前言：中文期刊网精心挑选了工厂运营管理方案范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
工厂运营管理方案范文1
这是台达推出的新款垂直关节机器人及SCARA工业机器人DRS60L系列的全球首次亮相，台达董事长海英俊告诉《东方企业家》：“市场变化太快了，今年光是做机器人展览的就有很多家，但是内行看门道，台达的六轴垂直关节型的机械手臂，还是行业领先的技术。”
海英俊笑称，为了赶上在工博会亮相，研发部的人员为了这款新产品可谓是拼了老命加班，研发的主管足足瘦了10公斤。若论及与其他公司最大的不同，台达的机器人里面的零部件70%都是自己做的，只有一小部分需要购买，放眼国内，几乎是没有一家能够这样从头做到尾的，这要归功于台达四十多年的深耕，才能做到资源的垂直整合。
机器人最重要的就是控制。就拿人工点胶来说，事实上这是一件很无聊的工作，工人每天重复数十个小时，不间断地点，很容易头也晕了，眼也花了，或者分心想下家里的事情，人手的工作在于力度的控制，多用力一点，少用力点都会影响品质。机器手臂的价值在于，如果我们下达的指令是一克，它不会多也不会少。甚至于对于不同企业的需求，台达可以自行改写控制软件，海英俊说“我们现在正在试验，通过移动互联网技术在网上控制软件，达到真正的高效可持续。”
作为全球电源管理与散热管理解决方案的领导者，台达另一展出亮点为智能监控与可视化运营管理系统（iPEMS），以安全可靠、自动智能、事件驱动、物联人事、全息感应为特色，通过台达解决方案，大幅提升企业管理与运营效率，以可视化手段辅助管理层做出最佳决策方案。台达智能监控与可视化运营管理系统已成功应用于中国西部最大的石油生产企业新疆油田，为其打造一体化运行指挥中心，实时展现油田生产、钻取、采油、储运、销售、应急指挥、勘探等运行状况。通过实时数据采集、子系统数据集成、广域系统监控、智能数据分析、矢量数据可视化、超高分辨率显示等一整套技术，为用户提供完整的一体化运行管理和应急指挥平台，提高运营效益。
近年来，台达逐步进行系统整合，提供定制化的解决方案。海英俊告诉记者，他相信，未来电动车可能是一个发展趋势。目前汽车的排放，尤其是一些大货车的气体排放占雾霾的40%左右，所以现在国家政策上推行电动车，这就需要一个先决条件，解决充电站的问题。对此，台达今年在国内做了两件事，第一是和江苏万邦集团合作开展“星星充电”大平台的项目，由台达提供充电桩等高能源效率的充电解决方案，并设置在家乐福之类的商场提供电动车充电，海英俊解释道，这种叫“众筹建桩”，大家一起努力去建设这些充电设施。对商场来讲，它有地方充电了，可以让人们在里面购物的时候很开心；对于客人来讲，买东西顺便就把电给充了，从而制造一种新的商业模式。另外，台达和福特汽车合作搭建智能绿生活平台，把福特的电动车和台达充电桩完美结合，海英俊指了指展区的位置，告诉记者，就是展区可以看到的壁挂式家用电动车交流充电器。
其实，从台达在展场的展出产品不难看出其对“智能制造”的布局。通过持续研发工业机器人，连同可广泛应用于能源生产与管理、智能工厂及数据中心的智能工业监控系统、iPEMS智能监控与可视化运营管理系统，以及“台达能源在线”管理系统等大数据可视化及节能管理解决方案，台达将助力实现“中国制造2025”，并推动“智”造工业的绿色转型升级。
工厂运营管理方案范文2
一、大力推进营销管理精益化
一要执行公司集成营销模式创新实施方案整体规划，持续整合市场资源。依托化工产品统销业务，加大运作甲醇资源，构建煤化工电商平台，扩大线上交易规模。二要强化市场调研，深化市场研发运行机制，制定研发计划，着力提升市场预判和研发实力。建立沟通机制，加大与工厂、客户的沟通，将产品市场信息、客户诉求等反馈给工厂，为单位生产决策提供信息参考，形成产供销一体化联动机制。三要制定标准化、样板化业务流程模板，提高业务工作效率。绘制业务流程图，以确定岗位职责，提高业务的透明度。四要加强客户关系管理，提升客户价值。完善客户关系管理办法，强化客户的动态分类管理和数据分析，加大客户开发力度，挖掘客户价值，改善客户结构，拓展销售渠道。五要推进精益诊断评价，完善对标管理，定期召开业务评价分析会，对期间销量、销价、客户结构、创效等进行全方位评价，查找不足，实现自我突破和业绩提升。
