前言：中文期刊网精心挑选了临时变更管理流程范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
临时变更管理流程范文1
4M管理方法
4M法,又称4M检核法,也就是中文所说的人-机-料-法分析法。是指作业员(Man)，机械设备(Machine)，原材料(Material)，作业方法(Method)的头四个英文字母这四个M用在品质上瑕疵方法谓为四大要素。在追查不良原因品质瑕疵以及工程管理时是最有用的方法。
4M分析后来发展成为4M1E(即人-机-料-环-法)，后又进一步发展成为5M1E(在4M1E基础上加入第五个M，测量Measurement)。
人(MEN)--
最大发挥人的潜能和竞争意识，实行岗位培训，自学成才，实行岗位和 业绩考核，技能与工资挂钩，重点培养吃苦耐劳 精神和严谨的工作作风，引入上岗机制，员工从最低(4)到最高(12)岗，通过考试合格上岗，不合格下岗，岗位工资每级相差20%，管理人员从优秀员工中晋升。为人才上进创造了足够的空间，激发了干部和员工的积极努力精神，重在参与，鼓励开展合理化建议，小改小革。提倡企业文化和精神文明相结合。
机器(MACHINE)--
提高设备的最大利用率，执行设备日保月保制度。实行设备动态管理，积极开展TPM活动，即全员、全过程参加的提高设备综合效率活动。
材料(MATERIAL)--
做到最合理的投入产出，实行工序制造成本管理，制定可行的降耗、增效目标，控制物资材料的浪费、减少损耗。
方法(METHOD)--生产过程采用最佳的工作方式，认真执行操作规程，完善工艺流程卡，经常开展规范化作业检查，班组长对每班情况进行评价和考核。
4M变更管理规定
1 目的：在生产过程中，对影响产品质量的4M要素(人、机、料、法)进行管理和控制，使这四个因素在保证质量的范围内安全合理的变动，从而保证产品质量的稳定和提高。
2 适用范围：适用于生产过程中4M(人、机、料、法)要素的管理。
3 术语：
4M变更：是指在生产过程中因作业者、工装设备、材料、工艺方法的变动给产品品质带来一定影响的变更，即我们常说的人员、机器、材料、方法变更。 人：是指生产过程中的操作人员。 机：是指生产过程中的设备、工装、模具等。 料：是指生产过程中的加工原物料。法：是指生产过程中的加工工艺方法。
4 4M变更管理程序：
4.1 人的变更：作业者因缺勤、调动、离职时，由另一个新作业者代替进行作业时，所产生的变更。
4.1.1 一般工序的操作者必须熟悉本岗位的操作要求和质量要求。而重要工序的操作者除熟悉本岗位的操作要求和质量要求外，必须了解设备性能及相关工序之间的影响。(重要工序根据生产状况由品管科和工艺、车间进行确定)
4.1.2 重要工序人员必须定人定岗，人员不许随意调换，确需调换时，必须填写 申请会知工艺品管。
4.1.3 车间工艺员根据作业指导书对新变更的员工进行培训考评，班组长每2个小时对新员工加工的产品品质进行检查确认，品管员对此员工的作业质量重点检验，直到新员工培训合格为止。
4.2 设备工装、夹具、模具的变更：
4.2.1 设备工装、夹具、模具因临时替用、增加而对产品品质可能造成影响时的变更。
4.2.2 在实施过程中，动力人员专人负责工装设备的调试工作，工艺人员专人负责对变更后的工装、夹具、模具生产的首件进行确认。首检合格的，则由品管员进行确认，并在品管员监控下进行小批量生产，确认无误后方可大批量生产。
4.3 材料、辅料的变更：生产用材料和装配用的辅料无标准用料时的变更。
4.3.1 生产过程中若发生主料参数的变更，使用部门必须向工艺部门提出申请，工艺品管确认后，由工艺部门向技术委员会提
出试验申请，技术委员会批准后方可向供应申购物料进行试验。工艺技术生产 等部门不允许私自从供应厂家采购原材物料，任何部门包括技术、工艺、仓管、内外检等未经技术委员会批准都不允许私自更改生产用料。
4.3.2 变更原材物料的试验要求
a)工艺要对申请变更的原材物料进行充分的试验包括性能方面的试验，试验
过程必须有详细的实验报告，相关参与实验的人必须签字确认，对实验的结果负责;委托检测中心和技术部实验室进行的性能方面的试验，要求实验室必须出具实验报告。
