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职能部门晋升考核方案范文1
关键词：岗位设置；集约化；精细化
中图分类号：F24
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.1672 3198.2016.22.045
岗位体系建设是一个单位人力资源管理的核心和基础，是支撑组织运作和员工发展的重要工具。根据调研结果分析，大部分科研单位对职能部门管理岗位的设置主要依据管理业务，这样进行岗位设置符合管理岗位专业化的原则，有助于提高管理工作质量和工作效率。然而专业化设置岗位必然意味着分工细化，使岗位管理维护成本、工作协调成本增加，造成效率降低。调研结果还显示，大部分单位在管理岗位职级设置上多数与职称资历挂钩，“论资排辈，熬年头”现象比较普遍。造成职工工作热情积极性不高，不利于人才培养。
针对上述问题，提出集约化设置管理岗位、精细化设置职级的解决方案，并以所在单位人力资源管理部门为试点进行验证。
1 集约化设置岗位
所在单位人力资源管理部门涉及到的管理业务有人力资源规划、招聘、教育培训、薪酬、绩效考核、员工关系岗位管理、员工福利、劳动纪律、队伍建设、领导干部任免、因私出国（境）、两地分居、职称评聘、职业技能鉴定等10几项。优化前按照管理业务设置岗位，仅人力资源管理部门岗位数量高达15，每个岗位分别编写岗位说明书，设置岗位职责、任职资格标准、岗位晋级、降级标准、绩效考核指标。这样每个岗位分工都很明确，职工对业务也很专业。
然而，由于岗位过多导致岗位管理维护成本增加，仅编写岗位说明说就是一项浩大的工程。其次像职称评聘、职业技能鉴定这种阶段性工作，会造成该岗位的工作量集中在1-2个月，而全年其他时段几乎没有工作量，一些小业务不足以支撑一个岗位的工作量，很多岗位设置之后没有职工，实际上都是兼职，岗位形同虚设。
集约化设置岗位就是按照岗位数量最低的原则，将现有业务分大类进行岗位设置。仍以人力资源管理部门为例，试点实施集约化设置岗位后，整个部门只设置2个岗位，即人力资源管理岗和办事员岗。经过一段时间试点实施，集约化设置岗位的优势慢慢显现出来，主要表现在以下几个方面：
（1）组织上从原来要维护15个岗位的岗位说明书、岗位职责、任职资格标准、岗位晋级、降级标准、绩效考核指标等缩减为2个，大大降低了管理成本和难度，同时解决很多岗位实际兼职形同虚设的问题。
（2）部门领导具有更大的调配空间和灵活性，可以根据部门实际情况合理安排职工分管的业务，避免发生工作量过于集中的情况，在有突发紧急情况的时候进行人员调配也更得心应手。
（3）部门领导可以对职工负责管理业务进行交叉设置，并且定期轮换，对培养复合型人才，一岗多能，促进职工在岗交流工作奠定基础。
2 精细化设置职级
精细化管理是源于发达国家的一种企业管理理念，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。
职级就是一个岗位所对应的级别。是指工作责任大小、工作复杂性与难度以及对任职者的能力水平要求近似的一组岗位的总和。所以职级设置和设置的精细化程度至关重要。
目前单位对管理岗位的职级设置采用与职称挂钩的方式，这样以职称评审结果为依据进行职级晋升，不用单独设置职级晋升评审，提高了管理效率。然而由于职称指标限制，一部分职工即使达到相应的管理水平却不能及时通过评审，造成岗位职级同样不能晋升，形成恶性循环。
精细化设置职级，提出将岗位职级和职称解藕，建立符合正态分布的岗位职级职数计算模型，实现提前三年预测岗位职级结构风险，对岗位职级职数进行动态管理。同时打破初、中、高级3级职级的设置，将岗位职级细化到15级，做到“细水长流”，保证职工只要有水平有能力所获积分达到要求就可以职级晋升。畅通职业发展通道，充分调动职工的工作热情和积极性。
3 结论
本方案提出通过集约化设置岗位，提高组织的管理效率，通过精细化设置职级，畅通职业发展通道，调动职工工作积极性，并且以人力资源管理部门为试点，对优化方案进行验证。后续将继续推广试点范围，根据实际运行情况调整方案。
参考文献
[1]楼国强.事业单位岗位设置管理的探讨[J].现代经济信息，2014，（3）.
