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财务标准化流程范文1
一、福建省高速公路系统标准化管理建设进程
标准化管理是企业提升核心竞争力的一个重要手段，福建省高速公路公司以科学发展观为指导，按照省领导推进高速公路标准化、精细化管理的要求，以“标准成为习惯、习惯符合标准、结果达到标准”为指针，不断思考与探索，总结经验，在2008年开展施工建设标准化基础上，于2009年将标准化工作进一步拓展到全系统运营和综合管理领域，部署制定了《福建省高速公路运营服务与管理标准化活动实施方案》，于 2010年编撰了《高速公路标准化运营及综合管理指南》，形成收费管理、养护管理、路政管理、服务区与广告管理、机电与信息管理、财务管理六本单行册。并按“先行先试、突出重点、全面推广”的原则，选取了福厦漳高速公路及机场所等16个点作为“示范试点单位”，专门编印了《福厦漳高速公路运营标准化管理》在全系统下发推行，以点带面，大力营造“比学赶超”的良好氛围，加快了全面推行步伐。
二、全面推进财务管理标准化建设
（一）财务管理标准化建设的意义
财务管理标准化是要将公司财务的整个过程进行规范，在符合国家财经法规的前提下，本着服务业务、理顺流程、查错防弊、强化管理的目的，通过明确目标、规范流程、健全制度、信息化等，形成具有自身特点的标准化财务管理系统。通过标准化建设至少能够解决当前管理中存在的几个问题：
1、 解决财务活动普通参与者快速掌握财经法规的问题
财务管理标准化建设中，高度强调财会制度依据，要求将所有的相关制度规范都纳入其中，并做到持续更新。这就促使财务活动普通参与者能不断接触制度法规，自然而然加强了财经纪律意识，从而推进企业依法理财。
2、 解决普通财会人员入岗、适岗问题
财务管理标准化要求全面梳理会计核算和财务管理内容，细化岗位并制定工作标准，明确工作流程及相应考核标准，将工作经验以标准的形式予以保存，一切工作按标准化程序进行，使在岗人员一目了然，也客服了因人员流动频繁造成的工作经验流失。
3、 解决财务负责人权责不匹配的问题
通过细化界定岗位，明确每个财务岗位的职责、工作流程、工作细则、时间及质量要求，以考核促进标准实现，降低了财务负责人责任集中化的风险。
4、 解决领导决策层财务信息不对称的问题
财务管理标准能推动财务信息化建设，只有信息化，才能实现数据的共享，实现财务管理的高效、准确、透明，从而作出合理的决策，优化企业资源配置。
（二）财务管理标准化建设途径
在实施标准化管理前，笔者所在单位存在财务管理制度汇编、《内部控制手册》等多项规范性内容，存在着对同项工作有不同标准和重复要求，一项制度是有效的、还是已经废止不尽明晰，未能体现完整的业务流程，不便于查阅，标准控制点不够突出，与精简高效的管理原则有所出入。
因而在标准化建设过程中，应首先从基础工作入手，整理各项有效的财会法律、法规、制度，梳理各项财务工作业务流程，重新界定财务部门各岗位，将工作标准细化、量化到岗，明确考核要求，制定各岗位工作手册。在各岗位工作手册成稿基础上，与信息化建设平台结合，逐步完善公司的标准化工作体系。将财务管理的制度依据、业务流程、核算要求、格式、考核评价等几方面标准予以统一，并通过平台系统予以固化，与NC会计核算系统、NC预算系统、办公OA系统、业务管理系统、员工绩效考核评价系统形成协同，有效提高工作效率。
（三）财务管理标准化的主要内容
1、岗位界定
笔者根据单位实际情况，按部门职责与财务管理的主要内容对公司本部财务审计部设置了十个业务岗位，包括：主任、副主任、核算主办会计、预算主办会计、资金主办会计、稽核会计、内部审计员、出纳、会计档案管理员、内部信息管理员。对征管所、交通执法大（中）队、监控分中心等实行二级预算管理的基层单位，设置会计、出纳两个岗位。继而针对每一个岗位编制一本岗位手册，主要包含岗位界定、岗位职责、操作流程、工作节点、工作细则、绩效考评五大块内容。着重在工作细则中体现操作标准（时限标准、质量标准）、具体操作步骤和特别提示（对本项工作中易错或难点进行提示），绘制流程图及所需的表单，使岗位人员具体使用时一目了然。
2、主要岗位职责与操作流程
通过整理各项财会法律、法规、制度，梳理各项财务工作业务流程，总结出日常管理流程、会计基础工作规范管理、财务预算与经营业绩考核管理、资金管理、资产管理、税收管理、担保管理、利润分配方案、内部稽核与审计、公司“三会”财务相关工作、财务人员培训等十三大项操作流程。
日常管理流程主要指行政管理任务，包括总结计划、工作例会、公文处理、绩效考核等工作节点。
会计基础工作规范管理流程主要包括建立健全财务会计制度、日常会计核算、编制审定财务报告、财务报告对外信息披露、财务信息化NC系统使用与控制权限设置、会计信息档案管理等工作节点。
财务预算与经营业绩考核管理流程主要包括预算编制与财务绩效指标上报、预算调整与考核目标值调整、费用报销结算支付审批、监督预算执行、预算执行分析、二级单位预算分解与执行考核、经营业绩考核目标完成情况总结分析等工作节点。
资金管理流程主要包括编制资金使用计划和筹资计划、筹资计划执行与管理、筹资的偿还管理、库存现金、银行存款管理、银行票据管理。资金安全管理等工作节点。
资产管理流程主要包括存量及新增资产管理、固定资产处置管理等工作节点。
税收管理流程主要包括税收计算、申报、缴交，沟通协调税务、审计关系资金预算、资金账户管理、资金缴拨管理、内部调剂管理、资金筹措管理及对外担保管理等工作节点。
担保管理主要包括担保业务的调查评估、报批，担保业务的执行和管理等工作节点。
利润分配方案流程主要包括组织起草公司利润分配方案等工作节点。
内部稽核与审计流程主要包括组织公司内部控制制度实施及自我评价、监督审核公司经济事项、对下属单位进行财务检查、内部审计、工程项目竣工决算审计等工作节点。
公司“三会”财务相关工作流程主要包括起草财务相关议案等工作节点。
财务人员培训工作流程主要包括财务队伍建设、组织人员培训等工作节点。
三、财务管理标准化建设中存在的问题及对策
（一）容易出现标准制定“照搬照抄”问题
标准化建设人员须由业务骨干精英构成，要坚持“写到就要做到”的原则，认认真真、实事求是写标准，强调标准有依据、可操作，照搬照抄形成的标准，对工作改进没有任何好处。
（二）容易成为一项“专题运动”
标准化建设时轰轰烈烈，结果却成为“墙上”工程、“面子”工程。这就要求建设过程必须财务人员全员参与，人人建言献策。标准制定后要通过现场会议等形式反复对标准讨论、审核、确认，广泛征求具体岗位人员意见，建立起符合实际、经得起考验的长效标准化体系。并一定要将考核评价纳入标准化建设内容，以考核为手段促进标准实现。否则标准一套实际又是一套，将造成企业资源的巨大浪费。
（三）容易出现业务流程不闭合的问题
在标准业务流程梳理制定过程中，对于各部门、岗位有交叉的工作内容，尤其容易出现流程运行中断、不完整，“断口”问题，因而要特别针对业务流程进行闭合性审核，使得每项业务都在完整的流程中运行。
