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生产部门的绩效考核方案范文1
关键词：建筑企业 业务多元化 绩效考核 组织结构
绩效考核是一套正式的、结构化的制度和方法，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。它在企业的人力资源管理系统中占据着核心的地位，并发挥着重要的作用。当前，绩效考核在我国企业具体的操作过程中还存在薄弱环节，本文试图通过案例分析，探索基于组织结构的绩效考核有效途径，为企业尤其是具有业务板块多元化的建筑企业，系统化绩效考核运作体系的建立提供借鉴与参考。
一、案例背景
yyl公司根据市场形势，目前正在从单一从事预应力技术研究、产品加工及工程设计与施工的专业机构转型发展成为引领预应力、钢结构、结构加固与改造等专项领域高端技术与工程总承包、房地产开发、新能源研发应用的科技密集型多元业务板块相关联的产业一体化企业。
目前yyl公司业务分属北京、西安、吉林等地，且在转型发展期，人员规模迅速扩大，体现出分布地域广、专业范围宽、业务领域多等特点，其人力资源管理的对象包括各种层次的管理、技术、研发、生产人员，其工作差异大，目标各异，给有效的绩效考核带来了巨大的挑战。如何充分挖掘、整合人力资源潜力，调整、优化绩效考核模式，形成科学化、系统化、制度化的绩效考核体系，成为公司人力资源管理必须要解决的管理课题。
二、绩效考核问题诊断
yyl公司在2009年开始探索科学有效的绩效考核工作，在此之前并没有建立起完善的绩效管理体系，主要问题集中体现在绩效考核运作体系：一是绩效管理职责放在单个的职能部门，缺乏强有力的绩效管理推进组织，不能对绩效管理进行有效的组织、监控和辅导；二是考核人与被考核对象关系不清晰，部分与被考核人工作密切的员工不能参加考核，导致考核结果失真；三是考核结果运用单一，难以起到有效的激励作用；四是缺乏及时有效的绩效面谈制度，反馈流于形式，严重挫败员工积极性。
三、基于组织结构的绩效运作体系再设计
1．推进绩效考核保障，建立绩效考核委员会。绩效管理组织是成功推进绩效考核工作的组织保障。yyl公司汲取了以往推进绩效管理工作的经验教训，由办公室牵头组织成立了绩效考评委员会，由公司领导及相关部门人员组成。该委员会作为推进绩效管理的常设机构，负责考核办法的审定、实施；负责对员工有关考核问题的申诉，进行调查处理；负责保证考核过程及结果的完整、公正、合理。同时对绩效管理实施过程中遇到的问题定期检讨，并做出相应的调整方案，从而保证绩效管理工作在推进过程中能不断改进和自我完善。
2．建立多源反馈评价，客观进行360度考评。360度绩效因考核全面、评价多维而深受企业欢迎。为了取得更全面、更客观的考评结果，公司在全体员工范围内实行360度全方位考评，从不同角度、不同纬度、不同方面考核员工综合表现。公司副总经理、总工程师评价分为外部评价（权重60%）、总经理评价（权重40%）；管理部门员工以及管理及生产部门经理以绩效评价表为标准，考核分为个人评价（权重10%）、主管领导评价/部门评价（权重15%）、外部评价（权重35%、）、公司评价（权重40%）；生产部门员工考核充分结合工作实际，分为项目经理评价、部门经理评价，在此基础上形成综合评价（权重60%）后参加公司评价（权重40%）。不同维度地进行360度考核保证了其结果的客观和全面性。
3．综合设定考核指标，科学合理评价。企业绩效考核指标体系构建对于绩效考核来说是至关重要的，可以通过主要指标对企业进行导向管理。yyl公司每年年初根据组织目标、部门职责、岗位职责将任务进行分解后，再分类签订年度目标责任书，以此作为绩效考核指标的基准。在绩效考核中将绩效考核指标分为一级指标、二级指标。指标的建立有三个指导思想：一是要突出业绩导向。考核指标以中心工作为出发点，注重员工基础性工作及共性指标的分值；二要凸显特色，体现创新导向。指标体系根据不同层级要有一定的区别项目；三要坚持适度原则，体现激励导向。指标设置要考虑被考核对象的个体素质差异，防止出现指标设置过高或过低的问题。
员工 中层 领导层
一级指标 二级指标 二级指标 二级指标
工作绩效 岗位尽责 部门工作效率 工作效率
工作质量 部门工作质量 工作质量
工作效率 业务流程 工作方法
工作数量 培养后备人才 工作量
工作能力 专业基础知识 专业基础知识 员工驱动能力
岗位工作技能 岗位工作技能 计划掌控能力
创新精神 创新精神 综合创新能力
综合能力 综合能力 目标执行能力
工作态度 责任心 责任心 责任心
工作主动性 工作主动性 工作主动性
团队精神 团队精神 团队精神
服从性 服从性 服从性
学习成长 自我学习能力 自我学习能力 责任感
学习精神 学习精神 与人沟通
职业能力提升 职业能力提升 个人修养
发展潜力 发展潜力 言传身教
4．定性与定量考核相结合，合理设计指标权重。建筑企业绩效考核的对象层次较多，应根据工作性质细分，进行准确、细致的工作分析，充分考虑每一类人群的工作特点，体现差异性。为了达到考核的效果，yyl公司从工作角度进行考核，根据工作岗位分析，定性确定考核重点，定量设计考核权重。对管理及生产部门经理的考核重点关键是所负责部门的绩效（权重40%），对一般管理人员考核重点是其业务能力（权重40%），对项目生产人员考核重点是任务的完成量及相关任务结果的周边绩效（权重从40%至60%不等）。此外，对公司管理人员，还从工作能力（权重20%）、工作态度（权重20%）、学习进步（权重20%）三个方面考核员工对工作的态度和工作作风；对项目生产人员，则从团队合作、工作责任心（权重从40%至60%不等）等方面进一步考核。与此同时，对于在平时工作中有突出表现的个人，还设置了额外的加分（权重10%）。
5．基于行业特点，合理设置考核周期及考核方式。建筑及房地产行业一个显著特点是实行项目运作，从项目开工到竣工，少则一两年，长则三五年，在项目建设过程中，不可控因素多。因此yyl公司对管理部门和生产部门区别考核，对公司领导班子和职能管理部门采取年度述职、年度综合考核相结合的办法，以目标和计划落实考核为主；对项目部采取整体和自主考核相结合的办法，由项目部根据工程实施情况及项目特点制定考核方案，得出考核结果，再由公司进行统一考核。
6．奖惩分明，绩效考核与激励体制相结合。yyl公司根据工作内容不同，将员工绩效情况分为四个考核组依照考核结果排序。基于3P的薪酬模型（Pay for person, Pay for position, Pay for performance），公司明确了绩效排名与年终绩效工资直接挂钩。绩效评价排名位于前30%的员工将获得奖励。第一名奖励应得年薪总额的10%，其他员工奖励比例根据与其分数差值计算；绩效评价后10%的员工将扣减年薪，最后一名扣减应得年薪总额的5%，其他员工扣减比例根据与其分数差值计算。中间区段60%左右的员工处于合格区域，其岗位年薪无变化。根据绩效考核结果做出合理的奖惩是有效的激励手段，激励先进员工，鞭策后进员工。
