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生产运营管理的作用范文1
【关键词】高速公路 全面预算管理 作用
全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，越来越多的企事业单位开始引入和应用这一先进管理方法。伴随着高速公路的迅速发展，高速公路运营管理单位过去采用的单一部门预算管理模式已经不再适合当前的发展，全面预算管理模式的应用已是势在必行。对怎样全面发挥全面预算管理的作用进行研究，以提高单位的运营管理效果与效率，已经成为高速公路运营管理单位迫切需要解决的问题。
一、全面预算管理的作用和内涵
我国国务院相关部门印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，对全面预算管理进行了相关定义：全面预算管理是指利用预算对企业内部各部门、各单位各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是一种现代化的管理手段，具有效益型、市场适应性、主动性和综合性的特点。将全面预算管理的先进理念和思想运用到高速公路运营管理的各个环节中，能优化配置财力、物力和人力资源，帮助单位实现相关运营目标，提高单位管理层的管理水平，推进交通事业的迅速发展。作用主要有如下几点：
（一）规划作用
规划即对未来的运营活动进行综合计划，预算管理就是通过预算的编制来落实对运营活动未来的预测。我国运营管理单位编制的预算目标是指在未来一定时段内的单位运营计划，而各项预算是单位内部的相关职能部门在未来一定时期的责任计划，从而可据此加强控制管理，实现既定的预算管理目标，提高高速公路运营的整体效益。
（二）协调作用
关于预算管理需要对单位的相关环境与资源进行综合考虑，需要用长远的眼光来进行资源配置，防止短期经济行为。在此之外，预算管理能让单位内部的各个部门在保持部门目标与单位总目标相一致的同时，还能互相协调配合，从而避免各自为政甚至发生矛盾的现象；预算管理还能够促使部门与部门之间、管理者与各部门之间以及员工之间的相互沟通，让单位内部上下工作协调一致。
（三）控制作用
对于预算管理，通常分为：预算的编制、预算的执行、预算的调整、预算的分析与考核。预算编制是一种事前控制，是对单位的资源利用情况从整体上进行相应的协调控制。而预算执行和预算调整则属于事中控制，通过预算执行中的相关差异，能够采取相关的措施，进行预算的调整，从而达到事中控制的目的。经过预算数额和实际数额的比较，分析产生差异的原因，明确相关责任的归属，总结相应的经验教训，通过进行预算的考核，发现单位中预算管理工作中存在的问题，便于下一步的工作改进，由此达到事后控制的效果。
（四）参照作用
预算的目标能为考核、评价运营管理实效提供一个参考标准，使得单位各部门的业绩有了衡量的依据。通过把各部门的员工工作实绩同预算标准进行比较，从而准确得出设定指标的完成情况，为奖惩和考核提供了相应的有效依据。
二、当前高速公路运营管理单位的预算管理中存在相应问题
（一）对全面预算管理认识不够充分，预算管理组织体系不够完善
高速公路运营管理单位普遍对全面预算管理认识不足，存在重财务核算，轻预算管理的问题。大多数人都存在一个认识误区，认为全面预算仅仅是一种财务行为，预算的编制和执行等应该由财务部门负责。这种认识误区导致运营管理单位在机构设置上，对预算岗位不够重视，配置的人力不足，投入的精力有限，甚至只配兼职预算人员；编制预算人员不了解财务核算、财务核算人员弄不懂预算编制，预算编制与财务核算工作相脱节，缺乏健全的预算管理组织体系；在执行层面上，各部门、员工参与意识不强，参与度不够，很少参与，甚至根本不参与预算管理工作，或者只对财务部门所提交的预算方案进行确认。预算管理体系组织的缺失，预算管理工作中其他部门和员工的缺位，使得信息不能最大范围的流动，对于预算编制的沟通不到位，直接影响预算的可操作性与科学性，导致预算的科学性、权威性、可操作性大大降低，预算约束力也大大减弱。
（二）预算的编制质量不高
当前，在我国高速公路运营管理单位的预算编制质量普遍都不高。第一，是相关方法落后造成的影响。当前大部分单位通常采用预算编制方法是增量法或减量法，在定基预算的基础上设置一些可控的变量因素，从而来进行综合预算，并没有根据收支项目的特点，采取相应的预算编制方法。第二，定员定额标准体系不够合理。高速公路运营管理单位有着其自身的行业特征，与一般行政事业单位预算编制的定额有着较大的差异，但是依然运用行政事业单位的预算定额，这将致使预算定额与实际支出产生较大差别。第三，预算编制内容不全面。在某些必须开支的项目中，并没有将现有的预算计划列入进去，从而导致必要的支出没有来源，例如无收费站高杆灯的经费预算，没有匝道的养护经费预算等等。最后，预算编制时间不足的影响。预算编制需要全员参与，多方论证，工作量很大，然而大部分单位因为不合理的时间安排，所以在前年年底相关编制工作无法完成，从而导致来年的预算工作没有参照依据；而有部分能够在年底前完成预算编制工作的，大多也是仓促完成，缺少必要的调查与论证，预算质量较低。