职能部门晋升考核方案范文2
摘要：介绍北京市垂杨柳医院以胜任力培养为导向，探索量化考核临床专业技术人员标准，坚持科学、民主、公开、平等、竞争的原则，实现择优聘任，岗位设置分级聘用工作顺利进行的实践经验和体会。
关键词 ：岗位设置 量化考核 分级聘任
我院始建于1973年，是北京市东南部地区唯一一所集医疗、教学、科研、预防和急救为一体的朝阳区区属综合性三级医院。目前开放床位501张，临床中心22个，二级科室共46个，年门急诊量104万人次，出院人数13000人次，手术7000余台。现有职工1100人，其中编制内职工717人，合同制聘用383人。为了进一步深化事业单位人事制度改革，使人事管理更加科学化、规范化、制度化，根据上级文件精神，医院每年要进行岗位设置及分级聘用工作。因为岗位分级聘用事关职工切身利益，如何将好事办好、尽量避免矛盾的发生，医院在岗位设置及分级聘用办法上进行了尝试和探索，并取得了较好的效果，实现了岗位设置的平稳升级。
一、主要背景
1.岗位设置职数有限，不能满足现实聘用需要
全院在编职工717人中，现有专业技术人员661人，占全院编内职工总数的92%。由于医院近10年来专业技术职称实行评聘分开，所以拥有职称资格人数远远高于实际岗位设置职数。其中有正高级资格职称人员36人、副高级资格职称人员74人、中级资格职称人员343人。按照上级关于事业单位专业技术高级、中级、初级岗位结构比例控制标准，医院只能聘用正高21人、副高73人、中级294人。僧多粥少，设置职数不能满足现实聘用需要。
2.岗位聘任缺乏量化考核标准，激励效果不明显
2009年第一次分级入位时，由于职数矛盾不明显，只是按照学历、工龄和职称任职年限排序进行。这样的方法使得聘任工作流于形式，失去了岗位聘任的真正意义，打击了年轻、资历较浅的医务人员的工作积极性和上进心。由于岗位聘任条件缺乏可行的量化考核指标，也使得“能者上，平者让，庸者下”的改革初衷很难实现。
而且由于首次入位时间相同，任职三年后都可以升级，但是按照测算比例，越是高级别比例越低，医院必须设计一套客观的晋级评分标准，才能让职工信服，减少矛盾的发生。
3.人才队伍建设的需要
如果不控制岗位指标的使用，医院的高级职称指标将全部占满，又恰逢高级职称评审政策改为评聘合一，没有指标可使用，原则上就要停止职称申报和聘任工作。一旦出现这种情况，就会影响今后的正常晋升，特别是压制中青年技术人员的成长，也不利于北京市内高级职称人才的引进，医院的人才队伍建设就会面临新的断层危险。
二、主要做法
为了克服这些弊端，我院根据上级文件精神，以“统一标准，择优聘任，控制数量，提高质量”为目标，坚持科学、民主、公开、平等、竞争、择优聘任的原则，以临床专业人员胜任力培养为导向，采取文献复习法、访谈法、专家会议法等研究方法，制定了《专业技术岗位分级考核和聘用方案》及《客观评分标准》，方案注重全面评价卫生人才的综合素质和能力，鼓励卫生专业技术人员医教研全面发展，体现了工作实绩，量化考核临床工作水平。
1.成立岗位设置领导小组
对于医院岗位设置的实施医院领导非常重视，认识到岗位设置工作与医院的长远发展有着密不可分的联系，对工作中可能存在的问题都做了充分的分析。为了做好医院岗位设置管理的各项工作，首先成立了以医院的院长为小组领导，以医院人力资源部为中心，科研教学部、党办、医务部、护理部等多个部门协同配合的岗位设置工作领导小组，明确小组中各个部门的分工。
而且为了做好各临床中心内部聘任考核工作，各个临床中心均需成立由中心主任、专业主任、护士长、党支部书记、支委、职工代表等组成的各中心岗位聘用考评小组，负责所属中心的医疗、护理和医技专业技术岗位的考评工作。
2.制订方案
（1）以胜任力模型为基础筛选评价指标
自20世纪70年代胜任力被正式提出以来，对它的研究己成为全球的热点，被相继引入了管理学、人力资源管理学、教育学等学科领域。美国心理学家Spencer认为胜任力是“能将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次力，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体力。2012年，国家医学考试中心与教育部高教司委托中国医科大学进行中国临床医生岗位胜任力相关课题研究。目前，包括核心能力在内的临床医生岗位胜任力通用标准已经基本构建完成。课题组认为，临床医生岗位胜任力应主要包括核心能力，分别是临床技能与医疗服务能力、职业精神与素养、医患沟通能力、团队合作能力、疾病预防与健康促进、医学知识与终生学习能力、信息与管理能力、学术研究能力。以此八项能力为基础，人力资源部访谈了医务部、护理部、科研教学部等职能部门和部分临床科室管理者，在广泛征求意见的基础上，筛选出关键的、易考评的高频次指标，由人力资源部拟定《专业技术岗位分级考核和聘用方案》、医院学术委员会协助确定了临床医务人员分级聘用考核《客观评分标准》，并经职代会讨论通过，在全院起到宣传作用，做到人人皆知。