7．落实绩效面谈，建立良好的绩效反馈机制。有效的绩效面谈是建立良好绩效反馈机制的关键。yyl公司规定绩效考核结果公布三日内，部门经理/主管领导要与被考核人进行绩效反馈和面谈。根据考核结果分析、总结考核期内工作，及时反馈员工的工作表现、工作业绩、不足之处以及未来努力的方向，让绩效考核实现其最终目的――激励，消除企业与员工间的隔膜，从而加强其工作主动性、积极性。
四、绩效考核体系在构建和实施过程中应注意的问题
第一，企业绩效考核体系的构建，应充分考虑企业实际，并与企业的发展战略和人力资源的特点等情况相结合。
第二，绩效考核工作需要公司各部门和全体员工的配合。作为起主导作用的人力资源部门，在建立和推行绩效考核体系的过程中应尽量争取各部门和员工的广泛支持。
第三，要重视绩效沟通、绩效改进的作用。在绩效考核的过程中，考核主体要重视与考核对象之间的绩效沟通，要告知考核对象其绩效考核的结果并解释给出这种评价结果的原因，为其不足之处提供改进建议或给予其必要的指导。
绩效考核体系的建立和完善是一项长期的工作，不仅仅涉及到制度的建设，还需要企业文化、规范管理等方方面面的配套工作，尤其在绩效考核制度建立的初期，制度不完善之处也需要再进一步充实与完整，把引入更多科学的绩效管理理念与方式作为工作方向之一。
参考文献：
[1]付亚和.绩效管理.上海:复旦大学出版社,2003
[2]张德.人力资源开发与管理.清华大学出版社,2007
[3]陈万明,卓越.有效推行360度绩效考核的探讨.管理现代化,2003,3
生产部门的绩效考核方案范文2
关键词：煤炭企业；绩效管理
煤炭企业具有特殊的生产环境，传统的煤炭企业，重视企业生产量的多少，在开采自然资源的前提下，对人力资源开发的重视力度较小。大多数煤炭企业采用传统的绩效考核方式，企业员工的收入与贡献不成比例，企业内部存在平均主义，员工的工作积极性被严重挫伤，为了谋求企业的长远发展，煤炭企业必须从生产实际出发，重视人才战略，注重企业绩效管理，促使企业长远的发展目标与员工个人目标相互统一。
一、绩效管理理论
绩效管理可理解为通过投入物力、时间与人力，获取工作质量、效率与质量的提升，具体的绩效包括团队绩效、人力绩效与组织绩效。绩效管理是员工与管理者在工作目标上达成一致，努力通过管理实践提升企业绩效。有效的绩效管理能促使企业目标的实现，因此，企业绩效管理是实现企业目标的重要形式之一，此外，绩效管理能激励员工，使员工具有一种压迫感，努力提升工作效率，提升对企业的贡献度，从而获取更高的薪酬，在获取薪酬的同时获得自身价值的满足。管理者通过绩效管理，与下级部门有效的沟通交流，获取企业内部信息，促进企业目标的制定，及时发现企业内部问题，并促进问题的解决。综合来看，有效的绩效管理方式能促使组织目标的快速实现。
二、当前煤炭企业在绩效管理方面存在的问题
分析当前煤炭企业的经营形式，煤炭企业在绩效管理层面主要存在以下几个方面的问题。管理理论浅薄，缺乏理论系统的建构，很多企业没有形成完整的绩效管理理论系统，单纯的将绩效管理作为一种管理行为，与企业的长远经营目标链接不上。绩效管理必须配合相应的绩效考核措施，当前很多企业的绩效考核对象不全面，且考核方法较为粗糙。煤炭企业主要考核对象为生产部门或企业的中上层领导，缺乏考核对象的全面性。且在实施考核时，考核指标与权重设计的不尽合理，导致考核结果较为主观，缺乏客观性。在考核结果运用上，煤炭企业的考核结果多应用于薪酬上，没能有效与人员培训结合起来，造成企业内部对绩效考核与管理认识的片面性，严重制约绩效管理工作的开展。绩效管理要遵从一定的原则，讲求公平公正，保证客观公开的原则，让员工在企业具有归属感。
三、绩效管理模型的构建与绩效考核的设计
1.构建绩效管理模型
为了构建绩效管理模型，首先要明确绩效管理的目标，然后构建绩效管理平台，将绩效管理与考核的结果应用于实际工作中。确立绩效管理的目标，必须要对企业的战略目标进行分析，构建三个层面的绩效目标，包括部门、企业、岗位的绩效目标，将三层目标逐层分解。考虑煤炭企业的特殊性，煤炭企业可依据考核对象的特点，制定相应的考核目标。构建绩效管理平台，掌控绩效管理的流程，煤炭企业通过参考PDCA循环与绩效考核程序，然后制定自身企业相应的管理流程，促进有效的绩效管理平台构建。绩效结果可以在各方面得到应用，薪酬管理系统应用绩效，能有效提升绩效管理水平，薪酬体系与绩效管理的紧密联系，能促使企业做出正确的薪酬选择。为了更好的提升企业绩效，绩效管理的成果可以应用于企业人员调配，在企业内部构建有效的劳务市场，协调人员的调度与分配，将工作中表现突出的、有发展潜能的员工进一步提升，利用绩效结果增强员工的竞争意识。将绩效结果应用人力资源的开发与人力资源的规划，能有效指导人力资源的需求与供给，协调员工分析，促进企业长期计划的开展与实现。
2.煤炭企业绩效考核模型的建立
绩效管理是通过具体的绩效考核方式实现的，由此，煤炭企业必须要明确本企业的绩效考核方式，通过分析考核原则、制定考核程序、明确考核方法，对考核指标的设计与权重进行分析，从而达到整体建构的目的。绩效考核方式必须公正公开、民主，考虑考核的操作难易度与考核方式的适应性，尽可能在有限的时间内得到最大的效用。绩效考核的对象主要有个人及部门，不同的考核对象需要制定不同的指标体系、权重体系等，这些考核指标与权重将考核结果同企业个人的薪资薪酬紧密联。绩效考核指标的设计是企业绩效考核最为关键的环节，指标的设计要突出公平公正的原则，在实际操作中，指标设计要尽量合理，能够具有突出的激励效果。为了设计出较好的绩效考核指标，煤炭企业需要明确三个层次KPI与两套绩效指标之间的关系，让个人绩效考核与部门绩效考核紧密联系起来。明确绩效指标设计的思路后，就要设计相应的绩效考核指标，从不同层面对员工的工作内容与发展层面进行考察，考核的结果与薪酬是直接挂钩的，只有将考核结果有效的应用于企业的生产实践中，才能有效提升企业的生产效率，增强企业的市场竞争力。此外，所有的绩效考核方案与考核指标的设计必须要符合煤炭企业的生产实际，从实际出发，结合理论研究成果，进行分析设计。
四、结语
构建完善的煤炭企业绩效管理模型，企业必须从理论与实践出发，结合当前企业的发展状态，认真分析绩效管理理论，结合企业实践建构绩效考核方案，将考核与管理成果应用于企业实际，不断提升企业绩效，提高企业市场竞争力。
参考文献：
[1]蔡 剑 张 宇 李 东：企业绩效管理：概念、方法和应用，北京：清华大学 出版社，2007， 78-111.
