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员工年度考核意见范文1
1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。
2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。
第二条考核目的
为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。
第三条考核范围
本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。
第四条考核原则
1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导；
2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则；
3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。
第五条考核形式
各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。
第六条考核办法
考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。
第七条考核内容
1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为×××，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为×××，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。
2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。
3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。
4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额×××万元加1分，每低于最低销售额×××万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。
第八条专项考核
1、试用期考核
对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；
对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期；
2、后进员工考核
对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。
3、个案考核
对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
4、调任考核
因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。
第九条考核程序
1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。
2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。
3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。
4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。
5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。
6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。
第十条考核结果
1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：
①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资×××；
②90分＞考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资×××；
③80分＞考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资×××；
④60分＞考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资×××；
⑤50分＞考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资×××以下。
2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达×××次以上者可参加年度考核评优；不合格次数累计达×××次以上者，公司将予以解聘。
第十一条考核结果的作用
考核结果作为员工个人工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：
1、与员工个人薪酬挂钩；
2、是决定员工岗位职务升降的主要依据；
3、与员工福利等待遇相关；
4、决定对员工的奖励与惩罚。
第十一条附则
员工年度考核意见范文2
对员工的工作绩效做出评价就每个公司的重要工作之一，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定了以下公司绩效考核方案制度范本。
一、绩效考核的目的
1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则
1、客观、公正、科学、简便的原则；
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
2、员工绩效考核制度周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；
全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
四、绩效考核内容
1、三级正职以上中层干部考核内容
（1）领导能力
（2）部属培育 （3）士气
（4）目标达成 （5）责任感
（6）自我启发
2、员工的绩效考核内容
(1)
德：政策水平、敬业精神、职业道德
(2)
能：专业水平、业务能力、组织能力
(3)
勤：责任心、工作态度、出勤
(4)
绩：工作质和量、效率、创新成果等。
五、绩效考核的执行
1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；
2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；
3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
六、绩效考核方法
1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋年度考核分数×75％
5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
个人自评表及两部评价表后附。
七、绩效考核的反馈
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
八、绩效
考核结果的应用
人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。
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员工年度考核意见范文3
关键词：房地产 绩效考核 探究
绩效考核最早起源于英国，美国于1887年也正式建立了考核制度。所谓绩效考核，是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工取得的工作成果及工作行为及进行评估，并将评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核，有效的绩效考核能够激励员工，帮助企业达成目标。
绩效考核方法很多，应用比较广泛的有KPI关键绩效指标、平衡计分卡考核、3600考核等。绩效考核周期也有多种，可按项目、年度、半年度、季度、月度进行考核。目前在房地产公司应用较多的绩效考核是KPI关键绩效指标及平衡计分卡考核。有采取项目考核的方式，也有采取年度考核的方式，也有以项目考核为主，以年度考核为辅的方式。不同的绩效考核方式，关注的重点不同，效果也不同，可以根据公司自身情况加以选择。本文重点对项目考核和年度考核加以阐述。 项目考核
项目考核是以加强开发项目过程管理、保证项目目标顺利实现为核心，注重项目预期目标及开发流程关键节点的完成情况，通过科学有效的绩效考核手段，对开发项目的全过程进行考核与评价，并以此确定项目考核指标。
1.项目考核指标
项目考核指标一般分为收入、成本、计划、工程、设计5类指标，其中收入指标包括项目销售收入、项目回款;成本指标包括项目目标成本、营销费用、管理费用、财务费用、设计变更及工程签证费用等;计划类指标包括四证办理时间、项目开工时间、项目竣工备案时间、项目开盘时间等;设计类指标包括方案设计、初步设计、施工图设计等;工程类指标包括工程质量、安全等。
设定项目考核指标时，要注意以下2点：一是严格控制指标数量，原则上不能超过10个;二是要着重关注收入及成本类指标，加大它们的权重。一般而言，收入类指标权重为40%，成本类指标为20%，计划类指标为15%，设计类指标为15%，工程类指标为10%。