（三）预算的执行不力，反馈不及时，调控力度不够
对全面预算管理的认识不够，以及缺乏完善的预算管理组织体系和规章制度，且预算控制手段亦不够先进，导致大多数高速公路管理运营单位难以结合本单位实际实施合理的预算控制方法，也较难把预算制度顺利的执行下去。一般情况下，预算编制越详细，对实际执行中的反馈及时性要求就越高。而当前大部分高速公路运营管理单位尚未形成定期或不定期的预算反馈制度，也没有建立合理的调整纠正方案，往往不能适时的处理新问题、新情况。
（四）对预算的差异分析不充分，考评和激励力度不足
由于缺乏专门的预算管理机构和人员，现在大部分运营管理单位无法用比率分析法和因素分析法等专业的方法来分析预算标准和实际开支的差异，往往采用简单的对比分析法进行分析。这使得运营管理单位较难找出差异产生的根本原因，从而影响采取针对性的措施进行调整。在考评和激励方面，高速公路运营管理单位的预算考评标准简单，对预算执行情况的考核多以不超过预算为主要考核标准，且预算的考评局限于预算执行情况的考核，较少对预算管理质量进行评价和总结，缺乏科学、完整的考评指标体系。同时，运营管理单位对预算执行的奖惩没有明确的标准和制度，预算指标缺乏约束作用，从而使得部门和员工缺乏预算管理的积极性。
三、怎样充分发挥全面预算管理的作用
（一）提高单位内部对全面预算管理的认识
提高单位内部对全面预算管理的认识，是充分发挥全面预算管理作用的前提。高速公路运营管理单位应当采取措施，比如加强全面预算管理方面的宣传和培训，提高内部对全面预算管理的认识。首先，是要认识到全面预算管理的先进性和重要性。全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一，它可以提升战略管理能力，有效监控和考核，高效使用资源，有效管理经营风险，以及提升收入和节约成本。因此，全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，对高速公路运营管理单位来说，它的作用和重要性也是如此。其次，是要认识到预算管理不是财务部门的独角戏而必须全员参与才能做好。预算管理工作是一个系统的工作，涉及到运营管理的各个方面，财务部门不可能熟悉和掌握各个部门的专业知识和具体业务，也不可能完全代替一个具体的部门进行预算编制、执行和分析，而只能从财务角度为各部门的预算管理提供指导。只有观念转变了，全面预算管理才能在单位被接受并顺利得到执行。
（二）建立完善的全面预算管理组织体系
完善的全面预算管理组织体系，是实施全面预算管理的前提。完善的全面预算管理组织体系，包括完善的机构设置和规章制度。在机构设置方面，要设置专门的全面预算管理机构和执行机构。管理机构一般设置在级别较高的运营管理单位，负责组织预算的编制、审定、协调、调整、信息反馈以及业绩考核，具体可包括预算工作领导小组、预算工作小组和常设管理机构等。而执行结构则主要是各职能处室或者科室，具体负责本处室或科室所涉及的预算编制、执行、控制和考核等工作。在规章制度方面，要对各个部门预算管理的职能、权责、主体等作出详细合理的规定，让预算管理工作有章可循，有据可依。
（三）科学的实施全面预算管理模式
全面预算管理成功的关键是日常控制做得成功，包括选择合适的预算编制模式，选择恰当的预算编制方法，遵循科学的预算流程，执行全方位、全过程的预算监督。首先，是要充分调研，最大限度地获取信息，设置出具有高速公路运营管理单位特色的预算项目。其次，采用更加合适的预算编制方法，例如采用零基预算编织法，按照预算单位与部门的职责、任务目标等，区分轻重缓急，重新测算安排预算。最后，建立健全预算审批和监督机制，通过各监控主体发挥各自的职能对各监控客体进行监控，从预算的内容、实施、管理环节明确预算监控的范围，采取全方位的预算监控措施对资金的收付、预算追踪、信息反馈及预算审计进行控制，有效保证全面预算管理实施的效果。
（四）建立和完善全面预算管理实施的考评体系
科学合理的预算执行考核机制是做好全面预算管理的保障。首先，预算确定后，应针对日常管理的各个环节设立相对应的考核指标，将指标责任划分并落实到具体的岗位和人员，运用考评结果同员工的绩效奖惩相结合的形式，在指标考核中灵活运用定性与定量两种方法，科学、公正地进行考评，以此促进员工参与全面预算管理的积极性。其次，要有科学的分析方法，对预算与实际执行情况差别较大，或者资金效益不理想的，能分析出原因并提出切实有效的改进调整措施，以便及时进行整改。
综上，高速公路管理运营单位顺应时展需求，在管理中应用并充分发挥全面预算管理的作用，提高单位的管理效率和效果，促进交通事业的蓬勃发展。
参考文献
[1]熊婷.高速公路运营管理单位全面预算管理研究[D].长沙：长沙理工大学，2011.
