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精细化运营战略范文1
一、精细化企业管理的定义
1.传统定义
传统的精细化财务管理，为了实现最大限度的控制企业的成本，加强财务管理，将全面预算管理理论作为立足点，倒推企业成本，依照企业部门以及项目的不同，对成本进行单元细分。
2.新时期精细化财务管理的定义
新时期的精细化财务管理要依据国内外的相关法律，以风险可控为前提，以精细、严密、规范、系统、科学的管理为过程，以“精益求精”、“精打细算”、“精雕细琢”为途径，最终实现效益最大化。
二、精细化财务管理的特征
1. 精细化管理是信息化、流程化、系统化、过程化、人本化的统一。
精细化财务管理终究是对财务数据信息的管理，从而获取细致、精确、全面有效的财务结论；每位财务人员都要参与到精细化管理中，实现流程化管理、系统化管理、资源优质化管理；财务工作要通过人来完成，因此监督人、激励人的机制必不可少。
2.拓宽财务管理的范畴，细化财务管理的内容。
企业的财务管理工作是为生产经营服务的，因此财务管理要不断拓展管理范畴，深化优化和决策职能，促进企业生产能力的提升。财务管理的内容即财务信息与财务数据，要对其进行分解与整合，加强数据的准确度、标准化，提高财务工作的质量与效率。
3. 运用科学有效的管理手段贯彻精细化管理的理念。
精细化管理以事实为依据，执行严密细致的行业管理规范和监督机制，各部门的工作职能进一步细化，做到事前预算、控制风险，事中监管，事后搜集信息。财务工作由单一的管理型转化为系统的服务型，实现利益最大化。
4. 精细化财务管理的目标就是提高企业的竞争力，实现企业效益最大化。
精细化管理可以深入挖掘企业财务管理的潜力，逐步渗透到企业生产经营的各个部门与环节，拓宽管理的领域与空间，为企业创造更多的利润。
5. 强调以人为本
支持以人为本，反对单方面依据财务数据管理财务人员的做法。同时，财务工作者要自觉树立财务管理的意识，视自己为管理者，实现自我管理。通过精细化管理，调动员工的积极性，促进企业竞争。
三、精细化财务管理的必然性
为企业提供详细的财务数据，真实、有效的财务分析结果是财务管理最基本的要求；精细化财务管理使各个部门的流程变得系统化、规范、具体化，这样可以有效地控制企业成本；财务管理精细化可以有效地降低企业财务风险，从而为企业提供良好的运营环境，适应企业可持续发展战略。
四、提高财务精细化管理的举措
1. 为财务精细化管理提供良好的企业环境。财务管理要实现高效、高质量，不仅需要各个部门相互配合，相互协调，还要积极发挥他们的部门职能，建立配套机制，健全的财务机制、监督机制、奖惩机制。建立精、细、准的管理精髓，逐步贯彻成本合理、过程监控、操作规范、工作高效、内控严谨的管理精神；加强文化熏陶，通过采取多种手段，如网络推广，员工培训，技能大赛等形式加强财务管理理念在员工中的贯彻与执行。
2. 转变观念，建立财务管理精细化的新思想。
（1） 财务管理要和企业效益密切结合。
从战略角度出发，充分考虑企业发展远景，优化资源配置和使用，控制好成本，使其达到科学合理的水平，降低运营风险，提高公司经济效益。
（2） 加强企业技术创新和工艺创新，实现财务控制高效化。
一项新的技术或者工艺的引进，需要财务部门严控各项费用和成本，减少不必要的浪费，进而提高新技术给企业带来的实际经济效益。
3. 强化财务管理的过程控制，细化各部门的管理职能。
根据企业制定的短期和长期的战略计划，建立一系列行之有效的精细化财务管理方案。对企业的各个环节进行财务管理约束，同时细化职能部门的职责，如项目、人力资源、资金、市场、技术、设备与工艺等相关任务都有专门的部门去执行，最后推动精细化财务管理的全面实施，并取得良好的效果。
4.建立健全财务人员的管理制度，提高人员素质。