2.项目奖金 （1）项目奖金计算 一般来说，项目奖金包括基准奖金和超额奖金，按如下公式计算：
项目奖金=项目基准奖金+项目超额奖金
项目基准奖金=计划项目基准奖金×项目绩效分数÷100
项目超额奖金=项目净利润超额部分×百分比
基准奖金可按照以下3种方式确定：一是以项目净利润提成的方式确定，二是按项目公司人工成本倍数确定，三是按照每平米奖金乘以开发面积确定。
超额奖金一般按超额净利润提成的方式确定。 （2）项目奖金发放方式及比例
项目奖金可以根据项目进展情况发放，也可以按年度进行发放。无论按哪种方式发放，在项目竣工结算前，项目奖金的发放金额不应超过奖金总额的50%。在整个项目奖金分配中，高层管理人员的奖金总额应占整个项目奖金的50%左右。
第一，项目考核流程。在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，考核委员会组织拟订项目考核指标，确定奖金总额及计算方式，形成项目开发管理责任书，并与项目公司总经理签署。 签署责任书后，项目公司对项目考核指标进行分解、细化，落实责任部门和人员。 当项目进展达到责任书约定的考核启动时间时（一般为项目销售完成90%，或项目竣工结算满半年），考核委员会进行项目考核。 考核委员会在做出项目考核初评结果后1周内，组织与项目相关部门和人员进行考核结果沟通面谈，就考核结果达成一致意见。 人力资源管理部门依据项目考核结果，核定项目实发总奖金数额，经领导核准后，发放项目奖金。
第二，项目考核指标调整。项目考核期间，由于外部环境发生重大变化导致发生重大设计变更、重大成本变更、大幅度销售价格调整等，使原定的项目考核指标不再适用，可对项目开发管理责任书进行调整，然后签署新的责任书，并以此作为新的考核依据。
第三，项目考核的优缺点。项目考核的优点是可以对项目开发的全过程进行考核，便于公司计算整个项目的投入及产出，但也存在问题：
一是项目计划调整造成绩效指标的不断调整。因客观条件影响，房地产项目的前期、设计、建设、销售的各个阶段都会充满变数，造成项目总体节点计划不断调整，导致整个绩效考核指标不断进行调整，使项目考核难以落到实处。
二是奖金总额确认困难。人力资源管理部门在确认奖金总额时一般比较保守，由于项目开发周期较长，对人工成本的增加估计不足，造成项目结束时，项目总奖金无法起到激励作用。 年度考核
年度考核通过对公司开发项目在当年度需完成的指标进行分析，同时结合员工的岗位职责，形成年度考核指标。因开发的项目周期均超过一年，年度考核指标更多关注的是项目的开发管理过程。 1.年度考核指标
年度考核指标一般分为收入、成本、计划3类指标，其中收入指标包括项目销售收入、项目回款;成本指标包括项目目标成本、营销费用、管理费用、财务费用、设计变更及工程签证费用等;计划类指标包括四证办理时间、项目开工时间、项目主体竣工时间、项目竣工备案时间、项目开盘时间等。 设定项目考核指标时，要注意以下两点：一是指标数量要比项目考核指标多，但原则上不能超过15个;二是以项目总体节点计划为依据，从中选出年度应完成的设计、工程类关键节点作为年度计划类考核指标。一般而言，收入类指标权重为40%，成本类指标为30%，计划类指标为30%。 2.年度奖金 年度奖金包括基准奖金和超额奖金，按如下公式计算：
年度奖金=年度基准奖金+年度超额奖金
年度基准奖金=员工月平均薪酬×发放系数×项目绩效分数÷100
年度超额奖金=年度净利润超额部分×百分比
基准奖金发放系数可根据公司实际情况确认，一般为3～6。
超额奖金一般按超额净利润提成的方式确定。 3.年度考核流程 每年年初，考核委员会组织拟订年度考核指标，确定奖金总额及计算方式，形成年度绩效合同，并与项目公司总经理签署。 签署年度绩效合同后，项目公司对年度考核指标进行分解、细化，落实责任部门和人员。 每年12月底，考核委员会组织对高层管理人员进行考核，得出年度绩效分数;人力资源管理部门组织对高层管理人员以下员工的年度考核，得出每位员工的年度绩效分数。 考核人与被考核人进行考核结果沟通面谈，就考核结果达成一致意见，并在被考核人的年度绩效合同上签字确认。 人力资源管理部门依据年度考核结果，核定项目实发总奖金数额，经领导核准后，发放项目奖金。 4.年度考核指标调整
尽管年度考核时间跨度仅为一年，但因外部环境、内部管理等发生重大变化时，也应对年度考核指标进行调整。指标调整时间一般为9月底，调整后应对年度绩效合同进行变更，并以此作为新的考核依据。
5.年度考核的优缺点
年度考核的优点是可以更为细致地对项目开发过程进行考核，并在每年考核结束后，直接兑现奖金。但由于更多地关注过程，导致无法对项目的总体开发进程进行考核，造成项目开发周期不断增加，不利于项目的整体管理及公司的长远发展。
员工年度考核意见范文4
第一章 总 则
第一条 依据《员工绩效管理制度 》制定本办法。
