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变更管理的案例范文1
关键词：机电安装；工程变更；控制与管理
机电工程作为一门复杂的学科。它涉及到新工艺、新技术、新设备以及新材料；同时由于工规模的不断扩大，机电工程的安装也随着扩大。因此在机电工程中经常会出现变更问题。一旦变更问题出现，就会引起“质量、进度、投资”三方面的变化，严重影响经济效益与企业的信誉度。所以，我们需要制定工程变更管理制度，增强对变更的控制与管理。
一、导致机电安装工程变更的原因
导致机电安装工程变更的原因既有客观的也有主观的，对其进行归纳后大体分为以下几个方面：
（一）建设单位缺少相应的管理制度以及对发生变更后带来的影响的追究制度，缺少专业人才，研究不深、管理不善等，对于安装的机电设备在功能、用途、标准、规模上没有足够的了解[1]。
（二）设计单位在工作中时间紧，经常出现一边勘察一边设计一边施工的现象，对工程的了解不够，同时机电产品的品种又十分的繁多、安装技术及参数时常会出现变化、一旦没有及时的进行沟通，就会造成定位不准、设计深度不够，设计在施工过程中为了解决各专业和设计之间的矛盾，不断的修改图纸[2]。
（三）施工单位为了获得更多利润，通过改变来达到造价目的。通过调查显示，一些施工单位，以较低的价位中标后，将原有招标清单中的一些高质量的设施有一些可以达到同样功能的低质量产品进行代替，以获得更多的利润。比如用不绣钢管代替铜管上水道管等。
二、机电安装工程变更的控制与管理
发生变更的原因有很多，它们之中多数还是可以预防的。为了提高效益、保证工程质量、减少纠纷，我们对机电按照工程的变更加以控制和管理，使项目能够顺利进行。
（一）加强管理单位以及管理制度的建设
在机电工程安装过程中要有配备优秀的管理团队，建设优秀的组织机构，被对组织中的成员进行专业的培训，增强管理人的管理理念。同时制定严格的管理程序与制度，加强对变更的审核。很多时候一些变更是由于建设单位本身管理制度不规范引起的。
（二）决策和设计阶段控制策略
越早进行变更，变更后带来的损失也就越小，注重决策和设计阶段的问题，可以最大程度的降低机电按章工程变更的发生。据有关资料显示，多数机电变更都是因为项目在决策和设计阶段局限性造成的，只有提高工程决策和设计的质量才能从根源上减少机电工程安装变更的发生。
1.策划和决策阶段的控制策略
项目的策划和决策阶段决定了项目的具体规模、建设地址、产品方案；同时也决定了在建设过程中采用什么样的工艺、使用什么样的设备、工程进度安排、资金等，不论其中那一项出现问题都可能会导致项目的失败，在机电安装过程中需要注重成产工艺、生产远离、参数、流程、设备选型等。有时候同一种机电设备但两个不同厂家生产的那么在安装上就会存在很大的差异，在机电工程工作中我们对这些都要加以注意如卷烟制丝设备有德国hauni公司的KLD和英国的HXD，它们的功能基本一致，但其安装工艺和对建筑尺寸的要求是不一致的。
2.设计阶段的控制策略
据有关资料显示，在工程建设过程中，设计只占总费用的3%左右，但这不到3%的费用却影响着75%的费用。机电变更产生的费用自然也受着不到3%的设计费的影响。只有提高设计质量，才能减少机电变更的发生。提高设计质量许从一下几个方面入手：
（1）在设计单位的选上采取招标的方式，在合理的标价内选取最具有实力的设计公司合作。
（2）采用合同制，明确责任和权利，这样可以在一定程度上提高这几质量，控制变更的发生。对设计委托书的编写要规范，避免合同过于简单，避免设计出现较大缺陷，在施工中变更费用较多而无法向设计单位进行索赔。若因设计原因，使工程建设超出了预算成本，设计单位要进行部分赔偿。通过合同意识，来增强设计人员的责任感，提高设计质量，减少机电工程暗转变更的发生。
（3）做好设计图纸审查工作，做好施工图预算。
对于图纸的审查最好是委托专业的公司，尽量的找出图纸中存在的缺陷并对设计图纸尽心优化，将优化后的方案拿给设计单位观看，并确定最终的修改；同时对投资进行估算，如果估算结构同设计概算结果之间存在较大误差，要找到误差点并进行修正。
（三）做好变更信息资料的管理
为处理合同纠纷和结算时核对、查找提供方便，为项目管理提供有力的支持很多情况下，变更指令不全是以正规的书面形式发出，也可能是以各种形式的往来函件、记录、报告、报表、会议纪要等形式。这些文件及现场签证、经确认的影像资料等，都是工程变更资料。工程变更资料是工程资料的重要组成部分，是编制竣工图及工程结算的重要依据。拥有充分工程变更资料，是确定合理工程变更费用和结算造价的前提条件，也是解决变更引起纠纷的有力证据。而且这些变更资料，也能为机电安装工程日后的管理与维修，带来方便。因此，应加强信息资料的管理，建立机电安装工程变更台账和做好资料的分类、编码及存档，以便于查阅、避免遗漏。
结束语：机电安装工程会出现一些变更，尤其是在一些国有资金投入的项目之中这种变更更多，这极大的浪费了国有资金。在大力提倡“以人为本、节约资源科学发展”今天，我们应该加强对机电安装工程变更进行控制与管理的意识，减少变更、降低造价、提高效益。
参考文献：
[1]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会.机电安装工程管理与实务[M].北京：中国建筑工业出版社，2013（5）：18-19.