二、大力推进采购管理精益化
一要做好煤炭、大宗物资采供统一整合方案的制定与实施，尤其对影响生产成本关键环节的物资采购流程进行再诊断、再梳理、再优化，实现采购流程的再造和采购商业模式的创新提升。二要建立采购数据库，构建物资采购模型。把控原料物资行情，科学核定采购周期、经济库存，减少资金占用，通过联合采购降低采购总成本。三要强化供应商管理。提高供应商准入门槛，新增供应商必须为优质生产型企业;根据供应商业绩、资质等对供应商开展年度评价，实现供应商动态分级管理。四要坚持以大矿为主的采购主渠道，通过控制发货频率和工作流程优化等措施，降低采购成本。五要优化运输模式。按照进一步加大火车运输比例的要求，积极与其他公司协商，改进火车卸车条件，增加火车卸车能力，待改造完成后，尽快实现全部铁路运输目标。六要清仓利库，修旧利废。对各企业仓库备品备件进行全面清仓盘库，建立仓储信息数据库，实现化工板块资源共享。
三、大力推进物流贸易精益化
一要进一步做强做大物流贸易，构建物流、贸易、金融相融合的现代化物流贸易产业体系，在上半年低谷中调研布局的基础上，下半年启动新的贸易拓展计划，积极稳妥开展经贸业务。二要创新商业模式，通过纵向一体化和横向一体化策略，实现强强联合和资源协同，构筑稳定的供应链、价值链和利润链，培育“上抓资源、中控物流、下拓市场”的一体化动作的物流贸易商。要探索“清欠+贸易”商业模式创新。通过调研分析，采取借台唱戏的思路，对清欠单位现有资源梳理运用，通过全流程管控和资产质押的方式，签定合作协议，全面启动“清欠+贸易”模式，以实现清欠、贸易、人员安置等一举多得的目的。三要健全运行机制，规范贸易流程。按照市场化导向，创新物流贸易运营机制，制定物流贸易运营管理制度，简化管理层级，提高工作效率。四要整合物流资源，优化物流环节。优化物流打造生态物流网链，与物流企业开展战略性合作，大力降低物流仓储费用。
四、大力推进运营管理精益化
以全价值链精益思维为核心，以价值创造为导向，优化管理体系，消除不必要的环节和程序，持续提升企业经营管控效能。一要精益安全管理。制定安全管理工作标准化流程，强化对物流企业的安全检查、公司职工安全培训和办公楼的安全检查，提高全员安全防范和应急处理能力。二要全面深化内部市场化建设。不断完善基础，优化流程，按照“持续深化、完善提升、专业推进、各有侧重、全面推进”的原则，不断扩展要素市场领域，以全成本要素分层分级管控，做精、做细三四级市场主体，建立内部市场化精益经营机制和精益绩效考核评价机制，形成“市场体系全覆盖、基础体系完备、保障手段健全、运行成效彰显”的内部市场管理体系。三要推进精益诊断评价，完善对标管理。深化安全管理评价、内部市场管理评价和月度经营分析等工作，实行精准评价，切实提高评价的针对性和实效性，通过成本核算对标、经营业绩对标、客户满意对标等提升精益管理成效。四要优化人力资源管理。要围绕做强销售和贸易的工作定位，结合物资采供和煤炭采供移交及产品销售的实际，立足公司稳定持续长远发展的高度，重新定编定员，优化岗位设置。要加强内部市场化考核激励。按照公司物流贸易激励机制，优化薪酬分配激励体系，进一步提升员工工作的积极性。要深化“五项”整顿，规范用工管理，要畅通员工出口，采取多种形式，鼓励支持员工自主创业。五要创新财务管理。创新融资举措，充分利用存量资金及良好的银行信用进行资金运作，积极与各家银行进行沟通调研，做好增信工作，充分调研“票据池”业务，开展精细化票据管理实现票据增值。
工厂运营管理方案范文3
【关键词】电力通信 一体化协议栈 通信架构
一、引言
随着电力通信网络规模不断扩大，结构愈加复杂，网络层次和种类增多，逐渐发展为国网、区域网、省网、地区网及县级网的分层次组网的格局[1]。设备种类、数量、光缆公里数、带宽、电路等通信资源都在迅速增加[2]，网络运行、维护与管理难题也随之出现，故障定位、故障处理、资源调度等管理工作难度越来越大，影响到电力通信网的运行质量与效率。