第二条 强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。
第三条 各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
第四条 本制度适用于基层专业及管理人员（含部门主管）和车间专业及管理人员（含车间副主任）。
第二章 指导思想
第五条 员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。
第六条 考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。
第三章 绩效管理的操作方法
第七条 员工绩效管理 按月进行，并分为三个阶段。包括绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）。
第八条 绩效目标制定阶段由部门负责人（或委托人）与员工共同制定"个人绩效承诺"（PBC）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。
第九条 个人绩效承诺来源包括：
1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。
2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。
3、来源于本职位应负责任。
4、创新性目标或计划。
5、个人绩效改进计划。
第十条 个人绩效 承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。
第十一条 部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的正常展开，包括：部门KPI指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。
第十二条 各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。
第十三条 绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。
第十四条 各部门必须在部门内建立健全"双向沟通"制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。
第十五条 每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。
第十六条 考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标（含绩效改进目标）。对于考核结果为"不合格"者，还需特别制定改进计划。
第十七条 被考核者必须进行对考核结果的"被告知"签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的"员工意见栏"表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。
第十八条 被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可按PBC考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申诉人。
第十九条 对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/年度考核时，原则上应采用或参考项目组的评价结果。
第四章 考核结果及其应用
第二十一条 员工PBC考核采取百分制进行衡量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。
第二十三条 主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的70%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：
主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资*30%*当月绩效结果对应的百分比
第二十四条 基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级 挂钩发放：
基层员工月绩效工资=本人职位工资*20%*当月绩效结果对应的百分比
第二十五条 员工连续三个月考核结果为D、全年累计4个D、年度考核结果为D的，直接淘汰。
第十章 附 则
第二十六条 本规定的解释、修订权归人力资源部。
第二十七条 各部门可在本制度的原则范围内进行细化并报人力资源部备案，负责组织实施。
员工年度考核意见范文5
