计方案而获得目标成本的有效性。
2.2.3防止挤占成本在企业的成本会计内容中，加强成本控制，防止挤占成本是重要的一步。企业中加强成本控制的原理是：通过管理者执行成本控制策略，以身作则，进行节约，严于律己，严以律人，从高层到底层改善、节约各项成本的使用，通过制定一系列的培训和奖惩措施，有效提高各个部门的成本意识，让成本会计在这方面起到有效地促进作用，
2.2.4加强成本责任成本责任，是企业对所有人员在成本方面的职责所作的规定，通过这种责任制的建立，可以提高员工的自我责任感、自我监督意识，把事情的责任分摊到各个职工和管理人身上，并把这种成本责任规定在员工合同中，让员工合同有效地制约员工的成本意识的养成，各个部门和责任人可以有效地提高企业的生产效率，提高产品质量，改善企业的竞争力。
3工业制造企业成本会计工作的落实
随着我国市场经济的发展，工业制造企业需要通过成本会计的管理理念，改善现代成本会计体系，通过加强成本预测体系建设，确定成本目标，优化成本计划方案设计，制定成本方案，完善成本控制方法体系，加强成本管理，完善成本核算程序，强化成本分析，完善会计审核机制，强化会计报表管理，落实工业制造企业的成本会计实务工作，提高企业的核心竞争力。
3.1确定成本目标成本预测，是成本会计必不可少的阶段，会计部门应当落实工业制造产品的成本预测体系，改进预测值的准确性和有效性，针对市场中的原材料的价格、运输价格、制造设备折旧价格、时间成本、人力资源成本等，估算出同一时期水平的预测成本值，并总结归纳出成本目标。
3.2制定成本方案成本方案，是成本会计中重要的一步，通过成本方案的制定，可以有效地为工业制造公司的成本管理部门提供坚实的基础，通过改善成本方案的设计，并根据市场的价格的变化，实施有效地和准确的会计原则，科学的提高成本的可预测性，通过成本会计的作用，促进内外部环境的综合发展和企业的整体管理水平的提高。
3.3加强成本管理成本管理对于成本目标和成本方案的确定都有十分重要的作用，它的好坏决定了成本目标和成本方案的准确性和有效性，成本管理和企业管理有着紧密的联系。与企业管理类似，成本会计中的成本管理是降低企业成本的有效手段，在管理中包括了原材料的采购管理、运输成本管理、制造成本管理、销售成本管理等，这些因素共同构成了成本管理。通过提高成本管理水平，可以有效落实成本会计在工业制造企业中的实施，提高企业的市场占有率，改善企业的管理面貌，带动企业的产品销售，形成成本管理链，提高企业的竞争力。
3.4强化成本分析现代成本会计中，会计计量和会计核算是主要的组成部分，同时，由于物价的不稳定性，相关部门根据成本会计的方法，设计严格的会计计算体系，结合企业的各项参数，根据实际情况改进成本分析方法，强化风险意识，优化企业对于原材料的选择方式，并结合计算机网络数据技术改进现代的成本会计，提高企业的核算能力，改善各个部门的综合能力。
3.5强化会计报表管理会计报表是管理的数据，行业内有一定的企业会计标准，工业制造企业要根据自身的特点和需要实施特定的会计报表标准，通过对制造市场进行调查，有效地制定标准，提高成本会计数据信息的实时性和有效性，为了在企业建立合理的标准，国内的工业制造企业需要把企业自身的标准和其他企业进行交流和互动，从而为国内的新标准的形成起到基础建设的作用，促进国内的工业制造行业的提高。
4结语
品质改善方案范文5
【关键词】标杆管理；成本管理；标杆成本项目
一、引言
低成本是中国制造业的重要竞争力来源，但近年来因劳动力成本的大幅上升、市场竞争加剧和消费结构升级等因素影响，我国制造业成本竞争优势在削弱，如何进一步降低产品成本是维持制造业竞争优势的重要基础。
已有的成本管理研究主要集中在战略成本、价值链成本、作业成本等方面。JackShanketal.在迈克尔·波特的竞争优势理论基础上提出了战略成本管理框架，该框架主要包括三个部分，即价值链分析、成本动因分析和战略定位分析[1]。RobinCooper和RorertKaplan强调了成本管理中的组织重要性[2]。有关价值链成本的研究大多采用规范分析方法，而应用方面的研究多运用案例研究法，如穆林娟和贾琦主要是研究企业价值链的成本结构和如何优化，而对于价值链成本优化工作如何组织、如何发挥财务的管控作用则鲜有论及[3]。作业成本法的研究主要集中在实施作业成本法的技术模式、采用作业成本法的条件方面[4]，但对于公司运用作业成本法的组织如何设计研究却很少。