变更管理的案例范文2
关键词：智能建筑；项目管理；弱电
中图分类号：TS958文献标识码： A
引言
随着我国经济的高速发展，各种高楼大厦纷纷拔地而起，关于智能建筑的各种需求也应运而生。目前关于智能建筑的相关规范和标准已经建立，关于智能建筑施工的资质也在陆续颁布，智能建筑领域呈现了一片繁荣发展的景象，但是还应该看到智能建筑在我国还是个比较新生的事物，如何更好地做好智能建筑的项目是业主方、施工方和项目管理方都需要深思的问题。在这里，笔者希望根据自己在智能建筑领域的经验和对最近一些案例的分析谈谈对智能建筑项目管理的一些体会和心得。
1智能建筑项目的特点
智能建筑项目作为项目的一种，除了具备普通项目的基本要素外，还有些其他项目不具备的特点，这些特点也是在进行项目管理时面临的难点，具体如下：
(1)智能建筑项目在实施过程中的制约条件比较多。智能建筑项目一般称为“弱电”，就象它的名字一样，智能建筑项目的地位在整个大楼的建设过程中比起土建、消防、暖通、装修和强电等专业也是最弱的，其他专业的细微变化都可能影响智能建筑项目的设计或施工方案，如何处理与其他专业的施工界面，如何协调与其他专业的关系。如何安排与其他专业有关的施工工序，这些问题都是智能建筑项目项目经理需要经常思考的问题。
(2)智能建筑项目在实施过程中的管理接口众多。在一个智能建筑项目里，参与管理的除了施工方的项目管理人员外，一般还有监理、业主代表，业主代表里一般还会分为IT部门和负责土建的部门，如果项目里还聘请了项目管理单位的话，可能还有包含土建、装修等整体管理的项目管理单位和负责智能建筑项目管理的单位，在这种项目里婆婆众多，哪个方面都不能得罪，项目经理终日就陷入在各种单位组织的文山会海中。
(3)智能建筑项目作为和大楼办公息息相关的系统，为大楼业主提供一个安全、舒适和便利的办公环境，如何能满足各个业务部门的需求，是智能建筑项目设计阶段需要重点考虑的部分，但是就是这样，在施工过程中的变更还是随处可见，甚至到了施工快结束的时候，要求重新改变信息点或者增减门禁这样的需要还是会不断出现，虽然满足客户的要求是第一位的，但是如何在保证工期、保证公司利益的情况下处理这些变更也是项目经理头疼的问题之一。
(4)智能建筑作为新兴的行业，采用了大量的自动化和信息处理的新技术，而且这些技术还在以超过摩尔定律的速度在发展，如何在考虑经济性、可扩展性等方面选择合适技术方案，并在施工过程可行地制订施工方案也是需要项目经理重点考虑的。
由于智能建筑项目的设备价格昂贵，并且大部分连接线都需埋墙施工，这造成了在项目收尾阶段对这些设备和连线的成品保护难度增大。
智能建筑项目子系统众多，据不完全统计，目前包含在智能建筑领域的各种子系统有20多种，虽然这些子系统不可能全部出现在一栋大楼内，但是子系统众多也造成了分包商和设备厂商在智能项目里多且杂，如何管理这些分包商是项目经理的一个技巧。
2智能建筑的项目管理方式
目前在智能建筑的实际项目中，业主通常会采取以下几种发包方式：
(1)分包制。业主将智能建筑的各个子系统分拆开，对每个子系统进行发包，由业主对各子系统进行管理。
(2)总包制。业主将整个智能建筑的工程交给一家具有智能建筑施工资质的公司，由这家公司再将部分子系统分包给其他公司，由这家总包统一管理。
(3)清包制。业主在分包制的基础上，再选择一家项目管理公司对各子系统分包进行管理，这家管理公司在名义上行使总包的义务，但在合同关系上与其他各子系统分包平行。
针对这些不同的发包方式，业主、施工方和项目管理方都会采取不同的项目管理方法来处理具体的项目，总体来说分包制适合业主项目管理人员素质和人员数量都比较理想的情况，否则采用分包制的方式根本就无人去协调安排各子系统分包的工作，其结果只能是把项目做成“问题项目”，这种方式业主的风险最高；相比分包制，总包制多半都是交钥匙工程，这样会令业主省下很多精力，但是在投资方面肯定要多花一些，这种方式业主的风险最低，目前总包制是采用较多的发包方式；清包制在投资和业主风险都处于分包和总包制的中间，是种比较新兴发包方式，但是如果在管理分包的手段方面没有切实可行的办法，就会让项目管理方形同虚设。
3智能建筑项目案例分析及心得
笔者以自身经历的实际案例做个分析，探讨一下在智能建筑项目中项目管理经验和技巧。
3．1项目背景
国内某大型制造业的新建总部，我方是作为其弱电工程的项目管理方(PMO)参与该项目。
3．2工程范围
该项目的弱电施工内容大致为：①数据中心建设(包括数据中心装修、数据中心内综合布线和数据中心环境监控系统)；②办公楼和研发中心3A系统(包括数据中心内KVM系统、智能会议系统、大屏幕显示系统、有线电视、闭路电视监控系统、出入控制、数据中心控制室设备和数据中心出入控制系统)；③办公楼和研发楼综合布线系统；④防雷与接地系统；⑤数据中心基本设施/设备(包括UPS、精密空调和发电机)；⑥武汉总部网络建设；⑦视频会议系统；⑧综合服务楼弱电系统。
我方主要职责的就是通过规范的项目管理流程和制度，有效的质量控制，最小化项目问题和风险的影响，提高项目成功率。
3．3组织架构
在本项目里每个子项目对应1个或2个供应商，由业主自行招标决定，并直接与业主签订合同，总共被管理的供应商有11个，业主对应每个子项目也基本有1个子项负责人来参与管理。除了弱电工程外，还有2个土建总包和1个整体项目的项目管理公司(大PMO)负责包含土建、装饰、幕墙、暖通和消防等工作。我方主要负责弱电项目整体的计划、执行和内部协调，各供应商负责各自项目的详细计划、执行，由大PMO负责超出弱电工程范围外的协调工作。此外还有监理公司对数据中心、3A系统和综合布线的子项目实施工程监理。
3．4项目执行情况及问题
