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财务公司内部规范范文1
【关键词】财务公司；内部审计；问题；措施
财务公司实现对资金结算、调度和运作的系统化管理，更好地实现产业资本与金融资本的融合，最大限度地发挥资金整体使用效益和价值增值作用。为保障财务公司的平稳健康运营，内审工作就显得尤为重要。
一、财务公司内部审计工作的重要性
1.财务公司产融集合的发展趋势凸显了内部审计的重要性
未来财务公司发展的大方向是产融结合，如何能够将资金发挥出最佳的效果，建立起低成本、多渠道、高效率的融资体系，是财务公司未来转型过程中最需要破解的命题。同时，在转型的过程中财务公司将面临着各种各样风险，这就要求财务公司提升风险管理技术水平，加强员工风险管理意识。内部审计可以通过系统化、规范化的方法评价并改善风险管理、内部控制和治理过程，协助财务公司实现其目标。
2.财务公司金融机构的行业特点体现了内部审计的重要性
财务公司一方面需符合企业集团对其资金管理的内在要求；另一方面又要与金融市场对接，这种生产性与金融性的双重特性，决定其在政策监管层面和业务经营目标上有多层要求。目前内部审计范围延伸到了风险管理和公司治理，财务公司内部审计将更多地参与到面向未来的规划和决策工作中，必将在公司治理、风险防范、组织战略方面发挥越来越重要作用。
3.财务公司的内生性决定了内部审计的重要性
财务公司是集团发展中的产物，既有自身的盈利要求，也要符合集团总体投融资战略，还要为集团各成员单位提供比银行等其他类型金融机构更符合行业特点的金融服务，在满足行业监管要求的提前下，追求企业集团整体利益最大化和为集团主业乃至其上下游产业链提供完善的金融服务，往往成为财务公司的主要目标。而内部审计的最终目标是服务于组织目标的实现，为企业增加价值。
二、财务公司内部审计工作的主要内容
1.建立健全内部审计制度
建立内部审计制度，及时掌握国家政策动向，贯彻落实外部监管单位及集团公司有关制度要求，执行各级主管部门管理规定，为公司强化内部审计管理提供制度保障。依据相关法律法规制定财务公司内部审计制度。
2.实施现场、非现场及专项审计
每年12月底前制定下一年现场、非现场及专项审计工作计划。根据检查内容组织审计组，审定审计方案，下发审计通知，听取情况汇报，确定任务分工，开展现场审计；审核非现场审计数据及分析材料，重点关注数据异常及指标重大变化情况，保证数据上报无误，分析准确，开展非现场审计；根据集团年度计划和公司年度工作安排，进行某项或者几项专项审计。
3.配合外部单位对公司的审计工作及接受指导
财务公司作为集团公司一分子，需要接受来自母公司的内外部审计及外部监管单位审计，财务公司内部审计部门需要配合外部单位开展现场检查工作中的资料收集、意见沟通、信息反馈，并形成、提交整改落实报告。同时，还需符合中国人民银行、银监会等金融监管机构的行业监管要求，不间断的报送各类报表和报告。
4.组织并完成年度内部审计通报及工作总结
根据当年现场、非现场及专项审计情况，归纳总结发现的问题，形成年度内部审计通报。内部审计通报要全面、客观、准确，针对性强，汇报及时。根据年度内部审计工作计划完成情况，形成年度工作总结，年度工作总结，应全面、客观，寻找差距和不足，促进下年度工作的有效开展。
三、当前财务公司内部审计工作中面临的主要问题
1.内部审计部门独立性差，人员地位不明确
目前，有的内部审计部门隶属于财务部门，有的内部审计部门虽是独立的部门，但与其他部门机构平行，很少的内部审计部门由董事会、监事会、总经理负责直接领导。在有分支公司的财务公司，分公司内控审计受上级对口部门和分公司领导的双重领导；分公司内审人员跟分公司其他管理人员一样，人事、劳资等关系集中在分公司管理，这种被“双重领导”的身份，严重制约问题上报的及时性、真实性和全面性。
2.内部审计人员的专业素养得不到保证
由于集团公司的招聘政策影响，内部审计人员来源主要是从集团内其他企业招聘或者直接招聘的大学毕业生，有工作经验的员工之前多数从事会计工作或者相关工作，没有系统的学习与金融机构相关的风险管理和内部控制的知识。同时，内审人员的任用可能由领导直接指定人员，没有经过专业方面的考核和人员选拔，上岗前也没有经过专业培训，所以存在内部审计人员职业素养不能得到保证。
3.内部审计制度不完善
目前，内部审计制度建设相对滞后，很多内部审计制度的建立是依托集团内部审计要求而建立，审计缺乏甄别标准和支撑力。虽然财务公司业务操作性和内部管理性规章较多，但涉及内部审计方面具体操作制度较少。内部审计部门缺乏充分的、强有力的审计制度规范，会出现总部及各分公司审计强度不一、处罚没有依据，影响了监管的严肃性、权威性和效力性。
4.内部审计手段有待改进
