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市场运营管理方案范文1
[关键词]生产运营管理；生产计划；管理咨询
[中图分类号]F273[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）31-0082-02
生产运营是指企业投入一定的资源，经过转换增加附加价值并产生新的效用，最后以某种形式产出并提供给社会的过程。企业生产运营系统不仅涉及企业内部的人、财、物、产、供、销，而且要延伸到企业外部的供应商、经销商、顾客、竞争对手和市场行情的变化。
1生产运营管理的任务和内容
生产运营管理的目标是保证高效、灵活、及时地生产市场需要的产品，实现企业的经营目标。生产运营管理的根本任务，就是通过最优的资源配置，合理分配生产任务，组织均衡生产，保证生产系统的顺畅运行，从而保证以最低的成本、最短的时间、最少的库存、最快的速度、最合适的质量和最佳的服务，提供能满足市场需求的有形产品和无形产品，为企业创造利润，求得企业持续发展。
生产运营管理的内容主要有以下三项：
一是生产运营系统的设计和调整。生产运营系统的设计包括产品或服务的选择和设计、设施的定点选择、设施布置、服务交付系统设计和工作设计。生产运营系统的设计，一般在设施建造阶段进行。
二是生产运营系统的运行。生产运营系统的运行涉及企业全部生产经营活动，按照管理的基本职能，其内容有生产决策和计划、生产组织和指挥以及生产控制和协调三项。
三是生产运营系统的评价与改进。为了使系统具有快速反应能力以适应市场的变化，必须经常对系统加以监控、评价、维护和改进。生产运营系统的维护与改进，包括对设施的维修与可靠性管理、整个生产系统的不断改进和各种先进生产方式和管理模式的采用。
2生产运营管理咨询概述
企业是一个复杂的系统，而咨询人员需要在短时间内确定企业存在的问题，因此采用正确的诊断思路尤为重要。系统论中的“暗盒子”理论为运营管理诊断提供了有效的思路。企业是一个系统，输入资金、原材料、人才、信息等生产要素，经过企业内部一系列的转化，输出产品和服务。咨询人员可以通过运营的最终输出效果进行分析，找到问题的线索后，层层深入，找出管理中存在的问题，并且深入挖掘理念和机制存在的根源，针对问题和根源进行改善，改善效果体现在新的输出效果上。
2.1从输出结果发现成绩与问题（发现问题）
咨询人员应针对企业实际生产经营特点，设计出一套反映生产运营管理输出效果的关键绩效指标体系。通过细致周密地收集生产相关数据和资料，应用纵向对比、横向对比等分析方法，找出企业在生产运营管理系统取得的成绩和存在的不足。
2.2从管理环节找出取得成绩的经验和存在问题的原因，从观念、体制与机制找根源（分析问题）
咨询人员应依据生产运营管理系统所特有的管理环节开展分析工作，这就要求咨询人员不仅掌握生产运营管理的理论和专业知识，而且熟悉不同生产类型企业在每个生产运营管理环节上的重点工作内容和工作特点。
2.3针对主要原因和根源提出改善方案（解决问题）
就问题论问题，只能是“脚痛医脚，头痛医头”，这样的咨询可能解决企业表面上的问题，但不久之后老问题又反复出现，新问题不断涌现。管理咨询的核心价值就是从产生问题的主要原因和企业管理体制、机制上入手，提出符合企业实际情况，针对性强，切实可行的改善方案。
2.4在实施方案过程中提供指导和必要的培训（实施方案）
在实施过程中，咨询人员应以变革推动者的身份对企业提供管理技术支持，定期到企业现场检查实施进度执行情况和执行效果。要加大培训力度，巩固所取得的变革成果。
3案例分析
3.1项目背景
A开关厂是生产开关件的中型厂，有职工1200人，年利润650万元。其产品分13大类，共2000多个规格，为2000多个用户服务。每年签订4000份以上订货合同，每月要生产2000万件左右的零件，临时任务占总任务的20%左右。这种多品种、多规格的生产类型十分复杂，A开关厂如果不建立起一套科学的计划管理系统，将难以形成稳定的生产秩序。
A厂面临的问题是，产品零件齐套难，零件生产急件多。另外，生产资金占用大，全厂定额流动资金300万元，实际占用460万～470万元，生产资金270万元，占流动资金的587%。因此，A厂领导决定进行生产计划方面的咨询，通过生产计划管理的改善来改变生产的被动局面。
3.2调研分析
咨询组经过调研分析，证实厂领导提出的课题是该厂当时存在的主要问题。A厂从订货到车间收到生产计划需25～55天，直接造成了生产准备工作的紧张和生产过程的忙乱。另外，该厂只编制厂级生产作业计划，而无车间作业计划。厂生产科每月不核算、平衡生产能力，经常向车间下达紧缺件计划。车间生产进度仅由每天早晨的调度碰头会来决定，生产忙乱、零件不齐套的现象必然会发生。一方面是生产能力不足，另一方面又有大量不齐套零件积压，紧缺件越滚越多，全厂长期处于应付紧缺件的局面，占用了生产能力和资金。当年的月平均零件消耗额为456万元，可实际半成品库存的月平均占用额为1178万元。