财务人员是财务精细化管理的实施者，他们的素质决定了管理能否顺利进行。因此企业要千方百计增加企业员工的财务管理知识，提高员工的技能，如建立健全的员工培训制度，通过聘请专家、组织学习、进修等多种方式进行培训，使他们具有严谨、务实、认真的工作风格和业务素质，同时又具备良好的职业道德和很强的责任心。
五、结束语
理财之道在于梳理，成功之道在于精细。高效的财务管理是企业内部运作机制协调发展的根本要求。企业财务管理精细化能够降低企业运营风险，挖掘企业市场潜力，增加利润空间，增强企业竞争力，适应现代企业生存与发展的规律，实现企业可持续发展战略。
参考文献：
[1] 王军伟.关于现代企业的精细化财务管理的探讨[J].中国科技投资，2013，（13）：235
[2] 沈红瑞.企业精细化财务管理的探讨[J].当代经济，2008，（14）：125-126
[3] 王军伟.关于现代企业的精细化财务管理的探讨[J].中国科技投资，2013，（13）：235
精细化运营战略范文2
“精细化管理”是来源于刘先明先生（中旭商学院高级讲师）所提出的“精细管理工程”。“精细”分为“五精四细”。“五精”包括精华、精髓、精品、精通、精密；“四细”包含细分市场与客户定位、细分企业的职能和岗位、细化分解战略目标、细化管理规章制度。“精细管理工程”涵盖了企业运营管理中的各个部分，可谓面面俱到。随着时间的推移，人们对精细管理其中的内涵加以推敲思索，衍生出“精细化管理”。该管理模式是在“精细管理工程”的基础上再加入“专业化、技术化、数据化、信息化”这四种元素。于现在，精细化管理是一种新理念，一种新文化，是一种将丰富的理论知识与实际工作结合起来的有效途径，顺应这个大数据时代而产生的。同时它处于现代管理学中科学化管理的第二个层次。通过精细化管理你，可以在一定的程度上减少企业的经营成本，增加企业的经营利润、受益。精细化管理的精髓是不仅应用与经营方面，其中的“精细化”是要求企业的生产管理、安全管理、人力资源管理、经营管理都要做到精、细、化，最大限度完善企业的整个管理体系，推动企业的优化与发展。
2精细化管理的作用
煤矿企业要做大做强就必须高效地运用精细化管理来推动企业的经营及其发展。无可厚非，企业运行经营的核心工程便是精细化管理，其中的本质就是把企业的战略目标一一细分和逐个落实的管理过程，是让企业的每个环节又能充分发挥其效用为总目标总战略服务的过程。同时它也是管理者对产品、运营方式进行调整的一种技术方法。精细化管理一改以往粗放式管理的特征，对员工的素质、技术进行培训，认真落实到每一位员工，争取精细到企业的每一个角落，对员工的人性化管理落实到每一个部门每一个岗位。除此之外，在市场方面，精细化管理将市场细分，有利于企业对目标客户进行定位和深入了解细分市场，有助于扩宽市场和提高竞争的优势。就我国煤矿企业现在的发展形势来看，煤矿的采掘就决定了煤矿产业生产环境的恶劣和职工工作的艰辛艰苦，而且这样的性质是不可避免，本身固有的。对于员工的挑选也具备较高的要求而且工作具有一定的风险性与困难性，进而导致这样的矿工群体具有一定的特殊性。加上该类工作的时间对于其他行业来说是相对较长。工作环境、工作性质、矿工群体无一不铸造了煤矿企业现场管理的粗放性。通过精细化管理可以保障相关安全质量管理工作的有效进行，而且，在挖掘、采煤采矿以及运输环节也能有效提高其中的工作效率。全程监控这样的信息化管理可以对安全质量工作有个保障和尽最大力度消除那些影响企业经济收益的隐患性问题。
3精细化管理平台的构建
精细化运营管理中占主导地位的是信息管理系统，意思是说在这个大数据时代，精细化管理也用数据来对煤矿企业进行管理。简明来说，就是用准确无误的数据来说话，不偏不倚。因此精细化管理平台的构建就需要监控设备。在煤矿企业煤矿采掘、运输过程以及经营管理都需要信息化设备以支持精细化管理信息系统，为各个部门各个管理阶段提供高效的信息技术支持。为了节省资源减低成本，就必须砍掉不必要的工作，例如重复性的工作。在信息化设备建设完毕后，还需要在此基础上调整各个管理部门和各个生产阶段精细化的经营管理目标，确定加以关注的重要环节。
