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综合部门绩效考核方案范文1
关键词：财政预算；绩效评价；问题；方法
中图分类号：F812.45 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）024-000-01
2014年修正后的预算法，要求各级政府在预算执行和监督环节，对预算支出情况开展绩效考核，以考核结果作为编制下一年度预算的依据，同时也明确了各级人大的预算执行审查责任。通过对重点项目和重大支出项目进行绩效评估，起到了规范政府收支行为，强化预算约束的作用，但是从绩效评价实施的过程来看，在绩效方案的制定，项目执行情况的监督，绩效评估的实施，考核结果的落实方面仍有待完善的地方。
一、绩效评估方案的制定缺少沟通，难以获得预算参与单位的认同
当前绩效评估方案多是地方政府财政部门格式化的文本，从内容条款而言，经济指标、数量指标、进度指标、社会效益、财务内控制度等等，涵盖了预算项目的方方面面，大而全，但是却未能抓住绩效考核项目的要点。预算项目千差万别，涉及的部门也各不相同，格式化的绩效评估方案不能反映政府预算项目的差异性，也难以获得预算执行部门的认同。
“凡事预则立，不预则废”。绩效评估方案的好坏决定着绩效管理的成败。在绩效项目确定之后，首先要做的就是绩效考核辅导。通过对预算单位负责人绩效考核重要性的辅导以及对预算编制参与人员操作层面上的辅导。使他们明晰绩效考核的意义、方式方法、资金使用的约束性以及与项目落实单位的利害关系，从共性层面为预算绩效考核的实施做好铺垫。二是加强与预算项目执行单位的沟通，制定差异化的绩效考核方案。预算项目绩效考核不仅仅是预算执行单位自身的事情，它需要财政部门与预算执行部门的共同参与，需要双方之间持续不断的沟通，通过沟通，采集数据，形成依据，分解项目指标，形成个性化的绩效评估方案，并针对项目执行过程中的新情况，及时调整绩效方案，保证绩效评估的实效。三是营造参与式的预算绩效文化。绩效考核只有成为预算单位的共识，才能取得实效，才能形成良性循环的绩效管理。鼓励预算执行单位参与到制定预算绩效目标的过程中，激励参与单位在预算绩效管理过程中保持积极主动的状态，有助于参与者接受绩效评估，规范政府资源的使用，提高预算资金支出效益。
二、以财政评估为主体，丰富绩效评价主体
目前政府绩效评价主要是由财政部门牵头，通过预算单位自评，上级部门和财政评估的方式进行。预算绩效评价工作涉及范围广，政策性强，专业性要求高，要求评价人员具备较高的综合素质和业务能力，但就预算单位和财政部门而言，难以聚集一批有较强的综合素质和业务能力的专业人才，从而影响了政府预算绩效评价的效果，作为政府内部的评估结果，也难以为公众认同。解决方法之一是通过政府采购服务，通过招标，综合考量专业技能、评估成本，择优选取第三方评估机构参与到政府绩效评估中来。作为独立的中介机构，第三方评估机构拥有专业的评估人才、系统的评估方法和丰富的评估经验，能够保证评估结果的客观性、公正性和合理性，也容易为公众接受。解决方法之二是引导社会公众，尤其是与预算项目利害相关的社会公众参与到绩效评估中来。吸引社会公众参与到绩效评估中，主要是发挥社会公众在项目执行过程的监督和检查作用，使社会公众对预算项目资金的使用去向、项目产生的经济和社会效益有切身的体会，提高政府投资项目的效率和公信力，避免贪污和浪费。对专业要求高、项目投资额大的绩效项目，可以邀请专家参与预算执行、预算项目绩效评估方案的制定、预算项目绩效考核过程中，利用他们的专业知识，保证预算项目绩效评估的科学性和权威性。
三、政府预算绩效考核结果公开程度不足
政府预算单位预决算已逐步公开，但就政府预算项目绩效考核而言，更多的是项目执行单位、上级部门和财政部门知晓，社会公众通过预决算公开资料中可以知晓项目安排了多少资金，使用了多少资金，至于资金的去向、项目投入使用的效益、受益群体的感受、项目质量知晓不多。建立健全绩效项目公开制度，对涉及民生的重点、重大项目，通过政府网站，官方会等形式定期不定期公布进展情况，让公众拥有更多的知情权，有助于提升政府预算项目绩效水平。
四、绩效考核责任追究与奖励机制有待完善
完善的，行之有效的责任追究与奖励机制是企业效益提升的法宝，总体而言，政府项目绩效考核主要是用来评估预算项目本身优劣，而非预算执行部门相关人员职位升迁、经济收益考核的主要依据，从而影响了政府资金使用的效益。作为财政部门，应会同相关单位制定完善预算项目绩效管理责任追究与奖励机制，厘清单位绩效、团队绩效与个人绩效，依据绩效考评结果安排预算单位来年资金，将个人职位升迁、工资调整、发展计划与绩效考评相挂钩，切实消除问而不责、奖罚不公的现象，真正做到奖优罚劣、赏罚分明，充分发挥绩效考核的积极作用，提高公共财政使用的效能。