咨询组对该厂生产的零件进行了ABC分类，ABC分类表如表1所示。经分析可看出，A类零件只占少量品种，却占用了近1/2的零件生产总工时，对A类零件运用大量系数的公式来计算（大量系数=生产该零件的工时数/设备的制度工时数），各工序均大于0.1。因此，A类零件的生产属于大批量的生产类型。可以认为该厂是一种包含大批量生产、成批生产和小批量生产的生产类型。因此，产品及零件的作业计划应按照各自的生产类型制订不同期量标准和采用不同形式的作业计划编制方法。经过专题调查和分析，咨询组达成以下共识：
a）企业的生产计划体系应该进行改进，设计体系框架图。
b）企业的产品是多品种、多规格的，要针对不同的产品或零件的生产特点编制计划。开关产品和A类零件生产比较稳定，应实行定人、定设备、定加工对象，采用标准计划。其他零件要制定期量标准，零件加工的规格、数量由滚动计划确定。
c）订货、计划编制都要核算和平衡生产能力。
3.2.1改善方案设计
（1）生产计划体系的改善
合同汇总采取滚动式，每月进行一次，每次汇总最近三个月的合同。汇总的依据是订货合同、销售计划、成品库存、组装车间盘点数、上期计划完成情况。合同汇总后，制订出外协、外购计划及模具、工装计划。
每月安排月生产任务，进行零件分解。月生产任务包括成品计划和零件生产计划。月任务安排的依据是季度计划、临时合同、齐套库盘点数及毛坯库盘点数。月作业计划下达给车间、零件车间及齐套库。
组装车间按生产科下达的成品计划编制车间进度计划。由齐套库供给零件，每月定期盘点并上报生产科。
零件生产车间按生产科下达的零、部件作业计划编制车间零件生产的进度计划。生产出的零件运入齐套库。
市场运营管理方案范文2
关键词：战略落地；运营管理；融合机制；资源配置；激励保障
随着企业对战略的逐步重视，诞生了许多战略分析和管理的工具，再加上专业咨询公司的帮助，战略的制定并不是很难，但如何让高高在上的战略落地，则是企业面临的真正难题。如果说战略是企业未来发展的理想，那么战略落地就是在理想与现实之间搭建的一座桥梁。在搭建桥梁时，不仅需要建造前的精心设计和准备，更需要建造过程的实施和管理。如何使企业战略落地是一项系统的工程，其关键是战略的有效“执行”。战略执行以行动为导向，是战略管理中最复杂、最耗时、最艰巨的工作，涉及到企业的各个层面和各个职能领域，因而它是企业竞争的又一个起跑线，决定着企业的成败。
关于战略管理，业界已经有很多研究，不少专家及企业高层管理者往往更多地关注于战略的制定、战略领导力的培育，战略执行则容易被忽视、消融在日常运营工作中。据统计约有70%的企业不是因为糟糕的战略而失败，而是因为糟糕的战略执行而失败。
优秀的战略固然主要，但不折不扣的战略执行力则是战略落地、实现目标的必要条件，下面着重谈谈战略执行的核心内容。
一、战略执行首先应深入到员工
员工是企业战略的执行者，如果不从思想上清楚地认识、理解企业的战略目标，甚至对其产生抵触，战略就不可能在日常工作中得到贯彻执行，战略落地也就很难成功。因此，如何让员工理解战略、让他们的思维方式和行动都能跟着战略“转型”，就显得尤为重要。
无论是公司CEO还是中层管理者，或是基层员工，他们都对战略制定及战略执行有着重要作用。从经历了多次成功转型的百年“老字号”企业诺基亚及IBM等公司的发展历程分析可知，其管理者不仅积极参与战略的制定，还积极将战略宣贯和战略执行作为自己日常工作的一部分，将战略分解到每一层员工的工作中，使战略和每位员工工作紧密结合起来，使大家都关注战略，更重视战略执行的结果。在这些企业中，员工已将战略执行视为了自己的本职工作，正是这样全面、系统的渗透，才为战略的高效执行和成功实施夯实了基础，成就了举世闻名的伟大企业。
二、战略执行强调战略与运营管理高度融合机制的建立
战略落地与运营管理过程密不可分，在战略与运营的闭环管理机制中，从市场洞察、战略制定与更新、战略分解，到年度预算、资源配置、过程监督，客户成果交付、价值评估、绩效考评与激励等，必须做到环环相扣，才能实现战略从宏观到具体，步步深化，才能实现从战略到运营的一脉相承，可见机制建设至关重要，重点从以下四方面做起：
1.建立基于市场洞察的战略规划管理机制。市场洞察是战略规划的有效输入，通过敏锐的市场洞察有助于理解市场发展趋势、把握客户和竞争对手的动态，在市场变化中了解客户需求，快速发现市场机会，为战略规划、业务设计和战略执行提供支撑，从而保障战略与市场的高度契合，极大地增强战略的可执行性。
2.建立基于市场—战略绩效主线运行的资源配置管理机制。资源配置是战略目标落地的关键，实现与战略和市场相适应的资源配置，要求对资源进行高效的规划、匹配及使用。现在不少企业的资源配置方式多以依靠行政指令为主，缺乏以战略和市场为依据的资源配置管理机制，往往疲于“应急”，因而很难围绕一个主线形成资源合力，非常不利于资源价值最大化的实现。资源配置管理，需要根据业务需求确定组织机构和组织定位、职能分工及职责划分，梳理、明晰授权体系，并制定组织运作规则，固化从业务计划到资源配置的流程和制度，形成长效管理机制，进而实现市场—战略绩效主线牵引下的组织、人力、资金等资源高效配置。