4精细化管理实施过程中存在的问题
（1）精细化管理与企业文化管理相混淆
在煤矿企业中，领导阶层在执行精细化管理的过程中忽略了精细化管理的本意，将其企业文化建设混为一谈。事实上，企业文化建设只是精细化管理的一个环节，两者是不等同的。精细化管理知识借助企业原来具有的信息数据作为基础和依据来分析目前情况，并预测未来为下一步战略做准备。例如，在某些煤矿企业里，管理人员在执行精细化管理的过程中盲目地提出口号、随意地写出一些标语，没有为企业发展而执行，并不是为了达到建设的目标而执行，只是为了执行而执行。这样的行为只是在盲目地塑造企业文化。然而企业文化并不是几句口号、几条标语就能形成的，而是日积月累。精细化管理追求的并不是只有速度，还有质量。在新常态下，追求的就是平稳发展，即使煤矿企业也不例外。
（2）精细化管理在煤矿企业的执行力度小
由于管理人员对精细化管理的本义存在着误解，所以在实施精细化管理的过程中会出现煤矿企业其他阶层的员工在管理人员分配任务，每一道工序讲解与岗位量化考核的管理模式上存在一定的接受性错误，然而这种情况就会使精细化管理的实行效率低下，对企业的生产运营也造成一定程度上的影响。另一方面，管理人员设定精细化管理的标准体系不准确或者其控制力度不大，挫减了管理人员对精细化管理的重视。企业员工也会理所当然地觉得精细化管理只是纸上谈兵，并没有实际的执行意义，缺乏实施的必要性，进而导致他们的参与度与积极性降低。如此下来，精细化管理执行的质量考核的程序就无法有效的进行，其执行过程也没有办法得到有效的控制，最终就会导致精细化管理的价值体现与作用的发挥受到很大层度上的抑制。这样的执行效果已经违背了执行精细化管理的初衷。例如，一下煤矿企业的员工不重视精细化管理的条文规定。要求设备数量与账目认真核对而某些职工则不认真对待、没有细心核对；设备检修的记录也未能及时上账等。忽略了精细化管理，各个员工按其意愿行事，这样往往就会导致工作效率低下，工作团队的凝聚力低下。
5精细化经营管理的应用方案
（1）针对本企业树立精细化管理的理念
精细化管理执行的过程中的问题多数都出自于管理人员对精细化管理的理解只是处于浅层。实际的行动往往都需要知识理论的支持。没有理论，精细化管理的实施就不能有序无误地进行。并且企业各个阶层的员工都应该积极地参与精细化管理，帮助企业有效执行精细化管理。而企业树立精细化管理理念的途径除了口号和标语之外还有海报宣传、学习课程以及员工培训。
（2）分层次实施精细化管理
煤矿企业的结构复杂，包含着不同专业不同等级的部门，同样，基层员工数量也多。所以，采用分层次的方式来实施精细化管理是一个非常有效的方法，不仅可以提高控制力度还可以加强执行力度。企业的发展战略与路线由管理层来决定，而相关的制度、考核标准与体系交由执行层制定，实施阶层负责实施。这样，精细化管理就能有效地进行下去。在生产工序中可以加入信息化的元素，对生产过程进行监督实施，提高效率之余对基层员工的工作也有保障。
（3）架构精细化系统管理的标准体系
煤矿企业的工作具有繁杂的特点，需要的基层工作人员也相对较多，因此在人事的管理上会存在一定的难度。完善企业的人力资源管理，制定相关的人事管理制度，采用精细化的管理模式制定各个部门、各个阶层、各个岗位的工作标准。对每一位员工够进行公平的，合理化的考核，全面地提高员工工作的效率。
（4）贯彻实施“人本原理”
人本原理要求企业把员工放在管理中的核心位置。做好基层员工的生活基本设施建设，制定人性化的工作制度。为了提高团队的凝聚力，企业的向心力，精细化管理理念必须与人本原理相结合，融入企业文化当中，提高企业的软实力。唯有把人放在首要位置，企业内部才能营造一种和谐的氛围。而且管理中提倡人人从小事做起，每一件小事都做好才能把一件大事做好。把一个个小的目标达成才能有机会达成长远目标。
6结束语