（2）客观评分标准指标体系建立
经过访谈和学术委员会专家会议讨论，确定的对临床专业技术人员进行考核的指标主要包括以下几个方面：
第一，基础性项目评分。考评项目包括工作年限（工龄）、现职称聘任年限、符合拟申报岗位的资格年限、学历／学位、管理责任（行政职务加分）。各类荣誉（区级以上的优秀人才及其突出贡献奖等）及应急任务（援疆等）等加分项、各类处罚等减分项。
第二，科研教学评分。科研指标包括：科研立项、成果获奖、、出版著作、发明专利等；教学指标包括：研究生导师资格、带教学生毕业数量、继续教育项目承担情况等；学术指标：学术委员会任职、杂志编委等。
第三，工作业绩评分。由各考评组织按照各自专业特点和日常工作任务完成情况及其质量管理目标等要求，对拟晋级人员的专业工作情况进行量化考评；一般考评分数权重要求工作量占50%，工作质量占20%、技术水平占10%。医疗工作量参考指标可包括：出勤率、年出门诊日数、年收病人数、年出院人数、年手术人次、年大查房数、年参与危重症抢救例数、完成科室安排任务情况等；医疗工作质量参考指标可包括：医疗差错及投诉、病历返修率、医保扣分、抗菌管理执行情况等；医疗技术水平参考指标包括：手术级别、年参与会诊情况、年教学查房数、年参与危重症抢救例数等。
第四，民主测评。民主测评占20%。测评指标包括：医德医风、服务态度、团结协作、诊断能力、操作能力、解决疑难问题能力、教学能力、科研能力、创新和改进工作能力、外语应用能力等。
（3）职代会讨论通过方案
此次参会代表共有70人，来自医院的不同岗位。经过半天的充分解释和讨论，最终以全票顺利通过方案和评分标准。
（4）分级聘用程序
第一，人力资源部公布可聘用职数和评分标准，副高及以下职数在中心内部使用，正高职数在全院范围内使用。
第二，各中心根据客观评分标准，对所有符合申报晋级人员进行同级人员考评结果排序，并按照各系列中级岗位空余数额进行对应的等额推荐，副高级岗位空余数额的2倍数额进行推荐。考评结果在中心内公布，最后由各中心考评组织负责人签字后，文字推荐表和综合考评结果表一并呈报岗位设置办公室。
第三，拟申报正高级人员由岗位设置办公室统一进行测评，按正高级岗位空余数额的2倍数额进行推荐答辩。
第四，拟晋升副高级及以上人员在学术委员会进行学术答辩。由学术委员会牵头，组织进行全院性答辩会。由副高级及以上人员对履现职以来的工作业绩和医教研水平进行展示汇报，全院医务人员均可参加和聆听学习。由在院工作的且已正式聘任的所有正高级人员参与打分，最终由学术委员会统计汇总考评结果，报医院岗位设置领导小组。
第五，考评结果确认签字。各考评组织应将综合考评结果得分与本人签字确认，确保考评过程和结果的公开、公平、公正。所有考评原始资料在中心内存档备查。
第六，聘任结果公示。岗位设置办公室负责将本次所有拟聘用新岗位的人员名单在院内进行公示，公示时间≧5个工作日；人力资源部负责有关基础项目评分的释义，科研教学部负责有关科研教学项目评分的释义，各中心考评组织负责工作量及工作质量项目评分的释义。所有争议问题由岗位设置办公室登记后，上报医院岗位设置领导小组确定最终处理意见。
（5）上报审批
考评结果上报上级主管部门审批。
三、主要成效
1．实现岗位设置工作的顺利进行
此次岗位设置分级聘用工作涉及升级人员共297人，占编内专业技术人员的45%。其中升二级2人、升三级3人、升四级6人、升五级7人、升六级20人、升七级16人、升八级36人、升九级91人、升十级67人、升十一级49人。虽然涉及人员广泛，但由于考核标准客观、公平、公正，经过公示除1人对结果有疑义外，无其他人员提出质疑。
2．为搞活用人机制、实现人才能上能下奠定了基础
《专业技术岗位分级考核和聘用方案》和《客观评分标准》，对于医院职称晋级工作有了明确的文件规定，使医院岗位聘用及任期考核工作更趋标准化、规范化、科学化，使得医院在晋升人员时可以有章可循，避免了以往靠人情关系晋升的情况，建立了人才公平竞争、择优聘用的长效机制，让更多优秀的人才能发挥自己的聪明才智，与医院一起成长，为医院科学持续发展奠定了人才基础。
3．为专业技术人员指明方向，引导专业技术人员全面发展
过去医院的专业技术人员只注重临床工作，只关注专业技术水平的提高，晋升上相应职称后即不思进取，不再从事学术研究、课题申报等，更不愿意额外承担继续教育项目。我院在规定分级聘用条件时，临床工作只是一个基本条件，把科研课题、文章、成果、继教项目等作为条件之一，这些条件的设定，使大家对于科研和教学的热情空前高涨，认识到在做好专业工作的同时，也应重视科研水平的提高，只有医教研共同发展才是一名优秀的专业技术人员。
四、主要体会及问题建议
1．领导重视是关键