3.资源配置实施的管理原则及方法。为保障资源科学配置，需坚持责权对等、效率优先的基本原则，资源规划要做到统筹规划、分层负责、权责匹配；资源获取要做到整体运筹、分层实施、奖罚分明；资源配置要做到聚焦重点、动态优化、盘活资源，以调动不同层级组织高效获取及利用资源的积极性。
资源配置应首先在战略规划阶段明确资源需求及资源配置策略；其次，资源配置的关键在于根据市场洞察进行业务规划，确定组织能力要求，分析资源需求，制定资源获取策略和计划，进而与战略目标进行匹配；第三，资源配置过程中非常看重沟通在其中的作用，沟通不仅仅是发出一些邮件或者召开几次会议，而应积极参与到与董事会和各级组织上下的交流和沟通中，并向他们介绍为什么要做出这样的选择，需要如何去实施，并指出在实施过程可能遇到的困难和预期取得的成效。如果能得到董事会和各层组织的理解和支持，无疑对企业战略落地来说将是非常重要的。
4.建立信息跟踪与战略执行回顾会议监督、改进机制。资源配置后，为检验资源使用效率和战略执行状况，尚需对资源配置及战略实施情况进行过程跟踪、评审与考核。因为没有正确的信息就无法做出科学的决策，因而必须建立一套系统的信息收集、管理机制，打通公司信息收集渠道，定期收集好运营信息。运营数据和信息的采集往往需要投入很多的精力，同时对信息去伪存真的筛选、分析也非常重要，借助先进的信息化平台进行管理，一定会带来超出预期的效果。
建立年度、季度等定期的战略执行回顾会议机制，通过BSC等管理工具，将运营结果与设定的战略目标和行动方案进行对照分析，并做出及时、客观的战略执行评价，是公司战略执行过程中有效的督管方式，更利于公司及时纠偏、持续改进，保障战略顺利落地。
5.战略执行的重要驱动和保障——基于绩效的价值分配、激励机制。在市场——战略绩效主线牵引下，建立以业务单位为前台以职能专业服务为后台的组织运作体系，形成前台对后台的考核机制，将有效驱动组织运营效率提升，确保对市场的快速响应，因而建立基于绩效的价值分配机制也是非常必要的。
根据战略目标和业务发展需求，形成与之相匹配的人力资源规划和能力提升方案；制定基于能力提升的员工成长机制；根据不同业务特性及发展阶段，制定不同的年度绩效激励方案，针对不同层级的员工建立完善长短期的激励体系，形成价值共建、价值共享的良性激励机制，确保核心团队的稳定和执行力，为企业稳健、可持续发展提供重要保障。
市场运营管理方案范文3
1.1自管自营模式
自管自营模式是指合资铁路公司完全由自身进行经营管理。如集通铁路(集宁—通辽)、金温铁路(金华—温州)就是采用的自管自营模式。自管自营模式由于是合资铁路公司自身进行运输组织，成本自我约束力较强，因而有利于控制成本，使企业效益最大化。同时，也有利于增强企业对市场反映的灵敏度，及时应对市场变化。但是，从铁路整体看，自管自营模式不利于路网的整体性和运输调度指挥的统一性，自管自营的合资铁路公司由于人员和设备都自行承办、自成体系，不利用国铁既有的人员和设备，不利于发挥既有资源的规模效益。合资铁路公司在以下情况适宜采取自管自营模式：①合资铁路处于路网中位置属于尽头线或在路网中相对独立，成为独立线网的情况下；②管内运量比重较大；③合资铁路公司自身的人员和设备配备较齐全；④合资铁路技术类型与路网中其他线路明显不同。
1.2部分委托管理模式
部分委托是指合资铁路公司自身进行运营管理，只是将部分业务对外委托的管理模式，如邯济铁路(邯郸—济南)。邯济铁路有限责任公司将运输组织中的车务、机务、车辆等业务委托给北京铁路局和济南铁路局，自身进行货场和专业线经营、装卸管理，并负责基础线路、桥涵、通信、信号、电力、房建、给排水等设施的维护。部分委托管理模式只是将合资铁路的部分业务委托给相关的企业，按协议接受服务和付费，以弥补自身经营条件的不足，有效利用外部资源。部分委托管理模式有利于发挥国铁的资源和管理优势，有利于运输集中调度指挥，提高合资铁路公司资产经营的积极性。
1.3委托运输管理模式
为加强新建合资铁路的运输管理，原铁道部于2008年11月《关于新建合资铁路委托运输管理的指导意见》，对委托铁路局运输管理的基本原则和条件、主要内容、各方的权责关系及实施程序进行了规范。从2008年8月京津城际铁路投入运营开始，新建合资铁路大部分采用委托运输管理模式。委托运输管理模式的优势在于有利于运输调度集中统一指挥、合理配置和利用铁路运输网络资源、强化专业管理，从而发挥铁路局规模经营的优势，取得规模效益。在委托运输管理模式中，由于合资铁路公司不直接参与运输组织工作，对运输市场变化的反应敏感性不强，因而对运输成本控制的约束力减弱。合资铁路公司在以下情况适宜采取委托运输管理模式：①当合资铁路在路网中处于连接、联络路网干线位置或作为支线、区段线时；②通过运量占较大比重；③合资铁路所在铁路局有可以利用的设备资源、人力资源。