精细化运营战略范文3
首先现代企业财务精细化管理不单单指财务部门的管理工作，它包含的是企业日常经营活动的各个方面。精细化管理是一种全新的管理体制，强调的是实现现代企业的原料采购、具体生产、后期销售、以及整个过程中的资本运作等等工作，实现企业所有活动的统筹规划、全面管理，实现企业各种资源的优化配置，以应对日益激烈的市场竞争，实现企业可持续发展的战略目标；其次财务精细化管理它是一种涉及到企业日常工作方方面面的流程式管理模式，要求做到企业各部门的团结协作，实现一加一大于二的工作目标；现代企业财务精细化管理指的是系统管理体制，至于它系统化的特点主要体现在其精细化管理的日常流程中，需要全体部门的统筹合作与积极配合。
2现代企业财务精细化管理具体实施举措
2.1建立健全企业财务管理精细化要求细则
企业管理者与决策者需要依据自身企业生产经营特色以及日常财务管理情况，将企业财务管理工作过程中所涉及的具体操作流程进行科学有效地分解，要求财务管理部门的员工明确财务管理工作过程中各个分界点所涉及到的具体问题，遵照制定的实施准则实施工作，依据标准衡量工作成果的优劣。与此同时，将日常工作中所涉及的具体问题进行统一解决，并将它们固化下来，形成科学有效的工作准则。但是要员工明白工作准则、管理制度主要目的是为了员工更好更快地完成工作，处理相关问题，所以制度并不是一成不变的，而要根据遇到的具体问题采取恰当的解决措施，将管理制度不断更新完善，实现财务管理工作的精细化，提高工作效率，实现企业健康发展。
2.2规范财务管理工作，加强管理办法
目前我国许多民营企业中依然存在着不少财务管理工作方面的漏洞，这些漏洞具体表现为：企业运营中的各项业务流程数据信息记录不全面、缺乏具体细致的统一财务数据信息、与生产销售工作不同步的不完整的统计数据信息以及企业的财务管理部门具体运营科目设置不全面，不科学等，但是很少有人知道这些基础的财务管理工作将关乎企业未来发展大计与生产营销战略的具体制定，对企业的生存发展产生致命威胁。这是因为假如企业的基础财务信息能够反映具体的企业的生产与经营情况，企业未来发展的战略举措需要以此来制定，假如财务信息不全面，那么以此制定的经营决策将存在某些失误，轻者导致企业效益受损，严重者可使企业限于破产关门的境地。由此可见要想实现企业管理的精细化首先要完善财务管理的基础工作。
2.3将财务工作的重点由审核改为管理
传统陈旧的财务管理工作就是一成不变的管理模式，传统财务管理的具体工作就是每天如一记录企业生产运营活动的情况，具有繁复的特点。但是对于现代企业的财务管理工作，记录企业生产运营工作只是其中最为基础、最简单的工作，因为现代企业财务管理工作的重中之重是管理，它要求工作人员充分发挥其职能，以资本运营与流通的眼光来审视整个企业生产经营活动的各个方面，并且亲身实地参与到企业生产经营活动的各个环节，为企业制定发展大计提供科学有效的依据，保障企业能够快速可持续发展。
2.4财务管理部门制定科学合理工作计划
传统的财务管理部门职员的具体工作只是做做财务表格，记录财务收入支出情况，所以往往是日常工作非常闲散，无事可干，而到了月底年底发薪水结账时忙的不可开交，因此常常出现很多错账漏帐，而且传统的财务部门工作是对企业经营活动的时候记录，它的工作主要依赖于企业经营活动的健康平稳运营，所以很多企业管理者与决策者往往缺乏对财务管理工作的重视程度。因此要实现财务管理工作的效率，保证财务工作的准确零失误。制定科学有效的日常工作计划是必不可少的环节，工作计划可以将财务管理工作实行合理安排，避免很多忙中出错的情况。
3结语
精细化运营战略范文4
【关键词】精细化工；企业；战略协同
企业战略协同在西方企业中是一个重要的资本原则，打破原有的企业管理模式，创建全新战略协同来体现企业的整体效益，以此来推动发展。精细化工对国民经济和人民生活有重大贡献，是国民经济发展的战略重点。所以在企业构建战略协同是企业发展的重中之重，也是现代企业所要面临的任务。
