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项目管理的变更管理范文1
【关键词】 工程变更；程序；变更管理
【中图分类号】 tu712.2 【文献标识码】 a 【文章编号】 1727—5123（2012）04—016—03
长期以来，许多地方政府对所投资的建设项目一般都采用由使用单位设立一个临时机构来管理的模式。随着项目通过各项审批后，设计和建造商的重心就转向了使用人，政府投资人对项目实施过程的监管被明显弱化，进而导致超标准、超规模、超预算、拖工期成为常见现象。近年来，随着市场的发展、社会的进步，地方政府在改革政府投资项目建设的实施中也涌现了各种创新模式，“代建制”就是其中相对比较先进的一种。
代建制，是指根据有关规定，通过市场竞争等方式择优选择有相应工程管理能力的企业，作为项目实施期法人，按照合同约定全权负责项目投资管理和组织项目实施的一种工程项目管理模式。
代建制是我国政府投资体制改革和项目管理制度创新的产物，是一种项目组织和合同安排的方式，是一种项目管理模式。它能更好的控制投资，提高管理水平，有助于节约政府投资项目管理的社会成本。
我国各地的代建制大致来说，项目参与者有投资方、使用方、方、设计方、承包商。代建制的运作程序分成以下几个阶段：首先，投资方决定需要投资的项目；然后由使用方提出投资额，经政府审批后，有使用者主管单位选择方；方进行设计招标，确定设计单位；施工图完成后，方选择招标机构进行施工招标，待施工承包商确定后进行项目施工。代建制的管理组织机构大部分是由使用单位的上级行政主管部门与方签定合同。
“代建制”即投资人利用国家非经营性政府投资，委托以赢利为目的的招标公司，选择专业化的项目建设单位负责落实国家投资的建设项目实施，管理项目投资，质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。
在我国，从1993年开始福建省厦门市就通过采用招标或直接委托等方式，将一些政府投资的建设项目委托给一些有实力的专业公司，并在改革中不断地对这种方法加以完善，逐步发展成为现在的项目代建制度。实施代建制通过市场招标选择项目代建人，即政府投资人从市场采购项目管理服务资源，这样既落实了政府投资人对项目监管的深度和力度，提高了政府投资项目的管理水平，又能使政府的项目管理朝着市场化的方向转变，规范了政府自身投资行为，遵循市场规则。
在房价疯涨的背景下，两会上许多代表都提出了加大保障性住房建设来平抑房价的建议，商品房降价之外，越来越多的开发商开始重视并探索适应调控的另一条路径——建设保障房。保障性住房项目的主要形式就是代建，即政府出钱，开发商代建，政府同时会支付开发商一定管理回报。
保障房项目一般具备体量大，施工周期长，施工过程中工程变更将贯穿全程，其中业主方（政府）提出的工程变更是造成项目目标变化的主要根源，且影响是多方面的。代建项目团队（开发商）只有加强了业主方（政府）工程变更的管理，项目的计划目标才能得以顺利实现。本论文的研究目标是通过对保障房项目政府工程变更的分析研究，向代建人（开发商）提供管理业主方（政府）工程变更的有效流程，以优化工程变更管理，利于保障房项目的目标的实现。
工程变更是指在工程项目过程中，对于已有的条件、要求、计划等的改变和修正。由于工程项目在技术、过程、管理等方面的复杂性，工程变更往往是不可避免的。工程变更干扰工作流程，可能造成工期延误、成本超支、质量缺陷等问题。因此，全面认识工程变更的类型、原因及后果，加强工程变更的管理，对于工程项目的有序进行和预期目标的顺利实现是十分重要的。
按照变更的内容，工程变更一般包含设计变更和工程签证两大类。设计变更，是指工程施工过程中为保证设计和施工质量，完善工程设计，纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的设计修改工作；一般包括由原设计单位出具的设计变更通知单和由施工单位征得由原设计单位同意的设计变更洽商单两种。工程签证，是指承包商就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，由于施工现场的各种原因，出现了与合同规定的情况、条件和事实不符，需要由建设、监理、施工
单位负责人共同签署的，用于证实施工活动中某些特殊情况的一种书面手续；如施工条件变化或无法预见的情况所引起的工程量变化。
按照提出者不同，工程变更又可分为以下几类：
第一类，由设计部门提出。由于设计部门在原设计时时间偏紧、工作不仔细、工作深度不足、设计基础资料不齐全或不准确，导致与实际情况不相符，造成不合理设计或设计错漏。因设计者本身造成错误设计，以致施工中无法按原设计实施或不能保证工程质量及其功能实现，必须进行设计修改或优化。
第二类，由业主（建设单位）提出。一般是提高设计标准或改变设计方案或业主在合同限定范围内，根据工程投资、建设、进度需要提出变更。
第三类，由监理提出。监理根据工程进展情况和为满足质量要求，认为有必要提出修改设计，或由于原设计过于保守、浪费或施工不便等，对原设计进行优化。
第四类，由施工单位提出。施工过程中遇到不能预见的地质条件或地下障碍，以及为了节约工程成本或加快工程进度等情况下，可提出工程变更。
第五类，由工程相邻地段的第三方提出。为满足地方经济发展，群众生产、生活需要而提出变更。
按照可预见性与否，工程变更可分为可预见的变更和不可预见的变更。可预见的变更属于事先有计划的变更，或打算进行的变更，如项目团队有计划地进行人员调整；而不可预见的变更属于自然发生的变更，并不存在事先人为计划的任何成分，如无法预见的异常恶劣气候所引起的变更。可预见的变更是一种主动的变更，项目团队事先进行周密计划，然后采取必要的步骤或行动实施变更计划；而不可预见的变更是一种被动的变更，一旦发生这类变更，项目团队只能被迫进行应对。对于项目团队而言，主动变更往往意味着机会，而被动变更往往意味着威胁。项目团队应充分利用从以往变更中总结的经验和教训，尽量采取主动的方式，来避免类似问题的发生，进行成功的变更管理。 根据变更引起的后果和影响，变更还可分为有利的变更和不利的变更。有利的变更不仅会在短期内取得正面的效果，而且从长期的角度来看不会造成负面的影响。有利的变更，如改用先进的技术或管理方法，可以创造持续改进的有利环境，从而提高项目的价值，因此应该受到充分的鼓励和支持。相反，不利的变更，如被迫赶工，往往导致管理混乱的不利局面，从而降低项目的价值，因此应当尽量加以防止和避免。
根据可选程度划分，工程变更可分为强制性的变更和可选择的变更。一些工程变更是必须进行的，例如伴随着法令或规范的修改，工程项目的设计和施工需要进行相应的调整，另外一些变更则是可以选择的。
理论上建设工程项目参建各方主体都有可能提出工程变更，包括建设单位、设计单位、施工单位、监理单位等，但实际工程施工阶段的绝大部分工程变更都是由施工单位提出的，设计单位、建设单位、监理单位很少提出工程变更，并且都要涉及增加投资、延长工期。