b)实验结束，参与试验的相关部门均确认材料变更后，对产品性能无任何影响的情况下，工艺部门重新提报变更申请，经质量部门确认，报技术委员会批准后，变更材料允许投入小批生产使用。 c)变更材料经技术委员会批准后，前期试验合格的产品可直接用于生产发货。 d)申请变更的或正在试验期间的原材物料不允许直接用于正常生产，也不允许直接用正常生产的产品进行试验。
e)投入小批使用的新材料在使用期间，工艺品管必须专人跟踪，并分别做详细的跟踪记录;跟踪无异常后允许投入大批量生产。在试生产和试销售期间的产品生产、工艺、品管必须做好记录跟踪。
f )原材物料变更使用前必须会知销售、客服部门，由销售部安排限制区域进行销售，客服对新物料使用的效果进行跟踪，发现异常，客服部应及时反馈生产及技术委员会采取有效的措施。变更材料在市场跟踪3个月内无异常，销售部可转入正常销售。
4.3.3 生产过程中，原材物料若发生以下变更，使用部门须提出申请，报工艺品管进行确认后允许投入生产使用。
a)原材料板宽发生变更。
b)变更后的材料性能高于变更前的材料。
c)不影响产品性能的一些生产用辅料的变更，如包装箱的临时替代，配件盒的临时替代等。
4.4 作业方法的变更：
4.4.1加工工艺包括工艺参数、工艺流程、加工方法等的改变，对产品品质可能造成影响的变更。
4.4.2生产过程中若有工艺变更，提出部门必须向工艺提出变更申请，经工艺品 管审核后由工艺组织相关人员进行试验包括性能方面的试验，验证过程中工艺必须会知品管人员进行品质方面的确认跟踪。
a)试验过程必须有详细的实验报告，相关参与实验的人必须签字确认，对实验的结果负责;委托检测中心和技术部实验室进行的性能方面的试验，要求实验室必须出具实验报告。
b)实验结束，参与试验的相关部门均确认工艺变更后，对产品性能无任何影响的情况下，工艺部门提报变更申请，经质量部门确认(包括内外检)，报技术委员会批准后，变更工艺允许投入小批生产使用。报批时试验资料必须附带齐全。
c)变更工艺经技术委员会批准后，前期试验合格的产品可直接用于生产发货。 d)申请变更的或正在试验期间的新工艺不允许直接用于正常生产，也不允许直接用正常生产的产品进行试验。
e)新工艺批准后，工艺部门必须及时修改作业指导书并现场对员工进行操作培训指导。投入小批(100台以内)使用的新工艺在使用期间，工艺品管必须专人跟踪，并分别做详细的跟踪记录;跟踪无异常后允许投入大批量生产。
5 本制度由质量部负责起草/编制/修订。
变更管理相关文章：
1.变更管理制度
2.建设工程变更管理
3.电力工程的设计变更管理分析
4.送电线路工程施工变更管理浅析
临时变更管理流程范文2
一、软件维护项目概述
1.项目背景上海证券交易所信息系统是上海证券交易所的核心系统之一，自1996年提出建设，经过需求探索、实施和完善，于1999年基本建成。整个系统覆盖了上海证券交易所信息中心、发行上市部、公司管理部、会员部、交易部、中证指数公司等多个部门的核心业务，与交易系统、监察系统、中登公司结算系统、券商、上市公司、上海证券交易所官方网站、报社等多方建立了复杂的数据接口。系统建成后，由于中国证券市场的迅猛发展和上海证券交易所新业务的拓展以及管理方式的改变等因素，信息系统需要根据业务和管理的变化进行相应的频繁调整，使之能够满足业务的开展。某些新业务的推出由于保密等特殊要求，还需要在限定时间内完成代码的变更上线。根据历史数据统计，整个信息系统每周平均需要进行1次以上的变更。
同时，由于上海证券交易所业务的特殊性，一个很小的差错就有可能引起市场波动，因此要确保系统变更的绝对正确。频繁的系统变更，给管理和系统安全运营带来了极大的挑战。为了适应业务的变更需要，降低运行风险，我们经过多年的摸索和实践制定了一套维护项目管理办法，从维护工作分类、软件生命周期模型选择、维护工作流程、工作量管理、工作汇报制度等方面进行控制，从各方面确保在控制维护费用的同时提高维护质量，确保在预算范围内高质量地完成维护工作，保障信息系统的安全可靠运行。考虑到运维支持的及时性和信息安全性，我们要求外包厂商的维护团队全部驻场维护，按照派出人员数和预计维护工作量两个方面进行合同费用控制。按照实际派出人员数和实际维护工作量进行合同费用最终结算。
2.工作内容在本项目中的维护任务主要为保障信息系统正常运行提供支持服务，配合业务变更对软件系统进行维护等，包括软件功能变更等开发维护、日常运维支持和一些临时性工作需求。根据风险控制等管理需要，我们将软件维护分为以下五类，不同的工作类别采用不同的管理手段。
（1）新增功能：在业务模块中添加新的业务功能或操作。