只有实现电网一体化通信才能实现对这些资源的绩优管理，才能及时反映设备和系统的动态变化，才能实现网络资源的动态更新[3]。电网一体化通信的研究与分析，关键在于电力业务特点分析及其对应通信需求分析，以保障电网通信提供可靠、实时和安全，保障整个电力系统的有效、安全、稳定运行和运营管理。论文主要对电网一体化通信体系涉及的通信环节中各个组成部分进行分析研究。
二、一体化通信实现方案研究
电网一体化通信主要完成各个不同通信协议的映射，完成信息模型与信息交换模型的建立，以此完成不同体系之间的一体化通信。
如图1所示，协议栈分为4层：底层通信协议、协议映射、信息与信息交换模型、应用层。
底层通信协议：即OSI环境，用于在不同网络中传输报文与数据流;
协议映射：将信息与信息交换模型适配入不同的电力通信网络中，如WSN、PLC、以太网等;
信息与信息交换模型：构建统一的电力信息模型与信息交换方式;
应用层：为不同电力应用，如：运行、需求响应、营销等，提供相应的服务。
三、电网一体化通信架构研究
体系架构设计需要综合考虑到对旧系统的兼容、功能、信息通信、安全等因素。
图2为论文提出的架构，电网侧系统包括配网能量管理系统、输电网能量管理系统、高级量测系统主站等;用户侧主要包括各种智能设备和用户侧能源管理系统。
其中GS为电网侧系统（Grid side System），包括服务提供商系统、分布式能源管理系统、能源提供商系统、ESCO，高级计量体系架构、其他操作系统等相关电网侧所使用的系统。
US：用户侧智能系统，主要包括能源管理系统、分布式发电系统、用户进程等其他系统。
UE：用户侧智能设备，包括太阳能发电控制设备、网关设备、分布式电源、恒温器、简单负荷控制设备、能源存储设备、家庭商业自动化设备、智能电表、可调光源等。
电网侧网络：电网侧网络由有线或无线网络组成，所有电网侧网络智能设备都能够通过电网侧网络连入核心网中。无线网络可能是CDMA，GSM，GPRS，iDEN，WIMAX，LTE等点对点或点对多点的网络、多播网络，甚至是卫星网络。
电网一用户网络：电网一用户网络用于连接电网测与用户测网络，可能是公网也可能是私网。用户侧网络也可能是有线的或是无线的，主要提供电网侧与用户侧网络的互联。
用户侧网络：用户侧网络指的是连接电网用户设备任何的网络，可以是有线的无线的，主要是公网。
这种架构的特点如下：
（1）电网可以通过智能电表（采用AMI网络，包括电表直接控制部分用电设备），或者通信网关（采用英特网等公网），或者通过专用网关（采用专网但不通过智能电表的情况下）三种主要形式和用户交互。
（2）考虑到工业、商业、居民各种用户。本标准支持三种用户侧智能设备控制模式：设备本地自主控制;通过用户能源管理集中协调再与电网交互;受电网侧直接控制。
（3）图2中中间部分是电网和用户交互的关键，仅需要对中间部分进行重新设计实现就能够完成电网一体化通信。
四、结束语
智能电网背景下的全控制对电力通信提出了新的要求，只有实现电力系统通信的一体化，统一化才能够保障电网通信提供可靠、实时和安全，保障整个电力系统的有效、安全、稳定运行和运营管理。
工厂运营管理方案范文4
集团管控模式的基本类型分为三种，即财务管理型、战略管理型和运营管理型（操作管理型）。从管控的粒度而言，三者依次细化。
在企业的收购、合并和整合过程中，为了发挥“协同高效”的集团化管理优势，“运营管理型”模式越来越受青睐。因为在专业分工、资源共享和指挥协调等层面，运营管理型模式均有“深入、快捷”的特点，利于增强集团的整体竞争力，获取更大的市场主导权。
例如，公司A、B、C在整合前是三个独立法人，客户、产品高度同质化，合并后，按照“运营管理型”模式整合，成立公司D。母公司D统一管理财务、销售和采购等经营活动，子公司A、B和C专业从事制造。这样整合后，集团统一了品牌、营销和研发，专业化的子公司保证了制造能力和产品质量，夯实了“1+1>2”的管理基础。
二、运营管理型的难点
运营管理型是“强控制”，母公司对子公司的业务深入到了执行层，管理的难点相对财务管理型和战略管理型表现在下述四个方面。
1.“做什么”不明确