通常人们将工程变更描述为“设计变更”，但不是说只有设计方能提出工程变更，之所以称谓“设计变更”，是因为无论哪一方提出工程变更的要求，在技术上、实际中都需要设计单位进行确认，也只有设计进行了确认，各方特别是施工方才能合理的提出增加费用，延长工期。
政治环境主要包括：政府的有关政策发生改变，政府机构办事效率低下，各种许可批准程序繁杂，速度缓慢等。经济环境主要包括：经济动荡，通货膨胀，劳动力、材料及机械设备的价格上涨，市场竞争加剧等。
法律环境主要包括：劳工法、安全法、建筑防火法、环境保护法以及相关的规范和标准等发生变化。
社会环境主要包括：劳动力供不应求，劳动力素质差，工程项目所在地周围公众的反对等。技术环境主要包括：新技术、新材料、新工艺、新结构的应用，工程项目的技术难度和复杂程度普遍加大等。自然环境主要包括：无法预见的不利的现场条件，地震、洪水等自然灾害，异常恶劣的气候条件（风、雨、雪、温度），可持续发展的要求等。
业主引起的变更。由于业主没有明确定义项目目标，改变要求，缺乏资金，没有及时付款，没有及时决策，没有及时提供施工场地等原因，都可能在工程项目中造成工程变更。其中，业主改变要求的情形包括：改变工作范围（新增工作或取消工作），减少预算，缩短工期（要求赶工），提高质量标准等。
设计引起的变更。没有正确理解业主的要求，设计人员缺乏技能，假设条件发生变化，设计失误和疏忽，与现场条件不一致，缺乏可施工性，价值工程实践，所有这些与设计有关的原因都可能在工程项目中导致工程变更。
承包商引起的变更。与承包商有关的变更原因主要指没有正确理解设计图纸和技术说明书，没有制订科学的施工计划（成本、进度、质量计划），现场管理混乱，劳动生产率低下，不良的沟通和协调等原因。另外，分包商也可能引发工程变更，上游分包商的工作延误也可能造成下游分包商的工程变更。
直接影响。①工作范围变化，如新增工作、取消工作；②时间变化，如工作时间延长、赶工；③成本或资源变化，如成本超支、资源浪费；④需要修补缺陷，设计图纸和技术说明书校正、施工返工。
间接影响。①劳动生产率损失；②风险和不确定性增加；③打乱工作流程；④索赔和争端；⑤士气降低；⑥声誉受损。
正面影响。少数的变更能给项目带来正面的影响，如在设计阶段利用价值工程进行方案优化，通过成本效益分析，从若干备选方案中选择最佳方案，而该方案最能使变更带来的效益大于为此付出的费用。
负面影响。大多数的变更只能带来负面的影响，不论是直接的，还是间接的。对于这样的工程变更，项目团队必须加强变更管理，尽量减少变更带来的负面影响。
工程变更控制的管理，应该遵循“必要性、可行性、经济性”的原则，对工程变更的范围、工程变更的内容、工程变更的相关责任方进行必要的界定。
同时，对工程变更的目标进行确认，对工程变更的技术性进行论证，对工程变更的方式进行优化，工程变更的费用进行权衡，对工程变更的工期影响进行评估，对工程变更所带来的风险进行预测。所以对工程建设相关各方提出工程变更，监理工程师对工程变更的内容、必要性、费用变化、工期影响、工程风险进行全面的论证；报建设单位进行审批，进行费用、工期、风险的最终核算，下发设计变更单，按变更单施工。
在处理工程变更时，还应该充分考虑工程变更提出方的目的，往往提出工程变更的主体不同，其对工程变更所要达到目标是不同的，如设计单位是以相关规范及条文为变更底线进行基础性把关，但现在设计人员为了逃避责任往往在满足各种规范条例的前提下，做出非常保守的变更，相应地也增大了费用。而施工单位在提出工程变更申请时，往往是会无中生有，夸大事实，其最终目标是为了修改合同价格，增加工程费用。
作为工程项目管理的建设单位代表及监理程师，应充分考虑到工程变更的必要性、可行性及价值性。
在工程管理的活动中，事前控制是必须加强的工作。变更涉及建设项目的整个寿命周期。根据经验，项目进入施工阶段后发生的大多数变更，均是因为前期决策考虑不周或设计时的错漏，所以一定要在实施以前就要想办法提高决策的科学性及前瞻性，同时也要采取有效手段控制设计质量，从源头上遏制变更的发生，提高变更管理的水平，可采取以下措施：
第一，规范项目管理。如果项目从启动开始就按规范进行管理，真正实行专业的项目管理，在项目决策时就使用科学的项目管理方法和技术，可以在很大程度上减少项目实施过程中的难度，有效的控制变更的发生，进而提高管理水平。
第二，在建设项目作出投资决策后，设计就成为关键。据有关资料显示，项目的设计费用一般只占建设工程费用的1%以下，而这小于1%的费用对投资的影响却高达70%以上。故应当抓住设计这个关键阶段，以取得事半功倍的效果。方案的优劣、设计质量的高低，与设计单位的技术、装备水平、人员配备、专业设计之间相互配合，三级设计审核制度及设计院质量事故责任制度均有密切联系，因此要在设计合同中对设计质量和返工等作约束、考核；同时设计单位为提高竞争能力，在内部管理上应把设计质量同个人效益挂钩，提高设计施工图质量。第三，遵守工程建设管理程序，杜绝“三边工程”。 边设计、边施工、边更改的“三边工程”，往往为保证工期，大部分的设计图纸都是在催促中提交的，出现错漏再所难免，在工程施工过程中发现问题，唯一的解决办法就是变更。而这一类变更通常是在合同外的，这对于工程的投资控制影响是非常大的，如果要保证工期，那么赶工加班费用也是一笔不小的开支。因此，业主一定要按照科学的建设程序，杜绝“三边工程”，将工程
变更的出现频率降到最低，从而使工程投资得到有效控制。
第四，加强设计方案的优化。设计方案的优化是最大的节约，加强变更的全过程管理，对各项技术经济指标的决策，对设备的选择、结构形式的选用等，要与设计院一起研究、管理，否则在设计前业主不知道设计方案能优化到什么程度，同时由于业主参与设计的全过程管理，通过设计阶段限额设计，边设计边算帐，能使设计概算超投资估算的现象得到基本控制。
第五，加强对施工图的审查。每当施工图到时，及时交各专业技术人员审查，对发现的问题及时和设计院联系并交换意见；加强总图的会审和审查工作，做到合理使用，综合布置，节约使用土地，一次考虑到位，杜绝重复投资；加强施工图的设计审查和设计交底工作，还可有效减少设计变更和设计修改。
第六，要加强管理人员的配置、素质和责任心，否则由于专业知识上的限制，对设计方案难以提出优化的方案和意见；而且在工程变更控制的诸多因素中，专业技术人员的作用是十分重要的因素。因此，加强对变更控制人才的培养是一件十分紧迫的重要任务。
第七，提高招标文件的质量，在招标文件与合同条款中对变更引起的费用变化作出明确规定。招标是合同谈判的第一步，对于中标单位来说，招标文件和投标文件对招投标双方具有同等的法律效力，招标文件的质量直接关系着业主的经济利益。如果在招标时没有详细的条款进行约束，那么将会给项目的投资控制带来巨大的困难。所以，变更调价的原则必须详细列入招标文件的组成部分中，为下一步的施工管理提供有力的保障措施，尽量避免低价中标、高价结算的现象出现。