（2）功能变更：对已上线使用的业务功能进行修改、完善和扩充或变更、下线操作。以上两类一般需要修改源代码，明确需求后，经过严格软件维护项目管理方法上海证券交易所信息echnologyManagement的变更影响分析，按照开发流程实施，经过测试后上线。
（3）辅操作：分为数据相关和非数据相关两个部分，不涉及代码的修改，用于支持用户更好地开展工作或者进行开发的辅助工作。数据相关工作主要是配合用户的临时需求进行数据统计、回溯等工作。非数据相关工作包括用户账户开设、培训、应用软件安装等事务性工作。
（4）常规操作：周期性的系统运维工作，包括日常例行检查、日常维护操作等。
（5）应急处理：对各类因系统故障、软件功能缺陷等突发事件处理和应对，确保系统尽快提供服务，以免对业务开展造成影响。
二、软件维护工作管理
临时变更管理流程范文3
关键词 移交；接产；生产移交办公室；联合检查；清单式管理
中图分类号TM623 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2014）116-0092-03
系统从调试向生产移交的开始标志着核电厂建设的四大阶段（设计、建造、安装、调试）即将结束，是一个工艺系统完成所有单系统调试任务并满足长期运行的条件后向电厂各生产部门进行管理责任移交的过程，包括运行管理责任、维修管理责任、计划管理责任和技术管理责任的移交。简单的说，当一个系统完成向生产移交之后，就从调试管理转变到按照电厂的正常生产管理体系进行管理。所以，只有高质量的做好系统从调试向生产的移交管理，确保生产部门（包括运行、维修、计划和技术四个方面）接收的是一个健康、稳定的系统，才能满足生产阶段安全、经济运行的需要。
为了保证工艺系统向生产移交工作能够顺利、有序的进行，必须把握好技术和组织流程两方面的管理要求。
1 三门核电生产移交技术管理
一个系统在调试完成后想要顺利的过渡到生产，首先要从技术方面进行生产运行的准备，具体包括人员、系统设备、调试生产文件三个方面。
1.1人员要求
自动化程度再高的系统设备都需要人员进行管理。所以，系统移交生产以前，必须准备足够、合格的生产队伍对其进行管理。在三门核电联合调试队的调试组织模式下，运行、维修部门均派出人员作为调试队各个专业执行组（包括运行执行、维修执行等）参与AP1000的系统调试工作，尤其运行处创建了调试、生产一体化的管理模式，使得生产能够提前介入调试，在调试活动当中充分发现设备问题、积累运行经验、锻炼生产队伍，为接产做好充分的人力准备。
1.2 系统设备要求
系统设备状态健康、稳定是保证电厂安全运行的先天条件。所以，系统向生产移交的过程也是生产部门对系统的调试质量进行检查、验证的过程，为保证系统、设备能够满足移交后的长期稳定运行，根据三门核电的移交准则，应满足以下条件：
1）系统设备移交必要条件
系统设备向生产移交前应满足以下要求，否则生产部门不予接收：
（1）不存在重大的设备、制造或安装缺陷；
（2）设备标牌应符合要求，或满足标牌/标识相关管理程序的要求；
（3）移交区域内和边界上的设备具备隔离条件；
（4）消防系统、火灾报警系统可用或具备临时消防设施；
（5）现场不存在威胁操作人员人身安全的重大隐患；
（6）系统设备试验均已完成；
（7）系统或设备的功能满足设计要求；
（8）与移交系统相关的主控制室监控设备可用；
（9）调试阶段的各类变更均已关闭；
2）系统设备移交的其他技术要求
除上述必要条件外，在生产移交前生产部门应对以下条件进行检查，以提高系统接产后的运行水平：
（1）运行、维修设备应满足可达性；
（2）设备布置和生产图纸一致；
（3）设备接地，包括跨接线满足规范要求；
（4）设备防腐满足技术部门要求；
（5）设备运行状态良好，无报警；
（6）保温层完好；
（7）设备疏水、排气方便运行、维修人员操作；
（8）电气设备封堵满足规范要求；
（9）设备外观干净、整洁；
（10）设备接线标识符合要求，布线整齐美观；
（11）设备钥匙完整；
（12）设备无跑冒滴漏；
（13）设备爬梯、护笼等固定安全设施状态良好，现场无开放孔洞。
1.3 调试生产文件要求
除了合格的生产人员、良好的设备状态，生产部门还必须具备完整的生产文件体系以指导生产人员执行各类生产活动，所以三门核电的系统向生产移交前生产部门应确认移交包和其他生产技术文件能满足以下要求：
1）调试向生产移交包