参考文献：
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综合部门绩效考核方案范文2
公司要在激烈的竞争中获得长足发展，以策略制胜是最好的方法。预算管理与绩效考核在公司经营策略中占有重要地位，目前公司在预算管理和绩效考核的意识、方法中存在一些问题，要解决这些问题，需要对预算管理与绩效考核进行新的设想。包括：合理衔接预算编制与执行、建立健全合理的考核机制，两者实现紧密结合，促进公司健康快速发展。
关键词：
预算管理；绩效考核；财务管理
一、引言
在新的竞争环境下，传统的预算管理与绩效考核体系出现了许多问题，使其无法与时代接轨以面对新的机遇与挑战。要在一个充满理性与创新的时代脱颖而出，需要我们对公司的财务管理方案做出新的设想。预算管理相当于财务管理的大脑，思考并规划着每一步应如何进行；绩效考核相当于财务管理的心脏，认真评析公司所做的每一步决定与执行是否适宜。将预算管理与绩效考核有机结合，做出新的蓝图式设想，将使公司在最大限度内获得长远发展。
二、公司在预算管理和绩效考核中存在的问题
（一）预算编制与预算执行脱节
高效的预算管理是优质的财务管理的基础，而合理的预算编制是有效的预算管理的基础。然而现有实际操作中，却很难出现非常合理的预算编制。那么在预算管理的核心环节———预算执行，就会呈现预算编制与预算执行相互脱节的情形。此处所指的脱节既包括从外在表现出来的编制方案与执行的不一致；也包括外在貌似一致，而实际上编制方案为了符合效能低下的执行而刻意做出有偏差编制的内在不一致。造成以上困局的原因有，首先，在工作节奏越来越快的环境中，公司各部门间的交流少之甚少，讨论会议一般集中在部门内部。编制预算方案的部门与预算执行的各部门间缺乏基本的交流与了解。负责编制方案的部门往往根据已有财会知识进行理想化设计，而没有关注每个部门的实际操作能力，比如设施障碍、员工特长、部门领导特长等。对预算编制方案进行的员工则认为预算编制只是流于形式，真正的方案和指标都在操作过程中。二者在进度、程度等各方面都造成了脱节。另外，一些部门刻意将本部门的实际收支进行虚报，使公司对其实际情况掌握出现偏差，在预算编制中如果考虑其实际情况，反而会出现一种畸形现象，预算编制方案与部门对预算的执行力非常吻合，而部门实际上隐藏了真实的执行能力。无形中给公司造成亏损，降低竞争力。
（二）绩效考核机制不完善
目前许多公司的财务管理方案中，不仅预算编制与执行存在脱节情况。在执行之后的考核阶段，仍然存在许多漏洞致使公司难以发现编制、执行与利润流失之间千丝万缕的联系。首先，对部门负责人的考核有待完善。很多部门负责人在明知公司的绩效考核管理过于形式化情况下，仍然放任公司具体操作流于形式化。同时，基于对“绩效”的片面追求，使得很多员工的工作业绩和工作能力都缺乏科学的评价。这种现象的持续，使很多的员工不能真实地参与到绩效管理工作中去。正是这种流于形式的绩效考核，使得最终所反映的企业管理与绩效评价指标缺乏科学性。其次，没有将员工监督融入到考核机制中。在具体的操作中，原本就应该由员工根据日常的操作来发现问题、反馈问题，从而使得公司绩效管理水平得以提升。而实际情况中，许多员工处于被动局面，总是被考核而未身体力行地投入到绩效考核中，不能从心底服从绩效考核制度。在员工闭口不参与考核的情况下，很容易出现“奖懒惩勤”的现象。
（三）预算管理与绩效考核没有有效结合
许多公司都非常重视预算管理与绩效考核的运用，虽然各自合理有效的操作方法仍然在探索中，但二者的特殊地位是无可非议的。最大的问题是，许多公司没有将预算与绩效考核融会贯通到整个财务管理、企业管理的大格局中。事实上，预算编制、预算执行、预算考核是一体的，绩效考核最终考核的就是预算编制与执行的效果。许多企业孤立地探索预算管理的方式，孤立地探索绩效考核的方法，绩效考核的范围就会出现或大或小的情况，与此同时，考核的相对性减弱。究其原因，最重要的是意识问题。传统财务管理方案中，绩效与预算属于分设的两支，大多数公司从来没有过将预算与绩效考核联系到一起的意识。公司最直观的认识里，预算时与财务相关的事项，而绩效考核整体性、综合性更强，其考核范围包括财务又超于财务。另外，负责预算的部门与负责考核的部门原本就属于相隔较远的部门，实践中，二者交流甚少，一个掌握初始，一个掌握收尾。两个部门各自给自己筑起围墙，预算管理与绩效考核的结合就显得非常困难。
三、公司在预算管理和绩效考核中的改善措施
（一）衔接预算编制与执行