（四）标准化建设是一个活动过程，即制定标准、实施标准、并随着管理改进及时对原标准进行总结、修订，之后再实施
每循环一次标准就上升到一个新的水平，充实新内容，产生新效果。因此标准化需要一个良好的反馈通道，使标准不断地根据法律法规、会计制度、新业务的涌现进行调整，适合新要求。否则一个原本有效的标准体系就会渐渐失效，甚至成为阻力。所以财务标准化进程是永无终点的。
标准化建设是一项系统性、长期性工作。明确流程只是标准化建设的第一步，重点是以标准明确管理目标，以流程固化管理程序，将合理规范的流程上升为财务标准，推动制度建设，推动财务管理水平再上新台阶。并通过与国内领先企业、系统优秀企业及内部先进单位之间开展“立标、对标、达标、创标”活动，实现财务管理更优流程、更高效率，使财务管理工作更好地为高速公路事业又好又快发展服务。
财务标准化流程范文2
[关键词] 财务标准化 问题及解决措施 系统模块
引言
财务标准化，是指将公司财务的整个过程进行规范，在符合企业会计准则和企业会计制度的前提下，对企业业务流程、部门设置、岗位分工及权限划分进行分析，本着服务业务、理顺流程、查错防弊、强化管理的目的，形成具有自身特点的标准财务管理系统。通过财务标准化，可以强化内部控制，优化财务环境，理顺财务流程，规范和细化财务手续，进而提高管理效率，控制税费支出。实行财务标准化，要求企业一切经营管理活动必须以财务为中心，强调各部门和人员的岗位职责与财务流程设计，通过财务标准化，使各部门乃至整个企业的经营管理活动与财务活动有机的结合，使各级领导能够清晰地了解本部门的经营业务活动与财务流程，准确把握本部门的关键控制点与控制环节，做到心中有数，手续透明，职责明确，权利适当。财务标准化的目标是解决企业管理瓶颈问题，既要提高管理效率，又要获得管理效益。
一、企业财务管理存在的主要问题
随着市场经济的不断发展，特别是我国加入WTO以后，我国企业得到空前的发展，上市公司、跨国公司、大型企业集团大量涌现。众多中小企业更是如雨后春笋一般涌现，在我国的市场经济建设中占有重要地位，发挥了重要作用。然而，随着经济快速发展，经济业务越来越复杂多样，企业内部管理手段、内部控制、财务标准化等方面，水平参差不齐。特别是一些快速发展的中小企业，其内部控制措施不完善，企业领导的管理水平不高，财务制度也不健全，重生产，重经营，轻管理，轻法规的现象还比较普遍。
1.由于企业规模不大，人数不多，业务简单，所以，企业无力配备合适的管理人员，没有建立完善的内部管理制度和控制措施，财务制度、财务流程也不规范，财务收支审批手续不全，造成管理混乱、账目不清，不同程度地存在影响生产经营、偷漏税款的现象；
2.企业重生产经营，轻管理。由于市场竞争的加剧，企业领导者把全部精力放在业务的开展上，夯实老业务，开拓新市场，无暇顾及企业内部管理制度建设，出现不同程度的管理混乱现象。管理混乱又反过来对业务的开展和企业的发展造成负面影响，尤其是在企业有大的发展，拓展业务，扩大经营规模的情况下，经常会出现管理瓶颈问题。这时，制度不全，流程不畅，人才缺乏，财务混乱等许多内部管理问题都会凸现出来，这些被认为可有可无，管理者常常忽略的问题往往会成为制约企业发展的主要障碍。
3.一些家族制企业，老板成为企业的中枢，企业的大小事务全部是老板说了算，老板每天处理很多事务，却难以把所有事情都处理好。因为太多的琐事缠绕着他，占据了他每天大部分时间和精力，一些重要的业务和关乎企业未来发展的大事，却常因力不从心而一拖再拖。日常工作中经常出现会上一言堂，签字一支笔，万事等一人的现象，虽然业务亲自抓，支出亲自批，财务亲自管，但最终仍然抱怨事情太多，下属太笨。由于要经常处理在经营管理方面的许多突发问题，使企业管理者和决策层经常扮演救火者的角色。
4.为了最大限度地偷漏税款，企业负责人想尽了办法和手段，授意、指使、强令会计人员做假账，提供虚假会计信息，隐匿或者故意销毁应该保存的会计凭证、账册资料，为多列支出而凑票，为少列收入而尽量少开票甚至不开票，为多开进项抵扣发票打时间差，账外设账，偷梁换柱，关联交易等。
二、解决措施
以上问题在中小企业中带有普遍性，较为突出，是制约企业发展的主要因素，是顽症之所在。对于规模较小的企业，由于业务简单，收支不多，企业负责人有能力兼顾业务和管理。虽然没有建立明文的财务管理制度，但其日常收支审批手续、业务开展的流程很严格很明确，能够做到守法经营，依法纳税，企业可以维持正常的运营。对于普遍存在的偷税漏税的现象，国家财税部门通过一系列的税制改革与完善，一系列法律法规的出台，也一定会有针对性地打击不法分子，遏制偷税漏税行为的发生。企业采用偷税漏税的办法谋取不法之财，既是国家法律所不容，也不利于企业长远发展，可以说是取一时之利，毁一世之名，是与法治社会、诚信社会的道德规范背道而驰的，也与市场经济所提倡的公平竞争，诚实信用相悖。虽然能够赢得短期小利，但也冒着极大的税务风险和信誉风险，影响的是企业长远大利，属因小失大，得不偿失的行为。明智的企业家不会这样做。
其实，真正制约企业发展的是上面介绍的（2）（3）两个问题，特别是对于处于高速发展期和扩张型的公司，问题更加严重和紧迫，而归结起来还是管理意识淡薄。唯有科学管理，才是企业稳定发展、长盛不衰的法宝。没有业务何来企业，没有管理何来效益，企业要提高经济效益，追求利润最大化，必须明确市场定位，把业务做大做强，与此同时，必须强化内部管理，理顺业务流程和财务流程，经营与管理相辅相成，并驾齐驱。管理是一把双刃剑，管理到位，会给业务经营推波助澜，使业务经营顺风顺水；管理欠缺，会从各方面影响业务经营，造成业务萎缩。
笔者认为，企业管理控制点很多，涉及到业务经营的方方面面，而真正能够把各个部门、各个环节的控制点串联起来，起到穿针引线作用的是财务管理。财务管理是企业管理的核心、切入点和突破口，是以资金为导线的综合性管理。财务管理就像是人体的血液循环系统，对企业的各个部门、各个环节都起到监管控制的作用。针对不同企业业务特点和管理弱点，设计财务流程，制定岗位职责，明确审批权限，实行财务标准化管理，使企业管理与业务经营有序衔接，各职能部门协调配合，各级领导权限分明、分工负责，从而消除中小企业管理障碍，形成企业良性循环、和谐发展的理想局面。通过财务标准化，可以解决企业管理瓶颈问题，可以理顺业务流程，减少漏洞，消除隐患；可以通过岗位设置精简人员，做到人尽其才；可以明确权责划分，做到合理收放；可以将高层领导从纷繁的事务中解脱出来，集中精力谋大计；可以通过会计标准化设计，增收节支，开源节流，经济核算。
三、财务标准化系统模块
财务标准化系统，一般包括5个系统模块。
1.财务流程模块。财务流程必须结合各部门业务流程制定，首先根据各预算单位或者部门的业务实际，制定科学合理的业务流程，并绘制业务流程图，流程图中注明关键控制点和控制环节，并重点关注财务收支的手续，明确财务收支的责任人，签字审批程序，并设计标准统一的单据及传递程序。
2.岗位设置与权限划分模块。岗位描述的范围包括财务部全部工作岗位，如财务总监岗位、财务经理岗位、财务主管岗位、主管会计岗位、出纳岗位、分户会计岗位等，各预算单位的会计和物资保管人员。该模块应根据财务流程的描述，设置财务岗位，并进行权限划分，应特别关注关键控制点、单据传递和审批手续。