必须制订详细的变更管理制度，并且根据工程的实际情况及特点制定切实可行的变更审批原则。为变更管理提供制度保证，各个部门之间互相制约，使其管理科学化、规范化，堵塞管理上的漏洞，避免发生扯皮现象。在具体的审批过程中，明确审批变更的权限层级，做到有章可循，审批严格，职责明确，做到每一次变更都有完整的审批记录。
从变更管理的程序上看，要有完善严密的审批程序。特别是对施工单位提出的变更在设计院提出方案后，还要再次组织审查会，对新方案进行再一次审查，通过后才进行施工。在施工单位提出变更申请时，必须要求以标准的形式（例如表格） 上报，并且要有完整的内容叙述。
在工程的实施过程中，会发生各种类型的工程变更，给业主和监理在项目管理的过程中带来一些困难，影响项目实施管理的效率。要做到科学、有序地应对各类型的变更，就必须有一个完善的变更管理程序，从变更的受理、审核、审批以及后续工程量的确定、签证、结算等方面要有明确的管理办法，确定变更的管理程序。明确相关管理部门组织职责及各岗位人员的工作职责，坚持原则，按程序审批，杜绝工程变更处理的随意性。对于提出的变更方案要从经济、技术、工期、安全、质量等各个方面综合考虑，在审核的时候一定要对方案的可行性及有效性进行分析，杜绝那些不必要的或是方案没有优化的变更发生，避免不必要的费用和工期损失。
工程变更是项目投资失控和工期延误的主要原因，它对项目的投资、进度和质量三大目标都会产生影响 。工程变更涉及了从设计到施工的整个过程，并且每个项目的变更发生各有各的特点。但变更的产生一定有其共性的一面，所以在项目的管理中须重视对变更的总结研究，不断查找变更产生的原因，寻求有效的管理途径，将工程变更所引发的一系列问题解决好，将其对工程项目的影响控制到最低。
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项目管理的变更管理范文2
关键词：EPC总承包；工程变更；管理；
中图分类号：F721.6 文献标识码： A
我国自上个世纪80年代开始，在化工、石化等行业开始进行工程总承包的试点，至今已有30多年的历史了。尤其是2003年2月建设部印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》后，政府主管部门对工程总承包进行大力的推广，行业协会和高等院校也进行了大量的理论研究和专业人才培训。2005年还了《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358－2005），可以说，工程总承包在我国已经有了长足的发展，在一定程度上取得了成绩。目前，“入世”过渡期满，外国工程公司进入中国工程建设市场数量增加，市场竞争越来越激烈。然而，国内的工程总承包尤其是EPC总承包项目的工程变更管理尚存在许多有待解决的问题。这些问题存在，若不予解决，将严重影响工程总承包尤其是EPC总承包管理的发展。
一、EPC总承包模式下工程变更的分类
1.业主方引起的工程变更
在建设项目的业主和总承包商两个建设责任主体中，建设项目业主的行为起着举足轻重的作用。但对于进行EPC总承包这样的合约方式问题，建设项目业主在认识和操作上还存在这很大的差距。通常，业主方引起的工程变更包括：业主对工程有新的要求、修改项目计划、削减投资、提高或降低建设标准、对进度有新的要求、差错或遗漏、工作范围变更、有歧义的或相互冲突的合同条款等。
2.EPC总承包方引起的工程变更
工程总承包最大的特点是实行设计、施工一体化，总承包商可以把资源最佳的配置、结合在工程项目上，减少管理链和管理环节，充分体现总包协调和整合能力，有利于优化设计方案，对缩短工期、保证质量、控制投资、节约资源发挥重要作用。对于设计优化带来的利益分配问题，承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。如果在设计文件中发现有错误、遗漏、含糊不明确、前后或者各专业对应不一致或其他缺陷，尽管业主根据工程实际情况做出任何同意或批准，承包商仍应承担这些缺陷和带来的工程问题所引发的费用、质量、工期的风险。EPC方的设计错误进而导致设计变更，由此发生的费用、工期变化应由承包商自行承担。但如果设计错误的后果很严重，业主方索赔可能导致EPC方严重亏损，为了不至于严重影响后续工作的实施及控制EPC方的变更风险，应尽可能争取与业主在专用条款中协商规定一个承担限度。在实际工作中严格把好设计关，避免不必要的错误、遗漏等设计问题出现。
3.其他方引起的工程变更
其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变；管理机构的变更；工程所在国的法律变动；劳动纠纷，当这些发生时EPC承包方应根据合同条款的约定向业主变更申请。
二、EPC总承包方在变更管理中的常见问题及对策
1.EPC工作范围的界定
EPC模式虽然已实行多年，但在实施过程中仍会出现业主及承包商对EPC合同的工作范围的理解的模糊。由于EPC合同条款订立的不严谨造成了双方对EPC工作范围的理解有偏差，双方互相推诿，造成了项目实施中不必要的变更的产生，造成费用的增加，严重时造成项目的延误。再一个就是EPC承包商在承揽EPC总承包项目时以拿到工程为目的，缺乏对工作范围的合理评估，特别是承接超出自己能力的工作，造成后期项目实施时很多工作难以开展。所以作为总承包方准确定义EPC工作范围在项目的初始阶段尤为重要。在签订项目承包合同时要对EPC内容进行严格审查，把合同中的工作范围描述尽可能做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，这样才能够充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更。也要对非EPC工作范围内又可能做的事情提前以书面方式正式告知业主，将问题暴露在前头。
2.分包商的变更索赔与业主变更的转化
在分包商向EPC承包商的索赔中涉及前期业主需要完成的工作如：三通一平、地下复杂情况、外部协调等应该由业主完成的工作或提供的资料。当承包商接到分包商的变更索赔时，发现这些变更的发生不是由于自身原因而是业主原因造成的，而在项目运行前期并没有与业主及时沟通，在总承包合同中进行严格的界定，造成遇到问题时业主扯皮推诿，将风险和责任转嫁到EPC承包方。在实施过程中我们要注意分包商变更与业主变更的转化关系，从总包的立场出发，应在可能的情况下，尽量将自己所面对的变更转化为业主变更。及时将分包商提出的由于业主原因产生的变更索赔提交给业主，形成对业主的索赔，为费用申请创造条件。另外，在与分包商签订合同时要将与业主的合同条件反馈到与分包商的合同中，让分包商也承受业主的前期条件变化。当然，前提是一定要有科学严谨的分析和详实的支持材料包括地质资料、工程图纸、现场照片、会议纪要等。
3.设计变更对控制工程成本尤为重要，EPC要严把设机关，减少设计变更