生产部门的绩效考核方案范文3
关键词：中小制造企业市场营销分析
一、前言
随着改革开放的不断发展以及工业产业结构调整，我国中小制造型企业近年来发展大步向前，成为一支庞大的队伍，现已形成了电子通讯、信息家电、化工橡胶、饮料食品、汽车船舶、服装服饰六大支柱产业。
二、当前中小制造企业生存环境特点
1.标志性规章：国家工业和信息部制定各种相关规章以保障中小制造企业的发展，打造“三有环境”，即有法可依、有资金支持、有发展方向可循，从而推动小制造企业逐步实现全面科学可持续发展。并在资金支持、创业扶持、技术创新、市场开拓和社会服务等方面提出了鼓励支持发展中小制造企业的具体措施。明确提出要扶持中小制造企业的发展，引导企业从创业时就选准产业方向，从而有利于发展现代制造业等先进业态。
针对当前经济危机的情况，工业和信息化部日前发出《关于做好缓解当前生产经营困难，保持中小企业平稳较快发展有关工作的通知》(以下简称《通知》)，要求各级中小企业管理部门要做好缓解当前生产经营困难，保持中小企业平稳较快发展的有关工作。
2.标志性细节：中小制造企业具有高成长性。为推动这种高成长性，国内不少大的城市进行了很多有益尝试，并不断扩大成为全国中小制造企业发展的“试验田”。如2007年青岛市经贸委出台了专门的《青岛市民营制造企业教育培训大纲（试行）》。青岛在促进中小制造企业发展方面，坚持了高起点发展的原则，有效打造了中小制造企业发展的有利环境，在很多方面成为中小制造企业发展的“试验田”。
3.标志性成效：中小制造企业的高成长性，给经济以越来越丰富的回报，中小制造企业群被誉为“高回报地带”。此外中小制造企业还是对外贸易的重要力量。
三、中小制造企业市场营销存在问题
1.市场调查不充分，无法明确回答“谁是你的目标客户”。很多中小制造企业在刚起步时各项资源有限，无法像大企业那样投入巨大市场调研经费，对目标客户信息了解不充分。例如一家生产氟涂料公司，只负责高档氟碳金属漆生产，由于前期市场调查不充分，开始主要把业务定在型材市场，可是销量一直上不去。后来在开展市场调查后才得知型材市场需求零散且量小，而渠道成本也太大，就把主营业务方向调整为外墙和钢结构，取得明显突破。市场调查不充分造成市场细分欠缺，无法找到目标客户，这是目前中小制造企业普遍存在的问题。
2.对竞争对手了解不充分。中小制造企业普遍过分关注眼前竞争对手而忽视远期对手及破坏性技术。企业普遍缺乏搜集和分化竞争对手的能力，缺乏对自己产品的保护意识。例如某公司是一个专门生产墙用护角的企业，其墙护角技术获得国家专利，但其一车间主任后来出去单干，与公司竞争并取得了不错业绩，而公司却没有在意这一情况，认为自己有绝对优势；可对方后来却把公司无力经营的市场做的很好，给公司遭成很大损失。中小制造企业在不断维护自身创新制度情况下，应保护好自己，时刻留心竞争对手的变化。
3.市场营销团队管理不善，对业务员绩效考核模糊。如一些中小制造企业的销售部门一般和生产部门没有形成紧密联系，企业不能及时改进产品，营销与生产脱节。企业对营销团队支持不力，财力和物力上明显比其他部门少，这直接影响企业营销质量。虽然中小制造企业资源有限，但开发市场时必要的开支是应该的，不应因此而失去机会。但一些中小制造企业对市场调查缺乏认识，现金流又制约着其投入，只能在小范围做文章。对业务员的绩效考核没有科学标准，使其不关心企业营销。四、中小制造企业市场营销建议
1.市场调查是市场营销的前导。做好市场调查，要结合中小制造企业的特点。由于人力、财力和时间有限性，中小制造企业更应该重调查方案设计与信息分析，调查方案设计关系到整个实施的成败，信息分析直接决定成功的指标，相反就不能结合市场推广来做市场调查，对中小制造企业比较适宜的就是由业务员在推广市场时一并做市场调查，可以节省一部分资源，得到第一手的资料，同时与客户进行有效沟通。
2.组织竞争情报系统，对竞争对手保持时刻警惕。“战场上的失败可以原谅，但遭到突然袭击不能原谅。”弗勒德里克这句话强调了组织情报系统的重要性。中小制造企业不必设置情报部门，情报工作可以交给外部来做，而管理协调的工作由营销经理负责。竞争情报系统有分析员、数据库管理员和项目经理组成。中小制造企业组织情报系统应充分利用市场开发人员的作用，及时处理市场营销人员从市场带来的有价值信息并做出对竞争对手的有效反应，同时定期对信息汇总，从而加强对对手的了解，预测其动态，做到“知己知彼，百战不殆”。中小制造企业竞争情报系统要坚持长期性、持续性和可参考性，要信任员工，激励员工来为企业发展提供有价值信息。
3.建立绩效考核制度，绩效考核要做到明确、公正，选择适当的考核标准和考核方法。中小制造企业销售考核制度要制定相应的业绩标准和激励机制。业绩标准有利于对业务员进行适度加压从而保持企业营销人员的工作积极性，激励机制要从过去的注重个体激励向个体间竞争激励转变，要有利于业务员选拔，提高业务员素质。中小制造企业还要注重营销沟通，只有企业的各个部门特别是生产部门与销售部门之间有效的沟通与协调，市场方案才能做到事半功倍。
五、结束语
中小制造企业作为市场竞争中的主要参与者，对我国的经济发展起到很重要的作用。目前中小制造企业在经济危机的形势下，更应抓住机遇好好发展，对自身存在的营销问题进行针对性分析，做好市场调查和市场细分；注意营销的动态循环和公司资源充分利用，有的放矢，在营销中有计划性和针对性，不断推动中小制造企业向前发展。
参考文献：
[1]科特勒．《营销管理》[M]．北京：中国人民大学出版社，2001年7月.