(1)该项目于2005年7月21日开标确定了数据中心、3A系统和综合布线等子项目的供应商，并于8月初开工，但这些供应商合同直到10月底才全部签署完毕。该项目工期滞后严重，原定2005年12月全部完工，后由于各种原因(包括大楼意外失火、家具厂商延迟进场等)，拖到2006年4月才施工完毕，相关验收工作至2007年头才完成。
(2)施工质量不令人满意。某些系统工作一直不稳定。经厂商和集成商多次更换配件方才解决。
(3)施工过程中的成品破坏情况较多，上至装饰的吊顶，下到墙面插座，都多次发生各种损毁事件，现场管理的难度比较大。
(4)变更成本高。到现在验收阶段还不断有变更发生，集成商和我方都疲惫不堪。
(5)由于PMO没有控制付款和罚款的权力，导致无法制约子项目供应商按业主和PMO要求执行。
(6)管理方众多，协调难度大，责任难以区分；参与这个项目管理的除了我方PMO外，还有供应商的项目经理、业主的子项目负责人、大PMO专项工程师和监理工程师，在实施过程中我方没有明确定义这些管理方的管理范围和职责，只有一个大致的分工约定，这样导致在出现具体问题的时候经常出现扯皮和互相推诿。
(7)跨专业、工作接口多，项目复杂度高；这个项目几乎涵盖了弱电系统的绝大部分，从机房装饰到综合布线。
(8)供应商多，水平参差不齐，项目管理方权力未明确，管理难度大。
3．5项目经验
(1)作为管理方一定要有权力，能管理住供应商，否则在项目执行过程中只能被供应商牵着走。
(2)对业主、被管理方和项目管理团队一定要明确项目管理的范围和责任，如果责任不能细分至各供应商的执行层面，那将会造成出了问题都是项目管理方的错，项目做好了却不是项目管理方的功劳。
(3)详细定义项目管理的交付物。由于项目管理是个服务型的工作，大量的时间都用于计划、安排和协调等工作，往往无法定性地衡量项目管理的工作成果，这个也是业界对项目管理认识不足的主要原因。
(4)大型项目一定要落实问题和风险管理，否则一个很小的问题都会导致一连串的进度滞后，计划的工期肯定无法实现。
4智能建筑项目管理中的重点管理要素
由以上的案例分析可以看出智能建筑领域的项目管理有其特有的要素，限于篇幅的限制，下面仅就设计管理和变更管理做深入的描述。
4．1设计管理
智能建筑由于前面所述的高技术性以及和其他专业的依赖关系，设计是否能管理好将成为制约项目成功的关键因素，所以在项目过程中对设计要考虑以下的工作：①工程图的设计由各专业承包商负责深化设计；②对各专业的施工图进行初步审核，提出专业意见；③协调各专业提出的跨专业的问题进行专业汇总，提出解决方案提交业主审核；④对各专业的重复部分，提出专业意见提交业主定夺；⑤协调组织图样会审。施工图会审是施工前的一项重要的准备工作，要组织监理，会同设计单位和相关专业施工单位进行图样会审；⑥组织施工图的设计交底。
施工图的设计交底是施工前的一项重要的准备工作。在甲方的配合下，和相关专业施工单位召开设计交底专题会，组织各施工设计就施工图的设计思想、技术要求和施工规范向施工单位进行交底，做好交底记录确认，避免造成返工及工期延误。
4．2变更管理
在项目的实施过程中，建筑结构、机电设备、二次装修及业务需求的变更都有可能造成智能建筑项目的变更。工程变更可能会涉及到设计图样、材料、施工方案等变更，由于项目需要协调的专业众多。工期比较紧，所以控制好工程变更对保证工期和质量相当重要。
(1)变更控制(change control)是通过有序地管理变更来稳定实施过程、减少项目风险。本程序的制定是为了检查所有的变更请求。决定哪些需要实施、哪些需要推延、哪些需要否决。在得到客户的认可后，进度和成本将相应地做出调整。一个有效的变更控制程序对于避免项目延期和超支是必要的。变更管理在项目中的作用如图1所示
变更管理的流程图如图2所示：
(2)变更提出。提出变更需首先填写”变更申请表”，简称RFC。RFC提交后由项目管理公司组织由业主项目经理或其他指定人员出任主席、智能建筑供应商和项目管理公司项目小组人员组成的评审小组。评审小组成员的资格将由业主和项目管理公司双方书面确认。任何一方均可以书面形式通知另一方其人员更改的情况。评审小组将就RFC的技术可靠性及其对整个项目的影响做出评估。经批准的RFC将转给相关的单位，未被批准的FRC将由评审小组通知提出变更者本人并给出未批准理由。
(3)变更评定。变更提出方在接到评审小组批准的RFC后的3个工作日内给出收讫说明以及分析RFC所需的大致时间，并准备相应的工程修改建议书(简称ECP)。如有费用发生，应按业主和变更提出方双方协商同意的收费标准收取。
(4)业主的认可。若ECP要求费用、进度或合同协议的其他条款的变更，须由业主授权代表书面同意，或由评审小组主席批准。批准后的ECP将作为合同的一部分并列入到该供应商的项目文件里。
(5)变更的实施。更改需在最近更新过的基准文本中醒目地标出更改之处并替换以新的文字描述。所有更改都应用更改条标出并注明ECP号。
为了保证变更控制程序的有效性，建议智能建筑各供应商和项目管理公司在项目实施过程中注意以下工作：①及时跟进建筑结构、机电设备、二次装修、暖通水电及业务需求的变更，对可能影响到智能建筑项目的变更做提前的分析和预估；②协调好业主、设计院及有关专业进行对变更方案进行确认；③通知各子项供应商及时提供变更设计图及新增材料进行报审；④设计图样报验工程设计管理，材料报审参照材料管理进行报审。
以上设计管理和变更管理的内容是针对智能建筑领域比较重要的2个管理要素，其他诸如项目计划管理、进度控制、质量控制及成本控制等限于篇幅的限制无法一一列举，智能建筑和项目管理都是比较新的学科，如何能让项目管理为智能建筑项目提供更好的服务，同时也利用项目管理来规范智能建筑行业，是各位从事这个领域工作所有人的职责。
变更管理的案例范文3