3.财务信息标准化模块。财务信息标准化在公司中的实施包括如下步骤：标准设计、具体执行、控制与监督。标准设计主要包括：公司内部控制标准化设计、公司会计流程和账务处理标准化设计、数据分类汇总的标准化设计，这3个部分分别从信息的采集，汇总和反映等方面对信息进行控制，形成公司的财务信息规范。
4.财务预算模块。财务预算具体包括现金预算，财务费用预算，预计利润表，预计利润分配表和预计资产负债表等内容。要实现增收节支、增产节约的目的，必须实行严格的财务预算管理。
5.考核与奖惩模块。考核主要关注财务监督和财务信息利用2个方面。财务监督方面的考核，包括费用报销，提请收款，对账及时准确，差错舞弊方面等，对现金、存货、固定资产等监督管理方面，同样可以考核；财务信息的利用，包括对内部控制方面的反馈意见，对筹资、投资等方面决策提供的信息资料等，对财务人员的考核标准可以包括这些资料(信息)的准确性，提供的即时性等。
四、结 语
财务标准化也有一些弊端。规范的制定使执行人员处理问题比较机械，过于依赖制度，缺乏创新与活力。即使公司已经实现恰当的财务标准化，也并不代表反映的信息就一定是有效的。如果没有一个良好的反馈通道，使标准不断地根据经营变化调整，―个原本有效的财务标准就会渐渐失效，甚至成为企业发展的阻力。现代市场灵活多变，新的经济业务和经营方式不断涌现，更优化的管理理念层出不穷，必然导致以往设计的标准不适合新的财务要求，所以公司财务标准化进程是永远没有终点的。
参考文献：
财务标准化流程范文3
[关键词] 财务管理；标准化；企业管理
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 15. 017
[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）15-0022-02
标准化管理作为企业管理的一种必要手段，能够对企业的制度体系进行优化，现在已经受到广泛的重视。企业财务管理虽然只是会计部门中的基础工作，但对于企业提高效益有着相当重要的作用。实现企业财务管理工作的标准化，能够提高企业自身的财务管理能力，进而提升企业的核心竞争力。
1 企业财务管理工作标准化的积极意义
企业财务管理工作标准化，能够对财务管理人员的行为进行规范，使企业的财务管理流程得到完善，优化企业的财务管理环节，促进企业内部控制的改善，使得企业的财务管理工作具有更强的科学性、合理性。
通过财务管理标准化建设，能够使企业更好地对违纪风险进行规避，有助于企业实现依法理财，为企业其他工作的开展营造出一个良好的氛围。
通过企业财务管理标准化工作，能够有效地提高会计信息质量。会计信息是企业制定并执行各项决策的重要依据，会计信息的质量会直接影响到企业各项决策的准确性与有效性。企业的内部制度变革已经取得了一定的成效，但受传统的管理模式、管理体制和管理方式的影响，企业会计信息存在着较为严重的失真，如果使用这些已经失真的会计信息，会对企业的决策带来严重的影响。通过财务管理工作的标准化，可以有效地规范财务管理行为，对企业的资源配置进行优化，有效地防范企业会计失真现象的出现，改善企业会计信息的质量。
企业财务管理标准化建设，能够让会计工作的管理职能得到更好的发挥。在企业财务部门中，管理始终都占据主导地位，作为企业管理的核心工作，财务管理直接与企业的经济效益与社会效益相联系。财务管理人员不仅要准确提供财务信息，而且还要将其运用到管理工作中去，让信息能够发挥其价值。
企业财务管理标准化工作，将有助于企业提高自身资源的利用率。财务管理工作的标准化使企业从“核算型”财务管理逐渐向“管理型”财务管理进行转变，可以有效地规范企业财务管理流程，使企业的资源配置更趋合理，减少资源流失。
2 企业财务管理标准化建设的内容
2.1 部门管理的标准化
企业的财务管理工作涉及企业的每一个部门，而并不仅仅是财务部门。在每一个部门中，领导是部门管理的核心，要让部门取得进步，不仅需要部门上下的齐心合力，还需要有一套完善的部门管理标准，让部门管理实现标准化。企业的发展离不开部门的发展，因此，只有实现部门管理的标准化，才能让企业的标准化工作得到良好的发展。
2.2 业务管理的标准化
业务管理指的是对公司经营生产过程中的各项业务根据其经营目的来执行有效的规范、控制、调整等各项管理活动。主要包括应用管理、大客户业务管理、自定义的业务管理等内容。在企业财务管理工作标准化建设中，业务管理标准化是其重要的组成部分，业务管理标准是每一个岗位上的员工都必须遵循的业务行为规范。同时业务管理标准必须结合各个岗位的以及企业的实际情况来制定，否则不但不能够起到促进的作用，还会阻碍企业的发展。
2.3 风险管理的标准化
在商业环境中，任何一个企业都不可避免地会遇到各种各样的风险，在传统的风险管理中主要强调的是如何缓释，并且只注重那些企业中常见的风险领域。而如今风险管理的内容和范围已经发生了变化，其中还包括企业在面对市场开放、法规变化、产品创新等情况时可能面临的经营风险。风险管理标准化工作在国外已经取得了一定的成果，而国内很多企业只是认识到这些风险的存在，而在实际应对过程中仍然缺乏经验，更谈不上风险管理标准的建立。
3 企业财务管理工作标准化建设过程
3.1 对企业标准体系构建的理论与方法进行研究
在这个过程中，主要是对标准、标准化、企业标准化的概念进行分析，对企业标准化工作开展的基本要求进行分析、明确。对企业标准体系的一般概念进行总结分析，明确标准化体系构建的原则，以及其他相关的标准，对企业标准化管理的相关理论知识进行分析总结，为企业财务管理工作标准化打下良好的基础。
3.2 对企业财务管理相关的制度、法规、条例和规定进行收集
在拥有一定理论与方法的基础上，企业需要对与财务管理相关的制度、法规、条例和规定进行收集与梳理，对企业下属单位的财务管理工作业务流程、部门设置、岗位分工和权限划分等进行实地调查，这样才能发现财务管理工作中存在的不足之处，并对企业及其下属单位的财务管理工作标准化体系建设的现状进行准确的分析，为标准化体系的建设提供依据。
3.3 构建财务管理工作标准化体系
在上述工作的基础上，可以开始构建企业的财务管理工作标准化体系，将其作为企业财务管理工作的操作指南。在企业财务管理工作标准化体系中，需要对财务管理部门的职能、岗位设置、岗位职责、业务流程、技术与方法以及工作要求等内容进行详细阐述。在标准化体系中各项财务管理标准是最重要的内容。
总之，在经济全球化的发展过程中，国与国之间、地区与地区之间、行业与行业之间的标准化竞争越来越激烈。对于企业来讲，要增强自身的竞争力，在越来越激烈的市场竞争中取得更好的成绩，必须加强标准化建设，需要注意的是，企业在构建标准化体系时，不能仅仅将眼光放在各种行业标准与国际标准上，必须结合企业自身的实际情况，这样才能增强企业的核心竞争力，促进企业的发展。
主要参考文献
[1]许成进，潘江桥，等.市场经济下企业标准化的探索与创新[J].航天标准化，2009（2）.