母公司不仅管理子公司的财务指标和战略绩效，还明确地要求子公司提供什么样的产品和服务，例如产品型号/规格、数量、交货日期……产品和服务既可能直接来源于客户的需求，又可能来源于母公司对客户需求的分解（如完成某些组件）。这样，客户需求信息、内部任务分解等就对母公子与子公司的协同管理提出了较高的要求。
2.“怎么做”不清晰
母公司不仅要求明确子公司做什么，更重要的是必须清楚子公司怎么做？能否做出来？因此，集团在对子公司进行专业化分工时，需统筹各子公司的技术与设备能力，继而合理分工、优化。这样，母公司在要求子公司“做什么”时，同步评估技术和产能的可行性，才能保证子公司按时按质交货。
3.“做得怎么样”没有数
母公司必须关注子公司执行的结果，掌握物流、生产、质量和成本等动态信息，跟踪集团内外部物流的状态，从而保证客户服务水平。
4.“有什么风险”不可知
风险控制是企业管理的重要内容。母公司必须制定严格的内控体系，对子公司的生产经营活动进行风险控制。例如，对于生产进度、成本消耗和质量缺陷等，母公司均应跟踪、控制，防范可能出现的风险，提升公司的整体利润。
集团化的公司大多分布在不同的地理位置，如何保证集团战略的实现和管理模式的落地，对“运营管理型”集团而言尤为重要。
事实上，有的企业虽然设计了“运营管理型”模式，但由于管理手段跟不上，最终集团化管理只能是“弱控制”。
三、“运营管理型”集团的ERP建设思路
1.管理模式与内部供应链设计
“运营管理型”集团一般采用了“专业分工、协同高效”或类似的模式。这种模式对组织协调、资源分配、信息共享和流程畅通等有着极高的要求：既要实现集团统一的战略目标与经营指标，又要发挥各分子公司的能动性。因此ERP系统必须是基于多公司多工厂的架构设计。
对内部供应链而言，跟据集团是否集中销售、集中采购，有两种可选的模式。
（1）完全整合模式：集团对采购、销售集中管理，对外接口是唯一的。集团应用内部采购、销售模式，实现内部公司交易（图1）。
（2）锥形整合模式：集团的采购、销售业务，既可由内部采购机构（或公司）、内部销售机构（或公司）处理，同时内部制造公司也可直接对外采购、销售（图2）。
从管理的灵活性而言，锥形整合模式赋予子公司更大的权限，但集团必须制定严格的管理制度，保障集团整体的价格体系和市场利益。完全整合模式有利于集团对市场的统一策划和运作，增强与供应商的谈判能力。
2.编制ERP（或IT）规划
IT规划服从于企业战略规划和管理模式。IT规划的核心目标在于用什么样的IT架构来支撑企业战略与管理模式的落地。ERP作为集团信息化的核心系统，作用在于支撑从市场、订单（含内部订单）、采购、制造、质量、财务（含成本和合并报表）以至商务协同（客户与供应商门户）等核心业务，从而构建企业完整的价值链保障体系。
“运营管理型”集团的ERP（或IT）规划，重点在于依据集团的管理模式与内部供应链结构，分析各公司在供应链中的作用，设计内部公司的关联交易流程，进而深入剖析各公司内部的业务流程，并且必须结合ERP（或IT）系统阐述技术的可行性，最终提出完整的ERP（或IT）建设方案。
3.完善基础管理与规范
ERP系统的运行依赖于完整的管理体系。ERP项目建设是管理基础和规范不断修订、完善，并与ERP系统的理念、流程相互融合的过程。
例如，集团的物料编码规则如何制定？当新增、维护物料时，控制的流程是什么？对于集中销售的公司，订单如何分解到各制造公司？当需要采购原材料时，采购控制的流程是什么？内部交易的价格体系如何决定？当产品完工后，是由制造公司直接发给客户还是由销售公司发货？客户退货是退到销售公司还是直接退到制造公司？这些管理基础必须清晰、可行，并且有相应的控制体系，才能保证ERP系统的推进。
4.IT治理与ERP实施
IT治理与公司治理是合二为一的，不存在独立于公司治理的IT治理，即集团决策层监督、保障管理层依据IT规划，落实项目建设，以确保公司运营与IT运行相辅相成――“IT就是管理，管理就是IT”。
对于ERP实施而言，最重要的是组织保障，即投入哪些资源？各负责什么？有问题如何解决？谁解决？
咨询公司一般有成熟的项目管理方法，最重要的是风险管理，目标、措施、可能出的风险及影响、预防与应急措施等。