医院岗位设置管理的内容复杂，实施过程中遇到的矛盾和问题也比较多，要保证岗位设置工作的顺利开展，医院领导的重视是非常重要的。在实施岗位设置的过程中医院领导亲自挂帅，统一指挥，与医院人事部门一起积极研究岗位设置方案，制定了一系列有效的措施，使得职工利益最大化，在岗位设置中起到了关键作用。
2．多部门合作是成功的基础
岗位设置分级考核工作涉及多个方面，必须多个职能部门协同配合才能完成。如人力资源部负责基础项目加分的审核、科研教学部负责科研教学加分的审核、党办负责民主测评工作、医务部和护理部负责临床工作业绩测评指导。各个部门工作按照分工同时有条不紊的进行，各负其责，才能保证岗位设置分级聘用工作的按期完成。
3．全员参与是保障
医院岗位设置分级聘用与全体职工的利益密切相关，在制定岗位设置方案和后期的执行中离不开医院各级各类人员的共同努力。例如，在制定岗位设置方案初期积极征求各级职工的意见，从而保证方案的合理性；在岗位竞聘中，职工要积极参与，主动申报，并运用评分办法进行自评，再由科室测评，有分歧时及时与职工进行沟通，才能增加职工对测评结果的认同度。
4.专家会议把关评分标准是成功的法宝
专家会议法是一项常用的定性预测的方法，更多地依靠专家们的经验与分析能力。我院学术委员会专家是由在院的正高职称人员组成，基本上都是各学科的负责人，在岗位设置中他们既是被标准测评者，又是执行标准的测评下属者，因此《客观评分标准》能得到学术委员会的认可是事情成败的关键环节。医院专门召开学术委员会专家会议，大家集思广益、信息共享，将评分标准逐条讨论、斟酌、修改、通过，最终达成一致意见，取得了良好的效果。
5．中级职称专业水平考核需进一步完善
中级职称临床技能考核目前是在各中心内部进行，并实行等额推荐，难免存在一些人为因素，医院是不可控的。今后可以增加规范查体培训考试成绩、应知应会考试成绩等作为专业测评分数，提高对中级职称人员考核的客观性。
岗位设置是当前医院人事改革的一项重要举措，只有建立科学合理的考核和激励机制，才能有效调动医务人员工作积极性，实现医院人事管理的科学化和规范化，保证岗位设置工作的顺利进行。
参考文献
[1] 冯继,刘兰祥,王珊珊,秦岭,李云,张秀云.打破论资排辈量化考核择优聘任的实践[J].中国医院,2010,14(2)
[2]李峰,方素珍.卫生机构管理者岗位胜任力[M].北京：人民卫生出版社,2006
职能部门晋升考核方案范文3
一、总则
为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。 并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象
本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。另有下列情况人员不在考核范围内：
1、 试用期内，尚未转正员工
2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
3、 兼职、特约人员
五、各类考核时间排定表
考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间
年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日
年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日
转正考核 按公司招聘调配制度执行
晋升考核 按公司内部晋升制度执行
注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间
2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、 年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
六、考核体制
考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制（续致信网上一页内容）度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：
考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核
分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁
分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁
分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁
职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁
考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核