EPC总承包的优势在于边设计边施工，设计的好坏直接决定项目的质量高低、成本是否可控，严谨的设计会产生较少的后续变更。当分包商提出由于设计问题造成的变更申请时，一般是无法向业主进行索赔，只能自己消化。我们经常为了赶进度压缩设计周期，让设计提前出图或边出图边干，看似提高了速度缩短了设计周期实则欲速则不达，图纸质量不高，施工过程中需要不断结合现场情况进行修改、变更，影响施工进度，有些施工完了才发现有问题需要拆除整改，造成后期整改工作量大，费用核算不准确，严重的造成费用超支、工期延误等都要EPC承包方自己买单。能否控制住设计变更是显得尤为重要。作为EPC承包方应精心准备、周密筹划，全面、细致、扎实地做好前期调研工作，合体提出设计优化的方案，尽量做到施工图设计的严谨细致，完善施工图的审核程序及要求，实现图纸会审责任制，避免图纸会审流于形式，从源头上减少图纸错漏现象，避免施工过程中图纸变动。
4.分包商变更申请依据混乱，EPC要加强现场变更费用管理
目前的大部分分包商的变更索赔计算只考虑如何多计算费用，不以事实为依据，计算费用时各行其道，不能正确理解定额，乱用定额，把不是一套定额的工程量调整系数互相调用。多套重套子目也常有发生，例如，有些地区钢结构制作定额中已经包含除锈及刷防锈漆两遍的工作内容，分包商在编制变更预算时套用钢构件制作定额，又重复套用了除锈、刷防锈漆的定额，这样重复计取了除锈和刷防锈漆的费用。这就需要费用控制人员对现场变更实际情况进行深入细致的调查研究，对工程要跟踪管理，及时了解现场情况，对分包商提供的变更申请的准确性进行有效审核，不断提高现场管理人员的业务水平。作为EPC总包方现场施工管理人员，要清楚EPC合同、分包合同的界面面划分，能够界定变更所属范围，并且能够确认变更是否有效执行。作为费用控制人员要想准确核算变更所发生的费用就需要项目部各个部门共同协作，控制变更的成本。
结束语
实行工程总承包是推动工程承包发展的必然选择。EPC总承包作为一种工程承包方式，既不是唯一的，也不是刚刚才开始实行的。但由于它能完全满足项目目标的要求，有着巨大的优越性，未来必将会在我国得到极大的发展。针对国内目前在EPC总承包管理中的变更问题，有些是属于企业外部环境客观上的问题，有些是属于企业本身的问题，但只要政府、业主和总承包商自身的共同努力，都将逐步得到有效的解决。只有这样才能真正提升EPC项目管理的水平和发挥EPC项目管理的优势。
参考文献：
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[2]陈德宝.EPC总承包项目的成本控制[J].城市建设理论研究,2013年02期
项目管理的变更管理范文3
关键词：EPC项目 总承包方 工程变更 管理
中图分类号： TL372+.3 文献标识码： A 文章编号：
1.EPC项目工程变更的定义及分类
工程变更的定义
在工程项目实施过程中，按照合同约定的程序对部分或全部工程在材料、工艺、功能、构造、尺寸、技术指标、工程数量及施工方法等方面做出的改变。变更是指承包人根据监理签发设计文件及监理变更指令进行的、在合同工作范围内各种类型的变更，包括合同工作内容的增减、合同工程量的变化、因地质原因引起的设计更改、根据实际情况引起的结构物尺寸、标高的更改、合同外的任何工作等。
1.2 EPC项目工程变更的分类
作为EPC项目的总承包方，需要按照合同约定承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等全过程工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价进行全面负责。
在与业主签订总承包合同之后，还会与施工分包商订分包合同。这两种法律关系是同时存在的，而在合同中EPC项目总承包方分担了乙方和甲方的两种角色。因此工程变更分为三类：
1.2.1 业主方引起的工程变更
通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目包括文件；总说明书的缺陷，包括差错或遗漏、工作范围变更；计划调整指示；加速施工指示；工程暂停；有歧义的或相互冲突的合同条款；合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，分为附加工程及额外工程。
1.2.2 EPC总承包方引起的工程变更
EPC总承包方引起的工程变更一般包括：设计变更；材料设备变更；设备供应商变更；未能按计划开工；施工措施变更；分包商履行合同的失败；供货商履行合同的失败；有缺陷的工序和低劣的工程；工期延误。
1.2.3其他方引起的工程变更
其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变；管理机构的变更；工程所在国的法律变动；劳动纠纷，当这些发生时EPC承包商应根据合同条款的规定向业主申请变更。
2.案例分析、总结工程变更管理中常见的问题
2.1案例一
在某油库的EPC总承包工作中，依据0版施工图和业主订立了总承包合同，后来随着设计的深化以及业主的多次审核，实际施工时图纸已升版到1版，对升版图纸所发生的变更，我方向业主提出390万元的变更索赔，但业主却以自己对工程的要求没有改变，图纸升版是因为我方单方面的设计优化为由拒绝索赔。
分析：在单独的建设工程施工合同中，业主确认的设计文件是施工合同双方履约的基础，业主确认的设计文件因业主原因发生变更的，施工单位可以提起索赔。然而在EPC总承包合同中，业主审批设计文件的效力及其法律后果问题，却并非如此。
事实上，FIDIC1999年EPC合同条件规定，“无论雇主代表是否给予了批准或同意，承包商应对全部现场作业、所有施工方法以及全部工程的完备性、稳定性和安全性承担全部责任”。这一规定阐述的基本原则是，业主批准设计文件不解除总承包商的设计责任。
这一基本原则得以确立并被普遍认同的理由在于：EPC总承包合同一般规定，“发包人向总承包人提供的任何数据或资料，不免除总承包人承担的设计、采购、施工责任。总承包人被认为在投标前已经仔细地审查了业主要求。除合同另有约定外，发包人不对业主要求的准确性、完整性负责，总承包人应该对业主要求（包括设计标准和计算）的正确性负责。在下列情况下，发包人对业主要求中的下列数据和资料准确性、完整性负责：（a）对工程或其任何部分预期目的的说明；（b）竣工工程的检验标准和性能标准；（c）一个有经验的尽责的总承包人无法核实的数据和资料；（d）合同其他部分明确约定由发包人负责的数据和资料。” 由此可见，EPC总承包商依约承担着严格的设计责任，这是业主批准设计文件不免除其设计责任的重要原因。
设计优化的确能够体现总承包方的设计能力，但是如果这种优化是项目本身必须的，那么总承包方就无权向业主索赔。更重要的是在进行设计优化之前，必须要业主同意，否则还有可能被业主反索赔。
因此，为避免合同履行过程中产生不必要的分歧和异议，在EPC项目中，业主与总承包方应当事前明确约定该总承包合同中的业主要求（工程功能范围、质量要求、设计和其他技术标准），以及业主批准对承包商的具体影响，包括对承包范围的影响，对施工质量的影响，对工期、对工程价款的影响等。
