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项目预算变更管理范文1
［关键词］地勘单位；项目；预算管理
0前言
预算管理是在地勘单位的战略指导下，为了合理配置企业资源，提高企业利润，对自身资源和能力的一种提前安排和规划，是对未来整体经营方向的一种引导，是实现事前、事中和事后控制的一种手段。这就要求地勘单位建立合理有效的项目预算管理体制，以保证企业经济健康运行，促进地勘单位内部机制和外部市场更好地结合。
1地勘单位项目预算管理的必要性
1.1有利于提升单位战略管理能力
战略目标通过项目预算加以固化、量化，项目预算的执行与战略目标的实现成为同一过程。对项目预算的有效监控，将确保最大程度地实现地勘单位战略目标。
1.2有利于实现资金的合理配置
通过项目预算管理对资金进行统一的分配、考核与控制，有利于实施有效的管理与运行机制，协调平衡各方关系，实现单位资金的合理配置。
1.3有利于激发员工工作积极性
对预算执行情况进行事后分析考核，将责任落实到每个人身上，采取有效的考核激励体制，激发员工工作积极性，提高项目经营业绩，从而提高单位整体的经营效益。
1.4有利于提高应对合同变更和市场变动风险的能力
通过预算的事中控制分析潜在的风险及影响程度，并根据外部环境的变化及时调整预算，使之符合单位的整体战略规划，这就进一步提高了施工单位应对合同变更和市场风险的能力。
2项目预算管理中存在的问题
2.1预算管理意识淡薄，重视程度低
近年来，随着地勘单位改革步伐的加快，“事改企”进程的推进，各级领导对项目预算管理的意识有所加强，但由于多年思维惯性，不少技术人员在项目的实施过程中仍缺乏对预算管理职能的认识，对预算工作既不熟悉也不特别重视。因此，并未实现预算与项目管理的有效结合，更没有将预算管理的职能充分发挥出来。
2.2预算管理制度不健全，缺乏激励机制
很多地勘单位制度不健全，缺乏项目预算分析和相应的绩效考核机制。部分项目在申报时，时间紧、项目多，为了尽快完成预算编制，未进行科学严谨的指标论证分析，从而导致预算编制缺乏科学性；项目执行过程中，没有将预算方案进行细化、分解、落实到人，也没有对完成时限进行明确规定或统筹安排，间接引起预算执行的效果和准确性偏差；在项目执行完毕后，没有相关部门对项目完工后的效益进行绩效考核分析，项目负责人也不用对项目完工后的总体效益负责，因此，项目预算管理的严肃性和权威性缺失。
2.3执行难度加大
地勘单位属地化以来，除完成国家、省厅下达的地质项目外，不断拓宽业务领域，涉及地勘、工程、房地产、投资、监理等多个行业。随着业务市场的不断开拓，在项目管理过程中出现了同阶段施工项目多、地点分散、周期长等问题，同时受地质类、工程类项目的复杂性和不确定性因素的影响，导致部分项目的开展往往无法完全控制在预算范围内，造成利润空间减小甚至出现亏损的风险。如何加强项目资金管理和成本控制，做好项目二次预算管理，增强项目创效能力，成为当务之急。
3做好项目预算管理的几点建议
3.1转变思想观念，强化项目预算管理意识
一方面要进一步提高认识，做到预算编制与实现预算管理相结合，通过采取宣传、培训等措施，使全体职工认识到预算工作关系到单位运行与经济效益的实现，真正做到按预算“花好钱，办好事”。另一方面，要转变预算工作仅与财务人员相关的观念。预算工作不仅与财务部门和预算人员有关，也是各相关部门，尤其是技术管理部门和技术人员的重要职责之一，项目负责人不仅要对项目成果负责，同时也要对项目经费预算的执行情况负责。只有真正从思想上和行动上重视起来，变被动管理为主动负责，才能有搞好预算工作的基础。
3.2加强组织领导，建立项目预算组织机构
只有健全的预算管理组织机构，才能真正发挥项目预算管理的作用。为适应地勘单位改革需求和经济发展需要，要努力建立一个良好的全面的有效的预算管理体系，推动企业的现代化发展。组织成立预算管理委员会，进行独立专门的预算管理，并且成立预算管理小组，方便预算管理的讨论与分析。预算管理委员会必须坚持自己的原则，保证公平，不徇私枉法，确保企业内部预算体制的有效运行和经营决策的正确性。同时，应建立起纵向协调工作机制，加强项目动态管理，通过定期召开项目调度会及现场监督检查等形式，对项目进行分析、指导，确保项目按时完成关键节点的进度。
3.3强化横向沟通，实现项目预算事中监控
在明确责任和分工的基础上，项目部与财务部之间要建立起横向协调工作机制，定期对项目的资金使用情况和付款进度进行分析。对于项目进度较慢者，督促项目部采取有效措施加快进度；对于任务有调整的，及时提出预算变更计划建议，确保项目顺利实施；对项目资金超付，而工作量完成较慢者，应加强对项目检查力度，分析原因，确保资金安全。通过对工作量完成与经费支出进度之间的对应关系分析，强化对项目的监控力度，努力做到生产进度与经费支出成正比关系。
3.4实行项目责任制，建立二次预算奖惩制度
一是要实行项目经理责任制，推行责任成本控制，进一步发挥项目部的管理潜力。对工程、地质等项目要全面实行二次预算管理，通过项目成本预测，测算出施工成本，即为项目的二次预算。单位将一定的经营权下发给项目部，与项目经理签订经济责任制，项目经理根据项目规模预交一定数额的风险抵押金，并负责项目的施工、回款等工作，单位对项目的进度、质量、安全、成本等进行全方面的监控与考核。二是要进行项目预算考核，建立二次预算配套的奖惩制度。强化激励机制是项目预算管理中的重要一环，是推动预算管理的重要保证，具有承上启下的作用。通过建立二次预算配套的奖惩制度，将超出二次预算指标之外的利润按不同岗位进行分段计提，对项目亏损制定相应处罚措施，促进精细化管理。只有这样才能充分调动员工在预算管理中的积极性，使预算管理真正落在实处、发挥实效。
主要参考文献
［1］甘亚蓉.地勘单位项目预算管理研究［J］．安徽地质，2014（2）．
项目预算变更管理范文2
关键词：研发企业 研发项目 财务管理
研发企业是我国经济不可或缺的组成部分，加强对研发项目财务管理工作有利于企业创造价值、降低成本，为企业创造更大经济效益。但目前许多研发企业项目财务管理仍不规范，财务管理从某种程度上说是一种被动型管理，财务可预见性差，研发企业项目财务管理模式仍不健全，项目财务管理方式方法还需要进行深入探讨。在此，根据联通研究院实际情况，并结合自己的想法对如何进行研发企业项目财务管理提出一些改进建议。
研发项目财务管理是指从项目立项到项目实施，再到项目结项整个过程的财务管理。具体包括：制定项目预算、执行项目预算、项目决算、项目财务分析等环节。
一、研发项目管理体制
（一）项目管理部门及职责分工
联通研究院设有研发实验室（内设若干研发小组）、科技管理部、技术委员会、支撑与保障中心、信息室、综合部、财务部等与研发项目直接相关的部门。研发实验室是研发项目的承担主体，保证项目按计划实施；项目经理来自于研发实验室，负责组织项目人员、制订和实施项目计划、保证项目执行进度、质量并按时交付项目成果；科技管理部是研发项目的组织管理部门，负责立项评审、执行检查、验收评价等管理工作，并对项目合作研发进行归口管理；支撑与保障中心负责设备、材料等物资的归口管理；信息室负责项目资料费的归口管理；综合部负责所以对外需要签署合同事项的商务谈判、合同签订等事项管理；财务部负责确认预算科目合理性、项目执行阶段项目费用的付款审核及项目结项环节财务决算工作。项目决策机构有院长办公会、实验室立项决策组等（根据项目属于核心、重点、一般、预研的不同级别来定有谁决策）。