职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁
分公司副总经理以下人员的考核
部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理
部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定
技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定
注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。
七、考核标准
人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
各类员工考核权重比例图：
考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类
业绩考核 约占70％ 50％ 40％
能力考核 约占15％ 30％ 30％
态度考核 约占15％ 20％ 30％
员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分
八、考核表
1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。
2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。
九、考核评价
1、 考核结果的等级评定：
全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：
等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高
考核总分 95分以上 85D95分 70－84分 50－69分 50分以下
2、 考核等级比例控制：
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：
特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％
优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％
中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％
有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％
急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％
注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据
十、考核程序
考核的一般操作程序：
1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估
2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
3、 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。
补充建议：
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：
1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况
3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时
1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
十一、考核申诉
1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
十二、考核与奖惩
1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：
①特优员工：原则上岗位津贴上调一级
②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理
③中等员工：岗位津贴不作调整。
④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。
⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。
2、年度考核为“有待提高类”员工的处理
① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理
② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。
③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。
3、年度考核为“急需提高类”员工的处理
① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。
② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级
③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。
十三、附则
1、本制度的解释权归人力资源部。
职能部门晋升考核方案范文4
【关键词】 县供电企业 培训工作 考评考核
一、引言
县供电企业主要负责的业务有运行维护、配网规划、抢修以及抄表收费等，由他们来为广大居民提供安全、有效的电力服务。故县供电公司员工职业素养的高低，维修技术的熟练程度将会直接影响供电公司在社会上的口碑以及服务是否到位。因此，县级供电企业应该非常重视员工的内部培训工作。然而，应该如何保证培训工作的有效性，对培训工作的质量进行监控，保证培训工作的实用性和针对性，是困扰县供电公司多年的难题。对此，笔者结合自己的工作经验，对如何解决这些问题进行了深入研究。
二、县供电公司培训工作中存在的问题
1、没有树立正确的培训观念
在现实生活中，有许多县供电公司并没有树立正确的培训观念，他们大多存在着以下的错误观点：第一，培训是可有可无的。大多数的县供电公司把培训看作是需要花钱的交易，是公司生产成本的一部分，应该能省则省，基本土不会把培训看作是本公司的一个成本中心，忽视了培训作为管理工具的作用。第二，培训的效果应立即体现。许多县供电公司的管理层认为，可以进行培训，但是培训后的效果必须立刻体现出来，否则培训就是没有必要的。他们完全忽略了接受培训的员工消化知识后将其转化为生产力所需要的时间。即培训虽然是有效的，但效果并不会立竿见影。第三，培训是万能的。少数的县供电公司存在这样的极端想法，即通过培训可以解决一切问题，这样的极端想法对供电公司来说是有害无益的。认为一两次培训就可以解决企业问题，提高企业竞争力的想法是不切实际的。
2、县供电公司培训方式单一、内容单调
我国的县供电公司在员工培训上仍采取最原始的课堂式培训，单纯进行理论灌输，讲师授课、员工听课，缺少互动。究其根本，培训组织者缺少有关培训的专业知识，对于培训的相关内容了解也不多，对培训的认识存在本质上的错误。许多培训人员也是习惯于单纯教授理论，培训的手段十分落后，没有掌握现代化的教学方式方法，培训员工时没有效率。而有关培训的内容问题，则是县供电公司在培训员工时最容易出现问题的地方。其中一个主要的原因就是许多县供电公司在确定员工培训项目和内容的时候并没有考虑本公司和员工的实际需要，只是按照惯例或者照搬其他企业的培训方案，对培训内容没有进行必要的检查，培训课程内容与企业实际相去甚远。
三、县供电公司在培训中落实考评考核的方法
1、建立行之有效的培训分级考核制度
县供电公司的培训制度考核是以企业具体背景制度、绩效管理的成效和绩效目标为基础建立的。县供电公司针对的培训工作考核主体主要分为人力资源管理部门、各职能部门与员工三级。对于人力资源管理部门的培训制度考核体系的建立，要做到通过培训制度考核的操作，掌控培训制度考核的目标与规划，通过人力资源部门的培训制度考核，带动各职能部门的培训工作操作，要注意确定每个职能部门的培训工作考核重点。员工作为培训工作的接受者，其接受培训后的行为反映着培训的效果，通过对员工接受培训后的工作态度以及工作积极性，可以有效地对培训工作的效果进行考核。通过考核，增加员工的工作积极性，更好的促进县供电公司的稳定发展。
2、强化培训结果的考核考评
培训效果的分析与总结作为培训工作的难点和重点，是提高县供电公司培训效果的重要保障。首先，县供电公司应该把培训工作的目标根据公司的实际需要纳入公司月度、季度以及年度的绩效考核之中，以行之有效的激励机制和考核机制来促进培训工作常态化。
3、建立行之有效的激励制度
县供电公司在进行员工培训的时候，要注意建立有效的激励与考核机制。要注意把员工培训与员工职位晋升和工资待遇的提高结合起来，努力调动员工参加培训的积极性。把员工培训作为一种对于骨干员工的奖励，使骨干员工感觉到公司对于自己的重视和培养，增加他们的工作信心以及回报企业的决心。同时可以激发普通员工的工作积极性，让他们努力工作，争取培训的机会。
职能部门晋升考核方案范文5
1．再造观念