2.2案例二
在某油库竣工结算时，仅对其中一家施工分包商，就整理出经施工现场各部门签认的由于我方原因造成的工程变更多达三百多万元，但确认变更的依据---现场签证单对实际工程量的描述却并不清楚，签署、盖章也不规范，加上时间间隔长，给我方费控人员的审核带来极大不便，同时施工方为了多要变更索赔费用，又乱套、多套、重套定额，甚至不用定额，自己定价，这样严重影响了我方对工程变更的管理，使整个项目的成本控制无法顺利进行。
分析：这里出现的问题是工程变更程序和管理不规范。
按照建设工程工程量清单计价规范中4.6.7条规定：发、承包人双方确认的索赔与现场签证费用与工程进度款同期支付。
总承包方与分包人应在合同中就工程变更的申报约定好变更范围、编写格式、签认责任人、报审时间以及计算方法，这样才能保证在工程负责且工程方案多变的情况下也能管理好工程变更。及时确定工程变更既可以使总承包方很好的控制工程成本，又解决了因时间太长而导致的各种问题，使施工方进度款得到保障，从而保障整个项目的工期进度。
3.EPC项目的总承包方加强工程变更管理的途径和方法
EPC项目大多投资大、工期长、质量要求高，建设环境复杂，变更因素多，工程变更不可避免。加强工程变更管理意义重大，是EPC项目费用控制人员乃至整个总承包项目部都要十分注重的问题，只有切实做好工程变更管理，才能有效保证整个EPC项目工期、质量、成本、安全四项指标的顺利实现。
3.1明确EPC项目总承包方的工作范围，是减少工程变更的基础
由业主原因造成的工程变更多是由工作范围变更造成的，因此明确EPC项目中总承包方的工作范围在项目初期尤为重要。
在与业主订立总承包合同时就应将EPC工作范围尽可能做到全面准确描述，与业主多沟通，充分理解业主要求，对非EPC工作范围内将来又可能出现的事情提前以书面方式告知并获得业主答复，未雨绸缪，为以后可能发生的索赔提供依据。
3.2加强对设计的管理，减少总承包方自己原因造成的设计变更
EPC总承包方的优势就是设计控制，设计质量的好坏直接决定项目的质量高低、成本是否超支，优良的设计会产生较少的后续变更。对于自己原因造成的工程变更，总承包方无法向业主索赔，只能自己减少利润以支付给施工分包商。因此这部分工程变更是管理工作的重中之重。
60%～70%左右的工程费用是通过设计所确定的工作量进行消耗的，如果没有可以索赔的技术变更，工程量的变动或设计技术要求的提高将对EPC总承包方的效益产生很大影响。
组织设计人员仔细研究EPC总承包合同中的业主要求、设计和技术标准是保证设计质量的关键性第一步，与工程现场实际紧密结合，多利用现场的实际进行限额设计，将设计质量的优劣与投资的节约挂钩，提高设计深度、改善设计质量，将设计变更降到最低。
提高对施工分包商的管理水平，规范工程变更管理，杜绝工程变更“费用减少看不见，费用增加多算钱”的现象发生
对于总承包方自己承担的工程变更费用，应该在与施工分包商订立合同时就将工程变更管理的相关规定在合同中约定清楚，约定一定金额范围内的工程变更不予办理，减少小变故小变更走正规程序的繁琐，约定相互间工程变更的程序和规范，保证工程变更现场管理的有序性，约定工程变更的计算方法，保证费用核算的公平、不扯皮。
3.4 提升EPC 总承包方项目部管理人员的专业素质，保证工程变更管理工作的执行力
EPC总承包方项目部的管理人员应仔细研究总承包合同以及分包合同，明晰甲乙双方的责任和义务。积极与设计部门沟通，分析工程变更发生的原因，及时掌握工程变更的情况，收集整理好相关变更资料，确定工程变更引起的工期和工程费用的调整，以便有效地向业主索赔，以及有力地处理分包商的索赔，并且考虑将分包商的索赔科学有理的转移到向业主的索赔。
4.结束语
加强EPC项目总承包方的工程变更管理已成为EPC项目管理中的重要工作，需要总承包方上下齐心协力，在积极总结过去经验教训的基础上，认认真真研究具体工作的程序和规范，力争以此为契机保证分公司经营目标的顺利实现。
5.参考文献
项目管理的变更管理范文4
关键词：工程 项目 变更 管理
在建设工程项目施工过程中，由于项目实施的复杂性、长期性和动态性，工程变更的发生是非常普遍的，自然也会涉及到费用增减及工期变化情况，工程变更对合同价格和合同工期具有很大的破坏性，因此，工程变更成为了项目建设过程中一项不可忽视的重要工作。
1.工程变更的涵义
在FIDIC条款中，工程变更指的是设计文件或技术规范修改而引起的合同变更。其特点是具有一定的强制性，且以监理工程师签发的工程变更令为存在的充要条件。在表现形式上有以下几种类型：
（1）因设计变更或工程规模变化而引起的工程量增减；
（2）因设计变更而使得某些工程内容被取消；
（3）因设计变更或技术规范改变而导致的工程质量、性质或类型的改变；
（4）因设计变更而导致的工程任何部分的标高、基线、位置、尺寸的改变；
（5）为使工程竣工而必需实施的任何种类的附加工作；
（6）因规范变更而使得工程任何部分规定的施工顺序或时间安排的改变。
2.工程变更产生的原因
由于工程建设的周期长，涉及到的经济、法律关系较复杂，受自然条件和客观因素的影响大，因此，工程的实际施工情况与招投标时的工程情况相比会有一些变化。工程变更的原因有多方面，有的来自业主对工程项目部分功能、用途、规模、标准的调整，有的源自设计单位对图纸的修改、解决设计不完善和各专业之间相互矛盾的变更。
3.工程变更管理的意义
由于工程变更管理是一种风险管理，工程变更对于项目目标的实现是至关重要的，变更一旦发生，会直接影响项目的投资、进度和质量三大目标的实现。因此，做好工程变更管理具有以下几个方面的意义：
（1）有利于业主控制投资与建设规模、降低投资风险、提高投入资金的利用率，规范建设市场行为；
（2）能减少不合理变更、增加必要的、合理的变更，能解决因不可预见情况引起的各种问题，有利于保证项目正常进度、提高工程质量、实现成本控制目标；
（3）有利于激发各方建设热情、提高工作效率，保证各方尤其是业主与承包商之间的共同利益，保持建设主体间友好和谐的合作关系。
4.工程变更的处理要求
就施工单位而言，对工程变更的处理一般有以下几点要求:
（1）如果出现了必须进行工程变更的情况，应当尽快变更，因为不论是停止施工等待变更命令，还是继续施工，都会增加损失。这时就要求施工单位催促设计、业主、监理尽快发出变更通知，有时甚至要求施工自己提出变更建议；
（2）工程变更指令发出或者变更建议被批准后，应当及时全面修改及更换相关的设计资料和文件，迅速落实；
（3）对工程变更的影响进行预估分析，及时将变更导致的费用增减及工期延误情况报告监理业主确认。
5 如何做好工程变更管理工作
5.1 明确工程变更管理责任人
就施工单位而言，工程变更涉及的对象也是方方面面的，因此施工单位应明确专门的工程变更管理责任人，制定规范的工程变更管理制度，工程变更管理责任人不光要做好工程变更在施工单位内部的控制管理工作，还要做好工程变更涉及到的外部关系的处理及协调。一方面避免出现仍按变更前的设计资料错误施工，造成施工单位损失的情况；另一方面，避免未能及时、合理处理工程变更可能造成的费用及工期问题。