[2]乔尔?埃文斯，巴里?伯曼．《市场营销教程》[M]．北京：华夏出版社，2001年1月.
生产部门的绩效考核方案范文4
关键词：管理会计 国有企业 改革
中图分类号：F234
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）09-122-02
一、改制背景
新兴际华前身是铁道兵2672工程指挥部，于1971年建厂，在1985年划归总后勤部，实行厂长承包责任制改革。新兴际华1997年在深交所上市，2000年10月接收武警部队和各大军区、军兵种的部分军需企业，整合为“新兴铸管集团有限公司”，2001年10月进入中央企业序列。2010年12月，新兴铸管集团有限公司更名为“新兴际华集团有限公司”。
长期以来，新兴际华采用单一的基于财务会计的绩效考核体系，以集团母公司为利润中心，以销售部门为收入中心，以生产部门为成本中心。管理部门按计划进行采购、生产、运输、销售等活动，全集团经营模式相对固定，各事业部门只关心产量和耗量，不关注产成品及原材料市场价格波动，不关心集团整体利润水平。这种管理模式较为适用于物流、产品、资源等要素相对稳定的情况，当前提条件发生剧烈变化时，管理体系上的缺点就暴露无遗，主要体现在两个方面：
1.绩效管理系统不健全。新兴际华只有绩效评估一个模块，仅按照财务会计的结果进行考核，没有监督与激励等其他配套模块，致使企业绩效系统不能真正发挥作用。
2.绩效评估体系落后。新兴际华以前只考核集团总部和事业部，不考核工段、班组和个人;只考核生产部门的产量与耗量，不考察价格，与市场真实情况严重脱轨。由于没有全局性的考核指标，生产与销售部门各自为政，只关心自己的“一亩三分地”，使得内部各部门成为信息孤岛，企业不能根据整体情况和市场情况做出正确决策。
二、实施方案
新兴际华引入管理会计理念和工具，探索实施了“两制”改革，即绩效管理管理体系“企业内部模拟法人制”和联合决策机制“产供销快速联动机制”。通过产供销快速联动在宏观层面根据不同层级市场价格走势对生产做出判断与决策，然后通过模拟法人制在公司内部的微观层面控制生产成本，最终实现新兴际华整体利润最大化。
1.总体设计。新兴际华建立以利润为中心，以成本控制为重点，优化各工序成本和效益的考核体制。新兴际华根据主要生产工序将生产部门分为焦化部、球团部、炼铁部、铸管部、铸钢部等事业部，每个事业部都是独立的、自负盈亏的利润中心，经营成果与工资总额挂钩。同时，事业部将考核指标延伸到工段和班组，层层分解落实利润中心概念。事业部、工段与班组都视为法人进行考核，即“模拟法人制”。通过实行模拟法人制，公司和各事业部更加关注原料、产品和物流市场价格变动，促使公司不同层级及时沟通交流产成品市场信息，并最终实现协调统一生产。在计算利润指标时，新兴际华引入经济利润（EVA）概念，替代传统的账面利润。
与此同时，新兴际华建立由多部门联合的销售、生产、采购、物流等决策机制，协调公司各区域的原材料、产品和物流价格变化、生产结构、运输结构、原材料结构、产品结构，反馈和调整相关决策，即“产供销快速联动机制”。
2.具体措施。
（1）完善评估目标。新兴际华首先按主要生产工序将生产部门重组为事业部，将每个事业部视为利润中心，事业部之间按照市场价格独立核算。由于每个事业部的生产利润都和市场挂钩，事业部的原材料结构、炉料结构等生产运营更加关注市场动向，精打细算过日子。其次，新兴际华深入调整了成员企业评估目标。集团总部将年利润预算目标分解到产品线和事业部，形成产品线预算目标成本和各工序利润，根据资源、产品、物流三个市场要素实际情况和公司下达的利润要求，倒算事业部成本和利润目标。事业部根据总部下达指标要求制定落实方案。通过分解倒逼，事业部将自身作为“模拟法人”的利润目标分解到各个工段、班组和个人，实现人人有指标、人人有考核。
（2）优化评估指标。新兴际华以前考核体系最大的问题是只考核量、不控制价格，进而没有对成本形成实质控制。在新绩效考核体系下，利润指标是每个事业部的首要指标，由于事业部的直接材料为市场价格，在毛利被锁定的情况下，各个事业部开始聚焦与控制自身工序的生产成本，这样就实现了通过利润指标考核达到控制成本、增加利润的目标。各事业部的利润相关指标，如转移价格、毛利率等均根据市场行情进行制定和调整，这样既有利于将市场信息及时地传导反馈至企业生产中，也使得绩效评估体系客观性和公正性更高，员工对考核结果的认可度、接受度也更高。
（3）完善激励机制。新兴际华对各事业部、工序、工段和班组按照“模拟法人”要求，考核与兑现营业收入、内部利润、成本等指标以及安全、质量、环保等否决性指标进行，特别是一线员工由以前简单的以计件工资为主的薪资结构改为新的绩效工资收入模式，员工的收入水平直接和绩效执行情况挂钩。新兴际华建立了岗位价值评估体系，根据生产单位、辅助单位和生产工序内部三层面关系，分别完善了考核评价标准和对应的激励机制。
（4）健全企业绩效管理系统。新兴际华在建立新的绩效评估体系和工资体系的同时，着手建立完善的绩效管理系统，其中包括绩效制定、监督和反馈模块。新兴际华从事业部和财务部挑选员工，组成独立的管理会计小组。管理会计小组负责总结新兴际华管理层联动会议对绩效指标制定和修改事宜，对事业部进行成本核算，监督事业部的绩效，在绩效周期结束时组织成本分析会，分析对比事业部的绩效情况。借助于管理会计小组，新兴际华搭建起来新的绩效管理系统体系框架。
3.实施效果。新兴际华通过“两制”取得了显著成果。
（1）管理会计使企业管理系统化。实施“两制”以前，新兴际华部门之间缺乏联系与互动，“大公司病”显著。借助于模拟法人制，事业部之间是“甲乙方”和“上下游”的关系，每个事业部的利润水平与前一流程息息相关，这使事业部间形成合理监督与检查机制。由于各事业部的年终考核兑现是在全公司完成统一利润的前提下进行，增强了各部门间的协作与互动。