从组织机构方面来讲，扁平化的流程型组织机构为今后的发展趋势。以往的组织机构均是由不同的职能部门所构成，各个部门所负责的主要是整体工作中的部分工作，高职院校人事管理的任务是由高校教师（专业技能人才）在学校相关职能部门的指导下完成本职工作，各职能部门的专业技能教师被职能部门不断分层，最终形成了一个“金字塔”形状的组织结构。这种组织结构很容易忽略专业职能人才的感受，只是被职能部门所代替。因此，高职院校人事部门在管理上非常地被动和接受化。而高职院校人事管理流程的再造可以很好地改善“金字塔”组织结构现状，高校人事管理流程再造主要关注职能部门下的员工的分工与职能上的划分。这种管理方式打破了传统的管理方式，构建了一种新兴的人事管理方式，这对高校人事管理流程再造注入了新的血液和营养。高职院校人事管理流程不仅从思想观念上发生了变化，还从人事管理结构和手段上着手优化，从而构建出一个适应高职院校人事管理的方法和手段。
2．流程观念
业务流程再造是通过一种改进组织建立在信息技术为基准上的一种手段，迫使传统的劳动分工在思想理论界上实现一次重大的改革。业务流程再造是在“流程导向”和“职能导向”双重轨迹下构建新的流程再造体系，这为高职院校人事管理部门提供了一种全新的管理理念和管理方式。这在本质上已经超越了传统的劳动分工和僵硬的人事管理方式，无论在时间和空间上都出色地完成了高职院校人事管理流程的再造。我们要准确理解流程再造，首先要认识到人事管理流程是在人事管理过程和事件发展的过程中逐渐完成的，该事件的先后顺序上的流动构成了高校人事管理方法上的飞跃。其次，高职院校人事管理流程再造使事件变化过程中高校人事管理逻辑上发生了质的飞跃。流程观念可以为高校人事管理工作者提供全方位的人事管理方法，不仅在理论上可以指导高校院校人事管理部门，而且还可以在实践中关注高职人事管理制度的反馈。高校人事管理部门通过业务流程再造逻辑来反思高校人事管理流程再造的构建体系。
二、高职院校人事管理流程再造总体框架的构建途径
高职院校人事管理部门的职责设定及职能分工情况为：人事处设置有处长办公室、人事调配科、人才办公室、师资管理科和工资福利保险科。各个部门的职责如下：
（1）人事调配科：负责引进招聘人才、落实待遇；负责管理高校教职工家属的落户问题；不断修改高校各职能管理的工作方法和工作机制；负责高校教职工基本信息的收集和整理；给高校在职员工办理相关手续；定期为高校员工进行相关的培训和技能的提高讲座等。
（2）人才办公室：负责与市局人事相关部门协调和落实高校人事管理的人动或制度适合高校人才引进的政策和福利；及时与教学部门探讨人才引进的类型或适合引进哪些方面的人才储备；负责人才工程计划的培养、申报、服务工作和日常管理；负责人才计划的落实实施；负责为高层次人才提供服务等。
（3）师资管理科：负责审核及起草师资工作的有关文件；负责专业技术职务的评聘；负责指导师资基础工作建设；负责评审及推选校内荣誉称号；负责考核及管理学院年度履职情况；负责管理、审核和申报各类奖励；教职工继续教育、培训等。
（4）工资福利保险科：负责调整及拟定劳动工资计划；负责学校福利、保险和工作等规定的起草；根据市局有关部门工资政策，再与高校政策结合出台相应的方案；为高校教职工创收和实现高校知识向社会转移经济效益；为高职院校职工办理相关的福利政策，为高校在职员工改善生活提供后勤保障。
高职院校人事管理职责的明确及梳理，其主要目的是将人事管理综合流程加以归纳。对于高职院校的人事业务流程再造，应当从人力资源发展战略及规划的制定着手。人力资源的发展战略及其规划，是对学校人事管理最终结果和全局的设想及策略，应当切实按照学校的定位和发展目标，来确定所需重点发展的特色学科、优势学科，与此同时，要将人力资源发展战略和人力资源规划制定出来，并且兼顾考虑服务、管理等方面的需求，以服务、科研和教学的协调发展为基本目标，深入研究人事管理的动态，进而作出相应的决策。决策出来后，就可以开展人力资源管理活动，人事管理活动便进入到了全过程管理时期。因高校属于一个人工系统，而且是有着较强复杂性、开放性的系统，因而不可能在社会上孤立存在。
人事管理就无法避免地会受到来自于内外部因素的影响，这便需要找出人事管理流程再造的关键点和核心流程，即岗位管理。高职院校应当将“以人为本”的指导思想加以确立，把教职工尤其是教师放在首要地位，高校人事管理部门要不断提高为高校教师服务的能力，加强高校教师科学研究，不断提高科研为社会服务的意识，在公平合理的晋升空间引进竞争机制，从而最大化地调配高校教职员工。要加强高校教职员工考核标准，建立高校教师学生评价体系和教师评价领导体系，从而构建出高职院校人事管理真正的适应高校，使高校教师充分发挥自己的特长和优势。在此基础上，高职院校的行政管理机构与学术管理机构才能积极配合起来，将人力资源的规划工作做好，并且围绕岗位构建良好的晋升竞争机制，对薪酬体系和绩效考评体系合理地加以设计，为人才发展创造优质的环境。
三、结束语
职能部门晋升考核方案范文6
(一)战略性
财务预算管理的战略性特征是指:其构建必须以企业战略为导向;符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用,是企业战略目标的具体实施规划。
