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职能部门考核的核心范文1
企业充分发挥每个员工的积极性，提高企业的整体业绩，绩效考评是不可或缺的重要环节。在企业中各职能部门不是直接的成本控制中心和利润中心，但其职能发挥程度与企业战略与策略的执行有密切的关系，职能部门的职能履行情况直接决定企业管理工作的效率与质量，决定着企业战略的执行力。但职能部门的考核由于与利润不直接挂钩，成本管理的空间有限，存在考核指标刚性不足，可量化与评价的程度低的现状。
那么如何使考核真正成为改善职能部门工作绩效的工具呢?
一、正确认识绩效考核避免认识误区
误区一：“考核是上级主管对下级部门或员工的考核与评价,是为了约束和激励员工，为发放效益工资提供依据。”这是人们对绩效考核作用的最直接的理解。但严格意义上说，绩效考核根本目的在于部门和员工绩效的提升。
误区二：“绩效考核是某个部门的工作,其他部门都是协作者。"实际上每个职能部门都是绩效考核的实施者与被实施者，绩效考核部门的作用在于对绩效考核工作的组织、协调和实施过程的监督。绩效考核工作只有全员的参与，才能真正起到效果。其他部门把自己定位为绩效考核协作者的话，就丧失了部门管理的核心功能，这样不利于准确地评价员工绩效，激励员工。
误区三：“考核是上级对下级的监督与评价，没必要进行向下的沟通”。绩效考核的根本目的在于提高绩效。因此，各部门在考核中的主要责任在于为员工提供咨询与服务，指导、帮助员工改善工作绩效。如果忽视了绩效考核中沟通的作用,那么改善工作绩效，提升企业管理水平的目标也就无从实现。
二、做好部门职能职责划分和员工岗位说明书的制订，为考核评价提供可靠依据
各部门的职能----根据企业总体目标和战略要求定位，清晰定义各阶段职能的活动，使其职能在企业统一的计划和监控下执行。
员工岗位说明书----根据各职能部门的职能要求和岗位设置制订，将职责分解到人，实现不交叉，不留空白。员工绩效是部门绩效的基础。
部门绩效考核结果可直接作为部门负责人的考核成绩。
三、绩效指标的制订与考核操作的思考
考核指标除作为考核评价基本衡量尺度与标准外，更重要的作用在于其引导作用。即通过考核指标的确定，向被考核人明确传达组织对其工作的期望和要求。因此，在考核指标的选择上，一个重要的原则就是“在实际中坚持要什么，就考什么。
由于各职能部门员工的行为目标要求相对较稳定，行为目标一经确定，可基本保持不变，每月只对其业务目标重点做出调整即可。
（一）部门指标可概括提炼为业务指标、过程控制指标,、组织建设指标三类。
1、业务指标主要根据被考核部门的主要工作内容与责任、当月绩效目标实际完成情况制订。包括部门职能与绩效目标完成程度、工作质量、工作效率、工作量等指标。
2、过程控制指标主要指履行部门职能和完成绩效目标过程中,对部门主要工作的计划与控制的能力。包括计划与执行、部门协作等指标。
3、组织建设指标 主要指部门规范管理情况，主要包括制度建设、政策执行、遵章守纪、组织气氛(部门内部团队意识与相互协作性)、费用控制等指标。
(二)员工指标可分为业务指标和行为指标两大类。
1、业务指标主要包括目标完成程度、工作质量、工作效率和工作量等。
职能部门考核的核心范文2
关键词：房产企业；财务预算管理；作用
一、房产企业中的财务预算管理所产生的作用
1.便于各职能部门的协调一致。房地产企业预算的最大程度实现必须有企业内部的各职能部门协调一致。但是因各职能部门的职责不同，不免会造成相互冲突的现象。在过去的管理模式下主要的管理板块划分依据是按职能部门来划分的，而各个职能部门的管理中又缺乏整合，从而造成本位而零乱的缺陷。
2.有利于加强房产企业内部控制。房产企业在制定了预算后，就一定要进全力去实现它，不能只是流于形式，说一套做一套。房产企业的预算一经制定，即应立刻进入实施阶段，同时也要把管理工作的重心逐渐向控制过程进入，也就是说要按计划进行经济活动。如房产企业因受外部环境的影响而不断变化时，其执行情况和预算必然也会有所偏差，此时，可以将预算与执行的情况相互进行对比分析，这样可以为房产企业经营者提供高效的监控手段。房产企业内部控制的核心作用即预算管理。
3.有利于绩效考核。绩效考核作为房产企业员工加薪晋升的重要指标，其在拟定中，首先，应逐层传递和分解企业的战略目标，让每个员工能够承担起自身的岗位职责，以使没一个职位更具有战略责任。而绩效考核作为战略目标的基础实施手段，其管理指标应在战略目标的实施上不脱节的基础上，把战略目标层层分解。量化指标房产企业预算的战略目标，以此可做为其指标达到绩效考核导向性的作用，预算管理工作的标准应以数量化的方式来表明，它本事是具有一定考核性的，因而预算情况可以直接对其工作成效来评定。