系统向生产移交前，调试部门应准备移交包文件并由生产部门对其完整性和正确性进行审查，具体应满足以下要求：
（1）具备移交包封面和系统移交单，并满足公司管理程序要求；
（2）具备完整的边界点清单和边界图，移交边界应满足可隔离条件；
（3）调试阶段产生或经调试验证的生产用图纸、文件应满足生产部门要求，具体包括工艺流程图、设备逻辑图、设备数据清单、电气一次/二次图、定值手册以及报警手册等；
（4）调试期间产生的各类变更清单应完整、正确，包括不符合项报告、现场变更申请、材料替代申请、设计与偏差变更申请、调试临时变更、解线和跳线清单和临时逻辑变更清单；
（5）调试试验记录和调试总结报告应完整；
（6）设备维护保养记录应完整；
（7）备品备件清单应能满足生产后设备维护需要；
（8）卖方数据清单应完整；
（9）例外项（即移交尾项）已达成共识并录入电子化系统。
2）其他生产支持文件要求
除调试部门准备的移交包文件之外，生产部门应在系统向生产移交前编制足够文件以满足系统运行所需，具体包括：
（1）运行规程，用于指导运行人员执行系统启停切换等生产活动；
（2）维修规程，用于指导维修人员执行各类设备维护活动；
（3）系统定期试验大纲，用于指导各类定期试验活动的执行，以满足电厂技术规格书和其他法规的要求；
（4）系统预防性维修大纲，用于指导设备的预防性维修活动，保证设备的可用性。
系统从调试向生产移交前，生产部门应确认人员、系统设备、调试生产文件三个方面都能满足长期运行的需要。
2 三门核电生产移交流程管理
系统从调试向生产移交高标准的技术要求保证了移交工作硬件质量，而良好的组织和管理则是推动电厂整体向生产移交，从而实现运行控制电厂状态，加快装料、临界、并网等电厂整体调试工作的有力手段。
2.1 三门核电生产移交组织机构
三门核电采用调试队组织，运行处、维修处牵头参与，运行处协调其他生产部门联合参与的方式来实施生产移交管理，现行组
2.2 三门核电生产移交工作流程
为了满足工艺系统向生产移交的技术要求，系统从调试向生产移交一般在系统预运行试验结束后进行，按照三门核电生产移交工作组织模式，工作具体实施时的流程为：
1）生产人员提前介入调试。生产部门的工程师在调试阶段提前介入参与调试工作，在调试过程中持续跟踪系统设备的运行状态和问题；
2）清单式管理。生产部门的工程师针对每个系统创建清单对调试过程中发现的问题进行跟踪并督促调试队处理，待系统现场联合检查时对问题进行确认；
3）调试组织联合检查。系统预运行试验结束后，调试处编制向生产移交包提交生产部门审查，并适时组织现场联合检查；
4）从系统预运行试验结束到系统移交生产之间的过渡期内，三门核电创造性的引入了无工单运行调试活动的概念，主要内容为在保证安全的前提下，运行人员无需工单即可在调试管辖的待移交系统上使用生产文件执行运行活动，如系统的正常启停、切换等，在简化管理流程的同时进一步验证了设备和文件的可靠性；
5）完成现场联检和移交包审查由调试处在电子化系统当中录入尾项并发起工单跟踪；
6）生产部门均同意移交由生产部门负责人签字接收；
7）运行处负责后续的边界点管理、尾项跟踪等工作；
2.3 三门核电生产移交模式的优势
在“调试生产一体化”的调试工作模式下，三门核电的生产移交模式相对于行业内其他电厂具有以下特色：
1）生产提前介入调试，系统接产平稳过渡。生产人员提前参加系统的调试工作，保证了系统移交前生产人员已经充分的熟悉系统，在接产后能够顺利的完成各项运行、维护责任的交接；
2）引进无工单调试运行活动的管理方式。无工单调试运行活动的引入进一步强化了系统从调试向生产的无缝连接；
3）采用清单式管理跟踪系统问题。生产人员在参加调试工作的同时创建系统清单跟踪系统问题，最大程度上保证系统在移交生产前充分的暴露各种问题并得到解决，使得系统以一个健康的状态向生产移交；
4）电子化的移交例外项管理。移交例外项管理的电子化简化了管理流程，减轻了各方处理例外的压力。
3 三门核电生产移交管理存在不足和应对措施
通过几个工艺系统从调试向生产移交的实践，我们发现三门核电生产移交管理还存在生产技术部门支持不足，移交工作缺乏协调等问题，具体如下：
生产技术部门支持不足。在目前的生产移交流程当中，工艺系统、设备管理等生产技术部门参与不足，无法在系统移交后立即提供技术上的支持，系统的定期试验、预防性维修无法及时实施；