总之，现有研究中，无论是战略成本管理、基于价值链的成本管理研究还是作业成本法研究等对于如何降成本，基本都是将企业作为一个整体或从企业运营流程角度进行研究，很少论述企业内部成本管理工作如何进行组织、分工，对于成本管理的核心部门财务部门应该发挥什么作用，如何发挥作用也极少论述。
有关标杆管理在成本管理中的应用为数不多的研究大多针对具体企业运用标杆管理进行成本管理作了案例介绍，如朱文论述了天津钢铁集团如何运用标杆成本管理[5]，赵振智和吴立萍分析了标杆管理在油田企业的应用[6]，樊金平和贾德迪研究了汽车零部件标杆成本的制作方法、具体成本指标的构成及确定方法[7]。已有研究未对标杆成本管理组织的构成、职责、实施流程与激励等进行研究论述，而这恰恰是大多数企业将标杆管理运用到成本管理最迫切需要解决的问题。
本文将重点从标杆降成本的组织及职责、实施流程、激励等方面对标杆管理在成本管理中的应用进行论述。
二、标杆管理与成本管理
标杆管理是一种提升企业管理水平的重要工具，自20世纪70年代以来得到了广泛应用。美国生产力与质量中心对标杆管理的定义如下：“标杆管理是一项系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的资讯。”该定义揭示了标杆管理的核心问题：向领导者学习的重要价值，标杆管理需要建立一种有系统、正式的学习和改善的组织与流程，标杆管理是持续改善的过程，标杆管理能够有效改善公司经营绩效。
管理大师德鲁克说“企业的内部只有成本”，降成本就像技术提高、销售增长一样，都是在以往的基础上不断进步，是持续进行、永无止境的工作，是企业追求利润的重要手段。成本管理水平也是决定企业能否取得竞争优势的重要因素，伴随劳动力成本上涨等因素影响，我国企业在成本方面的竞争力在削弱。建立体系化的管理持续降低成本是提升中国制造业竞争力的重要手段。
成本管理中运用标杆管理项目（称之为标杆成本管理）的方法可以起到如下作用：一是确定先进的成本目标，企业是在竞争环境中生存和发展的，企业成本管理的目标不仅是纵向和自身比，更要与同行和竞争对手比，同类产品较低的成本是企业竞争力的一个重要来源；二是标杆管理不仅是指标的对比，更重要的是通过比较差距，寻找原因，可以找到改善的空间；三是标杆管理建立了完善的成本管理组织体系，可以通过激励机制的设计组建跨部门协同降成本的组织体系。通过标杆成本管理可以持续为企业带来更高的效益，如西门子通过标杆成本管理持续降成本，在连续推进十年之后，标杆降成本的效益仍然占公司利润的65%以上。从1999年开始，国内钢铁行业为降成本开展了“对标挖潜”活动，如鞍钢新钢铁公司把“对标挖潜”与全面预算管理有机结合起来，参照标杆确定了各项技术经济指标并进行管理。
一些企业将标杆管理应用到成本管理中，但这些企业在标杆成本管理方面还存在较多问题，比较突出的是降成本管理不够系统，变成了一段时间的运动式工作，导致此问题的主要原因有：一是未建立完善的标杆成本管理组织体系，未打破原先职能部门组织体系，没有构建跨部门的降成本组织，也未明确各层级组织的职责；二是降成本工作没有以项目的方式开展，导致人员构成、任务分解、激励考核、评价等都缺少明确的边界和基础；三是缺乏合理的激励机制，没有将降成本的效益与对员工的激励相结合，员工缺乏降成本的动力。
三、标杆成本管理的组织体系
现有企业的组织架构大多是以职能制为基础构建的，而降成本工作需要多个部门协调和配合才能完成，因此，企业降成本应该建立跨部门的组织体系。研发、采购、生产、工艺和质量等各部门的人员要各司其职、密切协同，对竞争对手产品彻底分析、寻找差距，制定改善措施。
标杆成本管理一般应建立三个层级的组织体系：一是决策层的标杆成本管理委员会，由公司高层领导组成，总体负责企业降成本的体系建设和重大决策；二是标杆成本管理的日常管理机构，一般由成本管理部或者财务部承担此职能；三是标杆成本的责任单位，应建立起跨部门的标杆成本项目小组。具体架构如图1。