生产运营管理的作用范文2
【关键词】GPS系统运营管理
随着我国城镇化建设的加快，城镇规模也在不断扩大，公交企业也必须加快发展速度，在公交企业扩大运营范围的同时原有的管理方式和管理手段限制了企业的发展水平和生产服务质量。这时一些厂商应用GPS技术研发了契合公交企业运营的管理系统，但在实际应用却不尽如人意。
一、GPS调度系统都有哪些应用及对运营管理的作用
1、GPS系统基础信息管理统计，其中包括线路、站点、场站、车辆、驾驶员等。建立办公自动化便于企业随时了解人员和车辆从属关系轻松反映人员上岗状态和车辆状态。能够对车辆的行驶里程和油耗做相应的统计和分析工作，为进一步考评驾驶员提供了客观依据。
2、通过运营监控可有效服务质量。因为GPS系统可以实现对车辆位置的监控，统计到达站点的时间，所以乘客可以利用信息共享平台了解车辆信息合理规划自己行程。在运营管理中，可以使用车辆轨迹回放功能，了解车辆到站情况有无甩站现象，可以根据实际情况依据驾驶员管理条例对其违规现象进行相应处罚遏制甩客现象的发生减少投诉率。
3、对车辆运营过程进行监控，提高运营车辆安全行车系数，降低行车安全事故频率。通过车辆安装的GPS调度终端，GPS系统可以对车辆行车的全过程进行实时记录、监控，对违章超速的车辆记录在案，用数据说话，结合考核制度，对超过限定速度额的驾驶员进行考核，警示其他驾驶员，最终达到提高驾驶员安全行车的目的。
4、车辆在运营管理中提高调度能力，你可以统计使用GPS系统的车辆运行位置、间距到达现场正点率等，为各线的中间站到站时间的位置进行判断，调整的运行间隔，手动控制行驶距离，规范运营秩序，提高车辆利用率。同时，根据全面的记录并收集大量的数据为运营商制定科学合理的日常交通运行计划，摸索出的操作GPS调度规则。调度监控车辆，实现科学经营管理。当道路被封锁，GPS调度反馈驾驶员的道路拥堵信息，启动绕过程序，指挥司机绕道，以避免车辆穿串行驶同时也为乘客出行时间节省。
二、在使用GPS调度系统时，运营管理中出现一些问题
GPS监控管理人员队伍规模、力量还很小。主要表现在：首先、人手不够。各基层单位的GPS监控管理人员十分短缺，不能实现对每台车辆的实时跟踪查询，如要现实对每台车的全天候查询，则需要较多的GPS监控管理人员；其次，GPS监控管理人员专业技能不强，对于GPS监控管理的相关专业知识，没有经过严格的专业知识培训，没有可供参考的先进案例及措施，自GPS监控措施实施以来，都是在上级有关部门的要求和自身的摸索中进行管理和总结；最后，少数GPS管理人员的责任感不强。责任感关系到工作中的态度和决心，然而，现实中有极少数管理人员的责任感是不强的，利用GPS监控平台上网、聊天、玩游戏等现象有所发生。
营运客车驾乘人员素质不高。营运客车的驾乘人员是GPS车载终端的直接接触者和使用者，同时，驾乘人员和车辆也是整个监控管理系统的监控对象。在实际管理中发现，驾乘人员的素质直接决定GPS监控系统的最终监控质量。驾乘人员如果对GPS的监控认识到位，他们就会自觉保护好车载终端设备，自觉遵守各项管理规定，不超员、不超速。然而，有些驾乘人员对GPS监控的好处和给其带来的安全运行视而不见，反而认为是上级部门和企业对其不信任，采取了一些恶意破坏的行为：故意拔掉GPS车载终端的电源线、故意损坏其他部件、把摄像头扭转到车辆以外、设备有故障故意不修等，给整个系统的安全监控人为制造麻烦。
三、怎样处理GPS系统在运营管理中的问题
GPS的根本问题，是调度方式的变更，促使发车习惯改变，进而改变了驾驶员意识的问题，要求驾驶员具有自发自觉的思想意识。解决这个根本问题应从职责，考核制度，培训三方面入手。
1、明确岗位职责，合理有序的分工。GPS调度指令的发出层，所有的命令必须无条件执行，建立GPS车辆调度站务管理员。站务管理员是指令层和执行层的保护层，无条件支持的车辆和人员按时到位，督促司机做发车前做准备，在出现故障或突发事件时能够及保障车辆和人员到位，在一个时间点的车辆不能出发时，要及时报告GPS调度改变的GPS车辆编号。指令的执行层是驾驶员，无条件按照GPS调度指令驾驶，车辆在发生故障时及时报告站务管理员和GPS调度员。GPS调度站根据优先次序合理安排车辆。
2、加强评估体系，公平竞争。为解决经营管理问题的GPS调度系统，我们必须加强考核系统，但系统在人执行，关键是管理。目前，公司有着严格的GPS调度管理系统的审查制度，但一些工人执行制度的意识淡漠，使低收入，工作积极性不高。二是由于GPS调度员和司机不能面对面的沟通，有一些不良影响意识。三是管理系统中的一个盲点，执行力度不够。另一方面，对管理人员的考核相对薄弱。依靠制度管理，首先必须加强干部，管理人员，以确保在评估管理系统各部分将实施。
3、加强人员培训，提高质量。工人文化水平低，劳动强度大，低收入。在面对这样的员工，提高劳动者素质，我们必须依靠正规的训练来弥补。GPS调度培训内容包括：GPS调度员岗位职责，业务的基本知识，为应急处理预案，GPS调度评价规则。站务管理员培训内容包括：工作职责，考核细则，公交机务，心理学。对于司机来讲，岗位培训的内容包括：工作职责，GPS车载终端使用方法，驾驶员考核细则等。每个参加人员培训考试合格，允许上岗。
总结
总之，GPS调度管理系统在运营管理中主要起到的作用是巨大的，也给运营管理带来了新的问题和变革，如何充分发挥GPS操作的功能，还需要配合适当的人事管理制度，GPS控制系统只能作为一个管理工具，所谓的“管理工具”指的是协助管理工具。操作和管理可以基于所带来的工具来改变，以适应形势的发展，通过GPS管理系统来为管理手段改善。对GPS调度管理系统的基础上，可称为“程序”的管理，程序化管理≠僵硬管理。所谓的“程序”，是在严格的管理系统程序的前提下”。它强调“程序”在系统管理的实施，使管理“有序”。要使GPS调度管理系统的发挥主要任务和作用，则逐步建立起一套科学有效的管理系统。在公共汽车上实现GPS调度系统和运行管理相结合的公共企业应有一套科学有效的管理系统。