（二）公司核算模式
联通研究院2013年大ERP系统上线，从项目立项、项目采购、项目执行、项目结项都有ERP系统支撑。项目立项时需要将项目名称、编号、预算等信息导入ERP系统，项目采购时以项目编号为标识、预算为前提在ERP电子物资商务平台提交需求单，之后采购部门进行商务采购签订合同等流程，支撑部门进行线上线下物资入出库及转资操作，之后项目执行环节在ERP财务报账系统进行报账付款，最后项目结项后在ERP 系统将该项目关闭。
（三）项目分级和分类
按照研究院开展项目的重要程度，研发项目分为核心项目、重点项目、一般项目、工作支撑类项目。在项目分级管理的同时，根据研发工作内容不同，项目分为研发项目、产品项目、支撑项目、预研项目。
（四）项目编码规则
联通研究院项目编码共14位，为了便于管理，每个项目都依据固定的编码规则设有相应的项目编号，如V9016330A00100，其中“V90”为联通研究院固定标识 ，“16”代表项目是2016年立项项目，第一个“3”代表内部研发项目（非外部收入项目），第二个“3”代表研发类项目（此外还有预研、支撑、产品等类型），“0”代表承担的实验室中心；“A”代表核心项目（此外还有重点、一般、工作支撑类等），“001”代表该核心类项目中第一个项目，“00”代表核心项目本身（如果核心项目有子任务，就依次排列01、02等）。
（五）项目管理流程
项目财务管理伴随着项目管理的全过程，项目管理包含以下3个阶段：
立项阶段，本阶段主要包含项目经理推荐、项目计划编制、立项评审和项目启动三个过程。
实施阶段，本阶段主要是项目实施和执行，主要包含项目开发与实施、里程碑评审、外部验收三个过程。
结项阶段，主要包含项目结项审核、项目后评估两个过程。
（六）预算化管理
在年初，集团给研究院批复一个全年的总体研发费用预算目标，并对预算目标分解及预算费用管控提出要求。
二、研发项目财务管理过程
联通研究院是联通集团的研发机构，属于成本中心性质分公司，项目需求基本上都来自于集团或各省分公司，所以立项前期可行性研究方面财务管理参与的不多，财务管理主要涵盖项目立项、项目实施、项目结项等3个过程。
（一）项目立项阶段财务管理
项目立项阶段时，财务管理人员主要职责是指导项目经理完成项目具体预算的制定，联通研究院研发项目预算根据预算费用科目分别由不同归口管理部门进行归口管理。项目经理先自行制定项目预算，技术委员会对项目资源配比方面进行技术评审，归口管理部门对资源价格进行评审，财务部对项目预算的科目归类是否合理进行评审，联通研究院研发项目预算费用科目共分三类：分别是分包成本、采购成本、其他直接成本，分类及归口管理部门列表如下：
财务管理人员在审核项目预算过程中发现，项目经理经常会将材料费和设备购置费混淆，从而导致实际报账时因没有对应预算而受阻。
（二）项目执行阶段的财务管理
项目执行阶段，财务要监督检查项目预算的执行情况，按项目预算批复对项目成本支出进行审批、监控和资金支付。项目资金使用应严格执行集团批复的资金需求计划，减少资金浪费和损失。对报销的各项费用要单独在所属项目号下核算，项目之间预算不得调剂使用。项目报销时实行项目经理、实验室、归口部门、财务、分管领导等ERP线上联批制度。
财务管理中具体要注意做好以下几点：
1、项目支出合同审核
在大ERP上线之前，财务对合同订立参与意见的情况不是很多，财务更倾向于事后报销时的把控。但大ERP上线后，合同的履行已在ERP系统中规范化了，一旦合同中制定了不合理合同条款，在线上合同实施环节就会受阻，这时就不得不重新修改合同条款，从头再来一遍。故财务管理的职能必须前移，从事后监控到事前参与，财务需要重点关注的地方有：合同业务适用的增值税税率是否正确，是服务类6%还是硬件类17%增值税税率，或是别的特殊情况下的税率；合同规定的付款要求及计划提交的附件是否合理、完整；是否有增值税专用发票相关约定条款等。
2、报销凭据及预算审核
审查报销凭据所反映的事项是否真实，并且合乎公司财务报销制度所规定标准，是否超过了项目预算计划，如果非直接为本项目发生费用，不予报销。超过项目预算的支出不予报销，但特殊情况经领导层批准后同意变更项目计划的例外。
3、项目管理报表编制
每月初ERP系统结账完毕，从系统中导出项目明细账，据此透视整理《项目管理报表》，分析项目预算上月末为止的执行情况，一方面便于发现异常情况及时与相关人员联系解决更正。另一方面便于领导层及时了解研发项目总体预算的执行进度。要督促研发及归口管理部门项目预算年内均衡发生，及时报账。
4、项目往来清理
每月财务应及时登记应收应付账款的往来台账，对项目往来依据合同条款规定及时进行清理。公司对相关责任部门设立了相应考核指标。
5、项目物资、资料的管理
项目所需购置的各种固定资产，分别情况处理，若为交付给客户的固定资产应在项目完工结项后交付给客户，若为研发项目自主购置，应作为公司固定资产管理，若为国家经费项目所用固定资产，项目结项后视同公司固定资产管理，但服从国家上级单位的统一调配使用；项目中购置固定资产时必须经归口管理部门购置，项目人员不得擅自购置；对金额较小的材料费项目人员可以自主购置后报账外，其余较大金额的材料费也需要通过归口管理部门购置；支撑与保障中心对使用、暂闲置的固定资产应设立台账，做好实物管理、出租、调入、调出、盘点、对账等基础工作；研发项目临时从外部租入的固定资产，按租用单价和使用数量或时间承担租赁费，计入项目成本。
6、项目材料费的分摊
项目中所用的各种材料、耗材等，可以采用“五五摊销”或“分期摊销法”，摊销费用计入项目成本。项目完工后，所用低值易耗品的价值全部计入项目成本。尚可使用的，由支撑与保障中心负责收回残值，取得的收入冲减项目成本。
7、项目计划变更审核
随着项目进行，通常会出现项目延期或当初预算不符合实际情况，这时研发项目经理就需要进行项目预算变更申请。通常项目立项时由谁审核，该项目变更时也是由谁审核。财务在此环节需要提醒项目经理及时变更项目计划，比如有的项目经理对项目预算的年度性概念较为淡薄，看到项目总预算没有超，就以为预算没有执行完，来年还继续申请报销，殊不知本年度预算即使没有执行完毕，也已经作废了，需要申请下一年度新的预算（申请变更项目计划）才能进行报账。
（三）研发项目结项阶段财务管理
通过验收的项目可以发起结项流程，结项流程包括资产材料移交、资料归还、开发项目代码上传、财务决算、文档归档等工作。
在此环节，财务需要确认项目收入支出完成情况，项目合同是否履行完毕，项目成本归集是否正确；如项目结项时存在应收、应付帐款，需要组织相关责任部门与项目经理完成交接确认手续；项目结项时，为项目发生的所有债务应予全部偿还，项目形成的债权应该全部收回，财务出具项目决算表。项目决算表是累计反映项目自接受到完成所创造的收入及花费的成本情况的书面文件，一般包括项目收支明细表、设备和材料预算数与实际发生数对比表。它是考核项目效益情况、积累完工项目成本资料的依据。
（四）项目财务评价与分析
项目结项后，要进行项目财务评价及分析工作，分析结果与绩效考核挂钩。具体从以下几个指标进行分析评价，
项目经济效益考核指标
月度资金计划完成率=（月度资金全年累计完成值÷月度资金计划全年累计值）×100%
成本费用年度预算完成率=（成本费用完成值÷成本费用预算值）×100%.