（2）市场反应更加迅速。实施“两制”以前，生产没有和市场信息结合，年度预算的制定执行流于形式，没有真正成为企业决策和管理的工具。实施“两制”后，虽然市场波动更加剧烈，但通过合理的对比分析预算与考核结果，可以更有效地了解企业对市场判断和应对是否有效，更好地对市场变化做出调整。
三、启示
国有企业生产经营面对的具体问题不同，但体制机制与企业文化具有高度的一致性，存在的问题也基本类似。新兴际华探索实施的“两制”，本质上是管理会计在企业生产运营中的应用，将生产经营成果实时、具体、量化地反映至每一个主体，包括实体法人与“模拟法人”，进而落实了生产责任，为考核与激励提供了客观有效的依据。新兴际华通过探索“两制”，充分利用管理会计对总部部门、事业部、员工的激励与促进作用，成功调动起组织机构和员工的积极性，克服了“后金融危机”时代的诸多困难，给予国有企业改革一定的启示。
参考文献：
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[8] 詹姆斯・史密斯，曼纽，汪群，张龙译.伦敦.绩效管理从研究到实践.北京：机械工业出版社，2011
生产部门的绩效考核方案范文5
论文摘要：电视频道运营是电视业整体改革发展的基础，是电视机构整体运营、人才整合、资金流动、节目经营的基础。本文结合中国电视频道运营的现状，论述了构建电视频道绩效管理体系的必要性和可行性，提出了电视频道绩效管理的概念、目标、战略战术和电视频道绩效管理的激励机制，旨在为中国频道绩效管理体系的构建和为中国电视业和电视机构的运营发展提供一点思路。
改革开放30年来，我国电视行业也和其他行业一样，取得了长足进展。目前，我国共有2100家电视台3600多个频道，其中通过上星对全国播出的频道超过50个。电视台管理的理念也从过去单纯要求电视台做“”，到现在同时强调电视台的经济属性，即“两个效益”的协同发展。特别是近年来，随着媒体间竞争的加剧，大量同质化的频道和形式雷同的节目迫使各个电视台从频道资源的量的扩张逐步向分众化、专业化的方向转变。而作为产业集团中相对独立的电视频道如何去经营管理，更需要科学合理、切实可行的绩效管理机制来进行评估和认定。所以，本文从电视频道运营入手，进一步研究和探讨绩效管理机制在频道运营中是如何发挥它应有作用的。
1 电视频道运营的现状
所谓“电视频道运营”，就是把电视频道作为一个基本的经营单位和核算单位，相对独立地进行经营管理。具体来说，就是电视媒介经营单位根据电视的内在规律和电视受众的特定需求，以频道为单位进行内容定位划分，使其节目内容和频道风格比较集中地满足某些特定受众群体的需要。
中国电视频道运营起步较晚，始于20世纪90年代中后期。1995年11月30日，中央电视台推出了四套加密卫星电视频道，分别以播出电影、文艺、体育和少儿、农业、科技、军事等专门节目为主，这标志着我国频道运营的大幕正式拉开。接下来，随着1999年中办82号文件的出台以及2001 年年中广电总局关于“无线、有线合并”通知的下达，我国的频道改革制不断深入，频道制运营成为了我国电视业的主流。我国电视频道在电视台(产业集团)中扮演角色也从最初的节目展播平台演变成为相对独立的经营实体，这主要表现在，最初只有电视台是具有法人资格的经营单位，电视台内部实行中心制，如总编室、新闻节目中心、文艺节目中心等，这些中心与台之间不能以独立的形式存在。频道出现后，成为节目的亮相舞台:“节目─台─观众”变为“节目─频道─观众”，这就要求频道成为节目制作和市场运营相对独立的经营单位。由于频道既独立于台，又高于栏目，体现鲜明的电视品牌特征，这就使得频道走上完全独立的道路，成为最为重要的电视经营资源。
2 建立电视频道绩效管理体系的必要性和可行性
从总体上看，我国电视频道运营还只是处于起步、探索阶段。由于我国广播影视长期以来实行计划事业型为主的体制，我国的电视媒体的管理上往往表现出粗放式随机性的特点。表现在频道经营管理上就是，频道的整体定位还比较模糊，缺乏对今后发展的长期规划;不计运作的投入与产出，不认真体察与研究观众的收视期待，更不会细致评估传播或者宣传的实际效果，简言之，就是管理缺乏系统性、经营缺乏计划性、决策缺乏科学性、生产缺乏合理性。要改变目前的状况，从宏观的角度来看，要期待相关的法规与政策的调整与跟进。从微观角度讲，特别是处于探索起步阶段的电视频道的内部运作来说，就有必要以一种精细化的管理代替先行的粗放性管理。绩效管理体系在本质上是一种管理控制手段，它将已发生的结果或者行为和预先确定的目标进行对比，来判断现状的好坏，供管理者采取下一步管理活动提供分析决策信息。可以说，进行绩效管理与评估是电视频道在寻求精细化运营管理的最佳选择。
当前，整个广电行业正在进行“制播分离，转企改制，三网融合”等一系列体制创新和技术创新的大变革，这种变革命不仅包括内容和技术层面的调整创新，还包括管理体制和经营模式上的变革转型。据悉，继上海文广新闻传媒集团(SMG)制播分离方案获得批准之后，湖南广电集团，山西广电总台也递交了各自的体制改革方案。实际上，管理是个复杂的体系。其中人事制度，薪酬制度，流程优化和成本核算，对于广电行业时下的发展尤为重要。作为基础管理的一部分，绩效管理与上述各个环节都有很强的关联度。因此，本文下面从绩效管理这一话题入手，管窥广电业管理水平领先者之秘诀。
3 健全的绩效管理机制助推电视频道快速发展