4.有利于量化房产企业各职能部门的奋斗目标。房产企业中所有职能部门预算的制定是通力合作的结果，在综合平衡所有职能部门的预算结果后才最后确定的。因此，可以说房产企业每个部门的预算目标也就是其总目标预算的分解。预算一方面可以使各个职能部门的努力方向及奋斗目标所量化，另一方面还可在企业各部门间的活动安排上跟预算来安排。科学的预算管理体系是房产企业的战略目标和经营思想的核心动力，是一个房产企业在公司未来一段时间内的经营思想、决策、目标及财务数量说明和经济责任等等各方面的权力约束依据，同时也是一个公司的整体战略方针。
二、房产企业的财务预算执行
1.预算指标分解和责任落实。各预算部门必须在预算下达后认知组织实施，并逐层分解、落实预算指标，严格执行管理。落实到公司内部的各个部门岗位，明确责任部门和最终责任人，形成全方位的预算执行责任体系。预算指标的分解要明确、具体，便于执行和考核，应当遵循定量化、全局性、可控性原则；预算指标的分解要对经营总目标的实现起到有利的作用；赋予责任部门和责任人的预算指标应当在其责权范围内对预算指标负责。
2.预算执行控制。房产企业预算控制应以现金流的控制为其预算的核心内容，应该把每个月都编制一份详细的资金收支预算表，以起到资金收支平衡和控制风险的作用。其中，资金支付的重点即是对审批的控制，是对有违背预算目标的经济活动起到制止作用和确保各业务活动不逾越到规范的范围之外运行。对预算之外的资金支付，应要求其提供出相关资金支付的依据、原因的等资料，并且要严格审批之后方可进行支付。
3.预算分析。为确保预算执行信息传输及时、畅通、有效，执行预算的单位部门应当建立预算实时监控机制及分析制度。要进行密切跟踪、检要的关键性预算指标，定期比较分析实际发生情况与预算指标，并要编制预算分析的报告。包括：预算目标、分析对象、实际执行结果、预算执行差异、差异分析及原因、责任归属、改进措施和建议等基本内容。
4.预算调整。预算单位可在市场环境、经营条件、政策法规等因素有重大变化时，已经导致预算执行的结果产生重大偏移时，可以适当的将预算方案做出调整。当预算需要做出相应调整的时候，其执行单位必须以书面报告的形式对需要做出调整的内容做出详细的调整理由，并在其中附上调整的建议方案等，另外还要对比调整前和调整后的预算指标，主要是为查看他是否已经影响到了公司的总体预算目标。最后，相关预算管理部门在对调整方案进行审批时，要根据调整事项的性质或金额的不同来分析，最后方可授权审批，或移交给董事会审议后在做审批，之后才可以下达调整后的执行任务。
5.预算考核。在进行预算时，如果没有进行考核就直接做预算，那么其不能实施的，因为缺乏了最基本的严肃性。反过来说，预算管理在提供参考数值给绩效考核利用时，其管理者一定要在实际执行的预算结果中对其加以优化和不断的进行修正，以保证其能真正的发挥出预算管理的激励作用，以更加有效符合实际情况。其中，预算管理的工作的执行评价就是预算管理。它的主要工作是对预算责任主体的评价，包括审核、执行、控制、调整、分析等；预算责任主题应以预算评价结果来作为主题考核依据之一，并且要与预算单位的经营层及员工的日常工作或者年终奖惩相互联系起来，这是为了能够使他们起到一个激励和制约的作用。只有两者的相互结合，才可以使部门和员工的绩效考核更加真正的拥有明确、可行的目标，最终以实现企业未来的战略目标能起到重要作用。
总之，房地产企业在通过预算管理的全面实施后，可以在不确定性的市场上增强其适应能力，有利于其资源的合理配置，管理结构调整等。而对于其企业的内部预算控制来说，需要把有关房地产企业各方面的各种信息资源相整合，以及时发现其中不匹配的预算因素，并及时完善，从而确保房地产企业的预算与发展相符合，促进良性发展。
参考文献：
职能部门考核的核心范文3
关键词：信息共享；服务职能；行政体制；网格化管理
网格化管理作为一个新的基层社区管理模式，大量学者对其利弊进行了研究。有学者从社区治理的角度来看，认为网格化管理是“更加全面的社区服务和管理体系”[1]，网格化管理以其涉及范围广、灵活性高的特点便于实现对基层事务的全面覆盖和高效处理。网格化管理在宜昌推行以来，短短五年时间就已经覆盖了宜昌边缘的城乡结合部地区，可见其速度之快，效率之高。相对传统的管理方式来说，网格化管理发生了很多变化，其中最明显的转变就是政府角色的变化，政府不再是原来的被动管理，而是成为了管理的主动承担者，由此带来的管理方式和业务流程的变化都是网格化管理的创新之处。从效用最大化的角度来说，网格化的发展需要完善的制度体系以及经济物质条件作为支撑，还需要结合地区的实际情况进行适当调整，以更好地适应本地区的发展。本文的调研地伍家岗区，作为最初推行网格化管理的试点地区，可以说是宜昌市网格化管理的先行者，推行过程中在职能分配、制度建设、流程完善等方面都出现了许多与理想状态不相符合的问题。
一、伍家岗区现行治理方式
宜昌市的网格化管理在借鉴前者经验的基础上走出了一条具有地区特色的道路。在此基础上，伍家岗区在网格化管理的过程中建立了比较完善的管理系统，体制也逐渐趋向成熟，本文主要从网格化管理机构的设置和构成、职能与工作流程、信息共享、部门协作、现有考核制度五个方面对其进行治理现状分析。
（一）机构设置和构成