关键词：项目；范围管理；限额投资；控制流程；工程管理方法
中图分类号：F810.4 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）22-0021-03
一、范围管理的定义
范围管理是承接整体管理和各专项管理的重要环节，范围管理就是要回答：在既定的总体资源内项目所要实施的内容是什么？要提供哪些产品和服务？这些产品、服务应具备哪些特征和功能？实现这些产品、服务的功能和特征所要完成的活动和工作有哪些？这些工作和活动需要哪些资源的支持？用PMBOK指南中的专业语言就是范围的三基准：（1）项目范围说明书；（2）WBS；（3）WRS词典。
二、目前限额投资项目范围管理的问题
在中国传统计划经济体制下，“有多少钱干多少事，干多少事就花多少钱”，一切由政府计划安排，是没有深入的精细范围管理的。项目建设管理的投资控制也是粗放的，在争项目、争投资的氛围里，许多建设项目成了钓鱼工程、胡子工程和烂尾楼工程，几乎没有范围管理的理念。因为改革开放的政策，才引进了项目管理知识和方法。在社会主义市场经济体制环境下，人们逐步强化了投资控制和投入产出的效益管理和控制。尤其是国有企业通过完善投资决策机制，建立管理流程和权限指引，也树立了范围管理的概念。然而，项目管理水平总体上依然是初步的和粗放的，由于体制、机制的原因，项目实施中还会不时地浮现计划经济的影子，在范围管理上的缺位或不到位，致使工程建设投资经常出现概算大于估算，预算大于概算，决算大于预算的失控状态。
试看以下案例：
2007年12月份，某中央企业集团所属的油田有一家饭店需要维修改造，企业计划部门依据当年的经济效益和资金能力，同意实施改造，计划改造投资250万元。改造项目要求在2008年上半年实施完成，6月底投入运营，争取下半年取得较好的经营业绩。饭店所在的公司作为项目甲方，承担实施改造的业主责任，负责组织编制招标方案并实施招标活动。于2008年2月14日以公开招标方式选择了施工队伍，签订的合同价款是243万元，现场拆除工作施工在合同签订后随即开始。2008年3月中旬油田建设主管部门现场督察发现，拆除改造内容扩大，有范围漫延投资将失控之虞，遂现场召开协调会建议暂停拆除施工，先行编制详细的施工方案和预算，核准范围后，与计划投资主管部门对了再恢复施工。根据拆除后的工作量测算，饭店改造项目施工方上报预算需要投资是630万元。针对这一情况，计划投资部门反复优化方案，通过降低标准、缩减内容、取消一些辅助附加设施等措施，第一次压缩为500万元，第二次压缩到415万元。项目在实施过程中，由于范围的反复变动，业主与施工方在工作量上的利益纠葛不断发生，稍有一点变更，只要是未包含在合同预算内的都要先落实了钱才干活，到了锱铢必较的程度。由于范围管理的疏失和利害关系的冲突，致使计划工期六个月的改造工程，拖到2008年12月10日才竣工验收，工期整整放大了1倍。
这个项目的实施在范围管理上的教训是深刻的，直接原因有那么几条：
1.从投资计划项目的决策、设计方案、队伍选择等环节上都没有执行建设管理程序，在招标方案中甚至要求投标方让利18%，导致了第一次招标流标。虽在建设主管部门的干预下进行了调整，仍然要求让利15%~10%，项目从一开始就违背了利益均衡的原则，为实施项目埋下了争议的种子。
2.在没有核定项目范围，没有论证改造方案和依据，没有设计和编制项目控制预算的情况下，拍脑袋下达250万元投资改造计划，既不严肃也无科学依据，是典型的计划经济粗放管理的遗风。
3.由于业主缺乏项目管理专业人员，外聘的监理又未能充分发挥应有的作用，在“四控、两管、一协调”中失去了主导作用。该饭店改造工程的案例，从PMBOK指南知识体系上分析应该是一个非常典型的范围管理的问题。
在本案例中改造的250万元计划投资只能是项目资源，是支撑饭店维修改造的资金资源而已。250万元不是项目的范围，只有满足资源限制的项目范围的具体内容才具备控制和实施条件。当资源是个硬性限制的前提条件时，在工程项目实施之前就应该将需要改造的分项、分部工程按重要性和迫切性进行优先排序，反复优选在250万元的投资的资源限额范围内为止。在确保改造项目完整性的前提下，实现限额设计、限额施工。项目范围管理不仅仅是关注工程产品和成果，也要限定或明确产品和成果的特征和功能，还要就项目应该达到的建设水平和需求满足程度进行评估，进而细化、深化所有项目活动和工作目标，最后形成满足项目完整性和总体目标的各种资源计划。
三、限额投资项目的范围管理与项目范围管理比较
投资限额一旦确定，假定资源不变的条件下的项目范围管理的流程（如下图所示）：
限额投资项目范围管理流程相较于PMBOK指南的项目范围管理过程的流程图，有以下三点差别：一是增加了两个节点，限额投资计划和工作（活动）的权重排序活动。二是将项目范围说明书、范围规划、项目范围控制作为可变因素加以动态管理，以满足限额、满足功能并避免项目镀金活动为指导思想，进行活动的动态优化管理。三是在项目总体变更控制程序之外增加了项目完整性评价活动和限额投资优化程序。建设项目有其不可分割的最小规模属性――完整性特征。项目满足使用功能的不可缩小和不可肢解的范围，否则建设项目将失去使用价值。在限额投资条件下开展项目完整性评价活动，可以避免项目失去使用价值的情况出现。基于项目完整性的需要发生的投资变更当触及限额时，则应纳入限额投资优化程序，而不是整体变更控制程序。限额投资优化程序的条件、权限将比整体变更控制程序更加严格。另外，下达限额投资计划，确定限额项目的产品特性、功能、价值和总体目标的过程是一个由干系人（投资者）负责，交互进行项目估算，范围定义的活动过程。使限额投资项目在量级估算水平上定义范围，切实可行且投资不突破。项目限额定义过程是项目投资限额管理的首要环节，是在项目实施之前就必须完成的。项目限额定义属于项目干系人（投资人）的职责，故在文中没有纳入项目范围管理的环节中。未纳入不代表不重要，相反可能更加重要，是因为责任主体不一样，项目限额定义不应归责于项目管理机构。