一、精细化工企业和战略协同核心要素
生产精细化工学品的化工行业称作精细化工，是近20年来逐渐发展起来的新兴领域，也是传统的化工部门。功能性和最终适用性是它的特点，它重视技术服务以及商品性能很强。精细化工与国民的生存以及生存质量有着紧密的联系。抵御疾病的侵袭需要医药和抗生素；高效低毒的农药可以增加粮食产量；不同的涂料和粘合剂可以改善居住条件和美化环境。国民经济也因为精细化工的发展也有一定的提高，我国的化学工业也在国民经济中占有一定的经济比例。在西方国家中有17家化工企业进入了全球500强的领域，有美国的杜邦公司，德国巴斯公司，拜尔公司和赫斯特公司。德国是发展精细化工最早的国家。德国化工企业的三大支柱是巴斯夫公司、赫斯特公司和拜尔公司，他们市场占有率的提高主要是重点来发挥企业的核心业务，然而核心业务也是遵循技术力量的强弱来具体实施的，他们的投入力度大多是出售和兼并等形式。他们还重点开发新产品以及往新材料等高新领域进军，将精细化工产品的科技含量和经济效益有效提高，其销售额在稳定攀升中。不仅国外的精细化工企业在不停的发展，在我国从事精细化工企业数量也在迅速上升中，随着战略新型产业政策的出台，国内精细化工行业将迎来更大的发展空间。行业的竞争实力也会随着精细化工行业的结构挑战和转型升级的步伐发展而加快，加快的同时企业之间在社会中的竞争力就凸显出来了。所以，从核心经济角度的分析，我国的化工企业还要完善和构建有效的要素协同战略模式，来推动企业向前发展。
所谓协同，就是系统内部各要素、系统和要素以及系统之间存在的各种联系。随着系统科学的不断深入研究，协同的观点也逐渐被管理界所接受。一个优秀的企业的价值就在于通过企业各个环节都有着相同目的的时候，相互合作，自我适应和调节，从低走向高的一个过程，一个过程也可以说成是一个协同的过程。企业特色的体现和持续发展的源泉就是核心竞争力。它的构成要素有：企业文化，企业经营战略，企业显性和隐形资源等。企业核心竞争力的表现在于对资源的绝对占有以及企业自身的能力，这些都是其他企业无法模范的，企业的竞争优势也在此。战略这个词语最早来源于军事作战。对内外环境的全面分析和构想才是遵从战略指导意图，把握未来的前提也是要适应自身存在的环境。企业战略管理是从分析，制度，实施，评价四个部分来共同组成。企业战略总共有三层，第一层是要决定企业经营要在哪些产业领域内，这也是首要战略。第二层是业务战略或者是竞争战略，也创造竞争优势的战略。第三层战略则是功能战略。三层企业战略中竞争战略所占的比例最大。
二、战略协同要素的特征
精细化学品的品种繁多，有无机化合物、有机化合物、聚合物以及它们的复合物。精细化工生产的多为技术专一性强、品种替换快、技术新、垄断性强、工艺精细、附加值高并具有功能性、专用性的化学品。是集知识、技术、资源与一体的规模效益型产业模式。它独特的行业特色也决定企业战略特征。
首先是风险性；企业在实施战略目标时候，发生风险的几率还是存在的。通常情况下企业对内外环境进行充分研究分析后实施战略，但条件和环境的变化也不可预知的，然后战略实施的时候，所走的路线会与原先所设定好的路线背道而驰，因此带来战略风险。想要避免这种情况的发展，精细化工企业应该对内外部环境的变化要随时给予关注，使发展趋势可以随时把握，一旦有风险因素可以适时的调整战略目标，从而引导企业继续向前。其次是协同性；战略协同性所指的是企业在制定战略，调整战略，实施战略的时候三者要保持相应的协同性，而实施的多元化发展战略之间的协同也是使精细化工企业可以增加自身的竞争实力，实现总体目标，优化资源和运营流程，提升管理控制效率，更多的产出用最小的投入实现，这也是战略协同性的目的。其次是全局性；决定企业的未来主要是企业内部能效的改变，这也影响着企业经营目标的实现。精细化工企业往上走是中间化学品市场，往下走是终端消费市场，而精细化工就处于中间。不管是上边原材料市场的变化，还是下游消费偏好的调整，这些因素都可以决定企业的未来。所以精细化工企业要对企业的全面规划企业的远景发展，国内外的经济走势进行深入研究分析，国家的出台的政策和竞争对手的情况也要有所了解，细分上下游市场，着眼于长远生存和发展，制定全面发展战略。