要使预算编制与预算执行相衔接，绝对不是某一方单方面努力就可以出现成果，而是整个公司从思想意识到公司制度到操作者的协调作用。首先，部门之间应当加强交流。预算编制部门应当更深入地了解执行部门的设施、负责人、员工以及市场运行态势，加强与各部门人员的沟通，及时调整方案。各执行部门在操作中应将出现的问题如实反映于编制部门，从意识上纠正自己，不能一再将编制方案当作空洞的理论和形式；其次，各部门不应贪图局部利益。公司应当从两方面控制部门的虚报行为，一方面通过企业文化宣传、艺术活动等形式为负责人及员工树立大格局大利益的思想；另一方面应当严格压制和惩罚虚报行为，利用员工间的相互监督以及管理层的深入调查，使部门对虚报的后果产生震慑效果，通过规章对虚报行为进行无例外惩罚。如此，预算编制与执行才能更好地衔接。
（二）建立健全合理的考核机制
考核机制对于预算管理的执行是至关重要的，要对企业各个部门预算管理指标的执行进行考核，要有一个合理的、可执行的考核机制，从而达到“奖勤罚懒”。运用什么样的考核管理方法，直接关乎企业最终的绩效管理效果。要加强对部门负责人的考核、强化公司员工对绩效考核的参入度，应从多个方面着手。第一，细化部门考核指标，避免负责人流于形式进行考核。与相关产业相关的数量、质量、时间、成本、风险、损失、事故以及服务好评，每一项指标落实到具体部门，具体部门再落实到人头。每周、每月份、每季度、每年的产量、合格率、部门费用的相关预算、管理费用、设备等消耗费用、生产过程中出现的事故率等都进行指标量化，每项指标都责任到人；第二，提升员工对绩效考核的参入度。从企业文化的层面去提升员工对绩效管理的认识，让整个企业在绩效考核相关事务方面形成一股凝聚力，从管理层到行政部再到人力部，直到每个员工，都能形成一种绩效意识，指导和制约自己的工作行为。针对公司员工对绩效管理知识认识纰漏的问题，对企业人员进行专业培训。
（三）实现两者紧密结合
预算管理与绩效考核的紧密结合同样需要对财务管理的意识、态度、方法进行新的设想和改革。公司应当从意识上明确，预算不只是财务的问题，合理的预算预算应当包含财务之外的多项指标；绩效考核也不是泛泛而谈只看利润，同样有许多指标。合理的程序设计可以很好地将二者的在实质上与程序上的联系展现，比如以下的指标设计方式。部门1：净资产收益率、每股收益率、总资产、总资产利润率、主营业务收入、本年净利润、负债权益比率；部门2：......无论是预算管理还是几项考核，每一部门围绕属于自己的指标进行计划与考评，二者可以实现更好的衔接。同时，绩效考核部门与预算管理部门应当加强联系，二者定期做会议讨论，公司应将与此相关的部门看作公司运营的关键部门，以尽可能多的方式让二者交流沟通。
四、结语
全面预算管理是关系到一个企业生存、发展乃至壮大的重要管理手段，任何公司要想在市场中利于不败之地，就需要对公司预算管理与绩效考核进行蓝图式的合理设想。高效的预算应不是任何环节的单一作用，应当从预算的编制、执行、考核等多方位做起，为实现企业的全民预算管理工作奠定深厚基础，为最终达到企业的利润最大化发挥应有作用。
参考文献：
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[2]曹丽.浅谈全面预算管理与绩效考核的结合应用[J].统计与咨询,2013(04).
综合部门绩效考核方案范文3
Abstract： This paper discusses a solution that based on Work Breakdown Structure method （WBS） of project management for project-oriented enterprises to implement department's performance evaluation in an environment of Multi project management. Combining with Balanced Score Card， the WBS method is reasonably introduced to the department's performance evaluation， the paper build a department's performance evaluation model of four- level evaluation index system，and it verifies the practicability and effectiveness by an actual example of anaeronautics enterprise.