四、“运营管理型”集团的ERP应用路线
根据公司分工与协同的方式，应用路线各有差异。图3是一个“运营管理型”集团的ERP应用路线示例，其中，“客户”指外部客户；“供应商”指外部供应商；母公司集中管理销售、研发、财务和采购等（如将销售、采购等业务单独成立专业的分子公司，其ERP实现路线与集中在母公司管理的方法基本相似）；子公司是制造公司。
具体地，母公司面向客户，承接销售订单；根据合同要求，组织产品研发，设计图样。设计完成后，母公司向制造公司下达采购订单。制造公司接收母公司的内部采购订单，编制生产计划，进行技术准备、生产准备。当原材料不足时，制造公司向母公司提出采购请求。母公司向供应商下达采购订单，供应商将物资直接发送到制造公司。供应商根据采购清单开具发票，交由母公司，形成应付账款。制造公司按照产品时间、技术与质量要求，安排生产作业。产品完工后，检验合格后入库、发货。制造公司根据母公司的销售订单，直接将产品发运给客户。母公司根据产品销售清单，开具发票，交由客户，形成应收账款。
在集团内部交易为：制造公司的物料领用、产品入库纳入制造公司的财务管理，核算制造公司内部的生产成本。供应商直接送货到制造公司，验收合格后入库，相当于制造公司的供应商是母公司。因此，从财务角度而言，制造公司是应付，母公司是应收。制造公司直接发货到客户，相当于制造公司的客户是母公司。因此从财务角度而言，制造公司是应收，母公司是应付。当制造公司之间发生物资调拨或者生产协作时，相互之间同样产生内部交易，彼此之间根据业务往来产生应收、应付账款。集团合并报表时，根据内部公司交易记录，自动抵消分录，以得到真实的财务报告。
五、ERP对“运营管理型”集团的价值
ERP是业务支撑平台，对于“运营管理型”集团而言，ERP的价值体现在以下几点。
1.ERP能帮助企业的战略落地
企业的战略目标必须执行才能实现。对于“运营管理型”集团而言，首要的困难在于如何保证指令不偏不倚地传递与执行。通过ERP系统，能够支撑整个集团从战略制定、预算编制到监督协调等过程的执行，以及执行过程中对各机构的监督、考核和分析，形成一个完整的闭环。
2.ERP能支撑集团的管理模式及其变革
当集团决定采用“运营管理型”模式，那么就意味着“强控制”。这种控制必须是深入到业务级，依赖于传统的管理手段，在复杂的内外部交易中，对重重相叠的信息、物流、资金的管理是极为困难的。
但是对于ERP系统而言，只要定义了集团组织机构和内外部买卖关系（或“内部公司”），那么在外部订单录入时，即可查询、评估各内部公司的库存可用量和产能，继而进行多公司环境下的主计划，自动创建面向内部公司和外部供应商的计划采购订单。计划采购订单确认后，那么将内部采购订单到内部制造公司，形成内部制造公司的内部销售订单，进而驱动内部制造公司的业务；将外部采购订单通过门户给外部供应商，继而执行后续的采购业务。
对于内部制造公司而言， 其业务流程的执行状态实时反馈给母公司（或内部销售公司），那么母公司（或内部销售公司）即能掌握集团的生产状态。当内外部业务发生异常时，通过ERP系统及时预警，能够促进问题的跟踪与解决。
当管理模式变化时，只有借助于ERP系统，重新实现组织、流程的定义，才能快速为业务的过渡、定型提供保障。否则，管理的变更可能引起业务的混乱。
3.ERP能提供协同工作的平台，实现横向与纵向的沟通和决策
对于企业集团而言，内部管理的重点在于突出“资源共享、协同高效、专业分工”。
工厂运营管理方案范文5
【关键词】隐蔽工程；选厂数字化；三维数字模型
近年来，各行业企业对现代化经济运营管理模式重要性的认识不断加深，并加大了现代化经营管理模式的创新探索，矿山企业在创新理念指导发展中对新型管理模式的探索尤其典型。矿山企业在创新发展中立足于资源不可持续现状进行了技术、装备、管理、效益等综合化的管理系统探索，以统筹全面推进企业资源开发与经济运行。本文以新型矿山企业选厂隐蔽工程建设为例，着重分析探讨隐蔽工程建设规划中的信息技术特点与要点。
1 基础数据的整合处理