三、精细化工企业战略核心要素的协调
1.资源能力的协同。精细化工企业战略制定的内在基础就是资源能力，这也是企业核心竞争力的首要基础。先进的生产工艺，功能完备的生产设备，健全的原材料供应渠道，迅捷广泛的信息市场要结合合理的人员队伍，要自身资源有一定的占有和掌握能力。企业重要的资源能力就是由良好的公共关系，通融方式和资金来源，以及技术能力的掌控。争取当企业资源价值最大化并且提高资源利用率。所以资源能力的协同也是整个企业战略的实施的开端。
2.管理组织结构的协同。企业运营中的管控模式直接关系着企业的经济。企业管控模式的突破口应该优化流程和制度，企业的体质、机制相协调等方面。企业要根据自身情况和特点，构建一个便于各经营单元之间的联系，协调能力。让控制权和自在不同的经营单元都可以拥有。这样不仅可以消除各单元之间的利益矛盾，也会将争夺有限资源的想象也一并消除，从而提高管理效率，降低管理成本。客户的需求和市场机遇可以快速响应，使精细化工企业可以随时应对社会不同的变化。
3.企业文化的协同。企业发展的宝贵资源就是员工，企业要培养员工的巨大潜能。所以在战略实施中要合理精简员工，使每位员工的巨大能量都可以充分发挥。首先，要培养员工企业文化的强烈认同感，使企业的战略意图可以通过企业文化熏陶让员工快速领悟，认同企业的发展目标。在认同的过程中让员工知道自身的本职工作该如何做好。将自己的价值观和工作心态都和企业的战略目标达到协调一致，与企业共同前进与发展。
四、结语
综上所述，在精细化工企业实施战略协同，也就意味着企业要进行创新和发展，从而也扩大了企业的规模。企业经营管理中的核心和关键也是企业战略，企业战略的实施成效也是战略要素的协同作用，所以对于精细化工企业协同战略也是要根据企业自身能力来调整，以及管理组织结构的调整同时发扬文化来共同推进企业的全面发展，从而提高在业内的竞争实力。
参 考 文 献
[1]蔡会明，赵学礼.企业战略协同系统的分析与构建[J].商业时代.2007，（16）：56，62
[2]王鹏，汪波.精细化工企业战略要素协同分析[J].青岛农业大学学报（社会科学版）.2012，24（2）：52～56，60
[3]王鹏，汪波.企业战略要素的协同度评价方法研究[J].青岛大学学报（自然科学版）.2012，25（4）：44～49
精细化运营战略范文5
市场发展到今天,各个产业的生产运营都发生了极大的变化,尤其是全球一体化时代的到来,企业在市场中的活动范围变得更加的广阔,在这样的情况下,不论是原材料的采购还是成品向市场的运输就成为了企业应当考虑的一个重要问题。物流是现代企业生产运营的基本保障,它主要受企业经营规模、市场占有率、产品性质等方面的因素影响,对于绝大多数的企业而言,都必须要通过物流来支持自身的运营。从科学的角度来讲,物流是物品从供应地向接收地的实体流动过程中,根据实际需要,将运输、储存、采购、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等功能有机结合起来实现用户要求的过程。其实简单来讲物流就是指的物体的流动,只是在物体流动的这个过程当中,我们需要通过对其进行管理,来确保流动过程的顺畅、及时,并降低物流的成本。如果企业放松自身的物流管理,既可能出现原材料供应不足,生产计划无法跟进的现实问题,也可能导致成品无法及时到达市场占领市场先机,这会给企业带来各方各面的影响,但归根结底就是会降低企业的盈利能力。我们知道在市场经济条件下,一个企业丧失了盈利能力就必然会被市场所淘汰,所以做好现代企业的物流管理,提高物流管理质量,就成为了企业长远、稳定发展的重要保障,其重要性不言而喻。
2提高现代企业物流管理质量的措施