关键词:高校教师;独立学院;绩效考核
中图分类号:G642 文献标识码:A 文章编号:1003-2851(2010)09-0080-02
绩效考核,就是根据人事管理的需要,对考核对象(教师)的工作结果及影响其工作结果的行为、表现和素质特征进行考评的活动。科学的绩效考核不仅有利于管理者根据按劳分配原则合理地确定教师的劳动薪酬,而且对教师的成长及教师工作的积极性也会产生极为重要的激励作用。独立学院与普通本科高校相比具有更大的灵活性和自主性,更易于在人事管理、制度制定等方面进行改革和创新。因此,如何积极探索反映独立学院教师特点、适合独立学院管理实际的年度考核办法,已成为当前高校人力资源管理的一项重要研究课题。本文针对独立学院教师年度考核中存在的问题,结合笔者工作实际,提出若干建议和意见,以期加深对独立学院教师绩效考核的认识,改善独立学院教师绩效考核的现状。
一、高校独立学院教师绩效考核存在的主要问题
高校独立学院传承校本部的教育理念和教学管理方式,在教师绩效考核方面,仍沿用普通高校传统的考核方法,缺乏符合自身发展特点的、科学、合理的绩效考核体系,大多数独立学院普遍采用的是民主评议、季度小结、年度总结等方式对教师进行绩效考核。这种考核方法主观性强、缺乏客观的、量化的、科学的考核指标,不能反映出真实的成绩,失去了其应有的激励价值。考核结果大多采用优秀、良好、称职、不称职四个等级,并且对优秀率规定了上限,这就存在着大家“轮流坐庄”的现象,即轮流评优。具体而言,目前我国高校独立学院教师绩效考核主要存在着以下几个方面的问题:
(一)重结果,轻过程。独立学院绩效考核的作用没有引起管理部门的足够重视,表现为过于关注考核结果,不重视考核过程。学院各部门把考核当成是一项任务,态度不端正,只笼统的给出考核分数,然后将考核表交到人事部门就算完成考核,人事部门根据考核的结果给予相应的奖惩。因此,一部分教师对绩效考核提出质疑,认为绩效考核就是烦琐的填表和交表。这种把绩效考核简单的看成填些表格,看成仅仅是人事部门工作的作法必然不会使考核产生良好的效果。考核者与被考核者都把考核作为一项任务来完成,为考核而考核,缺乏事后的总结,大家只关注考核结果,不注重考核过程及考核结果的运用,这种考核是起不到其应有的作用的。
(二)重定期考核,轻平时考核。目前大多数高校独立学院教师绩效考核工作普遍在年终进行,每到年终考核时,学院都投入大量的人力、物力迎接考核工作,但对于平时考核却很少关注。教师年度考核应该是对教师一年中的工作进行考核,其中包括平时的工作表现,而不能只看年终的工作成果。比如教师平时的出勤情况、个人工作态度、备课情况及工作任务完成的质量和数量等应在平时不定期进行考核。而年终的定期考核则应着重对其一年的工作业绩进行考核,比如完成的课时量,获得的奖励次数及等级、数、科研成果及等级等进行考核。只有将平时考核与定期考核结合起来,才能全面科学的体现教师的工作绩效,同时,平时考核记录也是年度考核的客观依据。
(三)考核标准不明确。教师绩效考核只有依据客观、科学的考评标准进行,才能对教师有激励作用。由于独立学院的发展还处于初步成长阶段,目前尚无一套通用的、适合独立学院发展特点的考核标准,虽然有些独立学院自行制定了考核标准,但这种考核标准的制定缺乏科学依据,随意性强、未能广泛听取教师的意见,因此其往往是不客观、不全面的考评标准。考核标准的不明确,就会导致考核结果的不真实、不客观,最终也就达不到考核应有的效果。
(四)考核结果不能及时准确地反馈,造成教师对考核体系缺乏理解。缺乏反馈的考核是没有任何意义的,学院必须把考核结果及时准确地反馈给教师。目前一些独立学院在考核体系的设计过程中缺少教职工的参与,考核结果也不反馈给教师,只是学院的管理部门掌握,甚至教师本人对考核结果也不清楚。最终造成职工对有些制度、体系不清楚,不理解,易产生抵触情绪。尽管有些独立学院将考核结果进行“隆重”的公示,其目的仅仅是为了体现公平、公正性,既不是借助考核来改变教师在工作中的不足,也不是利用考核促进教师的绩效,结果使考核流于形式。
(五)考核结果的运用不完善。年度考核工作是一项重要、复杂而繁重的工作,需要投入大量的人力、物力和财力,如此重要的工作,得到的结果却仅仅用于晋职晋级、薪资提升,简直就是“大材小用”。其实考核的结果可以及时反馈给教师,让教师明白自己的缺点,然后进行有针对性的改进,促进职业发展。同时,绩效考核结果最重要的用途就是将考核结果用于员工培训与发展的绩效改进计划,而这方面在目前高校独立学院教师绩效考核结果的运用中很少涉及的。如果高校独立学院不能将考核结果合理应用,久而久之,教师会认为考核只是形式,没有任何实际作用。
二、高校独立学院教师绩效考核的改进对策
(一)考核过程与考核结果并重