关键词： WBS；多项目管理；绩效考核；平衡计分卡
Key words： WBS；multi-project management；Performance Evaluation；Balanced Score Card
中图分类号：F407.5 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）06-0126-04
0 引言
随着企业项目化管理进程的推进，企业逐渐会从小规模单一项目经营走向大规模多项目的经营；与此同时一些职能型组织管理模式企业也逐步向项目化管理模式转变，越来越多的企业将面临对多项目管理的难题。对项目的评价，企业真正关注的是多项目完成后，企业是否通过这些项目实现了企业的战略目标。但是企业中传统的部门绩效考核方案在其应用中出现了一些弊端，以岗位为基础建立的绩效考核指标不利于项目整体的运营，因此，在多项目管理环境下如何建立与之相适应的部门绩效考核方法的研究也就具有很重要的现实意义了。
在以往的研究中，国内外学者都将注意力放在对单一项目管理的绩效考核当中，而随着企业多项目管理的趋势需求，关注随之增加，现在多项目管理的研究较多集中在多项目间的资源分配[1～3]、进度优化[4，5]以及多项目的组织问题[6，7]方面。相对而言，关于多项目管理的绩效考核或评价研究较少，但国内学者也做了一些探讨，韩索民等[8] 提出一种基于改进模糊综合评价法的多项目优先级评价方法，根据影响多项目的多种因素，利用模糊数学理论最终确定多项目运行过程中的优先关系。杨晓娜等引用时下流行的平衡计分卡（BSC）思想在多项目管理环境下设计了企业整体绩效考核模型 [9]。
1 部门绩效考核模型设计
1.1 总体思路 部门绩效考核应与企业发展战略、企业目标相一致，对于项目型企业而言，项目是实现企业战略目标的载体，在企业管理工作实践中，企业战略目标可拆解成若干个项目。面对多项目同时进行时，绩效考核将各个项目联系在一起，通过对项目的绩效评估来确保每个项目目标的顺利实现，在各个项目目标都实现之后，企业目标也就自然而然达到了。
企业各部门的工作与项目密不可分，对部门绩效考核的方案设计，需要把项目管理与人力资源管理基本原理相结合。在任务分解结构（WBS）基础上划分的工作包既是项目的基本工作单元，也是部门的真实工作对象，进一步成为部门绩效考核的基础。
工作分解结构（WBS）是项目管理中的一种基本方法。它主要应用于项目范围管理，是一种项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。它按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。WBS最后构成一份层次清晰可以具体作为组织项目实施的工作依据[10]。
本文对部门进行考核的研究思路是，选取建立符合企业具体运营情况的项目管理考核指标库，将项目的费用、 进度、质量和安全等目标沿着项目的工作分解结构由上到下分解到各部门，直到工作分解结构的基本单元工作包，从而将企业的战略目标层层分解，结合不同部门的岗位职责性质，通过可量化的指标落地于各个部门，逐级量化考核，按照权重分配，形成一套科学可行的“企业――部门”级的绩效考核体系，其思路和原理如图1所示。
1.2 构建部门绩效指标体系
1.2.1 体系指标设计 本文从企业的战略角度出发，结合多项目同时运行的特点，引用时下流行的平衡记分卡（BSC）的方法设计“企业――部门”级的绩效指标体系，遵循平衡计分卡的四个维度对企业战略目标进行公司到部门的分解。每个维度目标的实现是依靠多个项目的执行，而这多个项目的执行是依靠分解到部门的工作包来完成的，对工作包中各个活动的考核是依据各个活动对四个维度下分解的各项指标的贡献来确定的。该体系通过指标分解与WBS分解工作紧密的结合，实现对各部门的绩效考核（如图2）。
图2仅为部门考核指标体系的基本框架设计，其中具体指标以及分解应依据企业的自身特点进行分析、提取和确定，在下一章的应用实例中将会详细说明。
1.2.2 指标权重的设置 针对项目型企业，应该从企业的发展战略角度和多项目角度两个维度来讨论。战略方面来说，即是四大维度下各层级之间指标权重的确定，企业内可进行问卷调查，层次分析法（AHP）等来获取相关指标及其权重的信息，具体的分析过程和指标无量纲化的研究目前是比较成熟的，此处不作细述。
而另一方面，由于多项目的管理环境特点，项目以及分解下的子任务的权重是不得忽略的重点。在整个企业范围下，不同的项目所占的比重是不同的，对多个项目综合考虑进度、质量和成本三大要素作为对项目以及它的子任务的权重影响因素，在一般情况的模型下，可以认为项目的时间越长，规模越大，技术难度越高，则决定其在企业中的地位越重要，权重也就越大。除此之外，通过WBS步骤分解将项目总体任务变成了具体的工作，我们也应同样根据完成不同任务的逻辑次序、任务间的关系及子任务对总体任务的比重赋予相应的权重，还有对于关键节点的任务的考量，如里程碑活动的重要度就要高于一般任务活动。而且因为是对部门完成任务的考核，权重设计还应考虑部门的参与程度，部门的人员配备和承接任务的工作量来平衡权重。