2高速铁路运营管理模式选择影响因素分析
2.1高速铁路运营管理模式选择应遵循的原则
（1）高速铁路运营管理模式选择应当满足路网的完整性。路网在物理上只要是连通的，所有的线路都采用同样的技术标准，则路网在物理上就是完整的。路网在物理上应当最大程度保持完整性，否则无法保持通达性。保持路网的完整性可以理解为政府应从规划、技术标准、技术政策上保证铁路路网的连通和可接入性，以便为铁路的发展和普遍服务提供保证。
（2）高速铁路运营管理模式应当满足运输产品供给的完整性。对于大量涉及直通通过、直通到发，管内运量占比较小的高速铁路线路，应考虑将其整合到更大的高速铁路网络之中，由能够提供更加完整的运输产品的机构统筹管理。
（3）高速铁路运营管理模式应当满足规模经济和范围经济的发挥。高速铁路运营管理模式应使线路上开行的列车数量足够多，乘客数量足够多，单位时间内运行的班次足够多，以实现大运量的经济性和多产品的经济性。
（4）高速铁路运营管理模式应当能够发挥铁路局长期积累的技术、管理和运营优势。高速铁路运营管理模式选择，需要综合考虑合资铁路公司和铁路局在车、机、工、电、辆等方面的优势，特别是在客运组织、市场开拓、公共管理等方面的传统特征和优势，使经营效益最优化。
2.2影响因素分析
决定高速铁路运营管理模式选择的主要因素包括项目技术参数、客流结构、平行线路竞合关系、运输价格、区域内其他高速铁路发展关系等。
（1）项目技术参数。我国高速铁路技术参数是经过《中长期铁路网规划(2008年调整)》确立，经过后续的可行性研究和初步设计，进一步确定线位、站位、速度、牵引、通信信号、行车等技术标准。
（2）客流结构。在运输经济学上，铁路客流构成分为直通通过、直通到达、直通发送、管内运输等类型，客流结构直接影响运营管理模式。管内运输在总运量中的比重越高，运输企业控制全程运输的能力就越强，采取自主经营的运营管理模式比较有利；管内运输在总运量中的比重越低，运输企业控制全程运输的能力就越弱，采取委托运营管理模式比较有利。
（3）平行线路竞合关系。在铁路运输业中，平行线路竞争会极大丧失规模经济和范围经济。平行线路投入运营后，一般能够成倍增加铁路运输能力，如果不能有效协调平行线关系，竞争乃至过度竞争可能在所难免。因此，合理界定平行线的业务范围，确定科学合理的分工与协作关系，适当考虑必要的市场竞争，是高速铁路选择运营管理模式时必须考虑的因素。
（4）运输价格。在市场经济条件下，市场机制在资源配置过程中发挥基础性作用，而运价是非常重要的市场信号，它直接影响消费者对运输产品或服务的选择。运价不仅可以直接影响消费者出行方式的选择，还对高速铁路运营收入产生重大影响。实际上，运输价格变化也会起到调节运量、挖掘潜在运输需求、调节出行时间、转移其他运输方式运量的作用。目前，合资铁路已经成为我国高速铁路投融资的主要模式，在这种情况下，高速铁路的运价将会直接影响相应运营管理模式下的经营效益。
（5）区域内其他高速铁路发展关系。随着大规模高速铁路的建设，高速铁路网将逐步形成。而在高速铁路建设期设立的客运专线公司，形成高速铁路网络上一个个交易的节点，增加了运营过程的复杂性和交易成本，进而影响高速铁路网络效益发挥，导致高速铁路将出现一定程度重组现象。综上所述，基于高速铁路运营管理模式选择影响因素，现阶段高速铁路运营管理模式的选择应具有前瞻性，把近期和远期、单线和网络有机结合起来。如果所辖区域将来会形成规模较大的独立铁路网络，则适宜采取自主经营的运营管理模式；如果所辖区域将来的铁路网络规模小，并且主要依赖国铁经营管理，则适宜采取委托运输的运营管理模式。
3我国高速铁路运营管理模式选择方案
依据对经营管理模式的适应性分析和经营管理模式影响因素分析，按照各种因素条件组合给出3种情形，对应于3种经营管理模式。高速铁路运营管理模式方案如表1所示。从总体上看，在高速铁路产权结构不变，管控的运输资源种类、数量和质量不变的情况下，高速铁路采用委托运输模式或自营模式取决于高速铁路的线路规模、运量特征、专业人员和技术装备配置、铁路局比较优势、市场竞争水平、铁路政策导向等。综合以上分析，目前高速铁路总体上比较适合采取委托运输管理模式。
4结束语
市场运营管理方案范文4
关键词运营管理系统前期设计项目前期项目管理
中图分类号：S611 文献标识码：A 文章编号：
房地产的运营管理系统大体上可以分为项目预选，前期设计，项目前期，项目管理和交付使用五个阶段（详见附图），这五个阶段既是相互独立的，同时又是紧密联系的。由于每个阶段的发展都会影响到整个项目的开发进度，所以每个阶段都会有相应的技术管控模式和控制标准作为该阶段的工作规范。接下来将对每个阶段进行详细的介绍。
第一个阶段是项目预选阶段。这个阶段是拍到土地之前的初步准备阶段。在这个阶段里需要企业的成本部门和设计研发部门配合市场开发部门做好市场调研，做好详细的调研报告，对多个方案进行预选，同事针对主要目标做好成本预测，为拿到土地之后各阶段的工作提供一份初步参考方案。