四、限额投资项目范围管理的控制
结合国内的工程管理实践，尤其是国有企业建设投资项目的范围管理的现状，通过强化工程建设项目的范围管理，建立限额投资项目的限额设计规范，严格限额优化变更程序，突出重点防范范围蔓延，着力抓好以下几个范围控制环节：
1.在范围定义环节。投资人（干系人）要首先平衡好投资的期望、需求和实际资源要的关系，优化选定恰当的项目范围目标，对投资预期的管理至关重要，要对期望实现项目成果的特性、功能与有限的资源相适应。许多项目的失败是在项目决策就注定要失败的，因为项目的假设条件偏差，项目资源不足，项目的范围模糊，实施阶段是难以弥补初期的决策缺陷的。不切实际的要求项目组织实施项目“要少花钱，多办事，花小钱办大事，不花钱也办事”是没道理的，也是不科学的。俗话说：“良好的开端是成功的一半”，项目的范围定义，尤其是在投资限额条件下的范围定义，就是项目的开端。在项目之初就要明确项目边界和项目可交付成果的内容，形成清晰的项目目标。
2.抓住限额投资项目的三个控制节点，按项目实施的程序逻辑关系以严格的约束。三个控制节点和程序就是：（1）项目完整性评价；（2）项目限额投资优化变更程序；（3）项目整体变更控制程序。
三个环节构成限额投资范围管理的闭环，而且其先后顺序具有逻辑约束关系，既不能缺失，也不能颠倒，否则将会在项目实施中显现范围管理与项目功能的矛盾。需要强调的是：项目范围定义过程中，对范围的内容要切实的从项目产品的性价比进行优化比较，注意避免单纯节约资金评价导向，否则将影响项目的实施质量和长期受益。项目的工作（活动）权重排序程序旨在使限额项目应有的特性和功能既不缺失遗漏，又能杜绝项目“镀金”。评估限额投资项目的完整性和整体性是为了避免因投资限额因素而忽视项目的整体特性，一味的通知费用，减少功能或留下投资缺口。
3.要强化项目管理的责任机制。从项目的目标管理、过程控制、范围核实到项目后评估都建立责任体系。除了项目机构以外，相关干系人和投资控制的职能部门也要按照限额投资控制的职责，及时投入管理资源到项目之中，做到及时纠偏，受控状态运作。结合国有企业建设工程项目管理的一般做法，通过“两组一会”制度具体落实项目范围管理的过程控制工作。
“两组一会”就是由投资人下文成立的项目组，项目组按照项目法人制要求运行。项目组以业主身份对项目建设实施全面管理，承担项目建设责任。项目协调组是由企业相关管理部门组成的。这些相关职能部门包括：工程建设管理部门、投资计划管理部门、设计与造价咨询部门、财务审计部门、安全环保部门、物资装备部门、效能监察部门等。协调部门按照职能分工，发挥各自对项目实施的服务指导、协调监管的作用。项目现场协调会是由建设行政管理部门（或项目管理办公室）牵头召集，项目协调组，项目建设有关各方参加现场办公会。项目现场协调会是独立于监理工地例会以外的工作会议制度，确保项目正常有序的实施。
4.建立和加强限额投资项目实施中的过程控制。对限额投资项目的项目限额定义和两个节点的控制是关键，要建立定期考核评价，即时奖惩兑现的机制和制度。责任考核和奖惩兑现是项目管理重要手段，但不是项目目的，充分调动项目管理人员的积极性和创造性才是最终的目的。考核奖惩的激励作用的效力在及时性上，长期工程管理的体会告诉我们：激励作用随激励的时间拖延而衰减。比如，若在项目收尾时才进行奖惩激励的话，奖惩激励只能形成的组织过程资产，激励作用只能对未来的项目产生正面作用。对本项目而言，由于时已过，境亦迁，已没有激励效力了。因此，提倡项目考核要细化到可交付成果，限额控制节点和实施中的每个活动阶段，通过细化分解形成子目标系，及时对各个子目标进行评价考核。
变更管理的案例范文4
关键词:结算复核；流程；工程量；对策
中图分类号：F830.52 文献标识码：A文章编号：
工程竣工结算是指工程承包方完成施工合同规定的全部工作内容，经质量验收合格后，并符合合同要求之后,向发包单位进行的最终工程款结算。经审查的工程竣工结算是核定建设工程造价的依据，也是建设项目竣工验收后编制竣工决算和核定新增固定资产价值的依据。工程结算的结果直接关系到建设单位和施工单位的切身利益，因此，切实完善工程结算复核中存在的问题，搞好工程竣工结算的复核关就显得意义重大。
1 竣工结算复核工作流程
竣工结算复核工作的流程见图1。
图1 竣工结算复核工作的流程
2 竣工结算复核应着力做好的工作
2.1 竣工结算的相关方要统一对结算复核工作的认识
参与工程管理和竣工结算的各方要充分认识到：复核工作是工程项目管理的一个环节，只是它的管理对象不是直接的工程项目，而是工程管理的效果，目的是使工程管理水平得到持续改进，建设资金得到更有效的运用。要把发现的问题当作获取收益的资源，工程项目管理的参与各方要在这一点上统一思想认识，在复核阶段不要有抵触情绪和行为，为结算复核工作打下一个良好的基础。
2.2 明确界定竣工结算复核工作的范围、流程
1）竣工结算复核工作的范围
为从更广范围内复核、检查建设管理活动，体现全面、全方位复核的宗旨，可将复核范围界定为：①符合性复核：即招标文件（含工程量清单）的编制是否符合法规、规范的要求；合同签订是否与招标文件中的合同格式相一致；补充合同是否违背主合同的关键条款；投标书、投标承诺与初审结算是否一致；签证事项是否符合合同规定及签证、核价单的手续是否完整。②详细复核：即对工程的量、价、费进行核查。
2）竣工结算复核流程（见图2）
图2 竣工结算复核流程
2.3 建立竣工结算案例库