生产移交工作缺乏协调。通过几个系统生产移交实践表明，由调试部门主导并组织生产移交工作将导致各生产部门在移交过程当中缺乏协调，在移交包审查、现场联检中各生产部门提出意见都单独与调试处联系，缺少统一的汇总、协调机构，造成整个移交流程繁复、漫长，进度无法有效控制，效率相对较低。
针对上述问题，三门核电在保持既有移交模式优势的基础上决定成立生产移交办公室，其核心职责是代表公司从上游部门接收SSC向生产的移交，并在此过程中协调参与各方互相协作，高效、有序的完成移交接产工作，其组织机构如下图所示：
生产移交办公室成立以后，将由其总体负责系统、设备从调试向生产的移交，主要流程为：在系统预运行试验结束后，由调试处通过邮件向生产移交办公室提出移交申请（移交申请应包括初版移交包），生产移交办公室在接收到申请后应根据公司管理程序要求对待移交系统进行初步评估，如果满足移交的初步条件，移交边界及移交包完整性满足要求，则开始组织生产部门开始移交包审查，并在1周内反馈审查意见。对移交包的审查意见达成一致意见后，根据调试处的通知，生产移交办公室开始组织调试、生产部门参加现场联合检查和复检，待移交包和现场联检的相关问题都已达成共识且各生产部门已做好接产准备后，生产移交办公室召开移交启动会，由各生产部门协调工程师及生产部门计划人员参加，生产移交办公室主任代表生产部门签字接收系统向生产的移交，系统、设备的工作组织过程同时由调试转向生产。系统移交以后，生产移交办公室协调工艺系统处及运行处完成运行管辖权牌挂设，边界点整合及边界点隔离的实施，并移交通告。具体流程如下图所示：
临时变更管理流程范文4
关键词：人员组织、现场管理、设备维护和工艺更新
中图分类号： C93 文献标识码： A
一、原因：
1.时间消耗：
（1）掘进各工艺时间消耗：综掘工作面正规循环作业，每班均为：安全检查掘进支护延长皮带文明生产，因各工序时间消耗的长短都会影响到综掘工作面的单进水平，其中：掘进、支护、延长皮带是时间消耗的关键。
（2）掘进设备维修时间消耗：掘进（综掘机）；运输（转载皮带、刮板输送机、胶带输送机）；支护（风煤钻、风钻）；以上各设备在掘进过程中损坏维修所用的时间。
（3）掘进工作人员操作设备消耗时间（综掘机）：不同工人对设备的操作熟练程度的不同，在掘进过程中就会造成耗时长短的差异，即会影响到综掘工作面单进水平。
2.现场管理人员：在工作面条件相同的情况下，根据各班日进尺报表得知在不同的管理人员的各班中，日进尺各有不同，管理人员组织的不同间接的影响到综掘工作面单进水平。
3.对于掘进巷道煤层变化没有及时变更支护工艺，造成支护占用大量的时间。
二．解决途径
1.为确保掘进设备的正常运转，加强设备的检修与维护，追求设备使用的最高效率使设备故障耗时降为最低应做到：
2.加强工人对掘进设备的维修和操作技能，应按职责分工和管理层次对维修和操作设备人员提出不同的要求，做到专业知识结构、技术层次结构、年龄结构等的全面优化。以优教弱，以老带新，全面优化维修掘进设备人员。
3.因综掘生产工艺中支护消耗的时间占整个掘进流程的多数时间，为解决此问题现场技术人员应根据掘进巷道的不同地质变化，对巷道支护方式进行变更，如：（1）若巷道顶板较稳定时，可视安全情况增大空顶距以增加开机掘进时间，(2）巷道两帮煤质坚硬时可减少或省去两帮帮锚的支护，以减少支护所消耗的时间。
4.改进掘进工艺提高开机掘进时间：引用《焦煤集团综掘巷道新工艺方案》
方案概述如下：在现用设备的基础上，采用临时支护和永久支护相结合的办法，即每掘进3.6米（视顶板情况增加或减少控顶距），采用单体柱配合铰接顶梁的方式临时支护好顶板，再进行掘进，依次循环，将支护工作放在综掘机转载机后面，这样支护和掘进工作可以平行作业，相应增加了掘进作业时间，单产单进粗略估算可以提高到以前的1.5倍以上。
采用单体柱配合铰接顶梁以棚架支护的形式做临时支护，即每排两根单体柱各距巷道上下帮0.4米，三个铰接顶梁，每排临时支护排距1米，对于顶板不平处采用木板垫平。为便于以后永久支护铺网，可在架棚上先铺上金属网，这样在永久支护完后再拆除临时棚架较为安全（顶板完好无破碎时为减少支护时间可省去挂网工序）。煤帮支护在两帮完好、无安全隐患的情况下可与永久支护同时进行。
根据作业规程规定，在正常情况下工作面掘进至最大控顶距3.6米后停止掘进（顶板破碎段除外），开始临时支护。临时支护完后再接着掘进，依次循环，临时支护段为综掘机及转载皮带段，永久支护为锚网支护，紧跟转载机之后。