拿到土地之后，将进入第二个阶段-前期设计阶段。这个阶段将是整个开发项目过程中的“风向标”，是对第一个阶段的细化，也是以后三个阶段的工作标准。在这个阶段里需要完成产品策划，成本，方案设计，营销策划，前期征询几个部分的工作。其中，产品策划部分要完成产品体系（商业、住宅、别墅）和产品结构（比例）的确定。成本部分要完成设计配置标准和项目目标成本（不得高于项目方案阶段的目标成本）。方案设计部分要完成总体方案设计和交付标准，总体设计方案主要包括建筑、房型、室内装修、绿化景观、智能化科技、示范区、样板房、售楼处、物业管理模式等内容。营销策划部分要完成销售目标、销售计划和物业管理标准。前期征询部分要完成节能报告、方案批复、配套征询等工作。前期设计阶段各项工作将通过产品类型组合，户型面积组合，得房率，可售比，车位比，建筑高度、高宽比、建筑体型，地下室、埋深、面积、层数、层高，地面及地下停车方式和车位数量，土建与机械车库技术经济比较，电梯、空调配置，土方平衡、基础形式、主体结构形式、挡墙形式，人防工程决策，供水供电方式等技术控制模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度等控制标准进行规范。
待第二阶段完成方案批复后，将进入第三个阶段-项目前期阶段。这个阶段是对第二个阶段的细化，并且将直接影响着整个的项目进度。该阶段需要完成成本，销售，施工设计，采购，前期征询，项目准备几个部分的工作。其中，成本部分要完成产品配置细目、样品确认和项目目标成本（不得高于项目方案阶段的目标成本），目标成本里则要做好成本敏感点分析、主材占项目比例和主材限额设计数据三个方面的分析。销售部分要完成销售目标及计划和市场敏感点分析，市场敏感点主要包括价格、位置、小区环境、户型设计、物业管理、社区配套设施、建筑美观度、开发商品牌、智能科技等内容。施工设计部分要完成项目美誉度分析、方案设计伸入、指标控制和专项设计，项目美誉度分析主要包括产品档次、区域优势、产品优势，方案设计伸入主要指设计图纸的深化和BIM分析，而指标控制主要包括限额设计、结构选型、建筑结构优化和方案内审计划。采购部分要完成采购分类、采购计划和样品保管（含样品间、材料库）。前期征询部分要完成各类证照的办理和各类专项方案的审批。项目准备部分要完成工程难点分析和施工现场准备，需要注意的是工程难点分析不要忽略项目周边环境分析和应急预案。前期设计阶段各项工作将通过户型及公摊率控制、成本与节能控制、建筑与景观细致控制、建筑与室内装修细致控制、地下室顶板与景观设计控制、容积率与建筑密度控制、设计指标控制（限额设计）、施工方案预审等技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、管控目标、项目周、月报、半年度、年度考核等控制标准进行规范。
第三阶段完成，取得施工许可证就进入了第四个阶段-项目管理阶段。这个阶段是对前几个阶段进行现场执行的阶段。该阶段需要完成计划，成本，销售，施工设计，采购，现场管理几个部分的工作。其中，计划部分要完成运营、资金、回款、合约、采购、销售几个方面的计划。成本部分主要是做好项目目标成本及其优化的执行，主要有目标成本的执行、设计优化的执行、签证管控、技术核定单管控和施工技术优化。销售部分要完成销售目标计划的执行、售楼处布置和相关证照（主要包括预搭楼盘、物业公司选择、预售许可证、预售合同）的办理。施工设计部分主要做好施工方案优化和品质控制，施工方案优化包括BIM施工节点、施工图纸控制、技术核定单初控、设计图纸交底、产品效果交底，品质控制包括设计方案执行、材料样品确认、材料样品施工方案（不参加材料采购评定）。采购部分要完成采购计划、样品保存、材料采购、成本委员会的建立，这里需要特殊说明一下，采购人员没有材料决定权，最终决标将由成本委员会完成。现场管理部分不仅要做好现场进度、质量、安全文明、工程配套、周边环境处理、档案资料归档、突发事件处理、示范区施工等各项工作，还要做好目标成本、设计方案、产品效果、重大节点计划、证照办理（中间验收）等各项计划的执行。项目管理阶段各项工作将通过设计（实测面积分析、设计指标执行、设计方案执行）、工程（施工方案执行、施工技术标准）两个方面的技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、项目周、月报、半年度、年度考核、项目月度巡检等控制标准进行规范。
第四阶段完成，取得施工许可证就进入了最后一个阶段-交付使用阶段。该阶段需要完成计划，成本，销售，采购，现场管理几个部分的工作。其中，计划部分要完成交付计划。销售部分主要包括客服和证照（大、小产证）办理，客服包含交房体验、整体交付和客户后期服务。采购部分主要做好供应商的后评估工作。现场管理部分主要落实好交付证照和入住许可证的办理，以及最后的物业验收。交付使用阶段各项工作将通过设计后评估、项目管理后评估等技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、项目周、月报、项目后总评估（含经济效果分析）等控制标准进行规范。