应收账款账龄：规定不超过6个月。
三、研发项目财务管理中存在的问题
目前，联通集团尤为重视创新业务的发展，联通研究院作为联通集团的研发机构，承担着重要的研发任务。为此，联通研究院各管理部门针对研发项目制定了许多具体的管理流程和办法。特别是大ERP上线后，研发项目管理流程更加细化、规范化。研发项目会计核算科目设置也基本能适应国资委和统计局各种报表、企业内部管理、集团汇报、国税研发费用加计扣除、国家项目验收等各项工作要求。但在实际工作中仍然存在一些有待改进之处。
（一）研发项目范围有必要明确
研发项目有广义和狭义之分，广义的研发项目是指与研究开发有关活动有关的项目，对联通研究院而言含有国家项目、自主研发项目等；狭义的研发项目仅仅指的是研究院自主研发的项目。对国家项目而言，项目有经国家各部委批复的预算和计划，项目范围界定明确，基本不会出现将非国家项目支出或其他支出混入国家项目的现象；对自主研发项目而言，就有必要界定清楚哪些事项属于研发范畴，比如公司由于项目管理流程比较健全，公司就决定将一些管理事项也通过立项来按照研发项目的方式进行管理与核算，导致研发项目成本归集中含有了本应为管理费用的内容，不仅对集团研发预算用于研发活动的初衷相悖，而且对利用研发费用加计扣除政策造成了不便。建议从制度层面明确界定研发项目范围，管理事项可以按照项目方式管理，但从项目立项到核算都必须界定清楚是管理费用、不属于研发费用。要按照实质重于形式的原则，正确归集各类成本费用。
（二）研发项目预算管控过于僵化
研发项目预算制定于项目立项时，随着研发的深入进行，最初的预算会出现不符合实际的情况，做预算变更又需要项目经理申请变更流程，故而部分研发项目经理以不变应万变，既不变更计划，也不管实际情况如何，索性直接按照项目预算去僵化执行。这样的预算管控模式，势必造成资源浪费。建议给研发项目预算执行一定程度的自由度，比如允许研发项目中哪几类预算费用之间直接可以有预算额度百分之几范围内的灵活调整，这样更以便于项目经理机动掌握项目预算，既节约了研发经费的资源，又省了人工管理的成本。
（三）研发项目核算内容中研发人员工资、固定资产折旧费、无形资产摊销费等没有纳入
目前研发项目财务核算中只包含了直接成本的内容，对人工成本、折旧费、无形资产摊销费用等都没有纳入其中，从而对研发费用加计扣除政策的利用造成了不利影响。所以建议对研发项目人工成本分基本工资和绩效工资两部分分别依据一定标准计入研发项目成本。对于研发人员基本工资部分，依据项目立项时项目预算计划中的物理计划人月数（每人每年度不超过12个人月）及每月工资表中研发项目人员实际工资数额，分摊进入项目。比如某研发人员在A研发项目中是计划投入5个人月，在B项目中计划投入7个人月，本人一年的基本工资为12万元，那么A项目分摊5万元，B项目分摊7万元。对绩效工资部分，参考该项目等效价值量（单位为人月）考核标准，采用公司对总体研发项目考核后A、B项目分别获得的绩效奖励数额，比如A、B项目利用等效价值量考核分别获取了30万元、50万元绩效奖励，需要将此30万元、50万元直接计入A、B研发项目。
对于固定资产折旧费及无形资产摊销费用，建议对支撑部门建立资产使用情况台账记录。具体使用时由研发项目经理提出资产使用申请，经资产归口管理部门同意后才能使用，并有资产管理员登记《资产使用情况台账》。期末根据项目使用情况台账，对于共用型研发专用资产折旧及摊销费用根据各个研发项目使用资产时间长短进行分摊计入项目成本；对专用型研发专用资产将折旧及摊销费用直接计入该项目成本。
（四）研发项目信息化管理平台建设需要统一优化
公司目前项目来源有国家项目和非国家项目，在实际管理过程中，与内部研发项目相比，由于国家各部委对国家项目的管控较多，管理流程与内部研发项目流程差异较大，就将国家项目专门指定给公司的重大专项办公室来负责管理，这样一来，管理上的割裂造成了公司项目管理系统的割裂，内部项目管理系统仅仅为内部研发项目所用（可以实现项目立项的、项目执行与变更、项目结项、项目成果展示等均在系统上审批与管理），而将国家项目排除在外。这样一是项目管理系统和ERP系统中关于研发项目成本投入由于数据口径不同给数据核对工作造成了不便；二是国家项目预算计划、成果等不便于研发人员查询、不利于研发成果的共享；三是公司管理层对研发费用总体投入支出情况无法直观了解；四是不便于研发项目加计扣除政策申报资料的收集。总之，各自为政的方式给公司研发项目统一管理带来了诸多不便。所以建议内部研发项目和国家项目二者之间能，相互借鉴，为提升公司效益，将国家项目也纳入项目管理系统进行统一管理。
（五）研发费用“费用化”和“资本化”界限模糊
公司自主研发费用基本上都是“费用化”性质，“资本化”形成无形资产的比较少，但是在研发过程中，也会形成少量无形资产，主要应用于联通集团省分公司内部管理或一些创新业务的平台供客户免费试用。对这部分内部自主研发形成的资产，由于没有支出直接成本，而人工成本又没有归集到单个项目研发费用中，故而没有成本价，无法按照无形资产对待，采用了自给自足的方式。故建议，尽快将内部研发人员人工成本列入研发项目，对预计形成无形资产的研发项目设定由“费用化”转到“资本化”的业务节点，进而告知财务，此研发项目需要“资本化”。对形成的无形资产不能在各省分公司无偿使用，需要通过合同或协议的方式以公允价格进行交易，以规范管理，规避风险。
四、结束语
总之，通过对联通研究院研发项目管理的实际分析和研究可以发现，财务人员在研发项目财务管理中发挥着十分重要的作用，所以作为资深的财务工作者一定要明确自身的责任和重视，掌握不同研发项目的不同情况和战略目标，善于财务管理工作中存在的问题和不足，结合自身多年的实践经验和相关的调查研究不断的提出切实可行的解决措施，只有这样才能在提高研发项目财务管理绩效的基础上促进企业赢得更多的经济效益和社会效益，实现更快更好的发展和进步，而本文仅是笔者对研发项目财务管理工作的探索性分析，笔者将在今后的实践工作中做进一步的分析和研究。
参考文献：
[1]易美莎.研发项目财务管理中存在的问题及解决措施[J].财经界：学术版，2015
[2]孔祥乐.企业资本化科研项目研发投入财税政策和财务管理问题探讨[J].当代会计，2015
[3]倪建静.高新技术企业财务管理存在的问题及其解决的对策[J].会计师，2015
项目预算变更管理范文3
【关键词】地铁、土建工程、预算管理
一、前言
在地铁工程项目建设的过程中，由于其具有投资大、任务紧、施工管理和控制难度高等特点，特别是在项目建设施工阶段，由于施工重点不同，对于工程预算的内容和方式也不仅相同。同时，由于各城市社会经济水平发展不同，对于整个地铁项目的预算控制与管理也没有统一的模式，并且其受各类因素的影响，而使得土建施工中成本控制难度较大。因此，细究地铁土建工程的预算管理显得尤其重要。
二、影响地铁土建工程预算管理的失控因素
1、从管理体制上来分析
对于地铁项目施工来说，为了更好对各施工阶段进行有效控制，通常按照大型项目标准来对相关责任进行划分。而在实际中，由于权、责、利分工不明确而对成本目标的控制上却总是存在分歧，由于施工管理体制上原因，往往造成材料成本过大或者偷工减料等问题，最终因职责划分问题而无法追究相关责任。
2、从项目管理技术上来分析