当前，80%的电视台经营得不好的根源在于缺乏健全的绩效管理机制。通过研究发现，从国内排名靠前的媒体集团到地市级媒体平台，很多媒体都有过聘请管理咨询公司做“外脑”的经验，但是管理变革能达到什么效果和程度，则不尽相同。就绩效管理而言，笔者觉得，“一定要先从战略管理入手，然后做组织架构，最后才是绩效管理。战略是方向，组织架构决定了在怎样的组织基础上运作，最后才是把组织目标分解，分级进行考核” 。现代管理理念也认为，明确目标与责任是提升执行力的首要条件。只有目标层层分解，考核层层落实，才能最终形成全员绩效管理。
3.1 绩效指标要体现战略战术
管理学上，绩效管理是包括绩效计划，绩效沟通，绩效考核，绩效反馈在内的一个闭环系统。作为绩效管理流程中的一个环节，绩效目标如何制定是技术，也是艺术。绩效目标的制定源于对未来发展的判断，绩效目标怎么定，看情况，看基数，看增长。我们用电视广告营收目标举例，“每个城市的经济结构不一样，关键要看两个数据:当地消费水平和人均消费量，以及电视媒体在本地的市场份额。”我们制定指标一定要上下沟通，不能强迫，要告诉电视从业人员绩效指标制订的利与弊，权利不到位给权利，资源不到位给资源，激励不到位给激励，给他们支持。指标一旦制定，就不会情易改动。考核指标的确定对电视台是把双刃剑，是广电业绩效管理的难点。比如，频道一般用收视率进行考核，但是广告营收和节目制作是分不开的，联动指标如果处理不好，就有可能出现一线(节目制作部门)指责二线(广告经营部门)，二线指责一线的情况。笔者所在的天津电视台改革前的情况就是如此，“搞经营的搞经营，做节目的做节目，各管各，内部经营出现扯皮的现象。后来电视台请来了咨询公司指导管理变革，首先对台里组织架构进行了调整，将原来以功能划分设置的新闻部，文艺部，专题部，广告部等各部门，改成了各专业频道，，节目购销公司，技术中心，广告经营中心。在绩效考核上，对频道内的节目生产部门按照收视率，市场份额和广告承载三项指标进行考核，收视率，市场份额以及广告承载各部分的比例分别是50%，20%，30%。组织架构和考核指标大大提高了经营和节目生产部门目标的一致性和积极性。同其他台一样，天津电视台对频道既有收视率考核和市场份额考核，也有广告承载和互动协作的考核。今年1-10月份，天津电视台自办节目在当地的市场份额位居省级以上城市台前十名，天津电视台一直以来倡导的“媒体资源价值最大化”的理念和“整体作战”的思路，并有一套完整的目标管理，绩效管理规范来保证。具体到执行当中，月度考核只考核收视率和市场份额;季度考核考核的是整体作战，互动协作的情况，会有广告经营支持奖，活动冠名奖等，年度考核则主要考察广告承载，频道在广告经营上面做了多少贡献，包括自办栏目承载了多少广告额，创收了多少利润。采取“加权打分”的方式，把收视指标，经营指标，管理指标等各类指标联动起来。注重收视，就把收视的指标定得高一些，注重利润，就把收视的指标定得高一些;注重利润，就把利润的权重定得高一些。此外，电视媒体毕竟有其特殊性，对于具有政治导向性的新闻节目，就不能简单地用收视率和广告指标进行考核。对此考核制度的总原则就是“导向金不换，收视硬道理”，对所有节目实行“导向一票否决制“。据了解，大部分电视台对于新闻内容都没有硬性的考核指标，大都采取了“一票否决制”的考量方法
3.2 绩效管理要帮助员工完成任务
绩效管理最重要的目的，不是为了惩罚，也不是简单的激励，而是为了帮助员工有效地完成任务。如果只问结果而不管过程，往往会使得下属无所适从。每个员工都要有一本绩效考核手册，到年底竞聘时，考核达到良好才有竞聘的资格，达到优秀的才有竞聘的条件。对部门考核则全是硬指标，完成了指标的120%是优秀，100%-120%是良好，100%是合格，100%以下就是不合格。湖南广电集团采取了一种取巧的办法。完成了广告任务，频道能拿到50%的收入，集团拿到另外的50%;而任务以外的部分，频道可以拿到70%至80%，其余则归集团。至于任务的制定，则要考虑来年的资源情况，当年的完成情况，并给足发展的后劲。除了常规的绩效考核，电视台还可出台名目繁多的管理办法对频道和栏目进行考核。举例来说，天津电视台就出台了《频道考核管理办法》，《节目经费管理办法》《天津电视台创意奖管理办法》和《栏目警告和推出管理办法》。栏目做得好就追加经费，表现差就适当删减经费，减到20%就打住，减经费不是目的，即使栏目触碰到底线，也不会马上拿下，还会有两个月的考察期，目的都是为了鞭策和激励后进，帮助员工完成工作任务。
3.3 薪酬激励是绩效管理的关键
任何一个绩效考核体系都是和薪酬挂钩的目的，就是让大家的努力获得应有的回报。薪酬激励是绩效管理“计划─实施─检查─激励”管理循环中的最后一环，也是至关重要的一环，因为薪酬激励的结果决定了新一轮绩效管理循环的效果和质量。在薪酬体系上面，要尽量做到外部公平和内部公平两个原则。笔者认为，可以确定“整体薪酬，为岗位付薪，为绩效付薪”的薪酬管理理念。整体薪酬，就是每月所有职工的薪酬总额与频道当月的总收入挂钩，即每月的薪酬总额是当月收入的一定比例。这样，薪酬总额总是随着总收入的变化而变化，收入增加，则当月的薪酬总额就增加，总收入下降，则当月的薪酬总额就随之下降。为岗位付薪，是指薪酬分配的依据之一是岗位，分配上不看学历，不看资历，不看职称，只看在什么岗位上，岗位的重要性是决定职工收入高低的重要因素。为绩效付薪，就是要彻底改变“大锅饭”分配模式，频道的薪酬总额由频道的总体绩效来决定，部门，栏目的薪酬总额由部，栏目的绩效决定，个人的薪酬由个人的绩效决定。具体操作起来，每个月初，频道首先根据各栏目在上个月的收视排名和收视率核算出各栏目组的绩效考核系数。具体办法是，若实际排名和实际收视率达到或超过目标，则绩效考核分配系数为实际收视率/指标收视率(大于1);若实际排名和实际收视率只有一个达到或超过目标，则绩效考核分配系数为1;若实际排名和实际收视率均没有达到目标，则绩效考核分配系数为实际收视率/指标收视率(小于1)。频道总监可以根据薪酬总额，各部门(栏目)的绩效考核系数以及各部门(栏目)的岗位设置情况，将薪酬总额一分不少地分配到每个栏目，栏目负责人再将员工的考核情况换算成岗位薪酬，分配到每个人员。这种薪酬分配办法使得每个部门和栏目组的负责人和员工不仅关心本栏目的考核结果，更关心本部门或其他频道的考核结果。这是因为，在频道薪酬总额不变的前提下，如果一个部门或栏目的绩效考核结果与上月相同，但其他部门和栏目的绩效考核结果与上月相比都有增加，那么该部门或栏目的薪酬总额一定会下降。即使所有的部门和栏目的绩效考核结果都增加，增加最少的部门和栏目的薪酬总额也会下降。这样频道上下就形成了“不进则退”和“进步慢也是退步”的意识和理念。采用这种绩效管理的激励性作用，可以体现出来栏目与栏目之间，部门与部门之间，职工个人之间你超我赶，一种积极进取的频道文化氛围。