市场运营管理方案范文5
【关键词】高速公路；经济运营；管理
交通运输事业是国民经济社会占据着重要地位，而高速公路又是交通运输发展的主动脉。我国1989年全国高速公路通车里程还仅仅只有271公里，而到了2014年已经突破了11.19万公里，仅次于美国成为了世界第二。我国高速公路建设不仅规模大、速度快而且质量也越来越高。国家规划的国道主干线主要就是高速公路，而“两纵二横二条主要路段”的国道主干线的通车使得我国全国的高速公路网络更加完善。高速公路属于收费还贷性质的服务业。其核心任务就是促进经济发展，通过经济血脉的加快循环发展形成较高的社会经济回报率。所以，要想在高速公路运营管理中获得良好的经济效益，就需要根据高速公路情况提高其运营管理效率。
一、通过服务区管理深挖经济增长点
高速公路服务区的作用就是给往来车辆以及司乘人员提供餐饮、加油、休息、停车等服务。不过，因为高速公路具有封闭性，这也使得司乘人员和高速公路之外的联系被阻隔了，对旅客与车辆有一定不利影响。所以，一定要利用好高速公路服务区功能与优势强化经营管理，规范服务设施，提升服务质量与环境质量，让往来的旅客有美好的感受。这一切都是和高速公路管理密切相关的经济增长点。人们用“经济走廊”来形容高速公路，因而和高速公路沿线的经济互动也不能忽视。高速公路连接各地，使得周边市场得到强化，让沿线的各行业发展迅速。高速公路经过的地方和沿线政府、企业合作将之打造成宣传地方经济形象的窗口，带动区域经济发展，同时也实现高速公路副业效益的提升。高速公路运营管理中，促进经济效益最大化的途径并不是唯一的。尤其是需要根据国家法律法规政策以及地方经济文化等特点来考虑。某个地方的科学管理经验不一定在另一个地方就合适。这需要高速公路运营管理者必须按照当地的经济特点加强和相关单位的交流合作，对于科学的管理经验必须选择性地引进，再根据本地实际情况制定管理对策，通过引进、自主创新来提高高速公路经济运营管理效益。
二、以良好的窗口形象提高服务意识
对于高速公路运营管理单位来说，优质的服务质量代表着单位的良好形象。高速公路作为服务业直接关系到社会及广大人民群众的切身利益。服务质量好坏对该地的交通及地区服务形象有直接影响。要想以优质的服务向管理要经济效益，就一定要以文明的形象示人。一定要重视高速公路员工的思想道德教育，兼顾主人翁意识与服务意识的提升工作。以人性化的服务内容，高质量的服务标准进行规范化管理。在高速公路系统中，收费站是基层单位，且直接面向社会和群众接触，这些基层单位也作为服务窗口日复一日面对往来车辆，接受人民群众的监督。高速公路的运营的好坏则是通过收费站这个窗口形象来直接体现。所以，如何面向社会和群众树立良好的窗口形象就显得很重要。应该通过基本的文明用语，仪表仪态和服务态度的规范，结合制度、考核来进行约束。在这个窗口的每位员工都应该以文明用语对待往来车辆，一车一礼，对于往来的司乘人员的疑问和仔细要耐心对待、认真回答，不能厌烦。优质服务会给司乘人员带来亲切感，这种服务印象是一种无形的价值，既能够提高在人民群众中的认可度，又能为运营管理创造出更好的经济效益，一举两得。
三、以规范的养护思想提高运营管理效率
高速公路里程因为经济的可持续发展日益增多，而养护管理也越来越重要。要是不有效改变过去的高速公路养护方式，那么就很难适应高速公路的发展前景，同时也会影响运营管理的经济效益。还有就是高速公路养护过程中，因为管理部门的管理规范存在一些问题，所以难免在高速公路养护时有质量不高情况发生，而这也增加了运营管理成本，不利于提升经济效益。要想避免这些问题出现，那么就要将公路的管理和养护工作分离开来。一方面促进高速公路管理部门不断引进高技术人才，还会促进其不断改进养护技术、运用先进养护工具进行现代化的养护管理，从而在提高养护质量的同时有效节约成本，实现经济效益最大化的目标。另外，要以市场为基础确保高速公路运营状况良好。在养护路面时，根据工程管理方案，对道路情况进行详细分析，科学掌握路面动态。即认真开展养护质量保障活动，制定规范的养护机制，将养护工作市场化。以公开招标的方式选择资信好的施工单位。还要编制养护计划，根据养护要求与标准确定整修费用和专项项目。对养护方案尽量进行优化，基于养护效果明确最低费用限度和最好的费用安排，并以排水和预防为主，坚持防治结合的养护理念，以确保管理中的良好经济效益。
四、结语
总之，我国高速公路正处于快速发展时期，怎样加强高速公路的经济运营管理是一个长期性的，值得深入研究的问题。但只要我们从理论和经济学角度等多个方面来足够的认识，就能够在实践中逐步摸索出使用的经验和规律，从而实现管理水平上的质的飞跃，取得良好的经济效益。
参考文献：
[1]陈虹.高速公路经济运营管理之我见[J].科学与财富，2015（7）：57.