财务标准化流程范文4
【关键词】 财务共享服务； 服务模式； 管控模式
几年前，大型国有企业集团发展迅猛，效益提升；相形之下，其财务体系仍然羸弱，呈现出管理分散、观念落后、力量薄弱的状况，不仅不能适应企业集团快速发展，其管理还有被“空心化”的风险。
在这样的背景下，通过财务集中管理迅速加强财务监管、防范企业风险成为国资委乃至企业集团的迫切需求，而舶来品财务共享服务也就作为借鉴成为许多大型企业集团加强财务监管的首选。
一、定义、动机与差异化共享模式背景
对于财务共享服务的定义，学术界较多采用布莱恩・伯杰伦(2003)的看法，即“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量”。
张瑞君、陈虎、胡耀光、常艳（2008）的研究认为，财务共享服务最基本的作用在于降低成本；除此以外，还可以使企业集团优化资源配置、提高系统效率、提高客户满意度并强化核心能力等。
业界一般认为，财务共享服务的第一个实践者是福特公司，其于20世纪80年代已在欧洲设立第一个财务共享服务中心，为其分支机构提供财务服务。从那时起，全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同范围的财务共享服务。正如Barbara E.Quinn，Robert Cooke，Andrew Chris(1998)所说的，共享服务是“Mining for corporate gold”，根据特许公认会计师公会（ACCA）2002年的统计，实施财务共享服务的美国企业平均降低成本50%，欧洲企业则为35%~40%。
因此，财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本因素是上述企业推行财务共享服务所考虑的首要因素，泰勒主义和福特主义是其存在的理据和根源。与这两者有着很深承袭渊源的福特公司率先采用财务共享服务模式绝非偶然。
反观国内，财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。2005年在国内率先推行财务共享服务的中兴通信其时正在享受电信行业的快速发展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企业，其国际收入占全部收入近半，2006年更被《商业周刊》评为“中国十大重要海外上市公司”；中粮旗下合资企业中英人寿于2003年开始营业，其2006年实施财务共享服务本来就是为了支撑其快速业务扩张战略，带有较强的“管理发展”的味道。
这个动机差异与国内外财务共享服务实施背景特别是企业集团对财务共享服务实施的定位和目标存在不同。考虑到国内大企业集团的国有背景和传统，财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征，故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约，更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完成战略扩张或转型。
混合了财务集中管控和成本节约等需求的国内企业集团财务共享服务实施可能将原本极富泰勒主义和福特主义色彩的财务共享服务复杂化，将以集约、规模、标准化、简化为特点的源于西方的财务共享服务模式（以下简称“服务模式”）变成具有国内特色的财务共享服务管控模式（以下简称“管控模式”），在实施决策中更多地考虑企业集团战略实现和经营管理要求、内部控制和风险管理、内部不同机构之间差异化的管控需求或流程、不同机构之间差异化的人员成本和组织结构定位等压力、财务共享服务方和被服务方之间的事权安排和主次要内控角色设定等问题。
二、服务和管控：两种共享模式的比较分析
无论哪种模式，其形式都是标准化和集中，但由于共享模式目标本身的差异性，财务共享服务在企业集团的最终定位和功能有所不同。
（一）服务模式
1.模式特点：标准化和集中条件下的服务目标和利益点定位
所有财务共享服务模式的起点都是以标准化为手段、按照不同业务类别统一处理日益集中的财务功能，整合、精简原来分散的财务资源和处理能力，对内部业务“客户”（以下简称“被服务方”）提供标准化的内部服务。服务模式的主要特点是财务共享服务实施方（以下简称“服务方”）无须考虑企业集团及其财务职能的经营管理目标、风险管理等目标，而仅在提供优质服务的前提下追求效率提升和规模经济优势。
如果经营管理、风险控制等目标已经作为服务水平协议①内容的一部分约定下来的，说明企业集团及被服务方已经清晰明白这些目标作为服务模式所包含的服务内容对自身经营管理的必要性，且不会因此对财务共享服务有任何服务满意度方面的质疑。这时作为服务方，其目的就是提供标准化服务，其利益点就是最大限度精简、集中和优化服务流程，从效率和规模上寻求自己的价值定位。
2.流程化处理：追求流程精简、创新、优化，强调服务客户
服务模式特点决定其对内部交易处理流程化模式进行不断整合、优化和提升效率的需求，势必让财务共享服务具有流程创新和再造的内在动力，在持续追求流程精简、创新、优化甚至重组过程中取得成本节约。
需要阐明的是，流程化处理强调的是对客户提供服务的流程，而不仅仅是服务方完成工作的流程。很多财务共享服务方是由传统财务机构转化而来，早期的服务模式也确实是在追求规模经济前提下对不同业务类别逐项提供服务，②更多站在财务职能和内部工作流程角度考虑，要求被服务方③按照各种财务共享服务内部工作流“享受”服务还是主流。可喜的是，部分服务方已经注意到客户感知问题，正在将以往以业务类别为导向的业务处理流程转向以经济事项为导向的客户服务流程。
3.去职能化
定位于基础平台，服务模式无须过度考虑财务共享服务实施对企业内控和安全、参与财务共享服务范围的各级企业的人员或组织机构定位与压力、各级企业个性化的内控要求或主次要角色设定等标准化、效率化以外的职能管理、架构设定、风险管理等问题，无须过于考虑被服务方在服务水平协议以外的其它感受和需求。
上述具体问题（包括内控的设置问题）更多应该交给企业集团相关职能部门和参加财务共享服务的各级企业考虑，服务方只是在服务水平协议框架内考虑其追求的主要目标――服务、效率和规模。
4.相对中性的组织结构定位
标准化、集中、服务和去职能化，以及与之联系的相对独立的标准化流程，服务模式下的服务方会更少介入企业集团的财务管理事务，并更多体现出很浓的企业集团内部“交易处理”平台特征。由于与企业集团核心经营相对分离并较少介入企业集团核心决策事务，其在企业集团组织结构内部具有相对中立的倾向。
5.开放性与跨部门