俗话说，“流水不腐，户枢不蠹”，任何组织只有不断新陈代谢，才能发展。建立科学规范的绩效管理体制，让“人才能流得进，庸才能流得出”，保持流动的机制，激励在岗人员充分挖掘自身潜力努力工作，电视媒体才能更好地发展和稳定。而对于电视频道经营者来说，只有不断实践并探索全新的绩效管理的方式，实施“以人为本”的理念，提升员工工作质量，才能提高电视媒体的整体绩效，使我国电视媒体在世界媒体中具有更强的竞争力。
参考文献
[1] 李志刚，《当前中国电视媒体的三大缺陷及对策思考》，中华传媒网，2004-4-29.
生产部门的绩效考核方案范文6
关键词:绩效考核;职能部门;考核制度
职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心,同时也是企业绩效考核中的难点｡因为职能部门之间工作差异较大,考核的指标､权重设置很难把握,同时这些部门由于事务性工作多,工作量不易测量,临时性工作多,计划性较弱,工作的成果不容易衡量等特点,所以总是很难给职能部门制订出一个可以量化,令人信服的考核方案｡特别是考核指标的量化､评估,由于缺少与经营部门或生产部门相类似的定量指标,往往依靠定性指标来进行考核,考核的公正性､公平性经常受到质疑,考核方案得不到各相关单位的支持｡由于考核指标片面,还有可能出现各部门绩效考核结果均为优秀,而企业经营业绩平平的状况,考核结果不能度量各部门对企业的真实贡献大小,造成企业高层对考核不感兴趣｡久而久之,职能部门的考核逐渐流于形式化｡丹江铝业公司根据ISO9000认证的管理理论,科学地将职能部门的日常工作细化､分解,加以量化和标准化,完成了由定性到定量的测评过程,较好地实现了对职能部门考核的公平性和公正性,运行近三年,取得了较好的效果｡
1 考核指标的基本结构
1.1 通用指标
通用指标为月度绩效考核指标,由管理制度､月工作计划和部门建设三项构成｡
(1)管理制度主要考核职能部门各项管理制度是否健全｡
(2)部门团队建设｡主要考核部门的团结协作精神,凝聚力､培训及队伍建设｡
(3)月工作计划包括:①月重点工作计划｡按各部门与公司签定的《目标责任书》的目标分解的阶段性任务｡②突发性工作｡对月初难以预见的或根据市场及外部环境的突发性变化带来的当月突发性(包括生产､经营､技术､管理等方面)工作｡主要依据来源于上级部门的通知､文件;公司经理办公会;各项专题会;领导临时交办的工作｡
1.2 专项指标
专项指标为月度绩效考核指标｡职责履行情况考核,是部室考核的重点,分值占考核总分的70%,该责任目标体系对应的考核细则主要依据部门职责分别确定,每个部门各不相同,有硬指标的按量化目标进行考核,没有硬指标的按职责进行考核｡
1.3 辅助指标
辅助指标为年度绩效考核时使用的指标｡包括:年度提供公司决策频率(次数)､解决基层实际问题的能力及为基层单位服务情况､改革创新情况､部门工作量及工作效率､与其他部门协作和提供支持情况和部门费用使用情况等六项｡
2 考核运行程序
考核分为月度和年度考核
2.1 月度考核
(1)每月初,由各部门根据签定的年度《目标责任书》制定本部门月度工作计划,并将计划落实到具体的员工,由主管经理签字认可后生效｡月度计划包括:工作事项､月进度目标､完成时间､责任人､考核标准､实际完成情况及时间､可供检查的材料､备注等项目｡
(2)每月末,各部门主管填写月计划表中“实际完成情况”和“可供检查的材料”栏｡如未完成应在备注栏中说明原因｡
(3)公司考核小组召开考评会议,由各部门主管在会上陈述当月工作完成情况,再分别转交主管经理对工作完成情况进行确认后,由考核小组集体评定考核得分｡
部门工作目标的实现情况间接地､综合地反映了部门主管的工作业绩,各部门主管的当月考核分数比照部门考核得分产生｡
(4)员工月度考核｡部门员工在部门内作月度工作小结,根据当月实际完成工作量,按照工作考核标准自评分打分,同时与部门主管共同商定下月工作计划和考核标准,作为下月业绩考核的主要依据｡部门主管在员工自评的基础上,就员工的实际工作成绩与预期的目标进行比较,对照工作计划和考核表对员工当月的实际业绩进行打分,(事物性岗位的员工,当月没有工作计划的,则重点考核日常工作),并向员工提供反馈信息,告之考核结果,并提出改进意见和措施,面谈的结果双方签字认可
(5)为鼓励各部门的团队精神,部门绩效分数决定了部门内员工的绩效评估分数的分布情况,要求符合正态分布比例｡
2.1 年度考核
(1)每年年初,由公司总经理召开各部门主管会议,明确全年工作的指导思想,确定全年工作目标,并对部门工作按职责进行分工,确定工作推进时间表｡通过设置目标,统一各部门的思想和行动,保证公司各级形成一致的工作方向｡
(2)各部门主管针对部门目标和薄弱环节,重点抓关键环节和重要步骤,对重点工作制定改进措施和计划｡同时部门主管要组织部门员工就部门目标的制定进行讨论,并要求员工制定个人工作计划｡通过全员参与,提高计划的准确性,并使部门员工成为目标控制过程的一部分,减少今后工作阻力,为今后绩效考核结果反馈,建立良好的沟通平台｡