宜昌市的网格化管理2011年开始在伍家岗区试点推行，2014年全面推行到伍家岗区下的农村地区。网格管理系统主要由各级网格监管中心、各政府部门、基层网格站构成。
1.各级网格管理中心
网格管理在市、区（县）两级设网格监管中心，在街道办一级设网格管理中心，在社区、村设网格站，构建起市、区、街道、社区四级管理体系。但是市、区、街道三级管理机构严格意义上并不是政府的法定职能部门，仅仅是一个协调机构。
2.基层网格站
在伍家岗区的每个居委会和村委会下都设有网格站，依据属地管理原则，在城市社区按物业小区500户或杂居小区300户为一个网格，将居委会下辖的地区按照大小分为6-10个不等的网格，每个网格配备一名专职的网格员。农村地区与城市社区的区别在于，农村地区划分标准为每400户一个网格，由于刚推行网格化管理，网格员配备尚未齐全，存在一个网格员负担两个网格的现象。伍家岗区网格员的任用主要有两种方式，第一直接任用村委会原有的工作人员或本村居民，看重这部分群体在村里的人脉以及本身具有的实际工作经验，便于初期工作的开展；第二市人社局通过面试、笔试的方式面向全市统一招聘大专学历以上、35岁以下工作能力较强的人担任网格员。不同网格站的工资水平是不一样的，刚开始推行网格化管理的火光村社区网格员的工资在1200-1300元左右，网格化管理较为成熟的白马山社区工资在1900元左右。
3.政府各个职能部门
宜昌市共有34个市直部门与网格管理部门联系，伍家岗区中的多数职能部门也与网格管理系统紧密联系，是其重要组成部分。主要包括有宜昌市行政服务中心、市教育局、市民政局、市财政局等。以往这些部门中直接面向民众服务的工作，都是依靠一级一级的任务分配落实，现在可以直接依靠网格管理系统将协作任务直接分配给网格员，也可调用网格管理系统中的居民信息。这些职能部门与网格化管理的工作协调机制主要有两个：第一，这些部门中都设有网格管理协调室，专门与网格管理中心进行联系，一方面接收网格中心下发的任务，另一方面对自己所做的工作向网格管理中心反馈，报送和接收工作任务；第二，针对需要多部门协调的工作，有定期的网格管理联席会议机制，联席会议机制主要是由多个部门协作治理社区，多部门一起召开会议，传达上级指示精神，对各个部门出现的问题以及可以协调合作的工作拿出来一起商讨，寻求解决方案。
（二）职能与工作流程
1.依主体划分为网格管理中心职能和网格员职能
网格管理中心的管理内容主要是是根据市区一级下发的工作任务指派网格员的工作内容；其次是对网格管理员的考核，考核项目主要为日常下达的民政、计生和居民信息普查等工作任务的完成情况；另外还包括对网格员进行业务培训，培训内容包括网格管理中心自身组织的信息采集录入，管理软件的使用等。
网格员在这个系统中主要起到信息收集反馈的作用，第一，将各项社会事务中出现的问题，包括有民政、劳保、计生、城管、卫生、消防等方面，收集居民意见，上报网格管理中心。第二，网格员每个工作日内都需一日双巡，在巡逻的过程中检查基础设施，听取居民意见。第三，网格员负责居民的基础信息收集，包括有居民个人基本信息、房产信息、工作信息、计生信息等，整合入网格管理中心的系统。
2.依职能性质划分将其分为信息采集和提供服务
（1）信息采集
为及时了解社区居民的最新动态，对居民进行统一化管理，减少职能部门因信息不足或信息不畅通导致的工作过程中的困难，网格化管理系统中建立了多个数据库和数据分享平台，包括社区综合信息采集核查系统、人口基础地理信息系统、社区网格管理信息系统、社会矛盾联动化解信息系统、社区综合服务信息系统等。由网格员负责收集各项基础信息，居民须填写伍家乡社区（村）居民综合信息统计表，这张表格涵盖了详细的居民信息，包括各项身份信息、教育信息、房产信息、土地信息、车辆信息、就业信息、税务信息、医疗保险信息等。除居民基础信息外，网格员还搜集社区中最新发生的事件信息，如基础设施损坏或垃圾无人清理等。网格员通过社区E通将各类基础信息和事件信息实时上传，建立社区“综合采集、多方共享、动态更新、实时处理”的信息采集机制，形成完善且更新迅速的信息系统。
（2）提供服务
网格管理系统联系社区居民与各个政府部门，居民只需负责将问题上报给网格员即可，减少了居民反映问题的难度，提高了信息的传达效率，使问题得以快速的解决，网格管理系统在相当大的程度上做到了便民利民。比如在没有物业的小区，小区井盖丢失，居民将相关情况反映到居委会，居委会不会立马落实，实行网格化管理以后，网格员得知这一消息后，可以迅速到达现场采集信息，并通过“E通”软件将信息传达网格管理中心，中心会将任务分配到当地政府的城建部门，并要求限期整改，网格员将会随同工作人员一起处理井盖丢失问题，该部门在问题解决后，网格员在系统中同样以图文形式上报表明已办结，同时居民或网格员对整改结果做出评价，缩短了很多问题的处理周期。
（三）信息共享