市场运营管理方案范文6
关键词：系统；组织结构；运营；出版业
我国出版社在完成转企改制任务后，需要着力强化出版企业运营管理这项基础性工作，以适应新体制的转轨要求。出版企业的运营管理既需要满足外部环境所要求的适应性调整，也需要围绕自身战略目标推进观念创新、组织创新和业务模式创新，从而破解各种难题，形成发展优势，确立自身在市场竞争中的地位。出版企业的运营管理不同于传统制造业和服务业，没有成熟的经验可以借鉴，本文运用系统思考方法对出版企业运营管理的组织结构、运营管理等方面进行解构，以期突破管理瓶颈、实现可持续发展①。
一、建立符合现代出版企业特征的扁平型组织结构
组织结构（Organizational Structure）是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作，表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是整个管理系统的“框架”②。企业的组织结构应该与其组织功能及运行效能相匹配。笔者认为，由于所在行业的特殊性，出版企业的组织结构有其自身的特点：
第一，出版企业在功能设计上强调社会效益和经济效益相统一，并将社会责任放在突出地位，使得出版人比其他企业人必须具有更强的文化担当和责任担当。
第二，由于出版企业长期在事业体制下生存，在适应市场的观念、运行机制和体制等方面与其他行业相比存在明显差距，所以建立现代企业制度需要有探索的过程。
第三，大多数出版企业体量不大、人数不多、长期依靠其所服务的行业领域生存，在市场化经营探索中所参与的竞争领域较多、主攻方向不明确，导致管理运营效率偏低和员工队伍职业化、专业化水平不高等现象。
第四，出版业态正在被新技术所改变，信息化手段正被普遍地运用，数字化已是一种现实，复合出版业态必将是出版企业的必然选择。
第五，出版企业实质上是内容管理的总体部，是以信息为基础的知识型组织，其核心能力是价值管理，发现价值、组织价值和传播价值是出版企业的基本任务。
综上，出版企业的管理者在组织设计中必须同时具备整体思维、动态思维、超前思维和务实思维，建立开放型组织构架，从而帮助企业在大数据时代寻找稀缺、寻求价值并创造新的经营模式。整体思维指的是要把企业视为有机的整体来构建企业的各个分系统；动态思维指的是要从企业发展的历史、现状和未来的动态角度看问题，搭建通向未来的桥梁；超前思维指的是对企业的牵引，为企业量身定做适宜的战略愿景，用目标激励队伍、凝聚队伍；务实思维指的是要知难而进、稳中求进，化解已有的矛盾，营造内外和谐环境，建立企业竞争壁垒。
笔者认为，兼顾自身特点，同时实现对信息化技术手段的充分运用，出版企业现阶段应优先选取扁平型组织结构（如图1所示）：企业整体面向社会环境、面向市场；建立开放的组织平台，虚拟企业边界以与外部资源形成协同供应链；通过企业内部职能管理单元和业务发展单元划分，提升管理效率和产品研发能力、营销能力，实现内外部资源的协调管理；通过“信息共享环”实现企业内外信息的有效共享，将企业的决策与协调中心与各职能部门紧密联系起来，提高运营效率；企业的整体协调与决策主要由企业领导来承担，企业领导采取走动式管理，打造员工命运共同体。
图 1 扁平型组织结构
二、提升出版企业运营管理三大系统之能力
从系统的角度分析，可以将一个出版企业解构成三大核心系统：研发系统、营销系统和运营管理系统，三大系统在企业战略目标牵引下相融合（如图2所示）。
图 2 出版企业运营三大系统
第一，研发系统主要对编辑活动进行管理，是一项包含内容策划、创新的研发活动。
传统的出版组织比较重视出版物的出版规范和质量责任，侧重于对文字的加工把关，停留在浅层次出版阶段，而对读者的需求、作品的传播规律和新的出版方式等研究有限。浅层次出版关注的是出版数量和对热点的炒作，为了趋利就只好迎合市场，从而导致同质化和跟风出版问题，乃至产生劣币驱除良币现象。建立研发系统，提高研发能力，已成为出版企业转型中最为重要的任务，事关出版企业可持续发展的根基。
当下，好的研发系统体现在：一方面，出版人要为作者搭建好的出版平台，提供优良的出版服务；另一方面，也要重视对资源的选择，形成自身特色和出版品牌；同时，更要组织专业的产品研发队伍，做到懂出版规律，懂所关注出版领域的通识，懂数字时代产品的新的呈现形式，也就是说要向研究型出版过渡。