2 应用实例
本文根据某航空企业的实际情况，将提出的部门绩效考核方案设计应用于该企业，以BSC四大维度中的一个维度（财务维度）为例，进行企业到部门级的指标分解以及各权重确定，实现对某一部门（如民品市场部）的绩效考核。
2.1 指标的分解与确定 由于不同部门之间业务功能不同，在设计指标时应对不同部门不同层级设计不同的指标。表1为该企业制定的企业级的财务维度的指标分解，各部门以此为依据，根据自身部门特点得出部门级指标，表2 为民品市场部的财务维度的指标分解。
2.2 各级指标权重的确定 部门的绩效考核指标确定后，需要对各指标赋予权重，即确定出同一层次指标相对于其上层指标的重要程度，对层次性指标权重的确定方法比较权威的主要有德尔菲法（专家意见法）、相关性权重法、系统效应权重法和层次分析法（AHP）等。
2.2.1 项目级权重 该级的权重分配采用德尔菲法，由企业成立的专家小组对各部门承担的项目以及下分的工作包进行评判和打分确定权重。根据调研了解，该企业对项目的评判主要依据项目的规模、成本、以及质量三大方面以及部门的参与程度考量，下分的子任务以及工作包则加以依据该任务对其项目的重要度，民品市场部承担的工作任务权重分配如表3。
2.2.2 平衡计分卡各级权重 BSC的三级指标权重由该企业的规划发展部和专家小组共同确定采用AHP法为各级指标分配权重，民品市场部的平衡计分卡指标权重分布如表4（二、三级展开指标仅以财务指标为例）。
2.3 形成四级考核指标体系以及计算评分 项目底层的工作包对应于BSC的底层各项指标，将其一一对应后则可认为工作包是三级指标下的第四级指标，其权重通过数据标准化后放入平衡计分卡指标体系的第四层中，再由上面三层指标计算得出工作包的综合权重。这一层可认为是动态变化的指标底层。由此形成一套四级考核指标体系，通过该体系实现目标分解和WBS分解的真正结合，考核依据所承担的工作包对于对应指标的贡献进行打分。结合该四级体系考核量表设计和得分见表5。
对部门进行考核设定满分为100分，100-90为优秀，90-80为良好，80-70为良，70-60合格，60以下为不合格。那么根据权重财务维度的满分为57分，如表5统计民品市场部承担各工作包的对应指标的加权得分，该部门在财务维度的得分为50.7263分。同理可得到该部门在客户维度的得分为22.5230分（满分25分），内部流程维度为9.0582分（满分12），学习成长维度为3.016分（满分6分），总和该部门总得分为85.3235分，考核评定属于优秀。
3 结论
本文主要运用WBS的理论和方法，结合平衡积分卡评价方法，分析设计了项目型企业在多项目环境下企业部门级的绩效考核体系，构建了部门绩效考核模型，并以某航空类企业为例实行对其某个部门的绩效考核。把部门的职责分析、绩效考核有机的结合起来，建立了项目的工作分解与部门的绩效考核之间的逻辑关系，通过科学有效的绩效考核方案引导和推进各个项目的完成，确保实现企业的战略目标。
在多项目环境下的实践运作中，对部门进行考核还需要各方面的配合，充分做好前期的分析和收集的工作，客观分解项目任务，把握好权重的分配及考核指标的可操作性，保证严格的执行力度和公平性。只有在实践中不断改进，作为一个高效合理的绩效考核方案才能更好的为企业服务，切实有利的提高企业效益和核心竞争力。
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综合部门绩效考核方案范文4
【关键词】船闸管理 绩效管理
一、秦淮河船闸管理所的绩效管理状况分析
（一）基本状况
秦淮河船闸建于秦淮新河上，距秦淮新河入江口约2公里。该闸于1985年建成，同年10月5日正式通航。秦淮河船闸是上游句容、溧水、江宁、高淳四县水运入江的唯一通道，是南京水上交通的重要设施，船闸一次通过能力为10艘100吨船队或300吨级单船，年通过能力可达600万吨。秦淮河船闸管理所隶属于南京市航道管理处，现有职工近60人，其中行政执法人员16人。主要职责是根据《船闸管理办法》、《江苏省船闸管理实施细则》等有关船闸、航道管理法规，对秦淮河船闸及其附属设施进行管理、维护、保养，建立规范有效的过闸秩序和符合实际的运行管理程序，保障船闸安全畅通，按政策标准征收相关航道规费。
（二）绩效管理发展历程
在成立之初，所里就参照同行探索提出了一套绩效考核管理制度。绩效考核管理主要分两个层面进行：一是所里以部门作为整体团队为对象的部门绩效考核；二是各部门以员工为对象的员工绩效考核。绩效考核确定的指标多为定性的、抽象的、描述性的。
现在，单位把对个人的考核融入到对部门的考核中去，不进行单独考核了。只要个人犯错（表扬），对集体进行惩罚（奖励）。