居民信息由网格员采集后录入数字网络平台，通过网格化管理平台中的部门对接应用以内网的形式与职能部门共享，各个部门通过自己的对接系统与综合信息平台建立联系，获得工作中所需的信息。部门对接应用主要包括：公安网格化对接应用系统、人社网格化服务系统、民政综合网格化管理系统、人口计生管理服务联动系统等18个。在宜昌市社区公共服务综合信息平台的页面上，允许各个社区用户和街办用户凭密码登录，在日常办公板块中包括有社区办公、社区服务、社区台账、网格管理、基层党建、综合治理、部门联动、数字网络等，部门联动和数字网络是系统内部进行信息分享和交流的主要平台。
以民政部门的低保审批为例，在信息平台搭建之前民政部门需要搜集申请人综合信息，申请人也需要办理许多繁杂的手续，现在民政部门只需提交调取信息的申请，街道办在收到申请后，直接从综合信息平台调阅核对申请人的信息，进行初审后返回社区公示。其他部门如公安部门掌握流动人口信息、交通部门掌握车辆信息等都可以从这个综合信息平台中调取信息。这些应用保障了部门之间的信息畅通，避免信息重复采集，提高办事效率，降低行政成本。
（四）部门协作
网格化管理在社区居民与职能部门之间起到信息传达与协调的作用，因此在执行过程中，网格管理中心与职能部门之间的协调相当频繁，网格化系统实施的是科层制管理，其系统内部有明显的上下级的划分，上下之间的分工合作也是系统得以正常运行的主要条件之一。
1.网格管理机构与职能机构的协作
网格管理机构与各职能机构之间密不可分，网格管理机构负责统一承接市政问题，然后将这些问题分配给各个职能部门，职能部门直接从网格管理机构处获得信息，解决问题。同样，网格管理机构也对职能部门进行考核，考核的标准即市政部门对问题的解决程度，包括是否在规定的期限内解决、是否完整解决问题两个标准，这是网格管理机构对各职能部门的监督考核职能。
2.各级网格管理机构之间的协作
宜昌市网格管理系统实行两级监管一级管理，即市设网格监管中心，区、县一级设网格监管分中心，街道及乡镇设网格管理中心，社区、村设网格站，网格站管辖若干个网格，构建起市、区、街道、社区四级管理体系。
网格作为网格管理系统中的最基层的组成部分，负责的网格员将网格内部所有相关信息，突发事件上报给上级网格管理中心，同时由上级网格管理中心负责下派任务并对网格员进行工作考核，网格员作为各级网格管理体系中的工作人员主要负责执行中心下发的任务，向上反映社区居民的意见和建议。
（五）考核
1.对网格员的考核
在网格员考核评分汇总表中，考勤情况占15%，日常工作占45%，专项工作占30%，社区的总和评价占10%。具体考核内容包括出勤情况、一日双巡、弹性工时、基础信息采集、信息核查、矛盾纠纷排解等。网格员除受上级网格中心考核外，居委会或村委会也会对其进行打分，在加分项中与网格员有接触的各个职能部门及群众也可对网格员的工作进行考核。最终由网格监管中心的工作人员填制表格，形成网格员的最后得分。
网格员的考核体制中存在三个问题，第一考核内容过于繁琐，分数均摊到每一项工作任务上，对其进行考核需要花费更多的时间。第二考核的主体复杂，不光网格中心对其考核，居（村）委会也对其考核，导致网格员面临更大的考核压力。第三对网格员的评分没有完善的量化指标，受打分人的主观因素影响较大。
2.对行政部门的考核
网格化系统创建“红绿灯”机制，形成监督体系。市综治办内部成立“市社区网格监管中心”，选调6名工作人员，利用电子监察系统“红灯预警机制”，对责任单位和责任人进行监督。其运作方式是当网格员拍照上传事件后，网格监管中心需要根据事件性质分给对应部门，并监督相应部门处理事件的情况，通过红黄绿灯记录工作完成的进度，事件顺利处理的管理系统标明绿灯，延迟的标明黄灯，当事件滞压得不到解决亮红灯，亮红灯的部门需要受到核查和进行说明情况。以此项机制加快各职能部门对事件的解决速度。
二、管理方式效用不足的原因
（一）工作职能下移造成网格化管理的泛化
网格化管理不是社会治理的全部，社会治理的基本任务包括协调社会关系、解决社会问题、保持社会稳定等方面，既要发挥政府对社会治理的主导作用，同时要培育和发展社会组织，提高社会的自我管理能力。人们往往误认为网格化管理能应对社会治理的全部内容，把社会治理的内容全部纳入网格化管理，反而导致职责不清。另一方面，网格化管理事项准入制度不健全，网格员大多没有拒绝居委会和政府职能部门“委托”给他们的不属于工作范围的事项。
（二）固有上层行政体制的制约作用
在推行新型治理方式的同时，上层行政体制没有转变，仍然对公共资源和权力有着绝对的分配权，这也是在网格化管理推行过程中问题得不到解决的根本原因。网格化管理建立了由各级网格监管中心和基层网格员组成的完善的管理系统，但没有能力和权力解决问题，本质只是一条连接的纽带，与之相比，职能部门掌握着解决这些问题所需的公共资源。即使网格监管中心有权对职能部门进行考核，但是执行难度大并且没有完善的责任机制和惩罚机制，只能在一定程度上提高治理体系的效率和增强职能部门的服务意识，并不能根本解决问题。因此，要想对现状进行根本上的改革，只从基层治理方式入手是不够的，最重要的还是对上层的管理体制进行改革。
（三）单一管理主体不能满足实际需求