生产运营管理的作用范文3
关键词：企业发展；财务管理；作用
财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是组织企业资金活动、处理企业同各方面的财务关系的一项经济管理工作。财务管理是企业管理的重要内容，财务管理的好坏直接关系着企业的发展。良好的财务管理，必然能给企业创造出更多的经济效益，反之亦然。因此，必须高度重视企业财务管理，调动一切积极因素，发挥财务管理的作用。企业应以财务为中心，切实搞好现代企业管理。要强化财务管理意识，最大限度地降低成本，节约开支，以提高产品的市场竞争力。随着企业的发展，财务管理的作用越来越突出。实践证明，要充分发挥财务管理的作用，可以从以下几个方面入手：
一、以财务为中心，建立健全现代企业制度
1.集中管理，分别核算
设立财务管理中心。公司应设立财务管理中心，把公司所属的财务全部集中起来，由财务部门进行统一管理。凡是属于公司财务有关的业务都应由财务中心负责，与财政、税务、工商、银行等开展业务办理。可以从源头上杜绝乱开户，多头开户，私自设立“小金库”等资金管理混乱的问题。公司财务人员的集中，便于开展财务管理和培训等，可以降低管理成本，提高工作效率。
2.更新理念，完善财务运营制度
(1)企业必须注重财务运营管理制度的完善
企业管理不仅应注重的是企业生产过程的管理，注重产品数量、品种的增多和质量提高等，更应注重财务运营管理，注重资本的增值功能的发挥，侧重于资本的增值效果。能够实现保值或增值，是财务运营的根本目的。
(2)必须注重全面预算制度的完善
企业不断完善全面的预算制度，以适应不断发展的市场需求。全面预算制度主要任务是对企业每项支出的预算进行审核，对必要性、可行性及效果等方面进行预算审核，可以有效地进行事前监控，纠正一些不合理的项目资金预算，从源头上杜绝预算的盲目性，可以避免不必要的浪费，降低成本。
(3)抓住资金流动输入和输出的两个关键环节
资金流动得如何，直接影响着企业的正常运营和发展。在现代企业管理中应树立资金管理为首的理念，狠抓资金流通的流入和流出环节的规范管理，降低生产成本、管理成本和资金运作成本，积极更新理念，提高资金流通价值，降低资金库存风险，保证企业不断盈利。
二、强化成本管理意识，最大限度降低成本造价
1.科学设置岗位，降低岗位成本
岗位成本越高，利润空间就越小。所以，企业在安排岗位时，应充分考虑岗位成本的最小化，最大限度地发挥员工的岗位效益。在设置每一个岗位时，必须把岗位成本纳入成本管理的重要内容，要杜绝机构过多、人员过多、管理层次过多的弊病。故此，企业应把最大限度地降低成本，作为拓宽利润空间地基本方法。
2.加快资金流通，降低时间成本
资金流通就是企业运作发展的血液，只有保证其畅通无阻，加快流动速度，缩短流动周期，才能实现企业效益的最大化。只有加快了流通，才能使企业所付出的利息成本越低，也才能使投入资金不断注入新鲜血液，企业就是在这种资金周而复始的循环流通中获取利润的。
3.规范企业行为，降低行为成本
企业中的任何一个行为都会对企业发展带来风险，行为越符合市场发展的规范，其对企业的风险就越低，其行为成本就越低。一个良性的行为可以使企业增利；相反，不良的行为就会增加企业风险，使行为成本增加。因此，企业的财务管理应致力于企业行为成本的管理，最大限度地减低行为成本。企业中的每一个成员只有严格遵守企业行为规范，才能使自己的行为给企业带来最大的效益。
4.强化责任管理，降低责任成本
企业运营的本身就具有风险，因此必须强化责任管理，严格执行责任追究制度。企业中因责任没有较好地落实到位，导致责任成本增大的现象时有发生。财务管理不到位，产品的质量降低，次品、报废品的增加，都会增加企业运营的风险，因此必须强化责任成本管理，降低责任成本，创造出最大的效益。
三、强化财务管理，促进企业发展
1.充分利用现代网络，强化财务管理，助推企业发展
计算机网络技术使这个社会步入了信息化发展的快车道。在企业财务管理中，应充分利用网络管理方便、快捷，互动性强的优势，构建财务管理网络品平台，用信息化、电算化、网络化、虚拟化、自动化的新型财务管理手段，提高财务管理效率，助推企业发展。
2.针对日趋多元化的经营体制，采取灵活多样的财务管理方式
随着社会的发展，经营体制呈现出多元化，企业发展的机遇与挑战并存。应对多元化的经营的体制，必须采取灵活多样的财务管理方式。企业财务管理应最大限度地盘活资金，合理调剂余缺资金，加速资金的周转，降低成本造价，促进产品的更新换代，合理整合资源，优化资源的配置，发挥资源的最大效益。
3.加强核算中心的管理，确保财务管理落实到位
(1)切实搞好会计人员的队伍建设，提高会计人员的素质
企业核算中心人员素质的高低直接影响着财务管理水平的高低。因此，企业应严格规范会计人员的聘用、培训、考核、晋升职务和薪资待遇等各个流程的管理，引进思想作风过硬，技术能力强的会计人才从事财务管理工作。
(2)加强企业清产核资，确保底子清楚，账目明白
企业应对纳入核算中心前的资产进行详细的清产核资，切实核实财务。对于账物不符、亏损严重、往来账目等必须逐项核实，认真清理，盘清家底，确保底子清楚，账目明白。根据清产核资的实际和企业发展的需要，科学合理地使用资产，提高资产使用的有效价值。