施工工序与改进前相同，综掘机割煤，两帮各一人采用十字镐对顶角、煤帮综掘机未割平处刷帮，同时负责清煤和帮锚的安设，转载机后三人操作两台锚杆钻机，对顶部进行锚网支护，另安排一人做水沟，平整巷道工作。
注释：
1.加强施工现场人员管理合理组织施工人员。
临时变更管理流程范文5
1安全技术措施、方案不全面
缺乏针对性、不具指导性从目前铁路施工的现状来看，有一部分的铁路企业在施工的过程中，没有严格根据工程的施工特点、施工环境、危险源的辨识等进行施工方案和安全技术措施编写和制定，他们而是根据设计文件中的部分指导性施工组织设计的内容进行制定的，甚至又有一部分的企业知识简单的摘录了几条现在执行的规范和标准，根据没有起到什么任何知道安全生产的作用，这样就不能够有效的预防安全事故的发生。造成这些问题的原因有很多，其中危险源的辨识和监控管理使其主要的原因，在对危险源进行控制的时候，每一个单位或者部分的分项工程进行施工之前，一定要根据资料以及施工现场的具体情况，对危险源进行准确的辨识，并且对其进行风险评价，这样就可以形成危险源清单，从而就可以方便安全技术措施、施工方案的编写和制定。
2施工计划临时变更
一个工程项目要想成功，就必须制定一个切实可行的施工计划。在工程项目施工计划制定完之后，有时候会对施工计划进行临时的变更，这样就会造成很多安全问题的出现。同时在施工的时候，由于涉及的很多施工单位和各个等级的施工人员，如果临时对施工计划进行变更，就不可能每个人都能够及时的了解变更的具体内容，这样他们还是会按照以前的施工计划进行施工，从而就严重影响施工的安全，造成严重的安全事故。
3缺乏实用可行的应急预案
在对铁路施工进行安全管理的时候，作为有关的管理部门，一定要严格的监督和管理施工的具体方法、施工流程以及施工人员的安排情况。一般情况下，对于突发事件，作为施工单位要及时的做出准确的处理，并且要按照施工的急预案进行实施。但是现在很多施工单位制定的应急预案都缺乏一定的灵活性，并且没有严格按照施工的具体流程进行操作，这样在实际的施工中，对于突发事件，传统的紧急预案就无法发挥其应有的职能和作用，从而就造成了意外安全事故的发生。
二加强铁路施工安全管理对策
1强化方位性安全管理现阶段
在铁路施工中，影响施工安全的因素有很多，所以在进行铁路施工安全管理的过程中，必须要对一些重要的影响进行分析全面的分析，并且将其进行全方位的管理和落实，从而才能保证铁路施工的安全。
(1)加强部门间的协调化
铁路工程在施工的过程中，由于具有复杂性、难度大以及流程制约性的特点，所以一定要具备良好的信息与部门之间的沟通，一旦有部门不配合工作，就会对后期的工作造成很大的影响，从而就引起了“蝴蝶效应”，因此一定要加强各个部门之间的联系，并且要强化它们的行为职责，要求各个部门各尽其责，这样就可以促进各个部门信息之间的交流和沟通。同时还要加强施工部门与管理部门之间的协作，并且还要寻找两个部门之间的结合点和互动线，从而就可以寻找最好的合作方式。
(2)强化硬件性保障
硬件方面的内容主要包括技术、设备，它们是保证铁路施工安全的基础和前提。同时在提高施工工艺和技术的前提下要加强对技术和设备的资金投资，并且要不断的更新技术设备以及不断的提升养护的水平，这样就可以安全的进行铁路施工。除此之外，还要采用先进的信息化管理模式，并且不断的更新硬软件，从而就可以更加科学的进行施工安全管理。
(3)提升人员素质
铁路工作人员的素质会直接影响施工的安全，所以必须要提升工作人员的素质。目前有很多工作人员工作的作风不严谨，并且态度不准确以及技能达不到要求等，这样都会严重施工安全，所以一定要提升工作人员的综合素质，并且加强职业技能的培训。
2切实加强人员安全精细化管理与配置
其一，要坚持安全第一、预防为主的施工指导方针，并且作为项目的施工管理人员一定要顺利安全施工的理念以及保证施工人员具有安全施工的责任意识，把安全放在首要的位置。此外，还要避免缩短施工工期的现象出现，主要是因为这样会影响铁路质量和安全。其二，要加强人员的学习与培训，主要是企业内部通过对工作人员进行安全培训，这样可以促使工作人员能够充分的了解我国安全生产有关法律法规。同时工作人员还要掌握各自的安全职责以及安全职责。此外还应该对工作人员进行技能培训，使他们掌握新材料、新技术以及新工艺，并且能够采取相应的办法进行各种安全事故的处理。其三，要保证思想教育与惩罚激励进行有机的结合，在施工过程中，针对责任心比较差、工作态度不好的工作人员，要对他们进行思想教育，这样就可以有效的转变他们的工作作风。对于经过教育之后依然不改或者违纪违规比较严重的工作人员，应该与他们解除劳动关系，从而就能够有效预防意外安全事故的发生。