社区由“管理”向“治理”转化，最明显的标志之一就是引入除政府以外的参与主体，季燕霞指出我国政府社会管理迫切需要增进社会主体的权利，增强社会力量的自我管理、自我服务的能力[2]。我国长期处于“单一权力”管理模式下，政府通过行政命令“大包大揽”各项社会事务，但在市场经济体制下，单一的管理模式和市场经济体制不相适应，实现从单一管理模式到多元化治理方式的转变，需发挥非政府组织的力量。
当然在现阶段我国非政府组织发展尚未成熟的前提下，仍需要政府以其行政力量来规范社区管理，作为主要管理主体的同时，应该允许和鼓励更多非政府力量参与到管理体制当中，形成治理合力，这样不仅可以节约政府资金、减少政府管理盲区，弥补政府管理的不足。
在伍家岗区的白马山社区，社区负责人已经采用引入多种资金的办法来促进社区活动的开展，通过建立白马山社区网格管理互助基金，吸收来自伍家岗区总工会、三峡晚报、宜昌消防支队甚至是负责人自己的稿费来支持社区内部诸如为困难居民捐款、帮扶生病居民等活动的展开。这是由网格化管理向网格化治理转变的良好开端。
（四）静态的管理模式导致采取措施的滞后性
随着市场经济的发展，社会管理主体向多元转变，静态模式已经不能与其相协调运作，日趋发达的信息化技术和网格化管理方式的结合打破了部门之间、管理结构之间的壁垒，信息得以共享。在实际操作中，网格化管理信息平台仅起到信息共享的作用，其由上到下的和由下到上的反馈机制仍不够灵活，造成上一级管理部门无法及时了解具体问题和处理方式，或者下级在面临问题时与上级沟通不够导致措施的滞后性。滞后性在与民众的交流中表现的更为明显，管理部门不能及时处理民众反映的问题造成民众不满，政府公信力下降。要想使信息和问题在不同级别的网格化管理信息平台之间实现动态流通，需要最大化发挥网络平台优势，推动动态化的管理模式，形成从上到下、从下到上的反馈机制和管理主体与民众之间的快速交流机制。
三、现存治理问题的改善方法
（一）合理分配基层服务职能
1.完善网格管理工作事项准入制度
建立健全网格管理工作事项准入制度，将网格员承担的事务加以明确。网格管理中的七项职能太过笼统，留有的操作空间太大，将很多本来应该由行政部门所应该承担的工作全推给网格员。对于每一项职责，都要将具体内容加以详细确定，即使是需要网格员来临时协助工作，也要明确行政部门的主体责任。同时，对于已经纳入“网格员工作事项”中的内容，市区网格监管部门应该积极听取社区、网格员建议，对于不适合网格员承担的工作事项予以取消。
从另外一个角度来说，在明确网格管理系统和基层网格员所应承担的职责的同时，也要明确职能部门职责。在管理服务事项不断增多的情况下，必须要对诸如公安、民政、城管等部门的工作职责进行梳理，对于新增服务管理职能依据实际情况分配给各个职能部门承担，明确主体责任。
2.协调网格管理与原有社区管理工作
设在社区里的网格站和下辖的网格员的工作，与居委会所承担的任务重合度更高，名义上网格管理中心直接管理基层网格站，但网格员仍在村委会班子内。网格员的工作核心应在信息采集反馈，计划生育、民政服务等工作，应由居委会原本对应的委员进行管理。要明确权责，避免产生居委会无事可做，网格员负担过重的现象。使得两者协作处理区域内管理服务事务，从根本上控制网格员所负担的职能和工作任务的膨胀。
（二）职能部门工作流程再造
推动行政体制改进的根源还是在于政府职能部门的工作体制调整，网格化管理机构本身是一个协调机构，主要职能就是组织调动各方资源去解决问题。要想真正解决各类民众反映的问题，根本上要靠职能部门。网格化管理的实施为职能部门的改革提供了契机，网格化管理利用可以交互联系的信息系统打破了职能部门间的壁垒，使得职能部门的工作流程再造成为可能，一定程度上变革了以往职能部门间“横向交流不足”的问题。
推动职能部门工作流程再造要明确两点：第一要以服务民众为核心理念，同时精简流程；第二是要以网格管理信息化系统为主要的载体，提高效率。首先，各个职能部门要对自身所承担的管理服务项目进行重新梳理检视，需要各个职能部门协调的，分成明确步骤在信息系统中由各部门审核，并限定期限。同时宜昌市网格化信息管理系统中没有普通民众使用的网络软件终端，配套开发供普通居民使用的网格管理手机软件，用于居民上报社区里的公共安全隐患等问题。经各级网格管理中心审核中转，交至对应的职能部门去解决。可以用这种方式将提出工作任务的权力交给民众，由上级部门根据完成情况考核工作绩效，实际上也是有效的民意参与。
（三）完善网格管理系统内的考核与奖惩制度
1.职能部门奖惩
网格化管理现阶段存在反映问题解决难的现象，实际上与其工作考核机制存在很大关系。要想让职能部门从根本上树立起服务意识，就应该对职能部门的结果评价附加更严格的失职惩罚制度。对于未完成工作事项的职能部门，要给予严厉惩处，将这些工作事项的完成情况与年终绩效考核相挂钩，与部门领导的升迁适当挂钩。在惩罚机制实施的过程中，把握力度，注意方式，最好的方法是形成以民众评价为核心的绩效评价机制，以此作为奖惩的标准，民意对权力的有效制约是职能部门形成服务意识的关键。