5.2 及时收集基础资料
施工单位要收集大量的基础资料。招标、投标及施工全过程是建筑产品形成的主要过程，期间产生的大量文件或资料如招标文件、投标文件、合同文件、施工图预算书、设计变更签证、施工日志、工程验收记录、发包方与承包方之间来往函件、竣工验收报告、工程决算书等等。这些文件资料既是建筑产品形成过程中的基础资料，也是施工过程中经验与成果的积累；既是建筑产品质与量的反映，也是用户使用建筑产品的依据，甚至关系到建筑产品出现工程质量、造价争议时仲裁、诉讼使用的证据。因此，在工程施工过程中，需特别注意做好这些基础资料的收集整理工作。
5.3 合理提出变更建议、创造有利的变更条件
由于图纸是由设计单位按照用户要求和项目所在地的自然地理和环境条件设计的，对施工中遇到的实际问题可能欠考虑。因此施工单位在满足用户要求和保证工程质量的前提下，应积极提出有科学依据的合理化建议，这样既有利于加快工程速度、保证工程质量和方便施工，又可降低资源消耗。有的时候，施工单位甚至可以从方便施工、加快进度或减少施工成本的角度出发，以合适的能被监理、业主和设计单位接受的理由提出设计变更建议，从而达到节约施工成本或方便施工的目的。因此，施工单位在提出变更建议之前，应同各方面进行协调，多方案论证，从而获取最佳的变更方案，最好的控制效益。
5.4 熟悉施工合同中关于工程变更的规定
所有的施工合同中，均有关于设计变更的详细约定，包括变更提出程序、变更造成费用及工程调整的原则、变更费用计算及处理程序等等。在处理变更问题前，必须先熟悉合同中的相关规定，按照合同原则办事，因为只有根据合同做出的处理，才最具有说服力，才经得起审核。例如在贵州大学新校区建设项目中就明确规定了设计变更应与工程进度同步，一般不得事后补图。如遇特殊情况，可在得到项目业主的许可后先行施工，但须在15日内补办设计变更手续，否则该设计变更视为无效；同一分项工程的设计变更必须按一个变更申请批准，不得分割项目增加变更次数。
另外，工程变更的索赔常常不仅仅涉及变更本身，而且还要考虑到由于变更产生的影响，例如所涉及的工期的顺延，由于变更所引起的停工、窝工、返工、低效率损失等。
5.5 及时大胆地提出变更费用及工期索赔要求
工程变更导致的费用及工期问题，一定要及早上报监理、业主确认。一方面，时间拖得越久，有些证据资料可能会丢失，现场也会被覆盖而无法核实，对施工单位主张权益将极为不利。另一方面，由于工程施工的流动性，从施工单位到监理、业主、甚至设计单位，人员变动频繁，若变更经手人更换或者调动，再办理相关程序及手续势必非常麻烦。同时，施工单位还要敢于主张，大胆提出变更造成的费用及工期索赔要求。因为索赔是国际工程中经常发生的正常现象，性质上属于经济补偿行为，而不是惩罚，是承发包双方之间经常发生的管理业务，是双方合作的方式，而不是对立。
5.6 其他
在有些施工合同中规定，当整个工程的工程变更使最终有效合同额增加或减少超过合同总价格的一定数量时（例如FIDIC合同规定为正负15％)，允许对超过部分的合同价格中的管理费用进行适当调整。这里应注意如下几个问题：
（1）这里的正负15％是指整个工程的变更之和，而不是指某一分项工程的工程量的变更。
（2）调整仅针对超过15％的部分。
（3）仅调整管理费中的固定费用。一般由于工作量的增加，固定费用分摊会减少，反之由于工作量的减少，固定费用的分摊会增加。
（4）这个调整仅针对价格而言的，并没有包括由于变更引起的其他影响，如工期拖延、劳动效率降低等情况，这些索赔另外计算。
6.结束语
由此可见，承包商为了顺利完成工程并实现盈利，必须考虑变更风险，并通过工程变更管理规避或减少风险。对工程变更的管理涉及到工程的质量、进度、成本等多方面，而且贯穿于施工阶段的全过程。施工单位如果能事先制订详细的办法，就可避免不必要纠纷的发生。
参考文献
[1]全国造价工程师执业资格考试培训教材编审组，工程造价计价与控制，中国计划出版社，2009.
项目管理的变更管理范文5
关键词：政府投资；设计变更；现场签证；造价审核
随着《中华人民共和国招投标法》的颁布实施、政府投资项目基本实行了招投标制度，工程竣工结算通常采用“工程竣工结算价等于中标合同价加设计变更及现场签证增减费用及合同规定允许调整的有关费用”的方式[1]，因此设计变更及现场签证成为项目结算时工程造价增减的重要依据。
1 主要问题
1.1 工程设计方案质量不高
拟建工程在建设施工过程中能否保证质量、进度和节约投资，在很大程度上取决于设计质量的优劣[2]。劣质设计在施工过程中会产生大量的设计变更和现场签证，例如：设计过于笼统、细节不能满足实际需要、施工方法说明的粗狂等等，所以导致施工单位现场签证过多。
1.2 设计变更程序倒置，真实性无法核实
尽管在《建设工程施工合同(示范文本)》中对工程设计变更做了明确的规定，但在审核中经常发现，先施工后办理设计变更的现象时有发生，隐蔽工程已完工，审核人员无法核实变更的真实性、合理性。
1.3 现场签证未及时办理，准确性差
现场签证的基本要求是及时性和准确性，这要求建设单位代表、监理工程师、施工单位技术人员一起在工程现场对当时发生的实际变更情况进行准确测量、描述、办理签证手续。但是，工程现场签证不及时、数量不准确、无现场签证、补签等现象经常发生，甚至于在结算审核过程中还在补办签证手续。
1.4 设计变更及现场签证范围和内容不准确
有些签证对于所发生事件的数量、规格记录得不完整、日期不交待、内容描述模糊不清、模棱两可、前后矛盾。工程设计变更单中，变更的范围和内容表述不清，尺寸、标高和文字说明等表达不到位，图示不太规范。
1.5 设计变更及现场签证成为施工单位变通的途径
工程项目以低价中标后，施工企业为了达到利润最大化，一般会在设计变更及现场签证上费心思、动手脚。施工单位常采用以下三种变通策略：
a)在工程价款不变的情况下，施工企业一般会提高单项工程的价格、降低工程量，从而获得较多的预付款。
b)设计图纸不详导致工程量增减，在投标报价时这部分工程量的单价高低差距特别明显。
c)预计施工中可能发生变更或增加工程量的项目，适当提高报价，对可能减少工程数量的项目，则相应降低其报价。
1.6 现场签证材料价格虚高
材料价格一般根据造价管理部门定期的工程造价信息为依据，在此之外的主要材料价格，可按照建设单位及施工单位签字认可的价格来结算。但是在工程材料价格的签证中往往存在着以次充好等情况，从而获取较高的差价利润。很多情况下，对如上认定的材料价格，建设单位代表(监理工程师)也给以签认并进入工程结算。
2 管理对策
2.1 建立完善的管理制度
政府投资项目管理部门应当建立完善参与设计变更和现场签证的相关主体的管理制度，明确规范建设、勘察、设计、监理、施工等相关单位的责任、权利和义务，只有责、权、利明确，才能在设计变更和现场签证中规范各级管理人员的行为，认真履行职责。完善相关监督及责任追究制度，有利于提高政府投资工程的管理水平，提高投资效益。