绩效考核是一个完整的系统,涉及到各个部门,因此绩效考核绝对不是一项简单的工作,人事部门在组织绩效考核时,必须有相配套的完整的考核标准作为依据,并提供可操作性的实施方案。同时,人事部门必须对整个考核过程进行监督,以防弄虚作假的现象,导致考核不公正,影响考核结果的客观性。具体而言,人事部门需要制定详细的考核标准和考核方法,各个部门根据这些考核标准和方法对部门内部人员进行逐一考核。同时,为了使考核的结果客观公正,人事部门必须下派人员到各个部门,参与和监督考核全过程,考核完毕后,由人事部门人员直接将考核结果反馈给人事部门。
(二)把考核看成是一个动态持续的过程
高校独立学院绩效考核是根据人事管理的需要,考核教师的工作结果及其影响工作结果的行为、表现和素质特征的活动。从绩效考核的含义来看,绩效考核应该是过程管理中的一种动态持续的考核。作为一种动态持续的考核,绩效考核应该充分考虑到教师在不同阶段的工作行为和工作业绩,并对教师的阶段性成长予以充分的认可,不能只在规定的时期内进行考核,而必须对教师的整个工作时间内的表现进行记录和不定期考核。因为每个教师都希望自己的成长能够得到他人的认可,而动态持续的绩效考核不仅关注人们工作行为的最终结果,同时又对人们平时的工作过程中的进步也给予足够的重视,因此动态持续的绩效考核显然对教师具有更广泛的激励作用。
(三)考核标准应该科学明确
考核标准的制定必须具有严密性、科学性、明确性。有些高校在考核标准的制定过程中随意性很大,仅凭个别人的主观看法制定标准,必然缺乏严密性、科学性。另外一些考核标准指代含糊,可操作性差,诸如“反映良好”、“效果好”等很难界定,因此难以做出科学的评价。对此,考核标准的制定必须是一个严谨的过程,需要综合多数人的观点,并进行大量论证和试点后才能最终被采用。同时,考核标准应该避免使用一些含糊的概念,使其不具有操作性,应该根据实际情况制定更为详细、更可行的考核标准。
(四)考核结果应该及时反馈
把考核结果及时反馈给教师是非常重要的,它是绩效考核的延伸,不仅能为教师的努力指明方向,而且还可以激发教师的上进心和工作积极性,从而提高组织的整体绩效。能否及时有效的对考评结果进行反馈、面谈,将直接影响到整个绩效考核工作的成效。绩效考核面谈是考核结果反馈的一种主要方式。绩效考核的过程并不是给出考核成绩就算结束,高校管理者还需要与教师进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈,使教师了解高校管理者对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的地方。
(五)考核结果的合理运用
传统上,人们进行绩效考评最主要的目的是帮助做出一起薪酬方面的决策,例如奖金的分配和工资的晋升等。现在看来,很显然,这种做法是片面的。因为对于一个组织来说,它需要保留住那些能够取得好绩效的员工,并且不断地促使他们做出更好的绩效。薪酬的因素对于保留员工来说仅仅是一种保健因素,也就是说这方面不足员工会产生不满意,有了它也不会让员工感到特别满意;而员工所看重的还有很多激励因素,例如培训和自我发展的机会。绩效考评的目的也是为了改进和提高员工的绩效。因此绩效考评的结果有多种用途,除了用于薪酬的分配、调整和职位的变动,还有一个更重要的用途就是用于员工的培训与发展的绩效改进计划。
三、结论
总之,高校独立学院教师绩效考核的关键不在于考核本身,而在于是否能形成改善教师绩效的考核循环。学院要善于将绩效考核与激励机制联系在一起,并构成一个控制系统,促进独立学院人事制度改革,提高教师的业绩,为高校独立学院组建一支高水平的教师队伍,以更好地迎接国际化的挑战,更好地服务于我国的教育事业。
参考文献
[1] 石金涛.现代人力资源开发与管理[M].上海:上海交通大学出版社,1999年7月
[2] 廖泉文.人力资源管理[M].北京:高等教育出版社,2003年6月
员工年度考核意见范文6
关键词：高校教职工；年度考核；价值；现状；创新；应然；实然；必然
教职工年度考核工作是高校人力资源管理的重要内容之一。它是运用科学的考核标准和方法，收集、分析、评价和传递教职工在其教学、科研和管理实践中的行为表现和工作业绩等方面的信息情况，从而从整体上为学校人力资源管理与开发提供决定性的评估资料的一种管理手段。由于多方面的原因，当前高校教职工年度考核在具体实施过程中，还存在着不少问题，因而，如何有效解决这些问题理应成为高校管理者尤其是人力资源管理不断探索的重要课题。
一、高校教职工年度考核工作价值的应然分析
(一)具有评价功能
高等学校是人才密集的社会组织，高校教师既是培养高级人才、传播和创造科学知识的主体，也是学校生存与发展必须依赖的主体。但由于高校教职工在政治素质、业务素质以及个性特点等方面都不尽相同，因而，要想充分发挥他们的办学主体作用，就必须首先认识和了解他们，而要认识和了解他们，就必须接近他们、考核他们。所谓“知人善任”，“知人”是第一位的，只有通过各种方式的考核，才能真正了解教职工，知其人之长短，然后才能扬其长、避其短，真正做到“人尽其才，才尽其用”，“人适其职，职得其人”，使得每个人都能发挥其专长和积极性。而开展教职工年度考核的一个重要举措就是对教职工在教学、科研和管理实践中所表现出来的道德品行、行为态度、工作能力、业绩成果等进行科学、客观的评价，并据此判断其与岗位要求是否相称。从而为教职工的聘任、奖惩、辞退、晋升等方面提供重要依据。