3施工安全的信息化管理
在铁路施工过程中，运用信息化的管理方式进行安全管理具有非常重要的作用，作为铁路施工企业必须要运用计算机技术、网络技术等对铁路施工安全进行管理，这样就可以在网站进行信息的、施工现场安全管理以及安全人力资源配置。同时运用现代通信和电子信息技术进行施工的指导。除此之外，还要建立高效、可靠以及快捷的信息体系，并且要及时准确的掌握安全生产动态，这样就可以从根本上提高安全生产监督和管理水平，从而全面的推动安全生产信息化的建设。
4强化施工中的整体配合
从目前现状来看，铁路建设管理和管理部门出现了严重的脱钩现象，其主要原因是因为这两个部门坚守的立场不同，这样考虑问题的角度就不同了。其一，铁路运输企业考虑的问题是要采取何种方式和措施来保证运输安全;其二作为施工企业要考虑的问题是减少给企业带来不利影响的因素。因此，两个部门必须要做好一个比价平衡的支点，这样就能够最大限度的满足两个部门的具体要求。同时在对铁路工程进行施工的时候，由于其包含的方面比较多，所以建设、设计、施工以及监理单位一定要树立大局和整体的意识，并且要在规定的时间内完成规定的工作，只有这样才能够保证工程施工的进度和安全。
三结束语
临时变更管理流程范文6
从理论上讲，需求包括业务需求、用户需求和功能需求。业务需求（Business Requirement ）反映了组织机构或客户对系统、产品高层次的目标要求，用户需求（User Requirement ）描述了用户使用产品必须完成的任务，功能需求（Functional Requirement ）定义了开发人员必须实现的软件功能。这些需求在项目执行过程中都可能发生改变，即发生需求变更。
需求变更的表现形式也是多方面的，如老板临时改变想法、项目预算增加或减少、客户对功能的需求改变等。在IT项目中，变更可能来自方案服务商、客户或产品供应商等，也可能来源于项目组内部，比如对项目人员的临时离职会发生突然的需求等。
原因
1、需求信息错位
在需求分析员确定客户需求之前，毫无疑问要和客户做好深度沟通。但是由于沟通渠道的限制，以及双方能力、教育、习惯背景的限制，往往会出现信息沟通偏差，就是我们说的需求信息错位。
当客户向需求分析人员提出需求的时候往往是通过自己的想法用一般语言来表达的，而且是基于客户对自己需求的理解角度上表达的，这就引起表达的结果对于真实的需求来说是一种仅仅从某个角度的一般描述，远远不能保证这样的描述可以得到百分之百的正确理解。以前有个盲人摸象的故事，这个例子可以解释一下为什么存在信息的偏差:顾客想要画一头大象，可是却不清楚大象的身子、耳朵、四条腿以及尾巴是什么具体样子，只能描述出这几个部分大致像什么。于是顾客告诉分析员，“我要的是大象，身子象一堵墙，耳朵象扇子，四条腿象四根柱子，尾巴象绳子”。分析员听到这些，就按照自己对墙、扇子、柱子、绳子的理解画出了“大象”。
结果可想而知。然而这种现象在软件项目需求变更中并不少见的。
这里面还有一个细化工作的问题。细化工作是一般由需求分析人员完成，一般是根据客户提出的描述性的、总结性的文档去细化客户需求，将这种需求细化到一定程度后，就可以提取其中的一个个细小的功能，并给出描述。
但是不能光靠分析员做细化工作，还应该把这些细化过的功能描述与客户继续深入地沟通，否则以后将会发生因为细化而引起的不能适应范围的问题，比如原来是手工填入的数据，要改成根据信息系统计算出来，而原来的一个属性的描述要变成描述一个实体等。
2、建设期的沟通局限性
现实中，一个大中型系统的建设可能要持续较长的一段时间。在整个建设内，当客户提出要求时，因为不能看到系统的运行情况，客户和开发商双方就会认为需求沟通方面不存在什么分歧，然而事实上还常常会有需求最终期限的问题，此时开发商就已经开始工作了。
最后当客户从开发商那里拿到差不多可以试用的产品时候，因为现在可以实际操作，他就会对现实的系统提出很多问题，就是我们说的需求变更，比如系统的界面、操作、功能、性能等方面。
3、客户所在环境的改变
当前客户的运营情况不确定，有可能客户行业的竞争度高，需要随时做出调整和反应，那么他们自然会经常提出需求变更的要求;也有可能客户所在的行业操作不规范，本身存在很多人为因素，这时候开发变更是需要随时准备应变。