地铁建设是一项复杂而大型的系统化工程，特别是在土建施工阶段，由于相关技术存在缺陷或不足，对于建设中出现的成本与预算之间的差异性问题，如某些高科技领域设备的维护费用过大、某些项目在施工中因技术调整而追加的工程成本等费用，在项目预算管理中难以主动掌控；同时，由于外界经济技术方面的原因而出现的不同经济责任主体的成本认识差异，作为近些年来才发展起来的地铁工程，各施工企业因对地铁项目总体经济概念的不同认识，也使得对应的管理技术存在缺陷。
3、从项目预算编制总体质量上来分析
项目预算编制环节是做好工程预算管理的关键，而由于设计人员片面追求产值而忽视了项目施工质量要求，特别是对于某些施工环节考虑不周全，致使项目施工方案与施工设计方案存在较大差异，也给项目设计和预算管理带来较大变更问题；另外对于建设单位在施工中因加入新的需求或者提高建筑标准，部分设计人员因利益驱使而放弃设计原则等，都给项目预算管理带来变更，从而影响了预算编制的整体质量。
4、对于项目设计环节的变更与遗漏分析
地铁工程项目设计中出现漏项或变更是常见的，也是造成整个项目预算超支的主要因素之一。一方面由于设计标准或者设计方案的调整，使得项目设计变更较多；另一方面由于设计深度而致的漏项，因缺乏细致的项目设计前期调查，对于项目设计审查环节管理不严，致使后期施工中出现补建、改建内容增多等问题，从而加大了项目总投资。
5、从项目施工周期和材料设备市场价格波动来分析
工期是项目预算重要的影响因素之一，对于地铁项目由于建设周期相对较长，如果按照原定的施工周期难以完成建设任务，不仅延滞项目投产，还造成大量贷款利息等额外超支预算项目。同时，对于建筑施工设备、材料来说，由于市场竞争环境下而出现的设备报价不一、材料价格不规范等问题，如某些设备的价格与预算价格可能出现较大差距，尽管在施工前期对可能的材料市场价格波动已进行了预算，但往往与实际情况存在误差，也给预算控制带来影响，另外对于施工队伍来说，因人力成本控制不到位，也会从项目预算管理带来超支风险。
三、改进地铁土建工程预算管理的对策和建议
1、做好预算设计，科学防范超预算
对于地铁土建工程预算编制工作来说，从最初的经济视角来进行规范设计，并结合造价管理来对每个方案进行估价，进而来实现对整个项目施工预算的编制，确保建设单位与设计单位能够依据设计限额来衡量预算控制的有效性。同时，对于项目设计中的造价分析，在不影响项目功能的前提下强化施工方案的合理化，并依此来优化整个项目设计中的缺陷；另外对于设计人员要克服自身经济观念的影响，从设计初期的调查分析中，不仅注重项目设计的高标准，更要从项目设计的地域实际来优化设计细节；在项目预算编制审核中，从项目经济性、先进性和工程造价合理性上来明确审核标准，切实提升项目设计质量水平。
2、注重市场客观价格环境，为价差留足余地
编制预算定额表是项目预算中的重要内容，也是反映编制年度工程施工材料设备价格的有效凭证，在进行定额预算编制时，要从市场价格水平上来进行价差调整，建立工程造价价差预测系统，特别是对于需要历经数年才能完工的地铁项目来说，为了更好的实现对设备材料市场价格的动态管理，尤其是通过价差预测系统来科学预测未来材料的价格趋向，从而适时的调整工程造价指标，推进项目估算与工程预算编制能够趋向合理。
3、结合地铁工程施工实际编制预算定额体系
预算定额是地铁预算管理的主要内容，而对于定额中的借用问题，则需要结合地铁项目工程施工实际，以地域性或施工技术水平来进行确定，通常设计出满足实地需要的预算编制定额体系，可以根据工程施工进度需要，在基础定额的基础上来结合施工难易程度设置调整系数，从而最大化的发挥定额的经济效益；另外对于因施工工艺的调整或技术的进步，也应该能够从定额系数的调整中来进行优化，从而防范工程造价失控问题。
4、深入市场调查价格信息，优化工程造价计算方法
对于工程项目实施造价预算时，往往因计算方法的差异性而导致预算失控，特别是材料的市场价格波动，不仅与市场供需有关，也与国家宏观政策调控有关，导致项目材料预算价格难以有效控制。基于此，一方面通过对建筑施工中各类材料设备进行种类细化，来减少因材料价格变动而形成材料费的增加，另一方面借助于建筑行业协会等管理部门，最大化的收集相关材料的市场价格信息，并就不同时段、不同区域的市场价格走向进行预测和分析，从而制定出满足地铁工程施工需要的调价系数。
5、结合工期来做好人力数量的预算
对于项目建设投资与临时性房屋建设之间很难用公式来进行简单计算，而对于地铁土建施工中预算编制来说，也需要从工程施工实际，结合施工人数和需求来计算室外工程量和临时住宅面积，以改善定额预算给工程项目总造价带来的失控风险。
6、从项目设计上确保合理性设计时间
项目设计是项目施工的关键，而科学有效的设计需要相应的设计周期。对于初步设计深度的把握，要从精心设计、严格把关中来确保设计施工图纸的质量，减少或杜绝边施工、边设计、边修改问题，尽量减少出现大幅度的设计变更。同时，在编制项目施工预算时应该从时间上来做好合理调整，避免出现前松后紧、最后突击式的施工作业弊病，不仅给项目预算编制带来更多问题，还给工程整体质量带来影响。
四、结束语
现阶段，在地铁土建工程施工过程中，预算管理是整个工程施工管理与控制的重点，面对施工建设中多专业、多行业并行作业的复杂现状，从工程建设地的社会经济发展实际，运用好项目施工预算控制手段，从而才能够确保工程预算管理效率。
参考文献
[1]钱叶钧.轨道交通建设前期工作对工程造价的影响分析[J].地下工程与隧道.2010（01）
项目预算变更管理范文4
要找到提高项目预算执行率的总体管理思路和有效管理措施，必须对当前项目预算执行中存在的问题及产生问题的原因进行仔细查找和分析，然后才能对症下药，并取得良好的效果。
（一）存在问题
1.项目策划不细致，决策不科学。由于缺乏对项目整个流程的把握和系统管理的理念，很多项目申报时不重视策划和决策，仓促申报，准备时间严重不足，根本来不及进行细致的策划，项目审核时也多是走走过场，更谈不上科学决策，结果造成项目实施的可行性差，导致预算执行率偏低甚至难以执行。这在维修改造项目中表现得尤为突出。
2.项目预算编制不够精细、准确。由于缺乏系统管理、目标管理和过程控制理念，很多项目预算申报时还没有搞清楚到底要实施哪些内容、达到何种功能，更别谈做出精细、准确的项目预算了。这导致了项目实施过程中的诸多问题，如项目内容随意增减，项目工期、费用、质量难以控制，争议频繁，实施难度大，预算执行率低。
3.项目目标设置不合理。这在基本建设项目的进度目标设置上表现的比较突出。由于缺乏对整个项目建设流程的全面、系统把握，很多项目申报时不能做到准确估计建设周期的长短，设置建设周期时全凭“拍脑袋”，待项目批复后才发现时间远远不够，预算执行根本无法满足以该建设周期计算应达到的要求，导致项目预算执行率偏低。
4.项目准备工作拖延。由于缺乏对项目准备工作的系统认识和过程控制理念，一些项目的勘查、设计以及土地、规划、建设手续申办等准备工作开展时往往是“眉毛胡子一把抓”、“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”，往往出现项目执行率已经开始考核了，项目准备工作还没有就绪的问题，导致项目无法正常实施，预算执行率很低。如某基本建设项目，根据预算考核目标要求必须在2011年底交工验收，但由于土地政策处理工作迟迟没有进展，开工手续无法申办，致使开工时间大大推迟，预算执行率很低，这就是项目准备工作拖延导致的后果。