标准化、服务和效率的服务模式最终吸引企业集团内部所有具备集中处理可能并追求规模化处理效率提升的其他内部职能，如标准化采购、储运调度、人力资源基础职能、基础性内控等进一步参与流程再造，通过业务内部承接等方式进入服务模式下具有开放特征的标准化集中处理“大流程”，共享服务成为企业集团内部基础、交易和数据处理综合性平台。
服务模式的基础性和开放性特征最终导致其练就“跨部门集中服务能力”，便于其在流程效率提升之外继续取得规模经济优势这一成本节约之路，为企业集团进一步提升内部效率打下基础。
6.整合
跨部门集中服务能力可能导致服务模式在企业集团内部同时提供多种不同性质的服务内容，其业务处理流程在服务模式下存在并行、交汇甚至部分重合，服务方作为企业集团内部的总“外包商”，具有进一步超越财务领域的局限，在共享服务范围内对企业集团内部原来跨部门、跨职能的多种流程进行整合、精简、优化，提高企业集团业务流程的内部效率。
服务模式在追求其规模经济过程中最终使企业集团组织结构因其内部若干流程和价值链不断标准、精简、优化、整合，突出企业集团核心能力并推动其实质性战略性重组。
7.小结：发展路径和方向
服务模式以承接、运营企业集团内部共性、重复、可简化优化的基础会计业务起步，并以此为核心对企业集团内部其他各种复杂的、相互矛盾、交叉的不同业务处理的关联流程进行梳理和“相关性”整合，最终达到企业集团内部以单一平台处理企业集团内部多种基础业务、减少内部消耗并优化流程的效果，提升企业整体效率并突出企业核心竞争力。
（二）管控模式
1.模式特点：以标准化和集中为手段，实现企业集团管控目标
尽管同样使用标准化手段并按照不同业务类别统一处理日益集中的财务功能，管控模式强调的是在整合、精简原来分散的财务资源和处理能力过程中对管控能力的完善和细化，在此过程提升数据整理、分析、经营管理和决策支撑等能力，并对企业战略经营管理方面的需求给予更多协助支持。
就其目标体系而言，管控模式的服务对象首先是企业集团及被服务方的战略实现、经营管理、决策支撑、风险控制、结构调整和成本节约等目标，效率和服务仅仅排在目标体系的第二位。很多情况下，为支撑被服务方经营管理、结构调整甚至成本节约，管控模式下的服务方还要为响应更多额外经营管理和支撑服务要求而变更自身工作流程，增加本身所承担的成本。从某种意义上说，这也是管控模式追求的一种服务④。
2.流程化处理：注重内控细化和完善，强调对经营管理和决策的支撑
如前所言，国内企业集团推行财务共享本来就带有避免“财务空心化”，在发展过程中“管理发展”的背景，管控模式以标准化和集中手段实现管控目标的特点对其内部交易处理流程机制和模式有很大影响。尽管也需要追求交易处理效率和服务质量，但以管控目标为主的需求势必要求管控模式首先追求对内部业务和被服务方进行完善管理和控制，对其业务经营、结构调整、决策能力进行支持，甚至于其对被服务方感知更加敏感，并为此增加各种服务和成本，使管控模式下所追求的处理流程模式和优化方向与服务模式有很大区别――即更加注重完善、强化流程的管控能力、支撑能力。这在一定程度上会增加管控模式的执行成本并减少流程优化和效率提升带来的成本节约。
3.不断强化的财务职能
与服务模式下的“去职能化”不同，管控模式仍然立足于财务领域和职能，并在提供标准化财务共享服务时考虑企业集团内部其他专业性财务管理要求。比如会计基础业务在进入共享服务机构之前的内部控制体系、风险管理、资金调度等的设置情况，后续共享流程取代原有分散流程后如何保持对原有财务管理和内控职能的承接、融合及标准化，以及与此关联的种种问题。
在这一过程中，管控模式考虑问题的基点是财务共享服务是在财务领域内履行企业集团赋予的各种财务职能，其内部交易处理职能的意义远不如财务管理职能的强化明显和重要。
由于很多企业集团实施财务共享服务过程中都采用保留原财务职能部门从事职能管理、共享服务机构相对与之分离的模式⑤，考虑到管控模式下专业化财务共享服务流程已内含多种财务管理、风险控制以及支撑功能，企业集团内部的财务职能实际上已经被二元化了，必须通过共享服务模式设计、部门结构设置、流程开发与协调等方式予以磨合。
4.与企业集团的联系更加紧密
与服务模式在企业集团组织结构内部的相对中性比较，管控模式下的财务共享服务继续保持部分财务管理职能，并以其在财务集中后所整合的资源和能力对企业集团经营管理和决策进行支持，帮助企业集团实现其基本战略。在这一过程中，管控模式下的财务共享服务必然与企业集团的核心经营能力和决策过程紧密联系，有别于服务模式在企业集团组织结构中相对中性的定位。
5.专业性和职能部门化⑥
优先服务于企业集团管控目标、在标准化及不断集中处理过程中不断完善细化流程并发展各种对经营管理和决策的财务支撑职能，这一切沿共享服务流程发展起来的以纵向为特征的专业化是一种基于职能的新的部门化，并因此减少与企业集团其他内部职能进一步融合的可能。管控模式的专业性最终导致其在财务职能领域内进行新一轮部门化，管控模式下的共享服务成为企业集团内部专业性财务处理和管控平台。
6.相关职能流程整合
尽管专注于财务领域，管控模式一样存在追求规模经济的要求，并可以就与财务职能相关的审计、风险管理、收入管理等流程在企业集团内部考虑整合。由于管控模式下的财务共享服务具有职能部门化特征，与开发性、跨部门的服务模式区别明显，这种整合只能在企业集团基于价值链流程的研究和协调基础上进行，且增加规模的实际效果并不容易确定。
由于会计基础工作的特殊行业要求，管控模式实现其追求规模的梦想可能得以在企业外部实现。对会计基础工作进行标准化的数据处理要求以及数据处理业务在规模门槛方面的限制可能使部分中小企业愿意使用企业集团已经成熟的专业化处理平台。当然，这种外包在管控模式下的财务共享服务工作品质已经得到社会和政府监管部门的实际认可情况下会更容易发生。
7.小结：发展路径与方向
管控模式下的财务共享服务也是以承接、运营企业集团内部共性、重复、可简化优化的基础会计业务起步，并不断在会计基础工作、内控和风险防范、资金管理、收入管理等方面进行流程和功能的完善、细化，同时整合、强化财务及相关业务的流程化管理。
管控模式下被整合强化的财务管理职能、内控职能等一方面会进一步推动企业集团财务脱离“会计核算型”轨道转向战略财务管理，协助企业集团实现其战略和经营管理目标；另一方面，由于财务行业的整体性外包趋势不断增强，会计基础工作及财务业务、数据处理需求增加，其会计基础工作部分可能成为企业集团内部率先市场化独立运营的专业外包平台，外接其它企业会计基础工作，以求得规模化处理所带来的成本收益，降低管控型财务共享服务整体处理成本。
三、共享模式选择的影响因素分析
正如艾尔弗雷德・钱德勒在其经典著作《战略与结构――美国工业企业历史的篇章》中提出的观点，企业组织结构变迁随企业战略变化而变化。财务共享服务模式的选择也与企业集团自身战略目标和定位有着较大关联。