(二)具有激励功能
根据马斯洛的需要层次理论分析，对于高等学校的教职工而言，自我实现的需要是这一群体的主导需要，这一需要的满足有利于最大限度地激发他们工作的积极性。在高校教职工年度考核工作中，通过进一步完善“优胜劣汰”的竞争机制和“奖勤罚懒”的激励机制，确保有关政策按时到位，并把考核结果充分应用于人力资源管理与开发中去，应用于学校教职工的聘用、培训、调配、晋升、奖惩中去，真正建立任人唯贤、奖勤罚懒、奖优罚劣的管理机制，能够深入持久地发挥年度考核的激励功能，最大限度地激发广大教职工的工作积极性，最终把广大教职工的行为目标真正导向到学校的总体发展和自身的持续进步上来，从而添补年终考核绩效管理目的不准确、指标体系欠科学的纰漏，为学校绩效管理的实现奠定良好的基础。
(三)具有导向功能
人力资源管理理论指出，一个有效的绩效管理系统，应当根据组织的战略目标制定各部门和员工的目标，将员工的工作活动与组织的目标联系起来，更好的实施目标管理。高校教职工本身具有极强的主观能动性，开展年度考核不仅能够及时反馈教职工的行为表现和工作绩效，而且还能够给他们提供一面镜子，让他们了解自己的能力，明白工作中的成绩与不足，促使他们在以后的工作中发挥长处，主动地改善不足，进而促使其整体工作绩效进一步提高。从这一层面来看，年度考核在教职工的自我发展、自我管理中所起到的导，向作用不仅是积极的，而且是明显的。此外，年度考核的导向作用还能够促使高校在发展过程中能够经常性地获得具有推动作用的额外动力或理论指导，以进一步增强教职工的创新意识。例如教职工在权威性杂志上公开、取得某项科研成果、参与正面积极的活动，获得更高的学历、学位或是有某方面的先进事迹等，通过在年度考核中体现，并受到相应的表彰和奖励，能够增强教职工的工作积极性和创造性，树立教职工积极为社会作出贡献的意识。
二、高校教职工年度考核工作现状的实然评估
(一)对考核工作的认识不够明确
部分高等学校在规章或办法中确立的指导思想尚不十分明确，对年度考核工作意义的认识不十分清晰，一些学校的认识尚停留在初始阶段。认为年度考核是人事管理活动中的基础性工作，考核的目的是加强对学校各类人员的管理，正确评价高校教职工的德才表现和工作实绩等方面。这一指导思想在当时的情况下无疑是正确的，但是它忽略了考核工作在依法治校，建立公平、公正的人文环境方面的重要作用。因此，导致许多教职工忽视年度考核工作，认为自己只是被管理的对象，缺少考核工作的主体意识，仅仅把考核作为一项任务完成，而不是作为对自己一年来工作的认真总结。一些中层干部也认为，年度考核工作是学校的人事管理工作，是学校对教职工进行人事管理的手段，甚而认为年度考核是学校对教职工的监控手段，与各院系无关，从而形成考核流于形式，甚至出现走过场的情形，没有起到其应有的作用。
(二)对考核过程的监控不够全面
以法规的形式建立和完善年度考核申诉制度、举报制度和考核责任制等配套制度，加强对考核者和被考核者的监督，使事业单位工作人员年度考核工作既有法可依，又具有可操作性，这是非常必要的。它是我国事业单位工作人员管理法制化的基础，也是使高校领导或高校内部各部门的领导克服、主观主义，依法管理教职工的重要保证。但一些高校或高校内部某些部门的领导在对教职工进行管理时，因考核制度还不十分完善，考核中主观性、随意性较大，考核程序不够严密，缺乏科学性与法规制度的严肃性、权威性，对那些不按规定进行年度考核的单位或领导缺乏应有的规范与约束。
(三)对考核结果的应用不够充分
考核结果的使用是考核工作的延伸，同时也是考核的落脚点和生命力之所在。搞好考核结果的使用，直接关系到考核的质量和效果，体现出考核的权威性。只有把考核结果与晋升、奖惩、培训、工资等充分地结合起来，才能使各部门高度重视考核工作，自觉研究探讨优化考核的办法和措施，使各级考核者和被考核者以严肃认真的态度重视考核的每个环节。从而在一定程度上避免年度考核流于形式，减少“评优”失真的现象。但从部分高校的实际情况来看，考核结果的使用机制很不完善，考核结果与晋升、奖惩、培训、工资等关系不大，即使有关系，也大多是不加区别地同等对待。
三、高校教职工年度考核工作创新的必然选择
(一)高校教职工年度考核标准的制定要创新
在高校教职工年度考核实践工作中，建立尽可能客观、公正、合理、科学且具有较强操作性的考核标准，既是整个考核工作得以顺利进行的前提和基础，更是