4.财务管理的认识误区
(1)以财务管理为中心不是要忽视和否定企业其他管理工作的作用
以财务管理为中心所强调的是财务管理的中心地位，而决不是要忽视和否定企业的其他管理工作的作用。企业为实现其生存、发展和盈利的目的而实施各种各样的管理，财务管理是其中的一项。但财务计划指标的完成、财务管理目标乃至企业目标的实现，仍然依赖于企业各项具体管理工作的配套，如生产管理、质量管理、技术管理等等。企业的其他管理工作和财务管理之间不是相互独立和分离的，而应是相互渗透的，是以财务管理的思想来指导和实现企业经营的总目标。离开了其他管理工作的协调配套，财务管理是空中楼阁；没有财务管理的指导，其他管理工作是盲目的。
(2)财务管理不单是财务部门的事
生产运营管理的作用范文4
财务管理是企业运营管理的重要组成部分，是对资金的融投资及有效运用的管控工作。资金是企业运营的血液，处于企业运作管理的最为核心的位置。集团企业财务管理高层必须统筹全局，协调各个组织机构的同一目标进行有序有力的执行。以实现企业利润最大化，创造有利于企业健康发展的内在经营环境。
（一）集团企业财务管理的主要内容
（1）运营资金管理。营运资金是指在企业生产经营活动中占用的在流动资产上的资金。它既包括流动资产的管理，也包括流动负债的管理。集团企业总公司财务管理部门须对子公司财务部拥有控制权，包括人员委任、资金管控、审批流程等。例如，对应收账款、存货、预付款等进行集中管理，对子公司支出的资金额度给予限制等等。
（2）融资的管理。集团企业实行资金集中管理制度，各子公司单位将资金集中资金管理中心进行统一管理，如子公司有资金需求，可向集团公司申请借贷资金，并按公司内部贷款利率向子公司收取利息。集团企业公司为保障资金的安全性，严格规范子公司的融资程序。不允许子公司以任何形式私自向外界融资，也不准其对外界进行为其他单位或组织担保。特殊情况下，子公司可以企业集团提出申请，以集团公司的名义向银行办理保函、保理业务，但需层层审批，集团企业严格把控。
（3）投资的管理。企业投资，是指企业为获取未来长期收益而向一定对象投放资金的经济行为。例如，购建厂房设备、新建电站、购买股票债券等经济行为，均为投资行为。集团公司密切控制子公司的投资活动，对于子公司涉及较大资金的重大技改项目进行立项规划，由集团企业资金管理部门直接进行资金划拨，用于技改项目的投资活动。一般投资活动需报集团审批即可，如生产设备的更新、房屋的修缮等与生产密切相关的较小规模的投资。
（二）企业集团对财务管理的要求
企业发展壮大以后，以集团形式控股或参股很多公司，这样就形成了极为错综复杂的上下及平行单位等各种公司间关系。往往导致产权不清晰、管理懈怠、效率降低等很多普遍弊端。这就要求财务管理人员分析原因，明确理清各公司间的复杂关系。财务管理应重点做好以下两点：
（1）明晰集团内部各公司间的产权归属关系。企业集团的不断发展壮大，通过兼并、投资设立等方式获得对子公司的控制。集团总部采用委派制的形式对子公司进行控制，委派财务管理人员不直接干预子公司的经营状况，子公司经营决策仍由其董事会决议。理清产权关系并做好相关从属关系，有利于建立规范安全完善的企业集团财务管理制度。
（2）建立规范的企业集团财务管理体制。合理完善的财务管理体系能使企业的运营有条不紊的循环下去，也能降低公司的经营成本。企业应建立健全财务制度，牢牢管控企业资金用途，合理分配人财物的资金比重，并监督跟进落实结果，充分显示财务管理的威信力量，更好地指导企业运营管理。加强审计监督力量。不定期的对子公司进行审计，强化对子公司的监督管控能力。
（三）集团公司及分公司财务管理的分工现状
子公司在授权范围内进行自主经营，权限范围外的事项，则要报总公司审批，形成一套权限分配的控制制度。例如，对资金支出的管理，根据总分公司间的分权程度来划定权限。最大的放权是以子公司按法人的方式运作，子公司拥有日常经营的资金支出审批权，但较为巨大的技改项目、购置大额设备以及大额资产的处置等都必须报总公司财务审批。
总公司对分公司的资金、资产管理一直是首当其冲的，资金的安全、资产的安全将直接影响到分公司的稳定性。总公司对于资金、资产的管理，都有严格的管理制度，如《固定资产管理制度》《资金管理制度》等等。
二、集团企业财务管理存在的问题
（一）财务管理体制不够完善
集团企业不同于一般企业，其投资领域和经营方式上均表现为多元化，所以财务核算的难度和深度较一般企业也更大更广。在集团企业的控股子公司会计核算过程中势必会出现各自建设核算体系的局面或者各自引进先进技术管理经验，这就造成了重复性建设和资金的一种浪费，难以做到优化资源、提高公司的运营效率。经营业务多元化、核算的复杂化等都对集团财务的统一管理带来一定困难。例如，行业间的核算方法、会计政策差异较大，不能做统一的核算管理，往往比较容易出现子公司财务力量强大，从而架空集团公司的财务权力。
（二）集权分权的问题
集团企业管理模式主要分为集权和分权两种形式。
（1）集权式管理模式。随着全球化进程的加快以及信息化技术的迅猛发展，一些集团企业倾向于采用集权式管理，对下属子公司采取财务集中控制。集团公司财务控制整个集团企业内部的经营管理，子公司按照总部的决策严格执行，各子公司只能负责日常企业的管理事务，而长远的财务规划则紧紧掌握在集团财务手中。集权式管理会促进集团内部目标的协调一致，提高各子公司的资源使用效率及财务管理的效益，同时管控结果也能第一时间反馈至总部，体现出一种垂直管理的快速有效性。这样更有利于集团企业公司利益最大化，充分整合各集团内部的资源优势。集权式管理的缺点主要为：子公司受集团公司的高度控制，容易丧失自身创新的能力，当子公司规模较大时，不能根据市场风险的变化而有效地调整自身战略。