（三）绩效管理分析
绩效考核制度到底出了什么问题，如何才能改变这种状况？经过调查，初步发现：
（1）绩效管理观念存在偏差。一是将绩效管理等同于绩效考核，将绩效考核等同于打分和发放工资。在搭建的绩效管理体系中，因绩效考核结果与劳动报酬紧密挂钩，所以考核过程中，各方往往更多关注的是绩效考核和成绩，简单地把绩效考核及发放绩效工资看作是绩效管理的全部内容，较少人将其视为一种持续不断且具有系统性的管理流程和环节。管理处的绩效管理逐渐演变为每季度的突击走过场检查。为规避矛盾，绩效考核分数也开始趋于一致，绩效工资分配趋向平均，绩效管理作用难以发挥；二是将绩效管理看作考核小组的责任，其他职能部门只是“配角”。在建立考核制度初期，我所就成立了“考核小组”，每月对全所工作进行考核。每由于理解上的偏差，很多人认为，绩效管理仅仅是单位用于发放工资的手段，绩效管理只是表面文章，其他部门仅敷衍配合就行了；有的认为开展绩效管理没有什么意义，既耽误部门工作，又吃力不讨好。这些看法是没能很好地理解绩效管理的真正含义，没有很好地将绩效管理观念渗透到日常管理活动中，忽略了绩效管理对提升单位整体绩效的真正作用。
（2）绩效管理指标不够科学。一是考核指标过于复杂，缺乏以单位整体战略为导向的关键性指标。管理处先前的考核办法中不管细枝末节，凡是员工做的工作，都要考核，不设定一些考核指标，总会担心员工会偷懒，考核指标面面俱到。过多的考核指标，使各部门难以找到能驱动单位核心价值的关键绩效目标，势必分散了各部门的关注重点，工作只能“眉毛胡子一把抓”，各部门只有在准备绩效考核上下功夫，但对单位发展的促进作用不明显；二是考核指标的设定缺乏足够沟通。绩效管理很重要的一个原则就是，各部门绩效考核指标必须配合单位整体目标，从而确保单位整体目标达成。因此，在设定考核指标时，单位应与各部门进行充分沟通，确定努力方向、目标和措施，使各部门真心愿意为单位整体目标实现而努力。
（3）绩效考核组织形式和方式不够完善。考核小组人员因身兼数职，难以全身心投入到全所的考核工作中去。考核小组在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。考核的责任包括：设计、改进和完善绩效考核制度，向有关直线部门宣传、推广考核制度的意义、方法与要求；督促、帮助各部门贯彻考核制度，并培训实施考核的人员；收集反馈信息，包括存在的问题与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案；最后根据考核结果，制定人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。然而，秦淮河船闸管理所由于经费来源有限，加之人员缺乏，导致自考核制度建立至今没有成立过专职的考核小组。每一位同志都有自己的具体工作。
二、秦淮河船闸管理所的绩效管理方案的实施
（一）方案的目标及指导原则
按照打造全新秦淮河船闸，顺利完成上级部门下达的全年各项任务的总体目标，本着实事求是，按照“由点及面、由大到小，先易后难、逐步推开”的原则实施。根据市航道管理处年度工作会的要求，在总结以前绩效管理经验教训的基础上，秦淮河船闸于2013年1季度对原有绩效管理模式进行了改进（见表1），取得了一定效果。以事业单位财政支出项目绩效评价为突破口，通过试点，建立从项目—单位—部门三个层次的评价体系，逐步带动所有支出绩效评价工作的开展。
（二）方案实施中的关键环节
（1）转变绩效管理观念。2013年1季度，围绕“深化改革，强化管理，优化服务，提速创优，狠抓落实”的要求，针对绩效管理工作存在的困难和问题，秦淮河船闸管理所多次组织召开所部门负责人会议，所领导切实到走访各部门进行调研，或组织专题讨论会。讨论绩效管理中存在的突出问题，认真分析了产生问题的原因，较好地统一了中层管理人员的思想，消除和澄清了大家对绩效管理认识的偏差，增强了管理人员的现代经理人意识。大家已经认识到绩效管理不应被看作是职能部门对各部门扣分的工具，也不是无原则的你好我好大家好。
（2）合理确定考核指标。根据各部门类型分别划分绩效考核指标。该所的主题业务是：航道规费征收管理。在认真分析各部门之间的共性工作目标和业务工作目标的基础上，我们建立了包括综合考核指标和业务考核指标在内的较为完善的评价指标体系。其中，综合考核占40%，由综合管理、人力资源管理、财务管理、资产管理四部分组成；业务考核占60%，按不同类型各部门实行分类考核。
（3）健全完善的考核组织形式和方式。将考核和日常管理相结合，注重日常管理，尽量用事实说话。为加大日常考核力度，已经将日常考核纳入到部门的日常管理工作。同时，在新的考核管理办法中规定，各职能部门应根据考核内容对各基层单位进行日常考核，并及时填制日常考核记录表，形成绩效管理档案，作为基层单位日常考核成绩评价的重要依据，确保了绩效考核的有理有据及公正性。
（三）方案实施中应处理好的关系