建设方审计室在综合各项目复核成果的基础上，要把复核阶段遇到的各种问题根据不同性质进行分类，建立竣工结算案例库，定期对所有复核人员进行宣讲，以便在今后的复核工作中发现类似的问题时，统一处理方法。同时要求工程管理各参与方根据复核发现的问题，总结相应的管理改进意见，编写典型的合同管理案例分析，并对所有工程管理人员定期进行合同管理培训。
3 完善结算复核的对策
笔者在多年的工程结算复核工作中，积累了一些实践经验。现结合一些具体案例，就结算复核工作提出如下对策。
3.1 完备复核阶段的有关环节，是保证复核工作顺利进行的前提条件
复核阶段如遇有争议问题可能持续时间很长，有些甚至达到一、二年之久，建立结算资料交接制度，保证结算资料的完整性是保证复核工作顺利进行的必要条件。而整套竣工结算资料包括招标文件、投标文件、施工合同、补充合同（如有）、设计变更、签证单、竣工图纸等结算。
复核单位会同建设方、投资监理、施工监理与承包商就复核初步意见的谈判过程是确定最终审定价的关键环节。在实际工作中，因建设方、投资监理、施工监理、承包商平时相互较熟悉，在复核谈判阶段，有些环节可能就做了省略（如要求承包商代表出具法定代表人授权委托书和身份证明），这样有时会给复核工作带来不必要的麻烦。
建立结算送复核时，承包商需出具“上报的结算资料无遗漏、上报费用无漏项承诺书”制度，是保证结算复核顺利进行的必要手段。
案例1：××市政道路工程，复核阶段由于未履行资料交接书面手续，复核工作结束后，建设方需资料归档，然而一整套结算资料不知在何处，造成相关方推诿、扯皮，可见书面交接手续的重要性。
案例2：××道路绿化工程，复核谈判结束，承包商代表在结算汇总表上签字，但几小时后，又声称公司领导不同意谈判结果，需重新谈，公司没授权他签字确认的权利。这就是忽略复核谈判阶段要求承包商代表出具法人授权委托书，身份证明造成的麻烦。
案例3：××道路工程，复核谈判时，因复核价在初审价的基础上核减率较大，达到8.7%，承包商当场提出：上报结算时，因有部分签证未得到相关方签认，故未上报，现核减额大，该部分签证应予考虑计量。由于当初未建立承包商需出具“上报的结算资料无遗漏、上报费用无漏项承诺书”制度，只好将未上报的每份签证再根据合同条款甄别计量。
3.2 建立结算复核阶段的现场踏勘制度，做到账、物相符
复核人员现场踏勘，进行实物工程量的清点，核对与竣工图中反映的情况是否一致，账、物是否相符，是做好复核工作的又一重要举措。
案例1：××道路标志标线工程，初审时按竣工图计算出人行道护栏、景观大理石柱工程量，但复核人员经现场踏勘发现此两项并未实施，后经与各方确认，确未实施，故复核阶段核减了上述工程量。
案例2：××道路人行道工程，竣工图中未清晰反映人行道宽度是否包括两侧小平石宽度，初审时按未包括计算，复核人员经现场踏勘，发现实际施工按包括小平石宽度施工，故人行道面层按扣除小平石宽度计算，作相应核减。
3.3 建立合同文件编制的四方会审制度，杜绝合同漏洞的产生
招标文件（包含工程量清单）、合同、补充合同等文件的完备和前后一致，对杜绝工程结算漏洞有着重要意义。为达到以上要求，需建立由建设方、施工监理、投资监理、招标四方参加的会审制度，以避免产生不必要的纷争。
案例1：××场地平整工程，工程量清单中的填土项目描述为：土方填筑、土方运输、运距5km。投标书中此项的填土综合单价按5km报价，但结算时有关依据反映的运距是3km。初审时投资监理认为，应按3km运距对综合单价进行调整，而承包商认为不应调整，由此引起了争论。如果当初项目特征描述为：土方填筑、土方运输、运距暂定5km，结算时运距按实调整，就不会引起任何争论，所以项目特征描述的准确性，对于结算工作的顺利进行非常重要。
案例2：××动迁安置基地××安全防范系统工程，施工合同要求专业承包商的工作内容是细化图纸、工程施工并达到政府相关部门验收标准，结算条款规定变更价款在其合同包干价10%以内的按实计，超过10%以上的变更价款不计取。但竣工验收前，政府安防部门出台文件，就小区安防系统中的周界围栏要强制采用电子围栏系统（原施工图纸采用的是红外线对射围栏），为贯彻政府部门的要求，承包商拆除原围栏改为电子围栏，造价超出了包干价的10%，达到了16.7%。在复核阶段引起了异议，复核人员认为围栏方式的改变属合同中的变更范畴，因为合同中的变更未指明是建设方、设计方变更，是否包括政府法规、规范的调整，此项费用至多计取包干价的10%。后经合同甲、乙双方再次协商，本着实事求是的原则，明确合同中的变更是指设计或建设方变更，不包政府法规、规范的调整，经再次签订补充协议，就周界围栏报警系统按实际发生额计价。
案例3：××市政道路工程，合同的组成文件有多处前后不一致：①招标文件中合同形式是单价合同，浜塘处理在措施费中包干，材料差价涨幅超过10%才调整。②施工合同协议书是总价包干合同，而专用条款又是单价合同。材料差价也是涨幅超过10%才调整。③补充协议也是总价包干合同，但浜塘处理费要按实结算，材料差价改为涨幅超过5%就调整。这样的合同文件给项目结算带来太多疑议，经过长时间的反复测算、磋商、谈判，最终按投标单价，实际发生工程量结算，材料差价涨幅超过10%调整。这样的合同疑议，如有几方会审制度是不会发生的。
3.4 检查合同条款执行情况，是复核工作的关键环节
核查投资监理出具的初审结算书，找出其中存在的问题，是复核工作的重要内容，是有效控制工程成本的关键节点。
案例1：××安置动迁房电力配套工程，合同结算条款规定：总价××元包干，但其中工程范围内的商业公建设施电力超容费暂定700000元，竣工后根据相关依据按实结算。投资监理初审时，直接按合同总价结算，未审核电力超容费是否有依据，在结算复核阶段，复核单位提此项出有无依据问题，经与建设方、监理方、施工方沟通，未发生此项费用，故复核阶段作了相应核减，有效地控制了工程成本。