(二)系统性
具体可分为纵向和横向两方面:纵向系本论文由整理提供统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系,上下环节紧密相连,共同形成预算的刚性;横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的,某部门的预算目标未完成,会影响其他部门的预算执行,必须经过有权部门按照规定的权限批准。
(三)全面性
具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门,需要全员参与,共同完成,任何环节出现问题,都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节,表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。
二、财务预算管理在企业中的作用
(一)有利于各职能部门的协调一致
企业内部各职能部门必须协调一致,才能最大程度地实现企业预算。各职能部门因职责不同,往往会出现相互冲突的现象。传统管理模式下的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理,各种职能部门管理之间缺乏整合,从而本位而零乱。
(二)有利于加强企业内部控制
企业一旦制定了预算,就进入了实施阶段,管理工作的重心就进入了控制过程,即设法使经济活动按计划进行,企业外部的环境在不断的改变,必然会本论文由整理提供出现执行情况与预算有偏差,此时将预算与执行情况进行对比和分析,为企业经营者提供了有效的监控手段。预算指标为企业控制提供了标准,哪些钱是可以花的,哪些钱是不可以花的。企业即然制定了预算,就要最大限度的去实现,而不能流于形式,国内许多企业对预算的态度非常随意,没有预算就改,最后预算表改得面目全非,预算没有发挥应有的作用,先前的预算的制定工作也就白干,浪费企业资源,且增加了企业对预算编制的随意性,因为知道预算编了还可以改,实际上这也是企业的内部控制能力低下的表现,而对一些内部控制好的企业,他们能严格按照预算指标进行企业的内控,即时出现执行情况与预算情况出现偏差时,也会事先设定一个上限,不能逾越。预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用,正如着名管理学家戴维·奥利所说的,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。(三)有利于绩效考核
绩效考核是企业员工加薪晋升的重要指标,在绩效考核指标的拟定过程中,首先应将企位的战略目标层层传递和分解,使企业中每个职位被赋与战略责任,每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具,绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。而企业预算正是企业战略目标的量化指标,以此做为企业绩效考核的指标可以充分达到绩效考核导向性的作用,而且预算以数量化的方式来表明管理工作的标准,其本身具有可考核性,因而可以根据预算执行情况来评定工作成效,分析差异改进工作。而将绩效指标作为绩效考核的指标,此时企业的工作业绩是与下达的预算指标进行比较,此时这个指标就变成了相对数的指标,显然相对数的指数与绝对数指数更能客观地反映员工对企业的贡献大小。
(四)有利于量化企业各职能部门的奋斗目本论文由整理提供标
企业预算的制定是企业各职能部门通力合作的结果,最后确定的企业预算是各个职能部门的综合平衡的结果。各个职能部门的预算目标实际上是企业预算总目标的分解,即企业预算的达成是以企业各职能部门的预算达成为前提做支持的。预算可以量化各职能部门的努力方向和奋斗目标,他们可以根据预算安排各自的活动。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想,是企业最高权力对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据,是公司的整体作战方案。没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。公司战略通常是根据企业内外部环境的综合系统分析对企业的未来发展趋势所做出的长远规划,即企业经营者为达到企业经营目标,依据经济规律所制定和采取的指导全局的方针政策和方法。全面预算管理正是以公司战略为出发点,通过规划未来的发展来指导现在的实践,是对公司战略目标的具体落实与进一步量化,从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。从而对企业本论文由整理提供
战略起着全方位的支持作用。
三、结束语