5.项目执行不力。重申报、轻执行，项目执行过程中缺乏系统观念、目标管理和过程控制理念，缺乏有效的监控机制，疏于管理，随意变更，致使工期拖延，质量、安全失控，费用超支，还会给后期的项目验收、审计带来困难，导致了项目预算执行率偏低。
6.内部流转效率不高。部分建设单位内部合同签订、合同款支付等一些内部流转手续比较复杂，流转效率不高，经常出现合同签订、合同款支付拖延等现象。如某基本建设项目，支付一次合同进度款内部流转时间长达一个半月，最终导致工期拖延，预算执行率偏低。
7.项目审计争议。由于项目目前多采用竣工结算审计的静态审计模式，即项目完工验收后审计单位才进场工作，很难在现场观察取证，当一些签证或变更内容表述含糊或理解角度不同时，容易在审计人员和施工方之间产生争议，甚至引讼，耽误审计进程，进而耽误工程结算和资金支付，导致项目预算执行率偏低。
8.制度保障与贯彻不力。多数情况下，项目管理制度中对项目工作的程序、时限、标准和责任等规定得比较明确，但对如何改进工作流程、提高工作效率以达到制度的要求则基本不会论及，这就给制度的真正贯彻执行带来了一定的困难。另外，还有一些项目在管理中轻视、无视制度规定，天马行空，无所禁忌，随意突破基建程序甚至法律法规。制度保障与贯彻不力会带来项目管理混乱无序、效率低下甚至违规操作，不仅预算执行率低，而且国家资金使用风险高。
（二）原因分析
通过仔细分析可以看出，虽然项目预算执行中存在的问题多种多样，表现形式也形形，但这些问题和现象的背后都有同一个根源，那就是管理问题。导致项目预算执行率低的原因可以总结如下：
1.项目管理水平总体不高。缺乏管理学及项目管理科学的基本常识，对项目本身没有一个系统整体的把握，总体目标定位模糊多变，欠缺过程管理，干到哪里算哪里，问题频出，穷于应付，从项目开始一直被动到结束，管理水平低下。
2.缺乏项目生命周期管理观念。无论何种项目，从其作为一个想法在人们脑海里孕育，到作为一个项目成果最终建成并投用，是有其内在的发展阶段和规律的，就像树木的成长过程是通过一粒种子生根发芽、长成树苗、通过不断生长最终成为参天大树一样，这就是项目的生命周期，可以分为策划与决策、准备、实施、验评4个阶段。缺乏项目生命周期管理观念，相当于不了解树木的生长过程就去种树，容易犯“揠苗助长”或这样那样的低级错误，导致问题产生。
3.缺乏系统管理观念。项目的各个发展阶段、各项工作内容、所有管理工作和各项管理制度等之间都是有机联系的系统。项目无论大小，都是系统项目，都需要进行系统管理。缺乏系统管理的观念，项目管理工作有如“盲人摸象”，只见一点，不及其余，草率决策，随意变更，思路片面，管理无序，导致问题丛生。
4.缺乏目标管理和过程控制管理观念。目标管理和过程控制管理是项目管理的有效手段，目标管理就是准确定位，设置合理的总体目标、执行率目标和进度、质量、安全、费用控制目标；过程控制管理就是将各项目标分解，分别制定执行计划，并在执行过程中实施有效的控制，确保目标实现。缺乏目标管理和过程控制的项目管理就是“无的放矢”，工作随意安排，部门步调不一，不能形成合力，过程无人监管，发现问题为时已晚。
二、提高项目预算执行率的总体管理思路
通过以上对项目预算执行中存在问题及产生原因的分析可以看出，造成当前项目预算执行率偏低的主要原因是管理问题，结合管理学和项目管理科学的前沿研究成果，认为提高项目预算执行率应该理顺以下几种总体管理思路：
1.项目生命周期管理项目生命周期可以划分为项目策划与决策、准备、执行（实施）、验评四大阶段，每个阶段之间都是有机联系的。从管理学的角度看，决不能把各个阶段割裂开来，要根据项目发展的内在规律，随着项目发展的阶段实施因势利导的有效管理，同时还要以管理推动项目生命周期的发展。项目的生命周期中策划与决策阶段主要包括项目设想、列入发展规划（或列入项目库）、可行性研究等工作及相应的管理工作；项目准备阶段主要包括勘察测量、初步设计、施工图设计、招投标及土地、规划、建设等各项手续办理等工作及相应的管理工作；项目执行（实施）阶段主要包括工程从开工到完工的一系列实施及相应的管理工作；项目验评阶段主要包括验收、审计、质保、后评价等工作及相应的管理工作。项目生命周期之于提高项目预算执行率的意义在于：可以通过项目生命周期获得项目的全景概念，树立项目生命周期全过程管理的观念，明确各个阶段对项目预算执行率的影响和作用，建立有利于提高项目预算执行率的总体管理流程。项目总体管理流程如图1所示：
2.项目系统管理项目执行中出现的问题决不仅仅是执行的问题，而是系统问题的集中体现，项目执行主管单位和部门的问题也不仅仅是该单位和部门的问题，而是项目所在组织系统问题的集中体现。因此，解决预算执行率偏低的问题决不能头痛医头、脚痛医脚，应该从系统的角度整体考虑、深入分析，寻找影响大局的、深层次的、真正的原因所在。如某基本建设项目，在实施过程中由于工程桩施工质量不过关导致下步工作无法开展，严重拖延了工期，致使预算资金无法按预期支付，拉低了整个项目的预算执行率。这表明看起来好像仅仅是项目实施阶段的问题，但经过深入分析发现，工程桩型设计不合理是导致施工质量不过关的主要原因，因此，这是一次项目准备阶段的某项工作失误对项目预算执行率造成的重大影响，而这个影响将持续影响到项目的最终验评阶段，最终影响整个项目系统。又如另一基建项目，实施过程中进度缓慢，施工单位拖延工期，项目预算执行率偏低。一般情况下，都会把原因归咎于施工单位，但经过分析后发现，建设单位进度款支付不及时是导致施工单位拖延工期的主要原因，由于建设单位内部进度款审批手续极其复杂，一次进度款居然要通过前后15人签字审批才能够支付，支付时间通常拖延1～2个月，使施工单位出现资金周转问题，进而拖延了工期。因此，建设单位的内部管理流程、各相关单位和部门的协调配合（包括单位领导、基层单位、计划基建、财务、审计、纪检及其他职能部门）等因素影响了项目预算执行率，对整个项目造成了系统影响。项目系统管理之于提高项目预算执行率的意义在于：1.项目管理是“牵一发动全身”的，项目管理要有系统观念，管理工作要瞻前顾后，统筹全局，通盘分析，审慎做好每一个决策，有序推进每一项工作；2.项目管理要“牵住牛鼻子”，抓住对整个系统影响重大的关键因素，通过对这些关键因素的重点管理，保证项目预算执行率的顺利推进；3.项目管理要不断对系统“改进提高”，通过分析项目管理结果，寻找薄弱环节，改善系统管理制度和流程，促进系统管理的不断升级，管理效果“螺旋式上升”，为提高项目预算执行率提供重要保障。