综合部门绩效考核方案范文5
1高校社区护理岗位绩效考核KPI体系的建立
1.1KPI的设计
根据北京市《社区卫生服务岗位绩效考核指导方案》及《社区卫生服务岗位绩效考核手册》中,对社区医院绩校考核岗位指标的设计及相应分值的设定,结合《高校职工考核办法》,对高校社区医院绩校考核指标进行不同岗位指标设计及相应分值的确定。构建以高校社区护理岗为一级指标,服务数量、服务质量、综合满意度为二级指标,包含肌内注射、皮下注射、氧气吸入等19项三级指标的KPI体系(表1)。
1.2KPI权重及二级指标值计算
参照北京市《社区卫生服务岗位绩效考核指导方案》中对服务数量(A)、服务质量(B)及综合满意度(C)所占比例分别为50%、30%及20%的比例,确定高校社区护理岗中各二级指标,即服务数量(A)、服务质量(B)及综合满意度(C)所占比例。其中,个人服务数量(A)等于个人服务数量所属各三级指标的数值乘以其对应的分值之和;个人服务质量(B)等于个人服务质量所属各三级指标的分值减去其对应的扣分项分值之和;个人综合满意度(C)等于个人综合满意度所属各三级指标的数值减去其对应的扣分项分值之和。
1.3个人绩效值(X)计算方法
个人总绩效计算公式:X=AZ×50+B100×30+C100×201.4个人绩效工资(M)计算通过服务数量、服务质量及综合满意度考核结果,计算出个人总绩效值,个人总绩效值累加可得部门总绩效值。其中,1个绩效值额度=部门绩效工资总额÷部门总绩效值,个人绩效工资总额=1个绩效值额度×个人总绩效值(X)。2绩效考核体系的应用采用某高校医院护理部6月份的绩效考核数据进行验证,护理部6月份15名工作人员绩效工资总额为20000元,服务数量最大者的服务数量值为1076,护理部15名工作人员总绩效值为1244.1,计算可得1个绩效值额度为16.08元。抽取其中5名人员6月份的绩效考核手册记录值为例,计算6月份护理部5名人员个人总绩效值、个人绩效工资(表2)。
3启示和建议
某高校医院护理部6月份15名工作人员绩效工资总额为20000元,平均绩效工资为1333.3元。以KPI绩效考核体系对个人绩效工资的考核为例,护理部6月份15名人员绩效工资最高者为1562.6元,最低者为1001.5元。考核结果客观、公正、透明。因此,要想建立以KPI体系为基础的高校社区医院护理人员绩效考核指标体系,实行以服务数量为核心,以服务质量、综合满意度为基础的考核和激励制度,完善分配激励机制,有效调动医务人员的积极性,从而最终实现促进高校社区医院的发展和满足广大师生对优质医疗服务的需求,需要努力做到以下几点。
3.1建立与KPI相应的考核指标体系
评价指标是医院绩效评价内容的载体,也是绩效评价内容的外在表现,是医院绩效管理的重要环节。在指标的筛选上不能脱离实际而盲目地自行制订,应以“影响大、看得见、摸得着、努力能实现”,即以SMART原则[5]为基础来选取。评价指标的选取不仅要能够衡量科室的总体绩效差异、个人的绩效差异,同时还可以考核单项指标绩效[6]。
3.2建立科学完善的绩效考核体系
鼓励职工了解、参与绩效考核、管理工作,通过服务数量、服务质量及综合满意度考核结果,职工可以计算出个人绩效值、部门总绩效值及个人绩效工资,个人绩效工资客观、公正、透明。打破原有的干多干少、干好干坏一个样的绩效工资分配制度,提高了人员的工作积极性,实现了医院整体业绩的提升。
综合部门绩效考核方案范文6
【摘要】本文从组织形式、管理制度两方面着手，确保档案资料及时、全面、完整地收集，积极配合院中心绩效考核工作顺利进行。
关键词 绩效考核；档案资料；收集；重要性
疾病预防控制机构作为从事公共卫生事业的专业机构，承担着疾病预防控制、公共卫生监测、突发公共卫生事件应急处理、卫生检验监测、健康教育、紧急疫情处理等工作，关系到经济的发展和社会的稳定，关系到人民大众的身体健康、生命安全。随着医药卫生体制改革不断深入，建立与疾控机构相适应的绩效考核管理模式，作为新的手段和方法，既是顺应改革发展的需要，也是疾控事业发展的必然要求。院中心根据卫生部制定的《各级疾病预防控制机构基本职责》和《疾病预防控制工作绩效评估标准》等相关要求，在结合本机构疾病控制工作实际的基础上，通过几年的实践，认识到绩效考核在完成预期疾病控制综合目标任务、提高公共卫生服务能力和水平、调动职工积极性、拓展业务工作范围、促进业务创新、增强单位凝聚力等方面起到了积极的作用。
本部门主要承担院中心传染病监测完成率、暴发疫情规范处置指数、虫媒及自然疫源性疾病规范处置指数三个指标的资料收集及上网输入数据的工作。在具体工作中，深深地认识到“功夫在诗外”的道理，绩效考核每一个指标的完成，都离不开平时档案资料的日积月累，平时工作做得细，就能较好地及时地完成绩效考核要求的工作。在此，我有一些工作经验与各位共同交流、探讨，以期给疾控机构绩效考核工作一点启示与思考。
一、绩效考核关于传染病方面相关指标介绍