2.明确网格员考核主体
解决宜昌市网格员考核主体复杂的问题，关键在于改变考核的体制，减少考核主体，以所完成的事务的好坏为中心，而不是各类部门领导的评价。网格化管理实行垂直化管理体制，是下级对上级负责，不需要在网格员考核中引进各个职能部门和村委会等如此多的考核主体。现阶段整理考核内容，明确考核主体，使网格监管中心成为单一考核主体，将其考核的主体逐渐从“四位一体”转变为仅仅由网格管理中心对其进行考核。同时探索以办理的事务的质量评价为核心的考核体系，如果该事务是民政局下派的，则民政局仅就事务完成情况打分做出评价，如果是居民提出的请求解决的问题，则由居民通过网格管理系统打分。网格员总的工作绩效主要由这些事项的评分决定。
（四）增进居民参与
在网格化管理未来的发展中，要逐步培育起社会组织，增强居民的参与意识。基层网格员对社区治理的作用有限，而且由财政供养，如果对网格管理体制不断扩充，使其有全能化的趋势，对地方财政将是一个极大的负担。宜昌市的网格化管理已有较好的探索，下一步要重点将社会组织参与、居民参与和网格化管理相结合。通过向社会分权，形成控制网格化管理职能膨胀的有效方式。比如以往社区的文化、卫生、就业都是由居委会操办，现在当地的文化活动只由居委会引导，居民自己组织。当然这些还只是浅层次的，主要的目标还是在涉及社区居民重大利益的关键决策上，能做到有效的民意参与。
同时激活基层党员的积极性，让网格员和党员的沟通协作步入常态化、规范化。党员带动群众参与进来，充实志愿者队伍，发挥非政府组织的力量，积极配合网格员的工作。让其参与和担负起更多社会治理的功能，这样既可以减轻政府的负担，又可以精简机构、减少编制，也为民间社会组织发展提供了更大的发展空间。
参考文献：
职能部门考核的核心范文4
关键词：建筑企业 劳务费 支出管理 思路
在建筑企业项目管理中，劳务费、材料、机械费管理一直是个令人关注的问题。由于它们在项目支出费用中占得比例较大。其特点是流动性大、工种多因而管理难度相对要大一些。为了解决这个问题，许多企业中已经形成了多部门都有责任管理的态势，但是效果并不理想。本人认为，解决这个问题的关键在于紧贴工程管理实际转变思维，废弃不适应企业发展的管理方式，把握各个项目动态，从而在劳务费、机材费管理方面，形成自我加压、主动出击、细化管理的特点，让管理走上良性循环。
一、发挥“扁平化”管理优势
“扁平化”管理，是近几年兴起的一种新型的管理思想。扁平化管理的核心，是将权力中心下移，尽量减少领导层决策层在时间和空间上的迟延过程，从而拉近部门与项目的距离，拉近管理层与一线员工的距离，体现分工合作、分层负责的扁平化管理精神。更重要的是监控管理更为有效，能增强部门自身的责任感和自动力。扁平化组织机构，使传统的公司分公司、项目部施工班组的多级“矩阵式”管理模式得到改善。
生产管理部门在建筑企业里，是一个承上启下、对工程综合管理的部门，有较为为明显的管理优势。充分发挥该部门的作用，关键一步是要有明确的职责，减免机构重叠、各自为政、效率低下的矛盾，从而遏制上下都在管理项目，然而项目劳务费、材料费时有拖欠的状况。
二、管理思路
职能部门可以先对各个项目劳务费支付现状进行普查剖析，找出影响拖欠费用的几个主要原因，并采取相应对策。我们分析后认为，项目劳务费、材料费要实现足额发放，关键是对项目领导班子加强监督管理，建章立制，不断提高管理人员的法制意识。制定切实可行的监控措施，并在日常监控工作中不断完善和细化，针对每一个项目特点，集中公司职能管理资源优势，形成监控合力，才能保证这项工作顺利开展，从而避免公司不必要的经济损失和人力资源浪费。
当然，职能部门自身，也应该渐进式推进管理机能和管控职能的调整，向职责贴近化、管理细致化方向过渡。减少盲目工作，确保上下信息畅通，全面掌控项目各项费用的支付情况，确保劳务费、材料费支付拖欠为零的目标。
三、工作措施
首先，职能部门要对劳务分包、专业分包和分供方专项监督检查基础进行摸底排查，根据项目情况，检查登记项目进场人员登和项目劳务分包、专业分包情况登记表、项目材料供应一览表，在核查项目劳务人员工资、材料费支付时，要与进场人员登记表相一致。对新开项目要强化项目前期资料备案工作等。对于新开项目、在建项目逐项建立健全项目档案，按照项目部业绩信誉进行分类。要求所有在建项目部逐月对本项目的劳务人员和材料供应商进行填表登记，上报公司职能部门，由会同财务部进行严格程序监督审查。
其次，增强监督有效性，区别对待。在日常检查中，对于信誉好的项目部人工费，材料费支付情况进行抽查，对于缺少业绩和信誉较低的项目部进行重点监督检查。由于项目管理是多级管理，存在着多头管理、利益不均衡、管理环节多等现象，职能部门的检查方式要有策略和针对性，减少中间环节，可直接在施工班组进行调查落实，发现问题立即在现场协调、及时纠正，使到账工程款能够优先保障劳务人工费、材料费的支付，随机、突击式检查，能有效地效避免在建项目劳务费、材料费失控现象。