企业集团战略直接影响组织结构，影响财务共享服务模式的选择。企业集团根据不同战略考虑，其组织结构可以分为战略规划型（针对相关多元化战略）、战略控制型（针对单一业务战略）、财务控制型（针对无关多元化战略）三种模式,不同组织结构模式下的企业集团财务组织职能和定位不同（汤谷良、付阳，2005）。战略规划型企业集团具有总部高度介入业务经营单位计划和决策的特点，业务权利高度集中于企业集团总部并广泛运用整合机制，所以选择管控模式运营较为适合；战略控制型企业集团总部较少应用整合机制，集权化倾向不明显，财务控制型企业集团一般采取分权模式，基本不采用整合机制，这两种组织结构选择服务模式可能更加适合。
企业集团财务管理现状与环境是财务共享服务模式的选择因素。柯明（2008）的研究认为，由于目前存在诸如法律环境、现代企业制度、企业内部流程等不完善、不到位等因素，中国集团企业的现状更需要实行集权管理为主的财务共享管控服务模式，实现财务控制型管理，以保证整体发展战略在分、子公司得到贯彻和实施，有效降低分、子公司的财务、运营风险。
企业集团所处的环境变化及其自身调整压力能力和方向是财务共享模式选择的重要因素。基于环境、技术和规模属于被共同认可的影响组织结构的因素的基本认识，尚直虎（2010）研究了高新技术企业应对环境变化进行自身调整的方式，发现企业组织结构正在出现部门无边界、网络化、类市场组织结构等趋势。当前，国内企业集团大多为科层制或矩阵式结构，采用管控模式进行内部职能和资源的整合集中效果良好，且执行和转换成本相对较低，容易见效。
但在目前国内激烈的市场竞争环境下，面对市场发展机遇和巨大经营压力并存的情况，企业集团也可以重新考虑共享模式的目标和定位，采取具有部门无边界、网络化特征的服务模式，并使之向类市场组织结构方向发展，在收缩企业集团规模同时降低成本并提高流程效率，最终达到重组企业集团内部组织结构和业务流程、突出企业集团核心竞争能力的目标。
企业集团内部对财务共享服务模式可能带来的风险的认知及态度对财务共享模式选择有较大影响。财务共享服务实施存在战略、组织和执行等三个层面的风险，具体包括选址、财务共享服务模式选择、高额初始投资与较长时间的盈亏平衡期、冲击原有体制等（何瑛，2010）。选择不同模式意味着日后推行财务共享服务所需要承担的风险力度和范围存在差异。比如为避免冲击原有财务管理体制并造成财务共享实施后可能形成的管理真空，可以采用管控模式；而要求以取得盈亏平衡为第一目标的企业集团则应该考虑服务模式。
此外，企业集团内部结构调整方向和模式、各部门对实施共享服务为企业带来影响的评价和认知异同等也是影响财务共享服务模式选择的重要因素。成功实施财务共享涉及人员、流程和技术三大核心要素，并面临对原有体制冲击的风险和内部机构、人员抵制的压力（何瑛，2010），需要企业集团根据对财务共享服务的期望和定位，并结合自身战略和内部结构调整做整体考虑。
有些对财务共享服务的片面看法也会干扰共享模式选择决策。不少人对财务共享实施存在认识上的误区，认为企业集团内部所有问题都可以等待财务共享一起解决、财务共享服务不会增加企业集团成本等等（矫艳、王兆蕊，2010）。⑦这些片面看法导致模式选择决策上的错误，比如为一揽子解决所有现存问题而要求同时做到管控与服务模式等错误决策，或者在选择服务模式的情况下却又要求同时达到诸多管理目标等。这些问题都应该在共享模式选择过程中加以考虑，努力甄别和反思。
总之，共享模式的选择与企业集团自身发展要求和定位直接相关，影响企业集团内部结构的调整及核心竞争力培养，也影响企业集团财务组织功能和目标的实现。其最终确定应该与企业集团所面临的环境、自身发展要求和定位、企业集团资源状况和企业文化氛围、企业集团的核心经营能力培养方向、整体风险的认知和抵御能力，以及企业集团建立财务共享服务的动机等相联系。
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［10］ 何瑛.企业财务流程再造新趋势:财务共享服务［J］.财会通讯，2010（2）.
财务标准化流程范文5
【关键词】大型；施工企业；财务；一体化
大型施工企业财务业务一体化的具体操作是：建立全公司的财务管理标准体系（如属于集团公司下属企业，建立全集团的财务管理标准体系），在统一的科目体系、单据格式等财务管理标准体系的基础上根据下属单位的业务特点进一步细化财务管理，实现标准体系的上下贯通，并根据运行情况不断反馈、完善。将财务领域和业务领域标准化管理流程融入一体化软件中，实现财务数据与业务数据有效地结合。在将业务信息输入到一体化软件之后，系统能够实时、准确的生成并输出财务信息，让操作者可以随时调取数据，并且可以依附于这个软件，实现物流与现金流、业务信息与财务信息的协调一致，数据高度共享，支撑公司集约管控，实现公司财务业务一体化。
一、财务业务一体化在大型施工企业中的重要作用
1.实现财务业务管理制度标准化
通过加强各项业务的制度建设，使各项制度在国家法律法规及相关规章制度的约束下更加合理、科学的实现财务业务管理制度的标准化。大型施工企业必须根据企业内部实际运行情况制定统一的标准化制度，使企业财务业务管理过程中有章可循，为企业财务业务管理提供一个标准化的流程，促进企业管理效率和质量的提高。另外，施工企业内部单位必须要依据公司总部的财务业务管理制度标准进行管理，如属于集团公司下属企业，在集团总部财务业务管理制度框架下，根据本企业的实际情况制定相关的财务业务管理制度，实现全公司财务业务管理制度一体化。
2.实现财务业务流程一体化
施工企业各业务部门沉淀了大量的原始经济业务核算数据，这些原始经济业务核算数据转化为会计信息系统数据的工作全部由手工来完成，造成财务处理和业务处理的脱节。企业使用的财务核算系统，大多是面向财务部门独立应用的会计信息系统，难以扩展和维护，满足不了企业经营管理需求，提供不了财务分析与决策支持，因此有必要构建全面应用的会计信息系统，通过财务业务的流程操作，可以直接输入业务数据，就能够得到对应的财务信息，保证得到数据的真实性、可靠性、准确性、完整性，减少了人为因素对它的干扰，实现财务管理业务流程一体化，整体上提高企业效率和效益。
3.实现财务业务管理信息一体化
大型施工企业可以通过撤并下属单位会计核算主体，压缩核算链条方式，使公司全部的会计信息统一反映到总公司财务系统中，在实现财务管理信息一体化的基础上，通过财务业务的融合，使企业各单位财务业务信息资料在同一个信息化管理平台中反映，财务数据和业务数据可以相互共享，使施工企业的业务状况、管理状况可以全面具体的反映出来， 实现财务业务管理信息一体化，便于决策者做出科学、全面的决策。
4.实现财务人员管理一体化