第二，营销系统的任务是围绕产品销售展开系列活动，从而提高出版企业及其产品的影响力，核心是对产品销售渠道的管理。
随着市场的成熟和信息化的推广，营销的内涵和方式已发生了本质的变化。传统的出版组织对营销活动重视程度有限，大多只是由发行部负责图书的营销活动，停留在发退货与回款管理阶段。
当下，大多数出版企业已经建立了单独的营销部门，或强化发行部的营销能力，并将营销理念扩展到企业的全员和产品生产的全过程中，将营销活动渗透到读者层面。营销的方式和手段也从简单的图书寄销模式演变到对客户的价值管理，从简单的产品进销存数据管理演变到对销售数据的实时监控、对图书投放量的准确预测和对生产量的精细控制，建立了一条从读者需求预测到生产到销售到市场跟踪的完整的、实时的供应链，确保最大程度地挖掘产品的价值。
第三，运营管理系统是出版企业运行的保障系统，它为以上两大系统的运行提供支撑。
运营管理系统包括战略管理、计划管理、投资管理、财务管理、人力资源管理、生产管理和行政管理等分系统。运营管理系统关注的重点是对系统的效率、流程和风险的管控。
大多数独立出版企业的规模虽不大，却要处理各种繁杂事务，如果负责运营管理系统的人员过多，管理成本占比就会很高；如果压缩相关的人员，管理压力就会很大。这种两难局面是众多出版企业普遍面临的，在一定程度上也是国有出版企业难以与民营文化企业同台竞争的内在因素。由此可见，运营管理效率的提升就显得尤为重要，这也倒逼企业决策者创新管理模式，着力提高从业人员的专业能力和理事能力，破除行政管理思维，按市场规则行事；同时，建立合理的运行流程会提高企业的运行效率；再者，借助信息化手段也能减少人员的投入。因此，企业在运行过程中，持续地积累经验、优化流程并辅以必要的、配套的制度就成为了日常工作。一个成熟的运营管理系统必然是常规工作流程化、特殊事项灵敏化。
至于风险管控，对于企业经营者而言是管理的底线，一个企业成长的速度再快、效益再好、员工再满意，只要在风险管控上出了问题，就会全盘皆输，这是企业的投资性质决定的，需给予重视。
三、用系统思考方法破解出版企业经营难题
从系统的角度整体地去观察和研究出版运营管理，有利于把握全局，发现企业的优势与劣势，找到破解问题的关键点并充分利用加快企业成长的基因。任何系统中只存在两种回路：一种是促使事物发展越来越好或越来越坏的增强型回路，另一种是追踪某一目标或对事物发展方向加以抑制的调节型回路。企业经营者要做的工作就是将系统中存在的两种回路加以识别，并采取相应的对策，促使系统向企业经营者所期待的方向演变。
例如，当企业处在艰难的重建阶段，遇到的问题会很多，员工承受的压力会很大，问题破解的质量也就会很差，最终导致问题会越积越多，形成恶性循环。企业经营者此时需要冷静思考，提出系统解决方案，即在该恶性循环中增加一个调节回路，以避免系统继续恶化。这样，寻找有解决问题能力的人选或提高现有员工的能力便成为了解决问题的关键。一旦有了合适的人选或员工能力得到提升，员工的压力就会减少，解决问题的质量就会提高，问题的数量就会减少，一个恶性的循环就演变为良性的循环，管理的效能就相应提升。
事实上，企业经营者经常做的工作就是对目标的设定，围绕目标的实现采取措施，比较措施实施后业务开展情况与目标之间的差距，再修正相应的措施，这就构成了一个调节回路，确保经营行为不偏离企业方向（如图3所示），我们依次也就可以分析出版企业的其他活动，建立对出版运营过程的深入认知。
图3 确保目标实现的调节回路
总之，要使整个出版运营系统形成持续良性循环的增强型回路，则要考虑做到：对企业发展战略再定位；持续进行员工培训，培养新的思考方式与技能；实现企业的信息化经营模式；提高研发人员的专业深度，增强企业专业化程度；组织职业化运营团队，提高平台管理能力；通过打造品牌、成本领先、细分市场领先、扩展书系等手段提高产品竞争力；通过目标锁定、提供系统解决方案、打造资源优势；进行企业制度建设，形成凝聚队伍的机制、产品设计的标准和流程管理的规范。当某个系统或整个系统出现恶性循环的增强型回路时，要寻找突破点，增加调节回路，使企业回归良性循环的增强型回路。
（邓宁丰，中国宇航出版社社长；曹斯民，中国宇航出版社助理编辑）
注释：