案例2：××步行街路面基层铺筑及行道树种植工程，合同中未反映有甲供材料，但竣工图中有“基层砼由甲方供应”的字样，投资监理在初审时未扣除此笔费用，复核人员经求证，此字样是建设方工程部经理所签认，故在复核造价阶段将基层砼作为甲供材料扣除，避免了费用的重复发生。
4 结语
本文只是结合笔者实际工作经验，结合当前工程竣工结算复核过程中暴露出来的问题，提出了相关的完善对策。然而，工程结算复核是一门专业性、知识性、政策性、技巧性很强的工作，复核时除了要注意上述问题外复核人员应不断提高专业理论水平和实际业务操作技能，及时了解地方及国家的有关工程造价方面的法规政策，力求提高工程结算复核的质量，使之更加合理地确定工程造价,使有限的投入发挥最大的效用的目的。
参考文献：
变更管理的案例范文5
关键词：化工操作；变更管理；对策
变更管理对化工企业的安全生产有着重要的作用，对化工操作进行变更管理能够使企业的生产安全系数得以提升，促进企业的安全发展。
1概述
1.1变更管理背景
在化工产业不断发展的历程中，化工领域发生过许多安全事故，经过对事故各方面进行总结，相关单位逐渐意识到致使安全事故发生的重要原因是对变更管理的疏忽，变更管理使工艺安全管理中的重要构成部分，企业的不断发展需要对变更管理高度重视，进而使安全事故的发生率降低，保证安全生产。
1.2变更管理现状
结合我国化工企业来看，一些大规模的企业都建立了完善的变更管理机制，而一些小型的化工企业并未建立健全变更管理，除此之外还有相关企业并未建立变更管理。结合我国的对变更管理的相关规定来看，随着时代的变革国家对变更管理的要求越来越明确，由此可见变更管理的重要性，建立严谨的变更管理机制对企业的发展具有重要意义［1］。
2存在的问题
国家对变更管理提出了相关要求，企业也越来越重视变更管理，全国范围内的大部分企业在实践中不断探索建立起了相关的变更管理制度。虽然对制度进行了建立，但其在具体实施的过程中还存在一些问题。在企业建立变更管理体系时，大多注重的是对制度的建立和对相关设备的维护，着重对设备的增添和安全设施进行管理，而对化工操作的变更管理却少有提及［2］。化工操作是化工业发展基础，对化工操作进行完善的变更管理能够避免各大事故的发生，对化工操作进行严格的管理能够防止操作偏差，由此可见化工企业应加强化工操作的安全管理。
3事故分析
3.1油罐过充溢流
相关人员在对不符合标准的航空煤油进行收集时，将这些不符合标准的煤油打入回收罐的过程中，其没有注意到回收罐已经过充仍旧进行相关操作，进而致使煤油溢出回收罐。若对此种情况处理不当则会引发安全事故，造成重大的损失。（1）超压相关人员在对常压储罐中加水时，使用消防水带通过消火栓来对其进行注水，在此过程中，相关人员在对常压储罐进行检查的时，工作人员爬到常压储罐的顶部检查其中是否有空气排出，检查完成后，常压储罐的顶盖被压力冲出掉落在地面。导致这起事故的原因是消防水的流量过大，超过了储罐的最大排放程度。若不对其进行及时处理很有可能会引起爆照事故，造成人员伤亡和经济损失。（2）火灾前些年，某企业的炼油厂的延时焦化装置因管理不当引发了重大的火灾事故，在其中有六人逝世。在事故后对火灾的原因进行分析得出，火灾发生前的36小时工厂有停电现象，停电导致相关的生产出现异常，进而引发火灾［3］。在事故发生的前一天工厂停电，致使延时焦化装置在生产的过程中强制停止运转，在电力供给恢复时，蒸汽出现了故障，在电力恢复的12个小时后蒸汽才正常供应，这种情况致使焦化炉中的油出现的凝结的现象，在相关人员对焦炭塔中补充蒸汽的过程中，出现蒸汽无法加入的现象，相关人员让焦炭塔内进行自然冷却，在经过两天的降温后，工作人员对焦炭塔进行清焦工作，在其打开封仓时，焦炭塔内冒出的蒸汽引发了火灾，致使六名工作人员当场死亡。异常的操作会导致重大事故的发生，因此建立完善化工操作变更管理制度，对化工造作进行管理是十分必要的。
4解决对策
结合以上的事故来看，若对相关人员的技术操作进行有效的管理和控制就能够避免这些事故的发生，把事故的风险控制在可掌控的范围内。但结合化工操作的实际情况来看，其会出现各种复杂的状况，对其进行系统的变更管理具有一定的难度，但变更管理势在必行，以下是对其的解决对策。
4.1定义操作区间
在对操作变更进行管理的过程中，首先要针对操作区间进行管理，对操作区间进行标准化定义，使相关工作人员能够按照标准去执行，减少操作错误导致的安全事故，在进行不同的操作时，工作人员的操作区间也不尽相同，例如，在对反应进行引发的过程中，对温度的控制应保持在121℃-126℃，而在正常运作的过程中，对温度的控制应保持在151℃-156℃［4］。对于此类型的操作可以使用变量的关系来对其进行标准化定义，制定相应的标准，若在标准范围内则属于正常操作，若超出了标准范围则认定为错误操作，要对其进行及时的纠正，以免发生安全事故。具体情况如图2。
4.2制定管理程序
根据设备变更的经验来看，操作变更也可分为一般性、特殊性、临时性和永久性，根据设备变更的相关程序来对操作变更管理进行设定。首先，在操作变更管理制定前，对标准化操作更加细化要求；其次，在其进行制定的过程中，应针对其风险给予相关人员一定的权限，防止事故的发生；最后，在进行落实的过程中，对相关的操作人员进行培训，使操作人员技术过关，提升操作的安全系数。
5结语
为促进企业化工操作安全系数的提升，企业应对化工操作进行严密的变更管理，对相关操作制定出严格的标准，对相关工作人员进行专业的技术培训，使化工操作更加规范，避免安全事故的发生，为企业的发展构建安全的生产环境，进而促进社会主义现代化建设的发展。
参考文献：
[1]赵建民.化工操作变更管理[J].现代职业安全，2011(12):90-92.