确保考核工作质量的关键。但就大多数高校现行的教职工年度考核标准来看，普遍存在线条太粗的问题，德、能、勤、绩四大项考核内容的具体分解不够科学合理，往往是定性标准多，缺乏定量标准，对工作量、工作质量没有比较科学合理的定量考核指标，考核结果带有相当的片面性，既不能进行同系列的纵向比较，也不能作为各系列间的横向比较，达不到奖优惩劣和自我完善的目的。同时，考核标准对不同职务、不同岗位的教职工没有区别对待。教职工中有教学、科研、行政、教辅、工勤等不同岗位和高级、中级、初级等不同专业技术职务系列，许多高校对他们的考核却用一样的标准，这显然是不科学的。因而，创新高校教职工年度考核标准的制定，不仅是必要的，而且是紧迫的。实践中，首先应根据学校总体目标及自身特点制定岗位责任目标，把学校的各项工作科学合理地分解到每个工作岗位，做到既明确所应履行的职责，又要有量化硬指标，尽量减少不确定因素。岗位职责是每个教职工应完成的基本工作任务，也是年度考核的基本内容，岗位不同其职责任务也不同，年度考核也就有了不同的起点，体现了考核的公正性。其次把德、能、勤、绩四大项考核内容，根据不同类型的工作性质，按不同加权系数制订定量标准，体现分工不同各有侧重。再次要根据学校近、长期规划，制定工作岗位职责以外的加、减分标准，使只完成工作岗位职责，没有加分者不能得到优秀档次的分数，以发挥考核的“指挥棒”作用。最后要经过试行，调整定量标准及各项的分数，以根据考核标准，全校教职工能有20％左右的优秀率为最佳方案。
(二)高校教职工年度考核方法的选择要创新
当前，在高校教职工年度考核的实践中，还没有找到一种适用性、操作性很强的考核办法，虽然几年前一些管理者就提出了要采用定性和定量相结合的考核方法，但定性考核与定量考核如何结合，一些指标如何量化等问题都仍处于探索阶段，至今大多数学校仍以“民主评议”作为教职工年度考核的主要方法：一是部门组织召开座谈会，由行政领导根据民意测验来确定职工的考核等次；二是采取投票或打分的方法，即在考评会上，进行书面表决或打分，打分主要凭考评者的经验和对被考评者的感性认识，得票多、打分高者即为“公论”所评出的“优秀”。应该说在一般情况下，采取这种方法可以比较真实地考核出职工的等次，但在实际操作中这种方法往往出现过松或过紧的现象。过松，即过于笼统，个人述职泛泛而谈，评议打分松松垮垮；过紧即过分依赖民主评议，甚至以民主评议来决定考核等级。这就难以保证考核结果的真实性、客观性和准确性。笔者认为，要进一步高校教职工年度考核的可操作性，在方法选择上就应实现三个结合：一是要坚持定性考核与定量考核相结合。定性是从整体上把握，综合衡量被考核者总体执行岗位职责、完成目标任务的情况；定量是运用工作任务的数量、失误率的高低、出勤率的高下、出思路与出创新的多寡等较为明确的数据形式，对被考核人员进行定量分析，从量上相对精确地反映被考核者一年来的工作业绩情况。二是要坚持平时考核与年度考核相结合。平时考核主要是考察教职工履行岗位职责的日常情况，平时的积累是产生年度考核结果的业绩依据，因此，抓住平时考核也就为年度考核提供了切实可行的准确记录。三是要坚持静态考核与动态考核相结合。静态考核主要偏重于个人述职、民主测评、公开考察等方式，动态考核则主要是针对考核对象进行实地的、跟踪的、多渠道、多层次、多视角的考核，听取群众意见，尊重群众评定。
(三)高校教职工年度考核过程的监控要创新
目前高校教职工年度考核工作中，考核程序不规范、不完善是较为普遍的。不规范的考核程序往往直接造成考核结果失真，无法反映教职工工作的实际情况。个别领导不是考核教职工的工作实绩，而是按个人好恶来评定教职工，这样，人际关系较好的人总是处于优势，而那些埋头务实、不擅交际的人往往会受到不公正的对待。也有一些部门领导为了避免矛盾，便于日后工作的顺利开展，大搞“平均主义”、“轮流坐庄”，考核过程一团和气，大家欢喜，民主测评完全成了表面文章。有些部门甚至按需评优，照顾那些下年有晋升职称需要的教职工，无视其他教职工的努力工作。这些由于考核程序的不规范引起的不公平极大地挫伤了教职工参与年度考核的积极性。而要实现考核程序规范化，充分发挥教职工的工作积极性，首先就要在思想上提高对年度考核的认识。布置年度考核工作前，应加大宣传力度，使教职工充分认识到考核工作的重要性，消除误解，消除“大锅饭”思想以及“平均主义”思想，使他们充分认识到年度考核的目的就是促使广大教职工通过自己的努力完成本年度的工作任务，激励教职工奋发图强、积极进取，不断提高思想政治素质、业务水平和工作能力。同时，要加强对考核者的培训，尽量减小个人因素和心理因素的影响，以客观公正、实事求是的态度参与到考核工作中去。其次要加强平时(日常)考核。平时考核是年度考核的基础，应定期对教职工进行考核和反馈，按月或按季度进行，认真记录好教职工履行岗位职责和完成目标任务的情况，及时建立绩效档案，以便年度考核时有所参照。再次要建立一套科学完善的考核运作流程。考核前组建一个精干高效、多层次的考核工作小组，加强对考核工作的宣传和发动；考核中客观全面地对被考核者进行多方面的考察，尽量减少考核偏差；考核后应做好及时反馈、激励和总结等工作。唯有如此才能对年度考核的各个环节加强管理和监督，有效规范考核工作。