图1某装配制造业标杆成本管理的组织架构
标杆成本管理委员会全面负责标杆成本管理项目的开展推进工作，负责有关管理中的重要决策，对有争议的标杆成本项目作出风险性决策。总负责人负责公司标杆成本项目的统一管理，并对项目经理、副经理进行任免，对项目组工作开展情况进行考评。标杆成本管理委员会为非常设组织，一般以会议方式开展工作。
成本管理部负责具体推进各项目组标杆成本项目的开展，负责标杆成本管理的日常工作。具体职责包括对项目经理、副经理、项目组工作开展情况进行考评，对项目绩效提出激励建议，向公司标杆成本管理委员会报批项目的奖励方案；分析、评价标杆项目推进过程中存在的问题，促进标杆项目的有效开展；对有争议的项目、需要增加投资的项目、需要进行风险评估的项目，组织进行评审并将评审结果及意见交给标杆成本管理委员会决策参考。成本管理部可以单独设置，也可以将其职能赋予已有部门，如将标杆成本管理职能配置给财务部。
标杆成本项目组负责具体降成本项目方案的提出及项目实施，根据年度规划组织项目组成员进行目标、子项指标支撑措施的提报分解工作；负责降成本项目的提出、实施。以项目方式降成本是一种比较理想的方式，因为项目可以跨部门设置，打破现有部门间的障碍，同时以项目方式进行管理，确定降成本目标、对人员进行配置、有明确的边界进行绩效评价和考核等，如表1。
四、标杆成本管理项目的实施流程
标杆成本管理项目的实施流程见图2。
（一）项目立项
针对标杆降成本目标，通过内外部数据的收集与分析对自身产品、工作流程、作业模式等与标杆对象进行充分比较，分析关键差距及原因，确定改进项目、改进方向和拟定达到的项目目标，制定主要措施和方案，并预测方案效益。
项目组需要编制降成本方案评审表进行立项申请，申请报告包括如下内容：现状和背景分析、项目组人员构成及职责分工、降成本的内容和措施、可适用产品、方案预测效益、计划实施进度等。
立项申请由标杆成本项目组内成员进行会签，对于没有争议的立项项目，将审定的降成本方案评审表备案。当项目组评审意见不能达成一致、项目涉及产品重大质量风险、项目需要在预算外追加投入等重大问题时，由项目管理负责人提交标杆成本管理委员会审核。经过立项审批后的项目才能纳入降成本效益统计范围，并且根据降成本实现的效益对项目组进行激励。
表1标杆成本项目组成员职责
图2标杆成本管理项目的实施流程
（二）项目实施和验证
标杆成本管理项目实施过程中，项目组组长应组织项目组成员充分论证完成项目目标所需要的措施，并根据相关要求进行各项试验，确保各项措施的顺利进行。
实施过程中要确保产品质量要求，为避免对产品质量造成不良影响，任何标杆成本项目要以确保质量可以充分验证、得到保障为推进原则。应确定合适甚至更高的产品质量标准，避免一味降低成本而损害产品质量，获得短期利益而损害公司品牌和长远发展。在产品无法达到质量标准要求时，项目组长应立即组织项目组成员进行攻关，提出整改措施，进行重复验证，直至满足公司质量标准的要求。
（三）项目效益核算和总结
各项目组每月将标杆成本项目完成情况按照统一表格要求报送给成本管理部，由财务控制人员核算、确认降成本效益，成本管理部汇总，由项目负责人向标杆成本管理委员会汇报。
五、标杆成本项目组的运作
（一）提高产品性价比为导向
标杆成本管理并不是以产品成本最低为目标，不能把降成本理解为减少材料耗用、降低价格，成本是为了获得回报，用同样的成本获得更高的售价也是降成本，降成本也就是提高投入产出比。
必须在考虑产品性能前提下降低成本，提高产品性价比，而这一目标必须由企业内各部门共同合作才能完成，如采购部门要实现最低价采购，研发部门负责产品设计降低成本同时要考虑到产品的可制造性，提高制造效率。具体而言，通过削减部件数量、部件通用化、器件的简化、开发可实现低成本的新工艺等手段，在保持性能不变的同时实现更低成本。确定的成本目标必须能够支撑目标利润的达成，否则要提出可能达到目标的创新性工艺。
（二）要以降低整体成本而非单一环节成本为导向
各项目组的降成本方案不仅要考虑本环节降成本，而且要考虑对整体的影响，只有整体降低成本才能为公司创造价值，甚至不仅要考虑客户的购买成本，而且要考虑客户的使用成本，为客户创造价值才能获得更高回报。