变更管理的案例范文6
关键词：公路工程；项目变更
一、项目变更策划的涵义及内容
项目变更策划，是指通过研究、分析招标文件、合同通用条款，补遗书、澄清函、施工图纸、工程量清单等主合同文件资料和标价分析，在不降低技术指标和工程质量的前提下，在有利于我承包人提高经济效益上寻找突破口，梳理出可能的能提高我承包商经济效益的变更、索赔项目，为项目变更工作提前进行谋划。
随着国家公路建设蓬勃发展，公司的市场区域与产品领域进一部扩展，而各区域业主对工程投资的控制更加成熟严谨，项目原有的管理模式在变更开展、累积经营成果方面的瓶颈也愈加明显，如何做好项目变更策划工作关系到公司的直接经济利益，它是公司实现经营效益的重要环节。
项目变更的一般性内容：①增加或减少本合同中的任何工程的数量；②取消合同中的任何单项工程；③改变合同中的任何工作的性质、质量和种类；④改变本工程任何部分的标高、线性、位置和尺寸；⑤完成本工程所必须的任何种类的附加工作；⑥改变本工程任何分项工程规定的施工顺序或时间安排。
二、项目变更策划一般性步骤和思路
1、依据合同文件，整理项目变更利弊分析清单。项目在签订合同后，迅速组织项目主要管理人员进行合同文件的会审，仔细推敲合同条款，从多方面提出会审意见，找出对承包人利弊影响较大的条款，汇总整理出一份变更利弊分析清单，以此为依据在以后的变更谈判中有的放矢，减少以往项目变更中盲目的人为“拍板”给承包人造成的被动局面和审计风险。
2、彻底清理图纸工程量，夯实项目变更基础。根据不同项目特点，承包人要在最短的时间内详细核算图纸工程数量，与中标清单进行对比。此项工作工作量巨大，是项目各项管理的基础，应该集全项目工程系统人员共同进行，特别注意在计算时尽量使用统一的计算格式，以避免汇总计算时重算、漏算。对于单价合同，往往容易出现清单漏项或者分项工程量错误，这是最直接的设计变更切入点，必须严格掌控，确保项目最基本、最直接的收益。对于总价合同，彻底清理工程量更为重要，一般在总价合同条件下，由于工程量错误而导致的风险，是由承包人承担的，漏项或者分项工程量错误有可能带来无法弥补的经济损失。承包人要在彻底清理工程量的基础上，全面掌控整个项目施工内容及规模，做好提前策划，规避风险。
3、测算分项工程利润，找准变更突破口。在彻底清理图纸工程量基础上，以统一的测算标准，逐一核算每个分项工程的盈亏情况，形成分析记录。根据每个分项工程的盈亏分析，做大利润高的分项工程，取消或减少亏损的分项工程，但要注意不可以盲目贪大，一般情况下业主会对分项总价超过实体清单价2%的子目进行调价。通过分项工程盈亏分析，让每个参与变更实施的管理人员都建立起盈亏意识，才能找准变更的突破口。
三、加强公路工程项目变更策划的具体措施
1、分级管理措施。将变更设计进行分类后，颁布变更设计管理办法，实行分级管理。为了有效地控制投资规模，同时考虑到变更设计的项目可能很多，如果由项目办统管起来，将难于应付，还可能影响工程进度。因此，在控制大的投资前提下，可将变更设计实行分级管理，以加快变更设计的审批速度，发挥各级管理人员的积极性及管理的灵活性。分级管理的划分是按照技术难易、重要性及投资规模的增减为主要依据。凡投资规模增减额度大于8万元或涉及重要的方案如路线平纵面、桥涵结构式及需补充勘测资料的变更属甲类变更，由总监办审批后才有效；凡投资增减在8万元以下，技术比较简单的变更设计项目定为乙类变更，由驻地监理办一级审批即可。每类变更又根据其性质划分为完善、优化、修改、新增进行审批。
2、注重施工过程资料的收集，确保变更可追溯性。施工过程资料是现场施工过程的直观反映，也是设计变更最直接、最有效的辅证。设计变更必须有严密的施工过程资料作为支撑才能在设计变更批复、工程审计中立于不败之地，否则将直接导致公司经营效益的损失。资料的搜集从项目开始一直贯穿整个项目，它做为工程项目记录的重要组成部分，也是档案资料管理的必要工作，必须进行详细的策划，明确资料收集的类别及时效、明确职责分工，确定责任人，并在施工过程中进行检查和考核。工程变更往往发生在工程施工过程中，要求的资料比较多，如施工原始记录、现场声像资料、业主监理指令文件等。大部分的原始资料具有不可还原性，如地表原貌照片等应该在进场时应全部搜集齐全，在发生变更时，一定要在第一时间收集整理资料进行变更上报，所以提前做好资料收集工作是变更的基础。设计变更相关人员均应具备基本的变更意识，应熟悉合同文件、合同专用条款和通用条款、不同省份惯例及实际的管理惯例做法等，要熟悉工程状况，注意积累原始资料。
3、提升工程项目变更的预见性。公路工程项目设计变更常常会打乱正常的施工工序，或对施工进度造成影响，对此，应提升项目变更预见性。在单位工程、分部工程开工前，要认真分析，确定是否需要变更，对确实需要变更的项目，要及时立项，准备相应的资料，及早完成规定的报批手续，尽可能使工程变更发生在工程开工前，为施工准备和工程安排赢得时间，保证工期。
4、注重合同人才培养策划，为公司长足发展储备人才。在项目策划中，包含专业人才培养策划，目前公司合同管理人才紧缺，因变更主办人员的自身失误造成的损失也时常发生。为了避免人为因素造成的变更风险，必须要做好合同人才培养策划，合同人才的直接培养部门在合同部，同时需要各部门综合培养，需要以制定的培养目标为基础，制定严谨的职业生涯规划，分阶段分专业进行。作为变更主办人员，要求富有沟通技巧，思维敏捷，对于变更中潜在的审核点要有充分的应对准备，需要有经验的合同管理人员认真做好传帮带工作，还需要在项目管理过程中通过不定期的集中或分散的案例学习和讨论，让新进合同管理人员建立起系统的变更思路，这些均需要在合同人员培养策划方案中做具体的部署。
总之，项目变更策划是确保项目收益的一项至关重要的工作，策划时要认真、细致、全面，具有指导性，还需要在过程中不断的修订，对每个工程的变更策划进行总结，分析变更策划在实际工作中的成功及不足之处，对发现的问题分类汇总，只有这样，才可以逐步的提升项目变更策划的水平，规避变更风险、确保公司效益最大化。
参考文献：