2.1走精细化的物流管理路线
精细化管理是一种来源自国外的先进管理理念,它包括三个层次,第一个层次是规范化,第二个层次是精细化,第三个层次是个性化。走精细化的物流管理路线,是社会分工以及服务质量精细化管理的必然要求,它能够提高物流效率,降低物流消耗与物流成本。在实施精细化物流管理的过程当中,首先要做到规范化,所谓的规范化就是要针对企业自身的物流过程、物流环节,分别制定各种规章制度,确保所有的物流操作都可以在具有规范的环境下实施,不能出现无规无矩的情况,这会给物流管理带来非常大的难题与困扰,降低企业物流管理的质量。其次要做到精细化,即在规范化的基础上,进一步突出与把握细节,统筹规划物流的各个环节,并从中抓取影响物流效率、物流成本的细节,再针对这些细节实施管理措施,提高管理措施的针对性,并防止出现管理层面的疏漏。最后要做到个性化,这要求企业必须根据自身的生产运营特点、物流需求来实施管理,防止与其他不同类型企业的物流管理出现雷同,因为这只会给企业自身的物流管理带来负面影响,降低物流效率、增加物流成本。所以企业不能盲目引用、抄袭他人的管理措施,必须要走个性化的管理路线,提高管理措施的可操作性,确保管理措施符合自身的生产运营特点,满足自身的物流需求。
2.2加强对企业物流供应链的管理
供应链管理在物流中具有非常重要的作用意义,通过加强对企业物流供应链的管理,可以有效实践物流精细化管理理念,提高企业物流管理的质量。第一,完善信息系统。在当前的信息时代下,各行各业的生产与管理都走上了信息化道路,通过完善企业物流管理信息化系统,可以显着提高物流管理工作的效率与质量。尤其是在基于供应链的管理理念下,供应链上的各个环节都可能会影响到物流的顺畅程度,而信息化系统则是确保供应链各个环节物流顺畅的重要平台。这主要是由于现代企业生产运营所依靠的整条供应链非常长,其中不但涉及非常多的企业,同时还涉及非常多的其他因素需要考虑,例如成本、原材料质量、到货时间等等,这一切都与企业的生产运营以及物流紧紧相关,要想确保这些因素不会给企业的生产运营以及物流带来负面影响,就必须要依靠企业资源计划系统、供应链管理系统、客户关系管理系统、决策支持系统等现代信息系统的支持,否则的话不论是企业的整体生产运营还是物流管理,就都将面临各种困扰
。在这样的情况下,企业就必须要完善自身的供应链管理信息系统,从各个层面保障企业的生产运营与物流效率,降低物流成本。第二,实施准时制管理。在供应链管理环境下环境下,顾客物流增值服务能力已经成为了企业物流竞争的主要内容之一,如何减少企业物流系统中的库存以降低物流成本,从而给物流增值服务创造现实空间,已成为现代生产企业物流管理的关键问题。树立销售订单原则并实行准时制管理,则可以有效减少甚至消除企业库存并降低物流成本。依据销售订单,企业通过在供应物流、生产物流和销售物流三个阶段中实行准时制采购、准时制生产和产成品准时制配送的实现,用准时制的流程速度消灭库存的空间。第三,建立专门的物流管理组织体系。在基于供应链的企业生产运营与物流管理当中,必须要有一套专门的物流管理组织体系,这样才能确保物流的有效运转。因此,企业应当基于自身的生产运营和物流需求,建立一套物流管理组织体系,细化与完善职能分工,确保企业物流在整个运转过程当中,都有专门的人员对其进行负责,防止出现物流管理的空白环节,造成物流效率低下或成本升高。
2.3实施动态均衡物流信息化战略
信息是确保物流顺畅、降低物流成本的关键要素,实施动态均衡物流信息化战略,可以有效推进物流精细化管理,提高企业物流管理质量。第一,构建动态均衡物流信息化平台。动态均衡物流信息化平台的结构较为复杂,它主要包括业务流程定制工具、流程管理工具、流程无线局域网鉴别和保密基础结构、流程引擎、流程客户端这五个部分组成。需要按照业务流程功能的实际需求,在执行工作流管理联盟标准的同时,制定业务流程的定制工具和业务流程客户端。动态均衡物流信息化平台的构建,要能够对业务的流程进行图形化调整,配备历史数据的整体和各个部分的迁移功能、对人范围及关系进行管理的构建、审计日志查询功能的构建、任务管理交接以及流程监控和管理工具的构建等。为了满足平台服务管理的需求