每个项目组中有财务、质量、研发等人员，项目审核人员要加强成本方案评审，评审通过的方案才能立项执行。方案审核时不仅要考虑对本环节、本部门影响，而且要考虑对其他环节、部门和公司整体成本、客户成本的影响。在保证产品质量、客户使用性能的前提下降成本。
（三）杜绝浪费和损失
杜绝浪费和损失是降成本非常重要的一个方面，不要把精力只集中在新方案上，浪费和损失是最大的成本，要认真分析有哪些漏洞、浪费和损失。比如研发环节备错物料导致物料长期不能使用而报废或低价处理，因物料需求不准确提前备料导致物料积压后损失，加工和装配环节因为加工质量不高导致重复返工、多次整改等造成工时和设备费用的损失。要认真分析存在哪些因工作质量不高、把关不严导致的人力浪费、物料多消耗、设备损坏影响开动率等，提高工作质量，一次到位，减少返工就是减少损失降成本。
（四）要综合运用各种方法全面降成本
各项目组系统分析降成本工作的方向和重点，不局限于单一的材料替代，降低采购价格等方法。设计环节除通过技术积累实现一些大的技术方案降成本外，还要考虑运用价值分析、价值工程等方法提高性价比，相对降低成本。要注意提高部件的通用化水平实现后续采购、加工、装配等环节的降成本。采购环节要掌握更多的供应商资源和价格信息，对大宗物料集中采购、谈判等方式降成本。制造环节要研究提高设备利用率，降低设备维护成本，减少设备耗用的机物料和低值易耗品。
（五）采用逆向工程技术
公司标杆一般是选择行业内最优秀的企业，确定标杆后，首先对标杆公司的产品进行彻底分析，不仅对单个部件进行分析，连部件内部也要进行详细分析，逐一估算单价，估算总体产品成本。通过自己产品与标杆的完整对比，消除不必要的成本。
（六）项目组周例会加强沟通和过程控制
由于标杆项目组的成员来自于多个部门，因此必须要有合适的形式促进项目组内部的沟通和协调，一般采取项目组周例会的方式进行定期沟通与协调。项目例会由各项目组长负责组织，具体讨论落实项目开展情况，讨论降成本方案，对项目成员提出工作要求等。
六、标杆成本项目的效益核算与激励
各项目组每月初将项目实施情况及效益核算材料交财务部，由财务部负责降成本效益的具体核算工作。
为激励各项目组持续不断地提出新的项目，可以规定项目效益的核算期间最长为一年，从项目实施日开始超过一年后的效益不再计算，如某项目从2015年6月份开始实施并核算效益，该项目效益可一直计算到2016年5月份为止。
对于不同的降成本项目效益核算方法也不同，一般常见的降成本方法包括产品设计更改、议价等降低部件价格，通过设计更改取消某些零部件，提高生产效率和产品质量等。
（一）通过议价或设计更改等方法使零部件价格下降的项目
已实现效益=∑（更改前价格-更改后价格）×对应零部件每月采购量-项目费用及由此引起的其他成本增加
（二）通过设计更改取消某零部件的项目
已实现效益=∑更改前零部件价格×使用该零部件产品的每月产量-项目费用及由此引起的其他成本增加
（三）提高生产效率的项目
已实现效益=∑（项目节约的人工费、能耗、损耗）-项目费用及由此引起的其他成本增加
（四）提高产品质量的项目
按照项目降低的质量成本进行核算。
为激励各项目组降成本的积极性，应该将降成本实施带来的效益按一定比例分配给项目组成员。提取比例可以根据采购、设计、制造提效等不同方式的降成本额及员工的薪酬水平等综合考虑，一般可以设置在1%～2%。
品质改善方案范文6
2、制定相关工作流程，规划、指导设备的安装调试，维修保养。
3、指导、审核、推进工艺改进，提出改进产品质量的流程设计及方案。
4、解决工人操作过程中的问题，作业规范书，指导书的编写、审核工作。
5、协调车间各部门及各项工作，进度[规划、指导、推进]
6、努力配合品质改善工作。
7、负责考核物料组长，生产领班。
8、培训员工的作业技能。
9、安全生产工作。
10、巡视 生产现场，对生厂各环节进行核查，对不足之处予以改善。
11、不定期检查模具、注塑生产状况，及时发现问题，防患未然
12、注塑工厂的“5s”规划和管理。
13、各种生产异常的处理与沟通。