（一）传染病监测完成率。这个指标的填报涉及多个所处室和部门，包含23 个病种；收集资料内容包括：国家级和省级开展各种传染病的监测方案、监测结果、监测执行情况总结；督导方案、督导报告；个案登记表、个案收集情况表；各病种工作进展报告、情况通报、总结。
（二）暴发疫情规范处置指数。暴发疫情指在一个局部地区或集体单位中，短时间内突然有很多相同的传染病人出现。这些人多有相同的传染源或传播途径。大多数病人常同时出现在该病的最长潜伏期内。暴发疫情需要收集资料包括的内容有：某病种启动应急响应的通知、实施方案；防控预案、防控方案；初步调查报告、进展报告、结案报告；样品监测数、样品检测报告单，密切接触者人数；问卷调查；疫区消杀面积数等。
（三）虫媒及自然疫源性疾病规范处置指数。这项指标与暴发疫情规范处置指数收集的资料类似，这里就不多说了。
二、组织形式上确保绩效考核工作的有效运转
从需要收集的资料来看，基本上规定了绩效考核资料收集范围和具体内容，但如何能够更系统、更全面地收集这些资料呢？
有什么途径或者是制度确保资料的收集呢？
（一）建立健全组织形式。绩效考核是一个既系统又复杂的工作，涉及面广，且具有长期性和连续性。为此，院中心成立了湖北省疾病预防控制绩效考核工作指导办公室，院中心主任牵头；成立了以各部门主任组成的省绩效考核专家库，明确中心领导班子和各相关部门负责人的责任分工、协作分工。工作中坚持中心领导负总责，分管领导亲自抓，部门领导具体抓，全体职工共同参与的工作局面，他们的职责是切实加强省本级绩效评估工作的组织领导，强化省本级绩效评估工作任务责任落实，负责省本级绩效考核工作的实施，从而在组织形式上确保绩效考核工作有效运转和实施。
（二）领导观念意识更新。在形成科学有效的绩效考核目标之初，档案资料与绩效考核的关系就是密不可分的，而且是最基础性的工作。没有充分的信息资料收集，不可能完成绩效考核工作。这就要求疾控中心领导观念意识更新，打破传统旧的思想套路，破除年终工作完毕才开始收集资料的观念，充分认识资料收集重要性，在制定绩效考核目标的同时，即着手收集资料，做好绩效考核的前期工作，既能确保绩效考核目标的实现，又能保证档案资料收集工作的完成。
（三）认真组织，加强培训。绩效考核领导小组和办公室作为专门机构，指定专人负责绩效考核工作：负责考核工作整体协调和各项数据资料的收集和整理；负责组织辖区区域和机构绩效指标的指导和自我评估；负责绩效管理系统数据的录入与审核：负责绩效考核相关信息的报道和结果通报，以及后期的反馈工作和指导意见。
绩效考核工作系统复杂，涉及到疾控中心工作的方方面面，对指标的理解和贯彻，涉及到相关专业人员。因此，实施绩效考核前，加强职工培训尤为重要。院中心采取集中培训、部门讲解指标内容等多种形式，多次组织职工充分了解绩效考核的基本内容、绩效评估的方式、方法和考评结果，对理解不充分、不到位的，及时反馈、及时解决，使绩效考核工作得以有效、顺利地进行。
三、管理制度上保证绩效考核资料的收集
绩效考核最基础的工作即资料的收集，没有充分的资料收集，就不能有效地参与绩效管理。要做到档案资料收集工作与绩效考核工作有机结合，需两部分工作同时布置、同步开展，同时落实，制定切实可行的收集策略，做到绩效指标延伸到哪里，资料的收集就跟进到哪里，这样能起到事半功倍的效果。
既完成了绩效考核工作，又促进了档案管理工作的质量。本部门从工作实际出发，制定了重点急性传染病资料管理制度和文件资料收集的流程图，从而使资料的收集更快捷、更有效、更具有操作性。
（一）制定重点急性传染病资料管理制度。为了加强重点急性传染病资料的管理，及时完整系统地收集资料，提高管理水平，结合工作实际，制定重点急性传染病资料管理制度。内容包括：管理原则；归档范围；归档时间；档案保管等项。
（二）制作文件资料处理流程。制定文件资料处理流程，严格按照要求不折不扣地执行，确保资料收集完整及时。内容包括：上级来文；本部发文；疫情处置资料；出差资料等。
档案资料的收集，不是单纯地为了绩效考核，而是为了更好地促进工作，科学规范疾控工作内容，提高整体公共服务能力，为疾控机构内部科室及职工工作绩效评定提供依据，以求充分调动广大职工的积极性，形成良好的激励机制，推进疾控机构疾病预防控制事业全面持续发展。
参考文献：
[1] 廖龙，仲杰. 档案工作参与企业绩效管理的探讨. 中国档案2013; (3):64~65.
[2] 谢晓华. 疾控工作绩效考核资料归档的几点体会. 江苏卫生事业管理2011; (2):48.
[3] 刘见顺，李 韧. 疾病控制机构绩效考核工作的做法与分析. 中国初级卫生保健,2011,9(25).
[4] 奚冬，周东晓. 浅谈疾控绩效考核中的档案管理工作，心理医生杂志 2012,5（下）.
[5] 叶春明，邹拥政. 疾病预防控制机构绩效档案科学化管理刍议. 黑龙江档案2013(2).
[6] 许艺文. 疾控机构绩效考核的意义与思考. 中外健康文摘,2012(4).