现阶段，众多现代化的新型企业在选厂隐蔽工程构建工作中均基于数字化互联网软件信息平台技术与企业实际情况进行了数字化技术应用说明与管理文件制定，如部分矿山企业选厂隐蔽工程数字化管理模式建设过程中制定了“基础数据收集、整合、分析处理及管理规范说明”等，该类说明、指导性文件为选厂隐蔽工程数字化工程建设提供了数据整合、收集工作指导，也最大程度的保证了数字化隐蔽工程建设资料与数据收集、整合的完整性、有效性与准确性。
1.1 基础数据内容
现代企业工厂建设工作中会涉及到选厂地表与地形、工厂生产作业场地、地下管线、厂区供电线路等基本设备与设施，构建信息化的选厂隐蔽工程要实现完善的统筹化的管理，需要在隐蔽工程基础信息收集与整合管理中掌控选厂隐蔽工程建设相关的资料信息，主要包括选厂地表资料、场地资料、相关信息挡案和各种线路资料等。
1.2 数据收集与分析处理
选厂场地的地表装置与设施资料的获取一般借助GPS测量设备进行实际的测量，并就测量数据构建起宏大的、系统的信息框架，进而为数据的建设提供信息指导与依据。矿业、工厂或企业选厂隐蔽工程建设均具备不断深入更新的特点。选厂场地中地下设施信息的获取是依据设计图纸与施工信息等资料。选厂隐蔽工程数字化建设应用中多是整合信息形成三维化的数据模型，进而进行统筹数字化运行管理。
2 数字化模型构建与实际应用
2.1 三维可视化数字模型的构建
在基础信息收集与整合工作中要依据地表地形信息资料进行科学标高赋值，在实际信息资料的基础上计算出对等、科学的图纸信息数据，进而构建制定符合实际的三维地表地形模型，以为后期选厂隐蔽工程数字化建设提供信息基础。
2.1.1 地表设施三维可视化模型构建
地表地形三维数字化模型的构建工作中以图纸信息中二维地表坐标等信息进行科学计算转换，后在数字化可视模型建设中进行对等的高程赋值，形成三维模型。
2.1.2 地下管线系统矢量化
工厂、矿山选厂建设过程中为保证正常的生产与生活，需要在场地区域内铺设多种管道设备，常见的管道设备有电力、排水、热力、通信等，另外不同行业的选厂隐蔽工程建设还包括不同的地下管道设备，如矿业企业选厂建设中必备供水、回水，矿浆工艺管线等。需要注意的是在地下管线设备三维可视化数字化工作中要将不同用途的地下管道进行区别分类，进而在数字化模型构建中建立完善的图标，增加模型的可读性。地下管线设备的矢量化最大的特点便是颜色区别管理，这也是地下设备三维可视化的基础。
2.1.3 地表数字模型与地下矢量模型的整合
三维数字化模型图表的应用还需要地表与地下三维图复合处理，这是制定三维数字化模型形成的最后环节。在选厂隐蔽工程数字化建设应用中选取任一点三维坐标进行空间处理，形成三维复合处理，该种模型处理方法还能间接优化选厂隐蔽工程建设方案，减少建设投资。
2.2 三维数字化模型的应用
选厂隐蔽工程三维数字化模型应用需要涵盖模型建立与储量计算、选厂隐蔽工程规划与设计、统筹管理等环节，笔者以矿山选厂隐蔽工程数字化模型应用为例，着重分析了三维数字化模型的应用与实践要点。
2.2.1 可视化模型构建与储量计算
矿业选厂隐蔽工程数字化建设工作多是在获取地质勘察数据的基础上进行信息整合与管理，进而指导矿床地质模型的构建。矿床可视化模型的构建在地质图件编制管理与研究的基础上计算矿床储量，为矿业工厂资源开发规划提供有效的优化指导。
2.2.2 选厂隐蔽工程规划与设计科学度提升
矿业选厂三维模型构建过程中要进行地质储量计算，该计算工作中以规划与设计软件为主要工具，能够为选厂规划与设计提供优化思路，进而为选厂生产计划的动态化调整、完善提供指导。将三维可视化模型应用于选厂隐蔽工程数字化建设中利于资源的合理利用，对于科学、系统的经营管理模式运行作用十分突出，还能降低生产成本。
现阶段，三维数字化模型的应用不断推广，选厂隐蔽工程数字化建设过程中建设三维化的管控模型能够有效利用整个工程原始数据，并提升工程统筹管理的科学化水平。
3 隐蔽工程的系统优化布局
选厂隐蔽工程数字化模型建立工作是以工程规划方案为基础，充分利用各种信息化技术与三维可视图来进行工程优化布局。