2.2 建立健全内部控制制度
项目建设单位应当建立健全工程设计变更及现场签证的内部控制制度。
a)明确工程变更及现场签证的审批程序，规范签证权力，建立健全相关监督和责任追究制度；
b)完善工程变更及现场签证的手续。在项目的实施过程中，如果实际情况确需变更的，要求相关单位在变更签证中签字盖章，必要时应签署意见；
c)现场签证内容要明确、真实、实际测量、要素齐全，处理及时，没有遗漏。加强建设、监理、施工等单位相关人员的责任意识，实事求是地完成现场签证工作，保证工程建设项目的现场签证规范化；
d)对工程变更签证时限加以明确。对工程变更签证应做到“随做随签、一事一签、一项一签、工完签完”的原则，防止先做后签的现象的发生。
2.3 勘察、设计质量的监督管理
政府投资项目勘察、设计应该采用公开招标的方式确定中标单位，同时将建设项目施工过程中因勘察、设计单位的原因而产生的设计变更量与勘察、设计费紧密挂钩，并在合同中予以明确，以促进勘察、设计单位提高质量，使整个工程在布置上紧凑、流程上顺畅、技术上先进可靠、生产上方便、经济上合理。
2.4 加大异常单价的审查力度
在招标过程中，加大异常单价的审查力度，不给施工单位在招标环节上留缺口，发现异常单价时，要求施工单位以书面形式加以解释；严格控制施工过程中的设计变更，对必须变更的项目，应严格履行审批程序，分析变更后对投资的影响。对于变更量比较大的项目，建设单位必须按照有关规定,及时地和施工单位签订现场变更单价补充协议。
2.5 加强现场跟踪审核
审核单位在审核工程变更签证内容时应严格把关，注意依据是否充分，内容是否全面、详细、准确，对隐蔽工程应要求施工单位提供施工简图作为签证的附件。
对政府重点工程，政府财政审核中心可派专人跟踪预算资金的落实和使用情况。在项目施工期间，派专人跟踪施工现场，及时了解工程施工的具体情况，尤其是隐蔽工程，对于真实、准确地核定工程造价有着十分重要的意义。
3 结束语
a)在政府投资项目管理中，设计变更和现场签证是项目工程造价结算的重要依据。但是在实际工程施工中，设计变更和现场签证的管理还存在着一些问题，本文根据实际工作经验对这些主要问题进行了梳理。
b)针对这些问题，本文提出了相应的对策，特别强调了各个相关主体单位要建立健全适合自身特色的工作流程和规章制度，从根本上保证政府投资项目资金的合理化运用，为发挥财政职能、节约财政投资建设项目资金、有效提高财政资金的使用效率发挥更大的作用。
参考文献：
项目管理的变更管理范文6
关键词：智能建筑；项目管理；弱电
中图分类号：TS958文献标识码： A
引言
随着我国经济的高速发展，各种高楼大厦纷纷拔地而起，关于智能建筑的各种需求也应运而生。目前关于智能建筑的相关规范和标准已经建立，关于智能建筑施工的资质也在陆续颁布，智能建筑领域呈现了一片繁荣发展的景象，但是还应该看到智能建筑在我国还是个比较新生的事物，如何更好地做好智能建筑的项目是业主方、施工方和项目管理方都需要深思的问题。在这里，笔者希望根据自己在智能建筑领域的经验和对最近一些案例的分析谈谈对智能建筑项目管理的一些体会和心得。
1智能建筑项目的特点
智能建筑项目作为项目的一种，除了具备普通项目的基本要素外，还有些其他项目不具备的特点，这些特点也是在进行项目管理时面临的难点，具体如下：
(1)智能建筑项目在实施过程中的制约条件比较多。智能建筑项目一般称为“弱电”，就象它的名字一样，智能建筑项目的地位在整个大楼的建设过程中比起土建、消防、暖通、装修和强电等专业也是最弱的，其他专业的细微变化都可能影响智能建筑项目的设计或施工方案，如何处理与其他专业的施工界面，如何协调与其他专业的关系。如何安排与其他专业有关的施工工序，这些问题都是智能建筑项目项目经理需要经常思考的问题。
(2)智能建筑项目在实施过程中的管理接口众多。在一个智能建筑项目里，参与管理的除了施工方的项目管理人员外，一般还有监理、业主代表，业主代表里一般还会分为IT部门和负责土建的部门，如果项目里还聘请了项目管理单位的话，可能还有包含土建、装修等整体管理的项目管理单位和负责智能建筑项目管理的单位，在这种项目里婆婆众多，哪个方面都不能得罪，项目经理终日就陷入在各种单位组织的文山会海中。
(3)智能建筑项目作为和大楼办公息息相关的系统，为大楼业主提供一个安全、舒适和便利的办公环境，如何能满足各个业务部门的需求，是智能建筑项目设计阶段需要重点考虑的部分，但是就是这样，在施工过程中的变更还是随处可见，甚至到了施工快结束的时候，要求重新改变信息点或者增减门禁这样的需要还是会不断出现，虽然满足客户的要求是第一位的，但是如何在保证工期、保证公司利益的情况下处理这些变更也是项目经理头疼的问题之一。
(4)智能建筑作为新兴的行业，采用了大量的自动化和信息处理的新技术，而且这些技术还在以超过摩尔定律的速度在发展，如何在考虑经济性、可扩展性等方面选择合适技术方案，并在施工过程可行地制订施工方案也是需要项目经理重点考虑的。
由于智能建筑项目的设备价格昂贵，并且大部分连接线都需埋墙施工，这造成了在项目收尾阶段对这些设备和连线的成品保护难度增大。
智能建筑项目子系统众多，据不完全统计，目前包含在智能建筑领域的各种子系统有20多种，虽然这些子系统不可能全部出现在一栋大楼内，但是子系统众多也造成了分包商和设备厂商在智能项目里多且杂，如何管理这些分包商是项目经理的一个技巧。
2智能建筑的项目管理方式
目前在智能建筑的实际项目中，业主通常会采取以下几种发包方式：
(1)分包制。业主将智能建筑的各个子系统分拆开，对每个子系统进行发包，由业主对各子系统进行管理。
(2)总包制。业主将整个智能建筑的工程交给一家具有智能建筑施工资质的公司，由这家公司再将部分子系统分包给其他公司，由这家总包统一管理。
(3)清包制。业主在分包制的基础上，再选择一家项目管理公司对各子系统分包进行管理，这家管理公司在名义上行使总包的义务，但在合同关系上与其他各子系统分包平行。
针对这些不同的发包方式，业主、施工方和项目管理方都会采取不同的项目管理方法来处理具体的项目，总体来说分包制适合业主项目管理人员素质和人员数量都比较理想的情况，否则采用分包制的方式根本就无人去协调安排各子系统分包的工作，其结果只能是把项目做成“问题项目”，这种方式业主的风险最高；相比分包制，总包制多半都是交钥匙工程，这样会令业主省下很多精力，但是在投资方面肯定要多花一些，这种方式业主的风险最低，目前总包制是采用较多的发包方式；清包制在投资和业主风险都处于分包和总包制的中间，是种比较新兴发包方式，但是如果在管理分包的手段方面没有切实可行的办法，就会让项目管理方形同虚设。
3智能建筑项目案例分析及心得
笔者以自身经历的实际案例做个分析，探讨一下在智能建筑项目中项目管理经验和技巧。
3．1项目背景
国内某大型制造业的新建总部，我方是作为其弱电工程的项目管理方(PMO)参与该项目。
3．2工程范围