（2）分权式的财务管理模式。集团公司对下属子公司以间接管理为主，放权于子公司，使其对自己的经营管理决策拥有决定权。两种方式可以实现权利的分散，一是组织机构上分配的职能权限。二是公司领导授予的权限。将权力下放到各级子公司管理层，以便能根据市场经济环境的变化做出有效的决策。这种管理模式是建立在消耗资源上，个人的精力、积极性程度有限。因此，往往在表面繁荣的背后暗藏危机，一旦放权表现出消极影响时，通常会架空集团企业，致使公司的发展后劲不足，不能继续壮大，表现出衰弱的迹象。所以，采取分权的企业，重点防范简单化操作，以免落入负面影响的陷阱。否则，分权化管理模式带来益处的同时，各种危机隐藏在其背后，造成负面消极作用。
（三）服务和监督难以有效平衡
财务管理人员的职能主要有两个方面。第一，做好整个内勤管理的服务工作职能。第二，财务管理人员对公司运营的监督职能。这两个方面即是做好公司的财务管理工作和做好完善的内部控制体系。在完成管理工作的同时，履行财务监督的职能，为企业的发展创新做好基础工作，提高企业的运营效果。
财务人员首先要有良好的服务意识，以良好的工作态度和高度负责的精神去对待工作，组织协调好其他各部门完成统一目标，并具备人文关怀的高尚情操来解决员工生活中遇到的问题，财务人员应具备较高的素质和人文修养，提高公司的价值凝聚力。竭力提高本部门的服务意识并提高优质的工作服务质量水平。监督是财务管理工作的一项重要内容，通过对财务指标的计算，并通过对资金流的分析得出生产经营是否合理健康发展，判断销环节是否合理有序，从而可纠正生产中出现的不合理现象，进一步指导生产经营向良好方向发展。
在提高服务质量的同时，可能导致监督力量的减弱，这两者不能有效进行平衡。监督以制定标准完善的制度来实施监督，健全完善的监督制度体系能减少人为出错，提高对公司经营管理的监督效率和监督质量。另外，还能减少人员反感、抵触的情绪。建立公司层面的监督制度确保监督的有效实现。
（四）难以有效监督下属单位
集团下各子公司财务部门配置不同，其经济市场定位也不同，集团企业不能很好地的对子公司进行有效的约束，也无法明确掌控下属企业的决策发展，这样势必会给整个企业集团的长远规划带来难度。其次，下属子公司财务管理部门人员没有发挥应有的职能作用，如因专业技术的差距，不能很好地起到财务管理中应有的作用，给企业集团的长远发展带来一定影响。
财务监督制度的不完善，将会导致侵害公司权益的违法乱纪行为出现，管理层也会以各种途径以权谋私，造成集团企业资产的流失，从而危害到企业整体利益。
三、有效实现集团财务管理的对策
（一）从机制体制上提供安全保障
建立健全集团企业的财务管理制度，使集团公司与各分公司实施管理步调一致。能够对下属子公司形成强有力的控制，简化财务核算的复杂程度、统一企业会计政策制度，制定简明的核算方法，避免管理权过于分散而造成政出多头的现象。其次，加强监督管理的作用。建立完善的内部控制制度，定期对内控流程图进行梳理，严格按制度流程办理公司事务，严厉考核违反公司财务管理制度的现象。最后建立子公司定时的财务报告制度。各子公司定期向集团公司报告近期的财务经营状况，并根据实际提出有效的改进建议，建立集团公司与子公司之间良好的沟通渠道。如分公司对固定资产上来说，采取谁使用、谁管理的原则，把责任具体细化到使用部门和个人，并明确责任和权限。分公司每年须对固定资产进项一次去全面盘点检查，依据谨慎性原则，根据公允价值预测其损失，并计提资产减值准备。已经全额计提完折旧的，不再计提折旧。盘点处理形成报告，报总公司相关领导审批。
完善企业集团的财务管理机制，应做好以下几点：第一，集团企业牢牢掌控投融资及经营决策。采用集权式管理财务，集团公司成立专门管理资金的资金管理中心，统一规划各下属子公司的结余资金，通过向各子公司借贷的方式及时接济或平衡各子公司资金的使用资源。第二，集团公司把握全局战略，其表决的战略性目标指引公司发展的方向，能带领各个子公司统一步调，共同实现统一目标。如果集团公司不能给出一个明确的发展目标，组织管理责任不清，势必会造成各公司各自为政的局面，之间的配合度也会趋于下降。各子公司间将会是一盘散沙，削弱集团企业的整体竞争力。
（二）做好集权和分权的职责划分
加强对子公司的财务监督主要通过集权和分权的模式。集团公司向下属子公司派遣财务总监，全权监督子公司的日常经营管理事务，检验子公司的经营成果是否达到公司的绩效指标。并在经营运作过程中，及时制止有损公司利益的不良行为。实时监督子公司业务行为是否符合财务管理制度，如发现财务体系不够完善，及时修整，并报告集团企业。
实际上委派人员是联系子公司和集团总部的一座桥梁，是集团企业及时掌握子公司的各种经营状况的重要渠道，对集团的可持续发展起到极为关键的作用。
（三）加强集团对下属单位的监督
加强内部审计工作，构建集团企业内部监督制度。集团公司应建立完善的内部审计制度，实时高效地监督子公司的经营管理。在子公司中专门成立审计部，并且审计部独立于子公司的业务部门，直接隶属于集团总部管理，保证审计部门的权威性及强制性效力。集团公司审计部门定期的对子公司进行审计监督工作，审计工作中必须坚持事前、事中、事后相结合的审计原则，通过审计及时发现管理中存在的问题，然后出具审计报告并提出改进意见，催促子公司予以整改，从而达到加强财务管理的作用。通过加强内部审计的监督力量，建立健全完善的内部审计监督制度，确保子公司的经营行为更加规范，更加高效，并能降低经营管控风险，实现经济效益的快速提升。
（四）集团应加强对财务人员的管理