监管要做到“两直接”：直接面对项目部，与劳务分包队、专业分包队和材料供应商始终保持互动沟通；直接面向一线职工，提高部门的管理效能。做到在开工前对劳务分包、材料机械费用进行测算，以便监管工作做到心中有数。根据每项工程概况、形象进度记录、月费用分配、季度支付费用汇总等资料，不断总结项目费用监督管理工作，同时也可为后续项目管理工作积累资料。只有强化施工过程的劳务费、材机费管理监控，才能把影响企业信誉与资源的各种因素消灭在萌芽状态。
职能部门考核的核心范文5
【关键词】高校 辅导员 绩效考核
一、高校辅导员绩效考核的困难
1、辅导员岗位职责不明确。辅导员承担着学生的思政教育、日常管理、勤工助学、心理健康教育、毕业生就业、学生党建和“团学”等一系列琐碎而复杂的工作，常常要接受学院、学工部、资助管理中心、团委等部门的多重领导。可以说，凡是与学生有关的事最后都会落在辅导员头上，繁重的工作压力让辅导员们整天忙得晕头转向，还要占用大量的业余时间才能够得以完成。而这些工作却不能够像专任教师那样通过课时来进行量化考核，长期以来，学校对辅导员的考核主要是定性评价，考核结果主观性较大，导致辅导员产生收入与付出严重不成正比的不公平感。
2、考核方法不科学。目前辅导员的工作任务大多由职能部门布置，但人事关系在学院，对辅导员的年度考核也由学院组织进行，学校职能部门一般不参与对他们的考核。而学院往往将辅导员与其他专业教师和行政人员一并考核，一般是针对人员的德能勤绩方面采取群众评分和领导干部评分按权重进行综合测评，考核的标准、程序、方法并不能突出辅导员的工作性质和特点，也达不到合理评价辅导员工作的目的。在学院“重教学而轻行政”的环境中，辅导员是很难获得考核优秀等级，严重挫伤了他们的积极性。
3、考核结果未得到很好的运用。学校往往是为了考核而考核，而不重视考核结果的反馈。对于考核优秀的辅导员，很多高校的奖励力度甚微，除了颁发一纸证书之外，鲜有其他奖励，难以调动起辅导员争先恐后的工作积极性。而对辅导员在考核中反映出的优点与不足，没有及时反馈，辅导员并不知道该如何改进工作，考核结果没有发挥真正的作用。
二、高校辅导员绩效考核的内容
1、思想政治素质。思想政治素质是高校政治辅导员应具备的最基本的素质，也是最核心的素质。辅导员的政治素质直接影响青年学生的政治素质，辅导员要成为青年大学生政治上的引路人，自己首先要成为坚定的青年者。因此，辅导员必须有正确的政治方向，坚定的政治信仰，鲜明的政治立场、观点，较强的政治鉴别力，才能自觉贯彻党的教育方针政策。
2、工作能力。大学生日常思想政治教育的一线工作主要靠辅导员来指挥和协调，他们是大学生思想政治教育的一线基层指挥员。辅导员要经常召开各种会议，组织各种活动，协调各种关系，调动方方面面的积极性，还要执行学校的各项规章制度等，这就要求辅导员具备组织管理能力、教学科研能力、工作创新能力等综合能力。
3、敬业精神。辅导员工作繁杂而琐碎，既不容易被量化，又难以出显著的成绩，因此辅导员工作成为一份“良心”职业，要具有较高的工作事业心、责任心和奉献精神，具有任劳任怨的工作态度和勤恳踏实的工作作风。
4、工作业绩。“绩”应该包括了所有完成工作的数量、质量和效率，既包括了辅导员在学生思想政治教育、学生管理、服务指导、党团建设等方面取得的成绩、又包括了自身的教学水平和科研成果，以及他人对其工作表现的总体评价，是对辅导员工作情况的综合反映。
三、辅导员绩效考核的指标体系
1、一级指标。根据考核的内容，按照“德、能、勤、绩”设定一级指标的绩效考核体系的基本框架。
2、二级指标。“德”方面主要是从思想政治表现、政策理论水平、职业道德三个二级指标进行考核。“能”方面主要考核组织管理能力、教学科研能力、工作创新能力三个二级指标。“勤”方面要主要考核出勤情况、工作态度和工作作风。“绩”方面主要考核工作数量、工作质量以及工作效率。
四、辅导员绩效考核的实施路径
1、考核的方法
（1）德非尔法确定指标权重。德菲尔法是依据若干专家的知识、智慧、经验、信息和价值观，对已拟出的考评指标进行分析、判断、权衡并赋予相应权值的一种调查法。一般需经过多轮匿名调查。在专家意见比较一致的基础上，经组织者对专家意见进行数据处理专家意见的集中程度、离散程度和协调程度，达到要求之后，得到各考评指标的初检验专始权重向量，再对其作归一化处理，获得各个考评指标的权重向量，即权重系数。
（2）360度考核方法进行考核。360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
2、考核的步骤