大型施工企业可以通过会计核算主体的撤并整合，实行财务核算一体化管理和财务人员集中管理。公司总部的财务部门能够根据业务需要及时合理调配财务人员，解决一些单位工作量大、人手不足的问题，同时解决一些单位无事可干、人员臃肿等问题，优化财务人员资源配置，使部分财务人员从日常的核算、编制报表的工作中解脱出来，从事财务管理工作。财务人员管理一体化，能够提高财务工作效率，让施工企业的财务管理水平有更进一步的发展。
二、大型施工企业实施财务业务一体化的现状及存在的问题
1.会计主体过多
在大型施工企业内，会计核算的层级一般较长，并且会计主体偏多，没有一个统一的财务集中管理平台，企业财务总部对下属各成员单位财务核算差异也很难掌控，难以实时监控各成员单位的财务状况和经营成果，不能够使会计信息在第一时间传送到决策者手中，使决策者错失做出正确判断的时机。
2.信息孤岛效应突出
大型施工企业内，出于经营管理需要设置有财务部门、人力资源部门、生产部门、行政部门、经营管理部门、资产管理部门等管理部门，各管理部门自成体系、相对独立，财务工作与其他管理部门工作相分离，管理信息因没有一个统一的信息系统平台，无法对各部门的管理信息进行汇总，部门之间不能形成数据共享，内部的信息协同和更新缓慢，不能做到跨部门的数据整合。因财务与业务不能有机融合，形成信息孤岛效应，导致各部门在最终进行取数、汇总、分析时费时费力。
3.会计信息传递滞后
大型施工企业的财务会计信息传递流程是：各个核算的部门根据经济业务发生过程中取得的原始凭证，进行会计业务处理后生成各类记账簿和各部门的财务报表，然后以账簿、财务报表为依据层层汇总上报，最后由总机构对汇总报表进行分析，根据分析结果做出决策。因会计核算层级长，容易出现资金流与业务流、信息流难以协同的问题，同时也容易出现数据反映不及时、不一致的现象，降低会计信息收集与传递效率，削弱会计信息质量与会计风险的管控力度。
4.会计工作流程标准不统一
大型施工企业一般下设分公司，为独立核算会计主体各分公司会因业务性质的不同、财务人员素质水平差异和各分公司领导要求不一致，制订的会计工作流程标准不统一，造成会计工作整体水平不高，财务管理制度制定也会存在缺陷，降低了会计工作的质量。
三、影响大型施工企业财务业务一体化的因素分析
1.财务经营管控不到位
大型施工企业下设的分公司主要以施工生产业务为首要任务，容易忽视财务经营管理工作，如果资金管理、成本控制不能得到有效落实，将直接影响到企业的经济效益，甚至会出现资金安全风险。首先：因分公司是独立的会计核算主体，财权、事权过大，财务监督制度不完善、不系统，可能导致分公司发生设“小金库”、乱投资、违规担保等现象，容易造成企业国有资产的流失风险。其次因分公司在职能管理上自成体系，容易出现内部监督不到位的情况，如果部分业务人员遵纪守法观念较淡薄，财务人员职业道德修养不高，财务处理不规范，处理会计业务时随意性较大，都可能导致甚至的事件发生。
2.企业内部各部门数据不能共享
大型施工企业内部各部门业务分工明确，但各部门的数据存于各自的管理平台中，不能形成共享，造成部门之间信息交流不畅。如：劳动人事部门的用工人数不能在财务系统中反映，基建部门的现场实际进度数据不能在经营管理部门的结算系统中反映，财务部门的预算管理数据不能在各部门费用支付系统中反映，经营部门的结算数据不能在财务系统中反映等等，各部门为取数只能通过其他部门提供，数据在各部门系统中反复输录，降低工作效率。
3.会计工作信息化程度低
大型施工企业内部各核算单位的会计信息化管理起点不高，一些部门由于在构建会计信息系统初期设计上考虑不周，各种业务模块之间不能兼容，只考虑了自身的业务特点，对会计信息的综合性管理要求考虑不全面，致使会计系统功能不完善，容易造成会计信息系统运行缺陷，内部单位的会计信息系统已不能满足企业日益提高的管理要求，致使企业整体会计信息化程度降低。
4.业务流程多样性
大型施工企业经营范围多样，一些企业同时经营制造加工业、服务业、修理修配业等，业务流程设计也呈多样化，给财务业务一体化实施带来困难。综合性的施工企业承揽的项目也有所不同，有施工业务、维护业务，同时还有市政、水利等方面的项目，施工业务的多样性，使业务流程中传统的财务处理方式与财务业务一体化管理要求不符，如一些业务需大额现金支付，但在财务业务一体化的制度设置中可能是不允许的。在大型施工项目中还会出现工程量增项、变更、资金缺乏等现象，这些情况造成业务流程发生变化，业务流程的改变也会给财务业务一体化管理带来困难。
四、提升大型施工企业财务业务一体化的对策
1.提高财务业务管理一体化的意识
大型施工企业内部各经营主体、各部门、各机构均需要从传统的财务管理模式中解脱出来，充分认识到财务业务一体化建设是企业转变管理方式、改善经营模式的科学方法，对加强财务管控，规范业务行为，有效降低和化解经营、财务风险，提升企业管理水平的重要作用，形成共同遵守财务业务一体化管理的统一观念，贯彻执行财务业务一体化的各项制度，统一思想是推进财务业务一体化的前提。
2.实现账务系统集中一体化
大型施工企业实施财务业务一体业务化管理，首先要对会计核算主体进行整合，实现账务系统集中一体化。施工企业应该对下设的分公司等单位的二级核算的会计主体进行撤并，不再设置会计账套，进行各单位财务数据的并账处理，完成全公司在同一个核算平台上进行会计核算。撤并整合会计主体过程中要注意确保数据安全，做好各项数据备份工作，同时要保证各项业务正常开展。
3.促进管理信息一体化发展
以账务系统集中一体化为先导，逐步开发一套财务业务综合管理系统，将财务管理与其他职能部门的业务管理融合在一套系统中，实现标准化管理和数据供享，如：把报销管理、核算管理、报表管理、预算管理、资金管理、工程管理、资产管理、税务管理、劳资管理等整合在一套系统中，既能提升职能部门标准化管理水平，提高工作效率，又能促进管理信息一体化发展。
4.规范企业内部工作流程、统一标准
以推进财务业务一体化为契机，完善施工企业各项管理制度，规范企业内部业务工作流程并制定统一的工作标准。首先，在施工企业公司层面制定标准化的业务规范，并以标准化的业务规范作为实施财务业务共享服务的基础；其次，通过集中培训的方式使各内部成员单位的业务部门全面掌握新的标准；再次，将标准化的业务规范固化在统一的财务业务系统和数据库中，施工企业内部单位不得随意修改；最后，施工企业相关管理部门对财务业务流程的执行情况进行持续监督，从而保证财务业务管理制度的标准化得到有效贯彻和实施。
五、结语
大型施工企业实现财务业务一体化，是以业务为主要依据，信息为核心，财务数据为主体的系统运作方式，使业务部门的流程处理实现规范化，各部门间的相关信息高度集成与共享。经过财务业务一体化的实施，能够极大地提高业务和管理工作的效率，使业务与财务实现有机衔接，不仅资金管理、财务管理和业务管理流程更加具体化、规范化，施工企业的经营管控水平明显提升，而且还能增强企业竞争力，所以说财务一体化管理对施工企业提升管理能力有着深远的影响。