3.项目目标管理与过程控制管理项目的目标管理和过程控制管理是相辅相成的，目标的设定基于对项目全过程的全面、深入认识，而过程控制为实现项目目标而服务。项目预算执行率要求可以看做是项目目标之一，而项目工作流程是实现项目目标的过程。根据系统管理观点，项目预算执行率不仅仅是一个资金目标，而是一个系统目标，与项目进度、质量、安全、费用等各方面都息息相关，如果项目的进度、质量、安全、费用等任何一方面出现了问题，都不可能顺利完成预算执行率目标。因此，必须根据项目预算执行率要求，建立项目总体工作流程，并在此基础上设置总体进度目标、总体费用目标、总体质量目标和总体安全目标，进而实施项目的目标管理和过程控制管理。建立项目总体工作流程图是实施目标管理和过程控制管理的基础，经过对相关法律法规、基建程序的反复分析论证，结合项目生命周期管理和系统管理的理论，根据项目的不同特点，分别建立基本建设项目总体流程图和维修改造项目总体流程图。由于基本建设项目是一个复杂的系统，限于篇幅无法全景展示，现以房屋建筑工程为分析对象，选取工作范围大、综合性强、对建设项目全过程具有决定性意义和影响的项目准备阶段建立流程图，如图2所示。根据维修改造项目建设规模较小、建设周期较短、程序相对简单、管理周期逐年滚动、预算资金一次性在当年下达等特点，建立维修改造项目流程图，如图3所示。建立项目总体流程图后，可以按照项目预算执行率要求，根据流程图分析每个流程的时间消耗、费用消耗、质量要求、安全要求，制定合理总体进度、费用、质量、安全目标，同时明确需要进行进度、费用、质量、安全重点过程控制的关键流程。随着项目生命周期的各个发展阶段，以系统管理的观念，对项目进行目标管理和过程控制管理，定期检视项目过程发展是否符合项目目标的要求，如出现偏差，立即采取有效措施纠偏，提高项目预算执行率。
三、提高项目预算执行率的具体管理措施
通过对当前项目预算执行中存在问题和产生原因的分析，根据提高预算执行率的总体思路，提出如下提高预算执行率的具体管理措施建议：
1.细致论证，科学决策。重视项目的可行性研究，为项目的策划和决策留出充分的时间。应用项目生命周期管理和系统管理思路，在项目申报前进行科学的调研分析，周密细致的论证，确保具有可行性后才决策申报，这是提高项目预算执行率的前提。
2.借助咨询单位，准确编制预算。应用系统管理和目标管理思路，在项目调研分析时，借助社会咨询单位力量，对项目内容、功能和形式进行方案设计，并根据方案设计进行概算，提高预算编制的精细度、准确度，为提高项目预算执行率打好基础。
3.合理设置项目目标。应用系统管理、目标管理和过程控制管理思路，对项目建设周期等目标进行系统分析、准确计算、合理设置，确保项目目标满足项目预算执行率的要求。
4.提前做好项目准备工作。应用项目生命周期管理、系统管理思路，在项目立项或批复后，立即着手做好勘察测量、图纸设计、招投标及土地、规划、建设等各项手续办理等项目准备工作，能提前的提前，能同步的同步，为项目预算执行做好准备。
5.推进项目执行，加强执行监督。应用系统管理和过程控制管理思路，加强项目进度、质量、安全、费用等方面的管理和控制，分项目定期检查通报预算执行率，分析偏差原因，采取有效措施进行纠偏，提高项目预算执行率。
6.采用合理的合同条款。在法律法规规定范围内，保证国有资金使用安全的前提下，采用适合于项目预算执行率考核要求的合同条款，如可以通过适当提高合同预付款及进度款支付比例的方法，提高项目预算执行率。
7.加强沟通协调，提高内部流转效率。应用系统管理思路，在项目预算执行过程中，要加强相关部门、单位的协调配合，勤沟通，多商量，共同推进项目开展。同时，可以考虑开发合同签订、进度款支付等的网上签批、远程签批功能，推进内部流转信息化，提高内部管理和流转效率，提高项目预算执行率。
8.项目审计关口前移。对于投资较大的基建项目，可以采用跟踪审计的方式，审计单位从招投标或开工时就介入审计，对于投资较小的维修改造项目，可以要求项目完工时必须提交结算资料，审计单位提前开始工作。这有利于控制项目费用，节约审计时间，减少审计争议，提高项目预算执行率。
9.建立项目管理缺陷数据库。对所有在建项目的全过程进行跟踪，将所有导致项目预算执行率偏低或影响其它项目目标的管理缺陷、原因分析、解决办法和预防方法进行记录并录入数据库，在下个项目中避免类似问题出现。通过循环检查改进，不断提高项目管理水平，促进项目预算执行率的提高。
10.加强制度保障并贯彻执行。可以在完善现有制度框架的同时，建立一套以改善流程、提高效率为主要目的的项目管理体系，可称之为“管理指南”，这个指南主要讨论项目管理的思路和方法，与管理制度相辅相成，参照使用。同时加强制度贯彻执行力度，确保贯彻到位，坚持到底，办事有据，管理有序，确保建设资金使用安全，提高项目预算执行率。
四、结语
项目预算变更管理范文5
【关键词】完工百分比法 项目预算 成本暂估 完工进度 IPO审核要点
完工百分比法（percentage-of-completion method）是根据完工的进度确认收入和成本及核算损益的一种方式。该方法被用于长期项目（一般项目周期要超过一个会计年度），且对完工部分、收入和成本可以可靠估计。这种方法充分体现了权责发生制和配比原则，能够比较准确反映企业的实际经营成果并为财务报告使用者决策提供依据。
一、完工百分比法适用条件及核心要素分析
（一）完工百分比法应具备的条件
根据《企业会计准则――建造合同》满足以下条件企业才可以采用完工百分比法确认收入：“提供劳务交易的结果能够可靠估计，即（一）收入的金额能够可靠地计量；（二）相关的经济利益很可能流入企业；（三）交易的完工进度能够可靠地确定；（四）交易中已发生和将发生的成本能够可靠地计量。”
（二）成本完工百分比确认收入核心公式
当期确认的收入=预算总收入×累计完工进度-以前会计期间累计已确认的收入
累计完工进度=累计实际发生成本/预算总成本
（三）成本完工百分比法应用的核心要素
从公式中可以分析出，完工百分比法应用核心要素为“预算总收入”和“累计完工进度”。
一是合同总收入包括两部分内容：第一，合同规定的初始收入。即建造承包商与客户签订的合同中最初商定的合同总金额，它构成了合同收入的基本内容。第二，因合同变更、索赔、奖励等形成的收入。
二是完工进度：根据准则规定，企业确定提供劳务交易的完工进度，可以选用下列方法：第一，已经提供的劳务占应提供劳务总量的比例，即合同完工进度=已经完成的合同工作量÷合同预计总工作量×100%；第二，已经发生的成本占估计总成本的比例，即合同完工进度=累计实际发生的合同成本÷合同预计总成本×100%；第三，已完工作的测量。本文所提到完工进度指第二种模式。
二、完工百分比法被监管层关注的原因分析
美国会计学会会长史蒂文・阿伯雷齐特认为，企业舞弊主要来自于压力、机会和自我合理化。具备以上三个条件之一，就有可能发生舞弊行为；企业采用完工百分比法恰恰使三个条件可能同时具备：
完工百分比法在企I执行中存在的问题，归纳起来有三方面：1、收入确认的依据不充分；2、完工进度确认的不准确；3、收入与成本不匹配；核心问题是完工百分比法在企业具体执行过程中“自由裁量空间过大”，加大财务数据造假的风险，这是监管部门担心的问题。
我们分析一下完工百分比法各核心要素的自由度：预算总收入和累计完工进度
第一个要素：预算总收入包括合同初始收入和合同变更收入。
一是合同初始收入：业主为避免在项目进行中一些小的变更还要经过复杂的审批流程，在合同中会留出部分“暂列金额”，并约定“最终结算以第三方审计金额为准”，假设一个20亿的合同，5%的暂列金额就是1亿，这部分就是自由裁量金额。
二是合同变更收入：在项目建设期，特别是设计施工一体的项目（EPC），会存在变更收入，这部分对于业主来说一般要经过复杂的审批流程，一般情况会减少合同总额（一般情况增加的可能比较小，因为有暂列金额兜底），从而减少收入，企业是不希望提前变更的，所以会在最终结算时才调整合同变更金额，从而调节项目建设期收入。
项目的整体收入以业主审计数据为准，所以总体金额不会变，但在各财务报告期间会存在差异，从而影响企业整体业绩（特别是年度报告），对财务报告使用者产生误导。