一般说来客户会要求改变界面，改变操作方式，甚至改变业务，客户甚至会说:“当时我是那样要求的，不过现在我们的业务调整了。”这一切都是由行业大环境成的，所以对于这方面的需求变更必须要有一定的预测措施。
4、开发商的系统升级
为适应市场需求，或是由于竞争等因素，开发商自身会有可能存在进行开发系统版本的升级或性能改进、设计修正的要求，因此会出现需求变更。这时谁也无法绕开这个问题。
从上面的分析可以看出，就算分析人员和客户之间不存在理解分歧，客户对于实际的系统还是会提出一些个人意见，就算没有个人意见，他们自己的业务会变化或环境发生变化，这些都是无法避免的，所以项目团队，或者说是开发商不要梦想会存在多么理想的需求分析，应该从一开始就要有客户需求变更一定会存在的准备。
代价
任何项目只要存在某个方面变更，那么就要付出对应的代价。需求的变更通常意味着需求的增加，同时也意味着相应的代价。当客户提出新需求的时候，项目开发人员应该分析这些新需求对项目现阶段带来的风险，得出双方实现变更需求所需要的成本，包括时间、人力、资源等方面。
同时，在评估代价、与客户讨论的过程中，要让客户了解变更的后果，变更之后面临最大的问题就是项目延期，让客户一起做是否继续修改还是要接受修改后果的决策。这样就会出现三种可能:
1、客户接受延期的后果，开发人员按客户要求做出修改，让客户知道为此需要付出延期的代价;
2、客户认为代价太大，那么开发人员就不必修改了，可以记录下需求，待到下一版本再做修改;
3、客户不接受变更的代价，导致项目夭折。
所以变更引起的后果一定要和客户沟通，确保客户了解后果。如果客户不知道项目开发人员为变更付出的代价，对他们的辛苦便难以体会，以致没完没了的提出新的变更。
然而对于这样的现状，我们该怎么办呢？
积极应对
1、完善软件项目需求变更的管理
需求变更管理就是要把项目的需求变更对项目的负面影响降到最低，即不为消除，只为减少。需求变更的出现主要是因为在项目的需求确定阶段，用户往往不能确切地定义自己需要什么。
这时，如果开发团队缺少明确的需求变更控制过程或采用的变更控制机制无效，或不按变更控制流程来管理需求变更，那么很可能造成项目进度拖延、成本不足、人力紧缺，甚至导致整个项目失败。
当然，即使按照需求变更控制流程进行管理，由于受进度、成本等因素的制约，软件质量还是会受到不同程度的影响。但实施严格的软件需求管理会最大限度地控制需求变更给软件质量造成的负面影响。
2、项目启动阶段的变更预防
应对变更应该是从项目启动的需求分析阶段就开始了。 首先就是要和客户有一个深度沟通的过程，然后再做需求细分，做需求分析，同时在做这些的时候和客户实时沟通。
对一个需求分析做得很好的项目来说，基准文件定义的范围越详细清晰，双方的分界线也就越清晰，所以用户和项目经理扯皮的幌子就越少了。假如需求没做好，基准文件里的范围含糊不清，被客户抓住空子，往往要付出许多无谓的牺牲。
如果需求做得好，文档清晰且又有客户签字，那么后期客户提出的变更就超出了合同范围，需要另外收费，这样就可以弥补一下项目开发团队的损失。所以只要前面的需求分析做好了后面就会一帆风顺了。
3、项目实施阶段的需求变更
项目的实施过程中，需求变更是必然的，但是同时也是可控的、有益的。项目实施阶段的变更控制需要做的是分析变更请求以及评估变更可能带来的风险和修改基准文件。主要从以下几点考虑:
1）需求要与投入有联系，如果需求变更的成本由开发方来承担，则项目需求的变更就成为必然了。所以，无论是开发方还是出资方在项目开始前都要明确一条:需求变，软件开发的投人也要变。
2）需求的变更要经过出资者的认可，这样才会对需求的变更有成本的概念，能够慎重地对待需求的变更。
3）小的需求变更也要经过正规的需求管理流程，否则会积少成多。冰冻三尺非一日之寒。在实践中，人们往往不愿意为小的需求变更去执行正规的需求管理过程，认为降低了开发效率，浪费了时间，这样就使需求逐渐变为不可控，甚至导致项目的失败。
4、项目收尾阶段的总结
能力的提高往往不是从成功的经验中来，而是从失败的教训中来。项目开发团队要提高对项目总结的重视，以从以前的项目中吸取教训。
链 接
实施需求变更管理的的原则：
建立需求基线；
制定简单、有效的变更控制流程，并形成文档；
成立项目变更控制委员会或相关职能的类似组织，负责裁定接受哪些变更；
需求变更一定要先申请然后再评估，最后经过与变更大小相当级别的评审确认；