财务管理人员应是高素质人才，不仅要具备专业的技术能力，还应有较高的综合素质能力，能更好地传播企业文化，以高超的个人魅力感染他人，积极配合的做好财务管理工作。在工作之余，还应加强学习，提高工作的标准化、完善化。充分吸收外部优秀的管理理念，积极运用先进的管理技术，不断地为财务管理工作开拓创新，不断深化财务管理创新，迅速掌握市场动态，灵活运用管理方法，提高企业的核心竞争力，为企业的健康发展做好保驾护航的作用。
生产运营管理的作用范文5
关键词：油田企业；成本控制；精细化管理
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-00-01
在油田企业中，成本控制的精细化管理必须依托科学的方式和方法来对细节单元进行控制。在解决成本问题的过程中，石油企业还要从企业需求价值的角度进行统筹安排，并建立符合企业需求的目标控制体系和相应的操作规章制度。在成本控制目标执行的过程中，石油企业更要兼顾企业所有者权益和职工权益的实现与保护。另外，在精细化管理目标的操作下，成本控制的标准体系如何确立，成本控制的精细化管理要选择何种适应方式等等，这都是我们要考虑的问题。
一、油田企业进行成本控制精细化管理的意义
随着经济全球化的深入发展，我国的石油行业整体已经进入了微利化时代。与此同时，绝大多数的石油企业依然在走粗放式经营管理的思路，而且技术密集型产品在企业经营份额中所占的比例也偏小。再加上我们对成本控制管理的规划性、制度性和理念性缺失，这直接造成了油田企业经营管理的效益性降低。最终将影响石油行业国家战略性目标实现，也会波及到人民群众生活状态的稳定。
成本控制的精细化管理有利于油田企业采油勘探工作的细致进行，提高油田生产周期性效益的实现；有利于提升油田企业的经营管理水平，方便我国石油企业与世界石油行业的经营模式接轨；有利于稳固国家目标发展战略整体性的实现，进而保障油田员工的个人利益。油田企业成本控制的精细化管理最直接的效益是实现市场经济要求下的现代企业经营模式。
二、油田企业成本控制精细化管理的内容控制
油田企业成本控制精细化管理工作贯穿于油田目标单元体系过程的始终，包括勘探设计、采油、运输、加工、销售等各个环节。对于企业的经营管理者来说，成本控制管理工作不能局限在工业会计或者财务部门，要将其内容和要求进行放大。在目标内容成本控制的过程中，我们还要鼓励执行者的积极参与，充分协调各个子系统部门的协调配合。因为成本控制精细化管理涉及到生产经营的各个方面，所以我们应该全面的、综合的处理相应问题。
在成本控制精细化管理的过程中，油田企业要关注管理过程的循环有序进行，并考虑成本的动态滚动发展。在编制成本控制预算的过程中，我们要将生产经营规划与实际的执行效果结合起来。在精细化管理目标管理方面，石油企业要以成本预算为核心，优化目标产量或工作需求投入。
三、油田企业成本控制精细化管理的标准体系确立
油田企业成本控制精细化管理的前提性制约因素是执行标准体系的确立，是生产经营过程资源消耗有效控制的参照依据。经营策划部门和成本控制核算部门通过整体资源的目标投入与有效产出情况，制定一份适合企业特点的精细化管理量化标准，并落实到各个参与部门和执行环节。有了这样的标准依据，各个执行单元要科学的、准确的进行预算和决算，实现自身的成本控制精细化管理。各个执行单元的目标规划要由企业经营管理人员进行审核。
油田企业成本控制精细化管理标准体系的确立要参照目标产品的单位成本，分项标注各项资源的投入、消耗及残值。对于固定硬件设备的投入，我们要考虑到折旧方式的选择，并对爆发性投入在一个概括性的界定。当然，我们还要考虑工艺改变、操作改变、执行参数调整等各方面的因素。我们的目的就是实现生产经营与经济、技术、效益的统一。
四、油田企业成本控制精细化管理的主导模式选择
在石油行业中，由于各个企业所采取的目标经营战略大相径庭，因而其选择的成本控制精细化管理的主导模式差别也很大。每一种成本管理方式都有其优点，都适应特定的企业经营管理模式。因此油田企业在具体的主导模式选择中，关键的因素不是看哪种理念最新颖，而是看何种模式更能适应油田企业成本控制精细化管理的要求，是否能一直围绕这个中心。
一般情况下，成本控制精细化管理多数选择效益导向型模式。这种主导模式的选择有助于解决深层次的管理问题，并有助于油田企业管理体制和机制的改变。其他的主导方式还有预算控制型模式、复合型应用模式等等。
五、油田企业成本控制精细化管理的财务运作适应性选择
随着企业经营管理模式的不断变革，财务部门和相关工作人员的职能也发生了相应的变化。企业经营战略决策对财务系统的控制分析、预算决算的依赖度越来越高。在这样的运作体制中，财务部门必须要求相对独立的运营管理。通过财务的预算和安排，来决定不同参与单元的具体适应性选择项，服务于企业的生产经营中心目的。
当今是一个网络信息技术盛行的时代，财务部门可以共享行业主导信息，也很容易对企业的相关数据进行分类整理。例如ERP管理系统在石油企业的大规模应用，已经使得财务管理与生产经营紧密结合起来。所以说，财务管理的信息化建设也是油田企业成本控制精细化管理的重要要求。
六、结束语
在精细化管理的过程中，石油企业要建立科学的预算决算体系，并细化成本控制的流程与细节。石油企业的经营管理者也要将成本控制体系与其他管理体系相互衔接，并做到功能的最大化发挥。在成本控制执行的过程中，石油企业还要将具体工作延伸到生产经营可预测的各个阶段中。只有这样，石油企业成本控制的精细化管理才能发挥真正的价值与作用。
参考文献：
[1]张精军.加强油田企业成本管理的有效途径[J].现代商业，2007.