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财务标准化流程范文6
关键词：财务危机；目的；内容；方法
中图分类号：F239.42 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2012）08-0143-02
在资本市场不断发展和完善的同时，企业发生财务危机的概率也在不断提高。有效地发现财务危机并对其进行规避，是投资者、债权人等利益相关者都极为关注的问题，也是国内外学者研究的热点。
一、财务危机分析的目的
（一）为企业预警，使企业及时应对财务危机、避免破产
财务危机分析人员通过建立财务预警机制，可以为企业进行财务预警，帮助企业及时发现可能出现的财务危机，及时找出财务危机的成因，并提出恰当的财务危机应对策略，使企业及时走出财务危机，避免破产、倒闭。
（二）为投资人和债权人预警，使其做出正确的投资决策
财务危机分析人员通过建立财务预警机制，可以为企业的投资人和债权人进行财务预警，帮助投资人做出投资、再投资和终止投资的决策，帮助债权人做出是否进行债务重组以及如何进行债务重组等信贷决策，以减少投资人和债权人可能遭受的投资风险。
（三）为政府机构服务，使其做出合理的优化资源配置的决策
财务危机分析人员通过建立财务预警机制，可以为政府部门进行财务预警，帮助政府部门进行资源的配置、再配置和优化，同时妥善安排破产企业的人员，以减少破产成本和社会不稳定因素。
（四）为企业客户预警，使其做出恰当的购买和销售决策
财务危机分析人员通过建立财务预警机制，可以为企业的供货商和采购商进行财务预警，帮助供货商做出正确的信用政策，帮助采购商制定正确的采购策略，以减少企业客户可能遭受的连带财务危机。
二、财务危机分析的内容
（一）发现财务危机的征兆，建立财务预警机制
财务管理人员可以通过企业的财务结构是否恶化、财务经营信誉是否降低、自有资金是否充足、经营主业是否明确、经营效益是否明显下降等征兆来识别财务危机，同时通过建立单变量和多变量财务预警模型来判断财务危机的存在及其严重程度。
（二）发现财务危机的内外部诱因，提出财务危机的应对措施
财务管理人员在识别财务危机之后，应进一步分析企业财务危机的内外部诱因，并在此基础上提出财务危机的应对措施。财务危机的内部诱因可能包括负债过度、资产周转缓慢、扩张速度过快等。财务危机的应对措施可能包括拓展融资渠道、处置闲置资产、盘活存量资产、保持合理的现金流量、建立财务监控体系等。
三、财务危机预警模型与方法
企业财务预警是财务危机的预测与警报，是以企业财务信息为基础，利用企业财务报表、经营计划等资料，通过选择和观察敏感性预警指标的变化，借助比例分析、数学模型等分析方法，对企业可能或将要面临的财务危机进行实时监控和预测报警，并及时向企业管理者、债权人、所有者及潜在投资者等诸多利益相关者发出警示。财务危机预警模型可以分成定性和定量预警两大类，定性预警得出的结果是一种判断，定量预警得出的结果可以测出财务危机的警度数值。本文主要对定性财务危机预警模型与方法进行探讨。
（一）标准化调查法
标准化调查法是指通过风险管理部门、研究机构和专业人员，就企业可能遇到的问题加以详细调查与分析，通过企业对这些问题的回答形成对警情的预测，形成报告文件供企业经营管理者使用的方法，标准化调查法又称风险分析调查法。标准化调查法是一种常用的识别风险的方法。标准化调查法通过直接观察风险管理单位的设备、设施和操作等，可以了解风险管理单位的活动和行为方式，发现潜在的风险隐患。标准化调查法简单易懂、操作性强、对所有企业普遍适用。其缺点是：标准化调查法耗费的时间较多，成本较高。无针对表内问题的解释；缺少对表外信息的判断。
（二）“四阶段症状”分析法
财务危机潜伏期：盲目扩张；企业资产流动性差，资源分配不当；无效市场营销，销售额上升，利润下降；财务经营信誉持续降低，缺乏有效的管理制度；资本结构不合理，疏于风险管理；无视环境的重大变化。财务危机发作期：过分依赖外部资金，利息负担重；自有资本不足；利息负担过重、缺乏会计的预警作用；债务拖延偿付。财务危机恶化期：资金周转困难，债务到期违约不支付；经营者无心经营业务，专心于财务周转。财务危机实现期：资不抵债，丧失偿付能力；宣布倒闭。根据上述，每个阶段都有反映危机轻重程度的典型症状。企业如有相应症状出现，一定要尽快弄清病因，判定公司财务危机的程度，如果财务运营情况不佳，出现资不抵债等财务危机时要对症下药，使企业尽快摆脱财务困境。这种方法使用简单、易于实施，缺点是在实际中很难将这四个阶段作截然的划分。
（三）“三个月资金周转表”分析法
对企业财务状况进行分析判断是通过结转额占收入的比例和企业三个月资金周转表而进行分析的一种方法。该方法认为资金周转率是判断企业运营能力的重要标准，而企业是处于一个时刻变化的经营环境当中的。从短期来看，若企业不能制定出三个月资金周转表，则说明企业发生了财务危机，财务状况已经恶化；若能制定出资金周转表，而且转入下个月的结转额超过总收入的百分之二十以上。应付票据总支付额占销售收入的百分之四十以下〈制造业〉或百分之六十以下（批发商）。否则的话企业将发生财务危机。该方法的实质是企业为抵御财务出现困难时的危机而在多变的理财环境中保持一定的现金流量和资产的流动性。这种方法虽然简单易懂、实施方便，但是目前来说判断标准不够科学，还存在一定的争议。
（四）流程图分析法
流程图分析法对识别公司生产经营和财务活动的关键点特别有用，它是一种企业动态的识别其生产和财务的关键点以防范风险的分析方法。一些关键点必然存在于企业生产经营流程中，如果关键点出现堵塞和发生损失，那么企业全部经营活动将会导致终止。对企业潜在风险进行判断和分析，画出企业流程图并找到关键点，并采取相应的防范措施。这种方法对识别企业生产经营活动和财务活动的关键点特别有用，而且流程图分析法脉络清晰、层次分明、实施方便。但流程图法作为一种防范手段，有其固有的局限性，应与识别损失的其他方法同时使用。但绘图人员须有较高的水平，且对企业情况有较深的了解。
（五）管理评分法
管理评分法是由美国学者约翰·阿吉蒂最先使用的，这种方法又称人记分法。他根据可能导致破产的企业缺陷和企业的管理特性，对这些缺点、错误进行对比打分，并对破产过程产生的影响进行了处理，以总分数的高低来判断企业的财务状况。这种管理评分法试图把定性分析判断定量化，而在这一过程中需要全面了解公司管理的各个方面，进行认真的分析和细致的调查，才能对企业的管理进行客观的评价。这种方法简单易懂，行之有效，但其效果需要评分者对企业及管理者相当的了解。
参考文献：