精细化运营战略范文6
精细化工即“精细化学工业”，原意是指在化工产品中具有产量小、价格高、纯度高等特点的化工产品。精细化工主要涉及的部分包括有机化学、高分子材料、精密分离等技术，其产品价值中有30%来源于技术，是典型的技术密集型产业。精细化工与一般化工（基础化工）的区别在于，后者的生产工艺主要是从石油、煤炭等资源中提取原料，经过简单地加工成中间品，用于其他类型产品的生产。一般化工产业的优势在于生产量大、市场需求稳定；而精细化工所生产出来的一般都是化工成品，相比生产规模而言，更注重对技术的更新，以及填补化工产品的市场空白领域。
2我国精细化工企业存在的问题
2.1企业规模小、结构不合理数量多、规模小是我国精细化工企业的主要特点，一方面是由于精细化工产品的更新速度太快造成的，另一方面，也和我国精细化工产业的建设能力有关。基础建设能力薄弱，无法形成经济发展规模化，反映在产品方面的特点是，精细化工单品需求量少、生命周期有限，市场对产业的推动影响不明显。
2.2创新性不足、生产力薄弱我国的精细化工行业近年来发展速度较快，但也存在隐忧，主要表现在企业形式复制和产品同质类生产等方面；过多地依赖对国外技术的引进和模仿，造成国内自主创新力不足，整个行业中缺乏自主知识产权；同时，在生产力方面主要涉及设备、工艺，甚至原料也需要进口。面对持续开放的国际竞争环境，这种缺陷很显然不符合我国精细化工企业长期的发展战略。
2.3经济投入大、管理水平低精细化工企业的建设和扩张模式缺乏科学性的论证，国内在构建精细化工企业的过程中，缺少对管理的认识；按照一般企业构建的形式，投入大量资金，用来建设基础设施、购买设备和原料等，但却容易忽视配套设备的管理技术和管理方法。管理水平不足的一个表现在于，我国的精细化工企业中普遍缺少研发部门。研发部门的工作未必都是实现创新，更重要的是满足设备和技术的本地化运转，促使整个企业能够正常运营；同时在实际调查中发现，针对市场方面的管理也存在很大的缺陷，市场营销的工作缺乏专业性。
2.4缺乏环境保护意识化工产业是世界范围内对环境影响最大的，同时也是一种高耗能的产业，随着近年来精细化工产品的市场需求量持续增加，相应的造成了很大的生态环保压力。针对能源利用和环境保护方面，不得不说国内的化工企业存在很多的弊端，而精细化工产业作为一个新兴的类型，所表现出来的问题更多。由于精细化工企业一般较小、厂点分散、产品成分复杂等原因，在废水、废气和废物等方面的排放不仅数量大，而且成分很难处理，在治污方面需要投入大量的资金，从企业角度来说积极性不高。
3精细化工企业新产品开发战略原则
3.1市场导向原则更新速度快是精细化工产品的主要特点，不仅仅反应在对新技术的敏感性上，同时重点反应在市场需求方面。以市场为导向的新产品开发战略原则，简单地说，是选择市场前景好、附加值高的产品；这就需要企业培养灵敏的市场嗅觉，将自身的开发能力、生产能力和市场营销能力有机地整合起来，促使整个企业高效运转。
3.2灵活转变原则与传统的化工产业不同，精细化工企业本身属于技术资源密集型产业，它的生存是不依赖于产品生产的稳定性的，而是需要保持创新的稳定性。因此，在针对新产品的开发过程中，需要重视灵活转变的原则，积极发现市场、改变产品格局，从市场化工产品的丰富性入手，尤其是一些冷门化工产品，往往是精细化工新产品开发的空白点。
3.3全面考虑原则一般来说，精细化工产品具有最终实用性的考量，即作为一个整体性商品在市场上销售。这就导致很多精细化工企业过度在意自身原料的最终产品附加值，而忽略了中间生产环节的价值。在新的市场竞争环境下，要全面考虑新产品开发战略，因此，在不断降低下游产品的成本，将中间环节的产品推入市场。