生产运营管理的作用范文6
1税务策划对企业财务管理的作用分析
税收筹划是实现企业财务管理目标的重要途径。通过合理的税务筹划可降低运营成本，从而为企业带来经济效益。税务筹划作为财务管理的重要内容之一，降低了企业的运营风险。避免了部分企业采取偷税、漏税等不良手段降低其赋税负担。目前，企业税收筹划已经发展到一定的程度，管理手段丰富且具有高效性。根据企业的运营现状，对其投资理财做出最基本的判断，从而构建更加合理的企业节税方案，降低企业运营负担和运营风险，实现现代化的管理模式。财务管理应以推动企业的发展和国家进步为目的。要求管理人员将国家利益放在首位，在遵守法律的前提下实施相关财务管理行为。科学的财务规划应成为企业的运营目标，帮助企业做出科学的决断，从而促进企业财务管理的高效性。只有结合税收影响因素，才能确保企业管理者做出科学、合理的决策。总之，税务筹划是指企业通过合法的手段规划其税收内容，从而引进先进的管理方案，促进企业的稳定发展。
2税收筹划在财务管理中的实际应用
基于财务管理的特点，税收筹划应建立在国家相关法律基础上，以降低企业成本为目标，解决企业财务问题。在企业发展中，财务管理与税务筹划之间相互影响。合理有效的税收筹划将提高企业的经济效益，实现财务管理的最终目标。为确保税务筹划的顺利进行，财务策划的合理性具有重要意义。利用先进的财务管理手段，将企业财务管理的内容和方式和出发点，以此来检验财务管理的合理性。基于二者之间相互制约的关系，我们对财务管理中筹资、投资和运营过程中的税收筹划进行分析如下。
2．1筹资过程中的税务筹划
筹资是企业发展的基础。目前，权益融资和债券融资是企业的主要筹资模式。而权益融资的主要形式为股票发行和债券融资，债券融资的主要方式为债券发行和银行等贷款方式。由于国家法律明确规定了权益资金成本不能作为企业费用项目，而股息所得税则不在其内。因此企业只能获得税后利润。要确保企业筹资的顺利进行，税务筹划是其重要手段。也就是说，企业股票发行前，企业要具有足够的注册资本，以确保其运营所需资金。这一过程中涉及到企业资本的获得。当然，企业要解决短期资金问题，可通过银行借贷的方式解决，但对于长期的资金问题，企业要尽量避免大量的银行贷款，以降低企业的运营压力。另一方面，注册资本影响企业的资金筹集。足够的注册资本和先进的管理方案可使企业获得银行等融资机构的认可。企业要尽量降低这一影响，最大限度的筹集到债务资本。当企业负债利息率低于投资收益率时，企业可通过财务杠杆或增加负债的方式获取节税收益。在资金筹集过程中，权益融资和债券融资之间各具优势。债务融资可快速为企业筹集资金，但具有潜在的风险。国家相关法律规定企业可将其债务融资过程中支出的利息与手续费依法纳入财务费用或者在建工程费用之列。通过税前支取财务费用，从而抵消部分所得税。股票发行过要求企业纳税后才能获得。
2．2投资过程中的税务筹划
企业投资过程是指企业通过一定的资本投入获得长期发展的经济利润的行为。对于财务管理来说，投资是其重要手段。因此，企业应重视税务筹划。在投资方案制定过程中，应通过正确的模式策划投资地点选择，以确保投资效益最大化。企业投资应尽量选择低税区以降低其运营压力。当然企业还应综合考虑劳动力是否充足、产品是否能够畅销等因素，确保企业投资的合理性。为适应改革开放的需求，企业应制定不同的税收方案，以适应不同的优惠政策。为此企业还应重视投资，在企业内部组织投资策划团队，对于地点选择、资金投入等因素进行综合商讨。结合国家政策、企业发展等因素，为企业发展获取最佳条件。另外，根据行业需求还应选择高新技术区或者知识密集型产业。根据不同的税收政策，做好税务筹划，确保企业经营效益的最大化。由于投资规模受到多种因素的影响，因此投资行为还应以市场发展为出发点。税收作为影响企业投资的重要因素，要在发展之前确定投资规模。另外，投资还影响生产规模和纳税水平，企业应根据自身实力设定企业规模，并逐渐实现发展壮大。在“营改增”这一大环境下，增值税成为企业主要的纳税方式，通过多种方式获得增值税是企业发展的重要目标之一。实践证明，“营改增”一定程度上减轻了企业的压力。通常情况下，一般纳税人和小规模纳税人是我国税法规定的增值税纳税人。在征收增值税时，不同的纳税人适用于不用的征收率和增值率。投资者应从细节分析，对其进行综合评价以确保企业税收压力。
2．3经营过程的税务筹划
企业运营管理是其发展的核心。在企业运营过程中，税务筹划关系其运营成本，二者之间具有一定的联系。其中选择存货计价方式、资产摊销和固定资产折旧是目前企业重点采用的成本核算方案。成本费用包括企业生产运营过程中产生的福利费用、管理费用等。采取正确的费用分摊法在企业发展中具有重要意义，目前主要方法包括平均分摊法、不规则分摊法和实际发生分摊法等。企业应根据自身发展需求选择不同的分摊方法，承担不同的税务压力。存货计价主要采用加权平均法、个别计价法和先进先出法。对于企业来说，不同的计价方式为企业带来不同的成本支出，对企业运营的影响也不尽相同。先进先出法适用于物价降低时的存货计价。固定资产折旧是目前企业广泛应用的税务筹划方式。固定资产折旧所反映的是固定资产在当期生产中的转移价值。企业在运用过程中提取固定资产则就费用计入成本费用。目前，企业的固定资产折旧主要以年数总和法、双倍余额递减法及平均年限法为主。在企业发展中，固定资产成本和折旧方法应根据具体情况而定。如快速折旧法适用于通货膨胀时期，可以降低企业的资金回收期，以增加税收抵税额，延迟纳税。
3总结