（1）个人自评：辅导员按考核的内容和要求，认真总结本学年工作，提交个人的工作总结等相关材料，并向所在学院进行年终述职。（2）学院考核 ：学院在个人总结的基础上，对辅导员履行职责情况进行评定，填写《辅导员工作考核综合量化表（学院用表）》。（3）学生评议：各学院从辅导员所带班级中随机抽取一定数量的各层次各方面具有代表性的学生对其工作进行评价考核，填写《辅导员绩效考核工作量化表（学生用表）》。（4）职能部门考核。学校分管职能部门（学工部、团委、资助管理中心等）根据平时工作情况，综合专职辅导员的日常工作表现进行测评，填写《辅导员绩效考核工作量化表（职能部门用表）》。（5）同级评议：分管职能部门组织辅导员相互之间进行评价，填写《辅导员绩效考核工作量化表（同级互评用表）》（6）学校考核小组审核：学校考核小组根据辅导员的工作表现、学院考核、学生评议、同级互评和职能部门的考核结果，按照考核总分=∑各部分得分×权重进行汇总审核。
五、辅导员绩效考核中应注意的细节和问题
职能部门考核的核心范文6
关键词：财务 预算 作用
财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成本，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。
一、企业财务预算管理的特征
(一)战略性
财务预算管理的战略性特征是指：其构建必须以企业战略为导向；符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。
(二)系统性
具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。
(三)全面性
具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。
二、财务预算管理在企业中的作用
(一)有利于各职能部门的协调一致
企业内部各职能部门必须协调一致，才能最大程度地实现企业预算。各职能部门因职责不同，往往会出现相互冲突的现象。传统管理模式下的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理，各种职能部门管理之间缺乏整合，从而本位而零乱。
(二)有利于加强企业内部控制
企业一旦制定了预算，就进入了实施阶段，管理工作的重心就进入了控制过程，即设法使经济活动按计划进行，企业外部的环境在不断的改变，必然会出现执行情况与预算有偏差，此时将预算与执行情况进行对比和分析，为企业经营者提供了有效的监控手段。预算指标为企业控制提供了标准，哪些
钱是可以花的，哪些钱是不可以花的。企业即然制定了预算，就要最大限度的去实现，而不能流于形式，国内许多企业对预算的态度非常随意，没有预算就改，最后预算表改得面目全非，预算没有发挥应有的作用，先前的预算的制定工作也就白干，浪费企业资源，且增加了企业对预算编制的随意性，因为知道预算编了还可以改，实际上这也是企业的内部控制能力低下的表现，而对一些内部控制好的企业，他们能严格按照预算指标进行企业的内控，即时出现执行情况与预算情况出现偏差时，也会事先设定一个上限，不能逾越。预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用，正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
(三)有利于绩效考核
绩效考核是企业员工加薪晋升的重要指标，在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企位的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。而企业预算正是企业战略目标的量化指标，以此做为企业绩效考核的指标可以充分达到绩效考核导向性的作用，而且预算以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。而将绩效指标作为绩效考核的指标，此时企业的工作业绩是与下达的预算指标进行比较，此时这个指标就变成了相对数的指标，显然相对数的指数与绝对数指数更能客观地反映员工对企业的贡献大小。
(四)有利于量化企业各职能部门的奋斗目标
企业预算的制定是企业各职能部门通力合作的结果，最后确定的企业预算是各个职能部门的综合平衡的结果。各个职能部门的预算目标实际上是企业预算总目标的分解，即企业预算的达成是以企业各职能部门的预算达成为前提做支持的。预算可以量化各职能部门的努力方向和奋斗目标，他们可以根据预算安排各自的活动。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体作战方案。没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。公司战略通常是根据企业内外部环境的综合系统分析对企业的未来发展趋势所做出的长远规划，即企业经营者为达到企业经营目标，依据经济规律所制定和采取的指导全局的方针政策和方法。全面预算管理正是以公司战略为出发点，通过规划未来的发展来指导现在的实践，是对公司战略目标的具体落实与进一步量化，从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。从而对企业战略起着全方位的支持作用。