该项目的弱电施工内容大致为：①数据中心建设(包括数据中心装修、数据中心内综合布线和数据中心环境监控系统)；②办公楼和研发中心3A系统(包括数据中心内KVM系统、智能会议系统、大屏幕显示系统、有线电视、闭路电视监控系统、出入控制、数据中心控制室设备和数据中心出入控制系统)；③办公楼和研发楼综合布线系统；④防雷与接地系统；⑤数据中心基本设施/设备(包括UPS、精密空调和发电机)；⑥武汉总部网络建设；⑦视频会议系统；⑧综合服务楼弱电系统。
我方主要职责的就是通过规范的项目管理流程和制度，有效的质量控制，最小化项目问题和风险的影响，提高项目成功率。
3．3组织架构
在本项目里每个子项目对应1个或2个供应商，由业主自行招标决定，并直接与业主签订合同，总共被管理的供应商有11个，业主对应每个子项目也基本有1个子项负责人来参与管理。除了弱电工程外，还有2个土建总包和1个整体项目的项目管理公司(大PMO)负责包含土建、装饰、幕墙、暖通和消防等工作。我方主要负责弱电项目整体的计划、执行和内部协调，各供应商负责各自项目的详细计划、执行，由大PMO负责超出弱电工程范围外的协调工作。此外还有监理公司对数据中心、3A系统和综合布线的子项目实施工程监理。
3．4项目执行情况及问题
(1)该项目于2005年7月21日开标确定了数据中心、3A系统和综合布线等子项目的供应商，并于8月初开工，但这些供应商合同直到10月底才全部签署完毕。该项目工期滞后严重，原定2005年12月全部完工，后由于各种原因(包括大楼意外失火、家具厂商延迟进场等)，拖到2006年4月才施工完毕，相关验收工作至2007年头才完成。
(2)施工质量不令人满意。某些系统工作一直不稳定。经厂商和集成商多次更换配件方才解决。
(3)施工过程中的成品破坏情况较多，上至装饰的吊顶，下到墙面插座，都多次发生各种损毁事件，现场管理的难度比较大。
(4)变更成本高。到现在验收阶段还不断有变更发生，集成商和我方都疲惫不堪。
(5)由于PMO没有控制付款和罚款的权力，导致无法制约子项目供应商按业主和PMO要求执行。
(6)管理方众多，协调难度大，责任难以区分；参与这个项目管理的除了我方PMO外，还有供应商的项目经理、业主的子项目负责人、大PMO专项工程师和监理工程师，在实施过程中我方没有明确定义这些管理方的管理范围和职责，只有一个大致的分工约定，这样导致在出现具体问题的时候经常出现扯皮和互相推诿。
(7)跨专业、工作接口多，项目复杂度高；这个项目几乎涵盖了弱电系统的绝大部分，从机房装饰到综合布线。
(8)供应商多，水平参差不齐，项目管理方权力未明确，管理难度大。
3．5项目经验
(1)作为管理方一定要有权力，能管理住供应商，否则在项目执行过程中只能被供应商牵着走。
(2)对业主、被管理方和项目管理团队一定要明确项目管理的范围和责任，如果责任不能细分至各供应商的执行层面，那将会造成出了问题都是项目管理方的错，项目做好了却不是项目管理方的功劳。
(3)详细定义项目管理的交付物。由于项目管理是个服务型的工作，大量的时间都用于计划、安排和协调等工作，往往无法定性地衡量项目管理的工作成果，这个也是业界对项目管理认识不足的主要原因。
(4)大型项目一定要落实问题和风险管理，否则一个很小的问题都会导致一连串的进度滞后，计划的工期肯定无法实现。
4智能建筑项目管理中的重点管理要素
由以上的案例分析可以看出智能建筑领域的项目管理有其特有的要素，限于篇幅的限制，下面仅就设计管理和变更管理做深入的描述。
4．1设计管理
智能建筑由于前面所述的高技术性以及和其他专业的依赖关系，设计是否能管理好将成为制约项目成功的关键因素，所以在项目过程中对设计要考虑以下的工作：①工程图的设计由各专业承包商负责深化设计；②对各专业的施工图进行初步审核，提出专业意见；③协调各专业提出的跨专业的问题进行专业汇总，提出解决方案提交业主审核；④对各专业的重复部分，提出专业意见提交业主定夺；⑤协调组织图样会审。施工图会审是施工前的一项重要的准备工作，要组织监理，会同设计单位和相关专业施工单位进行图样会审；⑥组织施工图的设计交底。
施工图的设计交底是施工前的一项重要的准备工作。在甲方的配合下，和相关专业施工单位召开设计交底专题会，组织各施工设计就施工图的设计思想、技术要求和施工规范向施工单位进行交底，做好交底记录确认，避免造成返工及工期延误。
4．2变更管理
在项目的实施过程中，建筑结构、机电设备、二次装修及业务需求的变更都有可能造成智能建筑项目的变更。工程变更可能会涉及到设计图样、材料、施工方案等变更，由于项目需要协调的专业众多。工期比较紧，所以控制好工程变更对保证工期和质量相当重要。
(1)变更控制(change control)是通过有序地管理变更来稳定实施过程、减少项目风险。本程序的制定是为了检查所有的变更请求。决定哪些需要实施、哪些需要推延、哪些需要否决。在得到客户的认可后，进度和成本将相应地做出调整。一个有效的变更控制程序对于避免项目延期和超支是必要的。变更管理在项目中的作用如图1所示
变更管理的流程图如图2所示：
(2)变更提出。提出变更需首先填写”变更申请表”，简称RFC。RFC提交后由项目管理公司组织由业主项目经理或其他指定人员出任主席、智能建筑供应商和项目管理公司项目小组人员组成的评审小组。评审小组成员的资格将由业主和项目管理公司双方书面确认。任何一方均可以书面形式通知另一方其人员更改的情况。评审小组将就RFC的技术可靠性及其对整个项目的影响做出评估。经批准的RFC将转给相关的单位，未被批准的FRC将由评审小组通知提出变更者本人并给出未批准理由。
(3)变更评定。变更提出方在接到评审小组批准的RFC后的3个工作日内给出收讫说明以及分析RFC所需的大致时间，并准备相应的工程修改建议书(简称ECP)。如有费用发生，应按业主和变更提出方双方协商同意的收费标准收取。
(4)业主的认可。若ECP要求费用、进度或合同协议的其他条款的变更，须由业主授权代表书面同意，或由评审小组主席批准。批准后的ECP将作为合同的一部分并列入到该供应商的项目文件里。
(5)变更的实施。更改需在最近更新过的基准文本中醒目地标出更改之处并替换以新的文字描述。所有更改都应用更改条标出并注明ECP号。
为了保证变更控制程序的有效性，建议智能建筑各供应商和项目管理公司在项目实施过程中注意以下工作：①及时跟进建筑结构、机电设备、二次装修、暖通水电及业务需求的变更，对可能影响到智能建筑项目的变更做提前的分析和预估；②协调好业主、设计院及有关专业进行对变更方案进行确认；③通知各子项供应商及时提供变更设计图及新增材料进行报审；④设计图样报验工程设计管理，材料报审参照材料管理进行报审。
以上设计管理和变更管理的内容是针对智能建筑领域比较重要的2个管理要素，其他诸如项目计划管理、进度控制、质量控制及成本控制等限于篇幅的限制无法一一列举，智能建筑和项目管理都是比较新的学科，如何能让项目管理为智能建筑项目提供更好的服务，同时也利用项目管理来规范智能建筑行业，是各位从事这个领域工作所有人的职责。