第二个要素：累计完工进度（累计完工进度=项目累计实际发生成本/项目预算总成本）
一是项目累计实际发生成本实际包含两部分：一部分是完工并结算成本，另一部分是完工（或还在施工中）并没有结算，需要预估（暂估成本）成本；实际发生成本在施工企业存在三方面问题：一是项目串项问题，同一地区的几个项目同时施工，因项目管理不到位，导致项目材料、机械、人工等混用，无法准确区分；二是跨期问题，结算不及时，本期发生的成本不能及时结算；三是暂估成本不准确，在实务操作中项目部在做分包暂估时为避免超最终结算所以都采取“延后结算”的策略，时间上尽量不结算，金额上尽量少结算。
二是项目预算总成本：预算的编制受制于项目管理能力及专业判断能力，因项目跨度周期长，成本各要素不确定性较大（比如材料单价变化、设计方案变更等），所以项目初始预算准确性不高，随着项目的推进，过程变化不能及时反馈给预算编制人员，导致预算编制的调整滞后。
企业可以通过项目预算（包括总收入预算及总成本预算）及累计实际发生的成本金额调整来影响项目的完工进度，最终影响收入在各期间的分配，进而影响报告使用者对企业的判断。
三、监管机构对完工百分比法核实的要点分析
归纳监管机构公开和非公开提出的核查指导意见，可以发现主要有以下几个方面：
（一）形式核查，主要核查完工百分比计算方法选择的合理性和准确性
首先，核查企业是否满足适用完工百分比法的前提条件，比如：合同结果是否可以合理预计，经济利益是否很可能流入企业，成本是否可以准确归集，项目预算是否可以准确编制；通过查看合同具体条款、与项目负责人交流，透过业务实质判断是否满足适合运用完工百分比法的条件和特征。结合完工百分比适用条件及同行业可比公司的具体核算方法，分析企业选用的完工百分比计算方法是否恰当。
其次，核查逻辑关系，对比收入确认进度与结算进度、实际收款进度是否存在较大差异，分析完工百分比计算方法能否反映工程实际完工状况。核查是否存在项目完工但完工进度不是100%；核查成本项目与施工设计、施工计划是否匹配（如：通过施工设计方案对比项目预算成本项目，核查成本项目构成是否合理，对比预算成本项目与实际成本项目，核查实际成本是否合理）。
成本百分比法可操作空间更大，一般会从以下几方面核实：①项目完工后是否继续发生成本，特别注意是否存在将工后成本人为“串项”，计入其他项目成本，从而调节各期利润；②是否存在人为预估成本的情况，对于未完工的分包成本，暂估成本与施工进度是否匹配；③是否存在当期成本串项，通过在不同项目间调整成本，达到调整完工进度的目的，进而影响收入确认。
最后，进行外部证据核查，根据证据效力“外部证据效力高于内部证据”的特点，客户或第三方监理单位对完工百分比的书面确认文件十分关键；外部证据是证明完工百分比法核算结果合理的核心证据，深交所就针对未及时取得外部证据――业主结算单而产生“存货――已完工未结算”两次给北京东方园林环境股份有限公司发问询函：深交所分别于2015年5月14日（中小板问询函【2015】第116号）、2016年10月20日（中小板问询函【2016】第23号），要求其就存货产生的原因及合理性进行回复，从其财务报表附注可以看出，其存货主要是“已完工尚未结算款”，即没有取得外部证据――业主结算单。
（二）现场核查，通过一观察、二交流、三比对来核查
一观察：首先要了解整个项目的设计方案、施工计划、验收标准等基础信息，从整体对项目有个印象，并归纳出核心点，并与项目经理进行沟通；比较工程形象进度与收入确认进度是否一致。
二交流：对现场施工人员、监理单位等相关人员就工程周期、工程特点及施工规律、工程进度、工程预期等情况进行沟通，了解工程施工进度与收入确认进度是否一致。
三比对：经过以上两个步骤后，将各种原始记录，如施工日志、分包结算、监理结算单等对照已发生成本明细表（或项目台账）；核实存货实务盘点与帐表明细是否一致，确认施工现场是否存在大量已领用未使用的材料。
项目风险评估也是必要的程序，由于此类项目自签约至交付历时较长，受业绩压力、行业周期、国家政策等不确定性因素的影响较大，核查中须持续关注，并判断是否需要预计合同损失，是否存在调节利润的潜在需求。
四、企业如何证明应用完工百分比法的合理性
完工百分比法从技术层面来说是目前最合理的方法，监管层的担心在于企业是否按规范要求去操作及如何降低核查风险，企业如何证明自己的应用是合理的，进而消除监管层的顾虑呢？建议企业从以下几方面来操作：
（一）完善企业内部管理
一是建立有效的内部控制制度和财务核算制度，能够准确以单个建造项目为核算单位归集成本，且在各个会计期间可以合理划分。
二是成立预算管理委员会，配备具有丰富项目预算管控经验的预算管理人员，确保预算的准确、合理、相对稳定，且各部门间能有效进行信息传递，在项目变更时能及时调整。
三是建立具有S富经验的项目管理团队，能够对项目整体做有效控制，项目施工设计、施工计划、施工质量能有效控制，尽量减少不可控因素。
四是良好的财务系统管控环境，财务独立性较好，能有效避免外部因素干扰。
（二）完善内外部证据链
外部证据主要有：合同、结算单、验收记录、第三方施工记录、收付款记录等。内部证据主要有：项目预算、内部产值记录单、出入库单、内部结算单、施工日志、项目会等需要强调的是虽然外部证据“效力更强”，但不能忽视内部证据的“相互印证”；对于类似BT项目这种周期长、管理复杂的项目（存在建设期，移交期的项目），在建设期业主一般委托第三方监理单位进行项目质量控制、施工进度控制，而不进行“建设期结算”，在项目移交的时候通过审计进行最终结算，所以建设期的结算单可靠性效力会比较低，需要通过企业内部相关证件进行佐证。
（三）建立历史数据库分析制度
通过对已完工项目整体分析，可以发现项目管理是否规范、内控制度是否完善并有效运行、项目成本记录是否准确、信息传递是否及时等问题。比如：通过历史数据发现已完工项目总成本与项目预算差异非常大，就要分析产生的原因：项目管理不规范、预算编制基础薄弱、信息传递不及时还是存在故意调整收入确认期间的需要；这些问题是否已经整改及实际落实情况，从这些点可以判断目前应用完工百分比法是否合理。对于预计总成本不能可靠预计的，或者预计总成本与实际成本差异在20%以上的，不建议采用完工百分比法核算收入。
五、结论
完工百分比法在实务界和理论界都存在较大争议，主要是此方法留给企业”自由裁量空间“过大，为企业经营者操作利润提供了机会，同时因核算设置问题可能导致资产不实（如：报表项目存货――已完工未结算存货），并且营改增后对于完工百分比法方法下如何进行税金的核算还没有明确的规范，导致税务风险较高；但我们同时也要看到，完工百分比法有效结合了施工企业的特点，符合收入与成本配比原则，能更加准确反映企业的经营状况，便于股东和其他财务报告使用者进行合理判断，同时，因完工百分比法对企业内控管理、财务核算管理、项目预算管理等都提出了高标准的要求，有利于企业提升整体管理水平。企业只要通过不断完善内部管控，提高项目管理能力，提供充分的业务证据，就可以有效降低监管核查风险，获得监管层的认可，顺利进入资本市场，实现企业的战略发展目标。
参考文献
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[4]于小镭.新企业会计准则实务指南（金融企业类）[M].北京：机械产业出版社，2007.365-387.