现阶段，矿业工厂或企业在选厂隐蔽工程建设中多是借助于Surpac数据处理软件进行信息处理，该信息处理平台在应用中能够为工程规划方案优化提供隐蔽工程整体布局可视图，进而提供选厂内物流流畅程度、占地情况、运输距离、安全保证、功能区规划等基本信息，为选厂隐蔽工程数字化建设方案优化提供科学的信息指导。此外，选厂隐蔽工程数字化工程建设中能够借助三维可视化图表进行优化布局，还能最大程度的实现场地利用与成本最低化。
4 选厂隐蔽工程数字化研究成果总结
选厂隐蔽工程数字化经验研究表明隐蔽工程数字化建设能够借助可视化的三维模型来指导隐蔽工程布局，从根本上改善厂区内各环节基础设施建设状况，尤其能够改善选厂内部的交通设施条件。数字化的应用模型应用中矿业等各领域选厂隐蔽工程建设中能够提供不同的厂址方案，对于提升选厂方案的科学化水平作用突出，这些信息化的数字指导有利于选厂隐蔽工程建设成本控制。
选厂隐蔽工程数字化还融入了同步更新系统，能够保证工程建设数据库的动态化，这样能够为隐蔽工程建设提供科学、实用的指导。
选厂隐蔽工程数字化建设过程中着重针对场地地表与地下设备进行了可视化模型设计，为选厂隐蔽工程建设提供直观化的管控平台，也增加了选厂隐蔽工程建设工作中的技术含量，为现代化项目管理运营模式的构建与应用提供便利基础。
5 结语
本文着重分析了选厂隐蔽工程数字化应用要点与特点。选厂隐蔽工程数字化建设主要是在收集、整合信息、分析处理的基础上构建可视化的三维模型，进而借助可视化的数字化模型指导选厂隐蔽工程建设，并为隐蔽工程建设提供方案优化信息指导与参照，这种数字化的管理运行模式已经成为当前各领域选厂隐蔽工程建设工作中的主流，能够为选厂隐蔽工程建设科学化水平提供保证，值得实践推广应用。此外，笔者认为在选厂隐蔽工程数字化建设工作中经过借助信息化的管理技术不断总结经验，并在经验完善过程中优化提升选厂隐蔽工程建设规划方案的科学化水平。
参考文献：
[1]贺俊林，武凤茹，刘占全.巴润选厂隐蔽工程数字化研究[J].矿冶工程，2011（6）.
[2]刘承军.首钢“开凿”数字化矿山[J].企业改革与管理（首钢专栏），2007（2）.
工厂运营管理方案范文6
关键词:企业管理；数字化转型；重构
1数字化转型形势下的企业管理
当前,世界经济正在进入以新一代信息技术为主导的发展时期,数字化转型已是大势所趋。信息技术与制造业的深度融合,引发了影响深远的产业变革,形成了新的生产方式、产业形态、商业模式和经济增长点,推动了国内外制造企业在商业模式、管理运营组织方式、研发手段和生产制造等方面的转型和创新,在数字化转型背景下的企业管理面临着全面的数字化重构[1]。
2产品实现过程的数字化重构
在企业数字化转型过程中,首先面临的是产品设计研发和制造的数字化,要围绕核心产品,以数据驱动及流程牵引,构建产品实现过程端到端数字化能力。在产品实现过程的数字化重构中,首先要以用户体验驱动的场景思维,开展产品规划并将其数字化;其次要构建数字化的产品管理流程,建立多维度的产品成熟度评估指标体系,指导产品规划和年度计划;第三要采用MBSE(基于模型的系统工程)设计方法,构建精益研发体系;最后在生产制造过程中,以PDM(产品数据管理)和MES(制造执行管理)的一体化打通产品实现过程数字化的最后一公里。在复杂系统产品的数字化研发中,采用MBSE设计方法和与之相适应的数字化协同研发平台是其中的关键。基于模型的系统工程设计方法,用数字化建模代替传统的文档化设计,以产品的数字化模型衔接系统设计中涉及的机械、电子、软件各专业,覆盖需求分析、方案设计、详细设计各阶段,串联集成联试、试验、验证各环节。数字化研发平台整合专业设计工具,落地各类设计规范、技术规范,管理标准组件库和模型库及参数库,支撑各专业人员在统一平台上协同工作,完成产品的数字化模型并不断迭代优化,最终形成复杂系统的数字孪生,从而全面实现产品设计研发数字化。如图1所示。
3运营管理过程的数字化重构