(3)各部门制定本部门《年度工作计划》,经主管经理审核,公司总经理批准后,在每年元月底,公司总经理与各部门主管签定《目标责任书》｡各部门参照该办法将计划分解落实到员工,同各岗位签定《岗位目标任务书》,使每个员工明确本年度工作重点和努力的方向｡
(4)每年十二月底,首先由各部门主管结合全年部门的工作情况进行述职,公司考核小组在查阅各部门月度考核的基础上,对照《目标责任书》逐项计划的完成情况进行检查､考核,作出目标责任书完成状况(数量､质量)整体评估,并结合辅助指标的考核,确定部门年度考核得分｡
部门年度考核得分=月度考核平均分×60%+辅助指标考核×20%+工作质量考核×20%｡
若《目标责任书》中有一项或若干项工作目标未开展或完成,则在该部门年度考核得分的基础上按一定的比例予以扣减｡
(5)部门主管的年度考核｡参照部门年度考核得分,由主管经理､相关部门主管､本部门下属根据其一年的工作表现,就其领导协调､指挥､授权､培养下属等方面填写评议表｡
部门主管年度考核得分=部门年度考核得分×50%+主管领导评议×25%+下属评议×15%+相关部门主管评议×10%｡(6)部门员工年终考核｡由部门主管组织员工进行年度工作小结,部门所有人员对该员工的品行､工作态度､工作能力进行评议｡
员工年度考核综合分=员工年度考核平均分×60%+主管评议×25%+部门其他人员评议×15%｡
3 丹江铝业职能部门考核制度的特点
(1)目标考核与过程考核相结合｡公司考核以“业绩为主,量化考核”的原则,既体现了工作成果的重要性,又体现了过程控制､管理和细节把握的重要性｡将全年生产经营计划分解为各部门的工作计划,结合月工作计划､个人计划及重要的临时任务,为考评提供了准确､可靠､科学的目标体系｡计划什么,考核什么,避免了考核的盲目性,也解决了职能部门工作随意性大,计划性差的弊端｡同时通过月度考核,对每项工作的过程进行控制,达到了目标与过程管理的结合,而相对应的从决策目标到推进过程,从下达任务到工作完成,实行分阶段定期的考核和总体结果的评价,使部门和员工既有目标,又有压力,既有评价,又有进步｡
(2)业绩和素质考核相结合｡公司以签定《目标责任书》的形式,把年度总体工作目标和任务层层进行分解落实｡月度考核的重点是业绩,年度考核的重点是综合素质｡业绩是短线考察项目,素质是长线考察项目,分工明确,先分后合｡在考核制度中将业绩考核和素质考核严格分开,而且要求所有部门主管在具体评分时,将被考核者的“做事”与“为人“二者严格分开,避免了业绩突出的员工因非业绩方面实际存在或想象中的缺点而扣分,影响员工的工作积极性｡月度考核与当月的业绩浮动工资挂钩,在同样的职位上,业绩是决定分配的唯一标准｡而年终的考核,以业绩为主,同时兼顾素质考核,考核的结果与人员任用､提拔相联系｡
(3)目标设置科学合理｡职能部门目标考核能否成功,主要取决于各部门目标制定的合理性和描述的清晰性｡工作目标必须与更高的组织层次上所设定的目标一致,需要以企业的战略目标为基础｡根据企业年度经营计划和管理目标,围绕部门的业务重点､策略目标制定部门的工作目标计划,首先保证了企业目标的顺利实现｡之后,再根据部门特色,加入为部门专业化和长远发展的一些必要工作,这样既避免了部门为了体现自己成绩,一厢情愿地作一些难度大,不适合企业实际需要的超前工作,又给部门足够的自我发展的空间,实现部门目标与企业目标相统一,同时该目标又是具体和富有挑战性的｡
(4)加强了两个控制手段｡一是月度工作事项的界定｡月度工作分为月重点工作计划和突发性工作｡月重点工作主要是围绕公司年度经营目标和发展战略,根据公司目标任务而分解的工作,在实际操作中,不可能每个部门都能准确地预测到一年内的所有工作｡当部门临时性工作较多时,在排除计划考虑不周的前提下,需要及时调整该部门的核心工作｡突发性工作是动态的,它与重点工作(静态)相结合,大大强化了激励与制约的作用,对公司生产经营实现战略性突破,具有重要的促进作用｡
二是重点工作质量控制｡由于职能部门围绕公司总体工作目标分解落实的工作要项,大部分是分阶段实施,月度考核仅是过程性考核,而非结果性考核｡某项工作可能要持续半年,甚至一年才会有结果,并见成效｡因此,为了避免部室为考核而考核,或是重视工作数量,忽视工作质量,年底将对年度重点目标(最多1-3项)完成质量进行总体评价｡评价的重点是工作目标的定位高度､工作复杂性､创新性､实用性､经济效益或社会效益等｡通过工作质量考核鼓励各职能部门在管理方面下功夫､积极创新､推陈出新｡
(5)考核标准和依据透明｡职能部门的工作大部分是一项具体的项目或者工作任务｡主管将工作任务确定后,将每项工作任务的具体内容､关键成果､完成该项工作任务的关键时间节点要求､质量要求,过程中需要注意的问题,各项任务在考核表中的权重等与员工进行充分沟通,双方需要就以上内容达成一致意见｡也就是说,工作作到何种程度,达到什么样的要求,考核标准是什么,均是主管与员工商量确定｡员工的考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作｡员工的考核不需要主管费心地自圆其说,将过去人与人相比的考核方式转变为人与标杆比,员工自己决定了自己的考核结果,部门领导只须保证其公平与公正即可｡
该考核制度运行近三年,在加强职能部门工作的计划性､预见性方面已初见成效,有力地推动了公司总体目标的实现｡通过计划―落实―检查―总结的循环,提高了各部门规范化管理的水平,公司各项工作质量和管理水平均有较大地改善,取得了较好的经济效益｡
参考文献
[1]付亚和.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社,2005.