[5]马永义.新会计准则执行中热门难点题目解读[M].北京：财政经济出版社，2009.187-188.
项目预算变更管理范文6
关键词：工程预算;成本控制;管理办法
中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）02-0165-02
在工程项目的建设当中，追求经济利益是企业的最主要目的，建筑工程项目由于施工漫长而复杂，经常受到外界不定因素的影响，使得财务管理工作一直面临着极大的困难，而工程预算属于财务管理中重要的组成部分，对于工程成本的控制具有极大帮助，施工企业作为工程建设的主要单位，往往忽视了预算管理工作，把时间和精力主要投入到施工方案与技术的研究上，殊不知，成本造价的控制与工程预算息息相关，事后控制必然会使企业蒙受巨大的经济损失，因此，不断深入研究工程预算在成本控制中的有效管理办法，具有一定的现实意义。
1 建筑工程预算管理工作过程的阐述
建筑工程项目的成本控制要贯穿于整个建设过程中，而科学、有效的工程预算对工程成本的控制具有很大的帮助，一个合理可行的项目工程预算必然要遵循一定科学的管理工作流程，这样才能做到全面细致、有条不紊。
那么，工程预算实施的过程首先要做好施工前期的准备，预算人员必须亲自到施工现场进行考察，将现场的地质环境条件、水电线路状况、施工所需材料、设备以及周边的环境特点、配套设施等方面因素全部了解清楚，做好各方面资料的收集与整理，同时加深对自身专业水平的提高，比如：熟悉新工艺新技术、对图纸设计做好分析、掌握所需设备和材料，以便在正式进行工程预算之时，提供参考和帮助。
其次，做好对图纸设计变更的分析，反复研究图纸，弄清设计意图，并在实际的工程预算中，注意计算规则、计算顺序以及计算项目的要求，严格按照工程量计算规则要求，合理安排顺序，以正常的施工过程顺序为标准，并对计算项目的数据、名称、来源做好标注、核对与检查。
最后实施定额基价计算，依据实际情况，遵循定额说明进行准确的计算。
2 目前施工单位成本控制及预算管理状况
2.1 工程预算人员专业技术和素质不高
工程预算管理对于工程成本的控制起到很大作用，这便需要预算管理人员要具备较高的专业技术水平和道德素质，但是在目前的工程预算管理中，出现了相关人员水平限制、道德素质较低、责任感缺乏、意识薄弱、实践经验不够等诸多问题，使得高素质高水平的预算人员很难出现，再加上有些施工企业的忽视，让工程预算的实施工作更加举步维艰，成本控制自然无法满足相关要求，长此以往，必定使企业遭受巨大的经济损失。
2.2 工程预算方法的严重滞后性
施工企业在进行工程预算时，所运用的预算方式往往过于老旧，难以满足现代化工程造价管理的要求，无法及时获取实时的成本定额信息，过分依赖政府颁布的预算定额与编制方法，与建筑领域中不断涌现的新技术、新材料相违背，工程预算定额的更新极为缓慢，远远落后于市场材料的更新换代与价格变动，进而出现大量工程预算方法严重滞后的情况，完全不适应社会发展的要求。
2.3 施工中设计变更的影响
项目工程成本造价的控制，一定要将施工阶段过程中所发生的额度控制在限额之内，以便成本经济得到有效控制，而当前施工过程中出现的频繁的设计变更问题，导致预算工作很难控制，例如：某工程项目中，施工单位凭借经验，完全不按设计要求施工，随意增加工程开支，耗费大量人力物力，致使设计变更增多，给工程预算管理带来很大麻烦与难题。
3 工程预算在成本控制中的有效管理办法
3.1 增强工程预算人员的业务水平和道德素质
在项目工程的建设当中，若想做好工程预算工作，必须增强工程预算人员的经济成本控制意识，端正态度。可以制定一些激励制度来鼓励相关人员，使其能主动为企业着想，从思想上转变观念，充分认识到工程预算对于成本控制的重要。同时还要对项目预算人员进行全面的业务知识培训，巩固旧知识，扩展新能力，弥补不足。比如：某施工企业，为了在工程项目的建设过程中做好工程预算工作，定期对预算人员进行业务知识的培训考核，旨在不断提高其技术水平，减少工作中的失误，从而使实际工程中的成本管理工作变得更得心应手。由此可见，加强对预算人员的业务能力培训，提高其思想素质是提高企业综合管理能力的基础。
3.2 注重对预算定额与造价费用的选用
在目前的工程项目预算过程中，定额作为最主要的参考标准，对单位工程中的材料、机械、劳动力等因素方面有着明确的要求，工程预算人员必须加以重视，严格按照其规定来确定产品的价格，同时需要注意几点要求：
①要密切关注在市场经济条件下我国的生产关系与生产力的内在联系，以尽可能降低劳动力消耗为目的来进行工程的管理预算。
②要充分调查和了解建筑市场中安装单位的劳动力平均水平，从而为工程预算工作提供有效的资料参考。
3.3 有效把控设计变更
尽管在施工过程中，设计变更的出现无法避免，但是施工企业可以进行合理有效的监管与控制，谨防因为过多的设计变更为工程的成本预算控制带来阻碍，因此，要充分重视图纸会审的环节过程，认真研究图纸，将其中存在的问题及时予以解决，防止因为疏忽和漏洞，而对工程的预算实施带来严重的影响。可以采取一定的有效措施来进行把控，例如：要尽量使设计变更发生在设计阶段之中，利用先算账后变更的方法来做到对设计变更的有效把控，同时，施工阶段要不断参考图纸，严格按照设计要求和施工规范来操作，预算人员要充分了解工程概况，以防在预算过程中出现纰漏。
4 结 语
综上所述，为了不断提高工程项目的施工质量，有效控制工程成本，建立一个完整的工程项目预算管理体系，有必要加强对工程预算在成本控制中的有效管理办法的分析与研究，通过不断实践与反思，有效提升工程预算的技术和管理水平，进而使建设项目工程的造价管理能力得到质的飞跃。
参考文献：
[1] 赵选宁.探讨建筑工程预算管理面临的问题及对策[J].金田（励志），2012，（11）.