企业运营管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动,目标是通过优化配置企业的人力、物力、财力、信息等资源,获得最大的投入产出效率,实现企业战略目标的落地。企业运营管理过程,围绕企业经营目标,涉及项目、合同、计划为主线的核心业务管理,以及人、财、物等关键资源管理。企业运营管理过程的数字化,包括战略管理的数字化、关键资源管理的数字化以及核心业务管理的数字化三方面。战略管理数字化,是指通过数字化手段实现战略管理、目标管理和绩效管理的闭环,通过数字化的战略规划模型、指标化的目标体系和量化的绩效考核手段,有效保证企业战略规划的落地[2]。关键资源管理数字化,是在人、财、物等关键资源信息化管理的基础上,通过数据整合、数据治理形成数据资产,采用各类分析模型实现数据智能应用,挖掘数据价值。核心业务管理数字化,是围绕合同执行、项目执行、计划执行全过程,打通企业生产经营活动的各业务线条,实现各环节全要素的数字化管理。企业运营管理过程的数字化重构,并不仅仅是实现传统意义上的企业管理信息化。企业信息化是以业务流程优化为基础,利用信息技术管理企业生产经营活动中的各种信息,实现信息的共享和有效利用。在这一过程中,流程是核心,软件系统是工具,而数据是软件系统运行过程中的副产品。企业管理的数字化重构则是企业数字化转型的产物,是通过数字技术的深入运用,构建一个全感知、全联接、全场景、智能化的数字世界,进而对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑。企业运营管理过程的数字化重构,就是要实现业务数据化和数据业务化。业务数据化是指建设专业信息化系统,实现企业业务管理的数据化,通过管理要素内在的指标化(亦可称为模型化),达到业务数据可利用、可分析、可改进,实现更为精细的运营。数据业务化是指建立数据中台,形成数据资产积累,支持数据治理与数据服务,结合企业业务发展,设计数据服务应用。企业运营管理过程的数字化重构,在理念上以全面数字化为核心,在应用场景设计上以基于数据的智能应用为目标,在系统构建上以建设统一数据底座为重点。因此,企业运营数字化管理平台或系统,具有一体化、集约化和智能化的特征,采用业务、数据双中台的技术架构,具备柔性调整、横向扩展的能力,实现运营管理过程的一体贯通,管控要素的集约体现,以及基于数据的智能分析。
4供应链的数字化重构
产品实现过程和运营管理过程的数字化重构主要从内部视角进行数字化企业的塑造,但竞争的压力要求企业数字化的视角放大到整个产业链的上下游。供应链的数字化重构,从宏观层面看,与产业布局密切相关,关系到法律规则和技术标准的互认,以及基础设施的互联互通。从微观层面看,企业要通过数字化技术应用,降低全链的成本,提供高效的协同机制,合作提供最具竞争力的产品和服务。供应链数字化重构首先在底层信息基础设施构建方面,要采用物联网技术实现智能便捷的数据采集、机器人物流以及人机互动和数据集成,实现供应链在物端的数字化;其次,构建数字化的供应链管理平台实现采购供应过程、内部外部协同作业的数字化,通过数字化平台能快速确定物料定位,明确采购内容与数量,确认外协订单和技术要求,通过云端平台的方式,实现多工厂、多工序、集团云、共享云等多个层次与级别的联系与连通,从更高的层次和更宽的视角来进行供应链协同作业、业务处理以及监测与运行。最后,能够基于大数据的分析,实现采购预测和计划的数字化、供应商管理和评估的数字化,以及供应链风险控制和辅助决策的数字化。
5企业管理的数字化分析
通过对企业管理核心过程的数字化重构,企业管理各项管理要素实现了全面的数字化,以数据为核心的分析应用成为最迫切的需求。但以往的信息系统建设以实现业务流程处理信息化为出发点,缺乏整体数据资源规划,缺乏统一平台支撑数据获取、数据管理,数据应用较为分散,数字化的成果不能很好的利用。企业管理的数字化重构需要构建统一的数据基础设施,覆盖数据采集、数据治理、数据管理、数据分析、共享服务等数据全生命周期管理和应用业务活动。企业统一数据基础平台总体架构如图2所示。通过构建统一数据基础平台,面向企业管理各方面的数据分析和智能应用得以实现。包括战略全景分析和企业价值链分析等。通过各类数字化工具,利用管理信息系统作为驱动,就能够对企业的内外部的价值进行大数据分析,能够对市场需求以及营销风险的数据进行科学的预测,及时做出相应的调整,对企业的资源进行合理的分配。基于价值链数字化分析,设计端对端的完整工作流程,使企业管理更加智慧化[3]。