内部审计的方式、方法静态化，不能适应内部审计对动态发展的要求。在审计环节上，重对操作人员的监管，轻对决策、管理人员的监管；重事后监管，轻事前监管。此外没有建立现代化集中化的非现场审计信息手段，在非现场审计和监管中，不能运用电子网络化的监管组织机构，数据化的监测指标体系进行日常的、动态的监测和鉴别。
5.内部审计人员工作绩效没有独立的的考核程序
财务公司内部审计工作的开展完全由总部和各分公司自行制定自己的审计计划，审计计划是否符合公司年度规划，是否包括所有应该审计的内容，总部和分公司没有一个统一的标准和体系。同时因为审计人员地位的不独立，审计人员工作业绩考核也按照平行部门或者部门其他人员（审计兼职人员）工作业绩一并考核，审计人员年终考核很多由领导打分或者员工打分来决定，会导致内部审计人员不愿意做更多的“得罪”人的工作。
四、做好财务公司内部审计工作的建议
1.重新设计审计组织体系，保证审计高度的权威性和独立性
分公司审计部门及人员由总部直管，可以实现集中作业，人事、劳资等关系在总部集中，隔断与分公司之间的利益关系，将分公司的审计部门作为总部的派出机构，代表总部实施监督职能；总部在董事会下成立审计委员会，从经营管理的职能机构中分离出来，独立行使审计职权，负责对横向职能的经营活动及其成员行为的审计，并直接对董事会负责。
2.着手培养和选用高素质人才
首先，审计工作应对人员配备实现公开选拔、其编制、调配、考核、奖励、晋升、待遇等实行统一管理；其次，要对后备审计人员进行有意识的人才储备和培养，启动公司的岗位流动制度，使得选的审计人员是在财务公司核心部门从事过的工作人员，对核心业务有着深刻的了解；再次，要加大对审计人员的培训投入，建立审计人员上岗之前培训和上岗之后的定期培训制度，适时调整和补充监管人员的知识结构，增强其检查分析能力。最后，要加强职业道德教育，培养审计人员良好的风险意识，注重工作的原则性和灵活性相结合。
3.实现审计专业化分工
一是组建审计风险分析专家团队，主要研究和建立、优化风险预警模型和相应的参数体系，分析出公司一定时期内风险的特点、趋势，指导审计作业，把握审计重点和方向；二是按照业务处理的复杂程度、资金风险程度、涉及制度范围等因素将审计业务进行分类，同时按照业务能力大小将全体审计人员进行对应的等级分类，由不同级别的审计人员分别完成相应的审计作业，实现分层审计；三是对风险程度较小的常规性审计从审计中分离出来，所谓常规性审计就是审计所依据的制度或者操作规程明确，通过票面要素或凭证审核就可以直观判断交易处理规范性，逐步实现区域性集中内部审计。
4.加快内部审计手段的现代化建设
实现审计信息处理系统对大量的审计信息进行及时采集、处理、分析和反馈，使非现场监管更好的利用起来，来提高审计工作的实效性和针对性。合理的利用非现场监管的相关指标，形成非现场监管分析，揭示公司管理各个方面的内在联系，可以为控制风险和科学决策提供全面和有效的信息，也有利于提高现场审计的深度，增强针对性，从而提高审计工作的效率和质量。
5.健全对审计人员的考核约束机制
审计人员的考核约束机制应包括审计人员的道德规范、审计人员的素质要求、具体的行为准则等。在具体的规范和要求上可以采用定性和定量相结合，自查与抽查、互查相配合；在执行程序上需要成立具体的考核约束组织、建立考核指标体系，制定约束评价标准，完善考核反馈和申述机制。
参考文献：
[1]蒋学琴.进一步完善商业银行稽核工作的建议.新疆金融，2009年3期
财务公司内部规范范文2
关键词：企业集团 财务公司
我国改革开放近35年来，经济不断发展，金融不断创新。随着经济全球化的加速和我国改革开放的进一步深化，为适应经济环境与企业集团发展的需要，专门为企业集团提供金融服务的财务公司应运而生。
数据显示，1991年时我国拥有企业集团财务公司的数量是18家，截至2012年，我国已经拥有148家，增长了八倍之多，拥有的行业内外资产规模已达3.4万亿，其所服务的企业规模超过30万亿，广泛分布于东南部沿海、中西部内陆等28个省市自治区，其机构数量已经近150家，服务范围从传统的机械制造业、石油石化、钢铁、纺织服装、电力，覆盖到新兴高科技等20多个产业，从国有企业覆盖到民营企业。因此如何能够更好推进企业集团财务公司的发展，发挥其应有作用，使其更好地服务于企业集团，降低集团的财务成本，控制集团的财务费用，提高集团的资金使用效率，实现集团资本的保值增值具有非常重要的现实意义。这也将是本文的研究重心。
一、企业集团财务公司产生、发展与规范
在我国，企业集团财务公司的产生与当时的经济体制改革密不可分。在计划经济体制向市场经济转变的过程中，许多国有企业转变为股份制企业，或者民营企业。这些企业经过发展，逐步成为涉及多个产品多个行业的大企业、大集团。有些甚至成长为一个行业的风向标，对行业和地区都有不可替代的作用。鉴于国外的先进经验，财务公司在促进企业集团发展方面有着显著效果， 1987年我国央行开始允许企业集团可以设立财务公司。
由于企业集团财务公司的特殊性，1987年时国家对于企业集团投资设立财务公司有严格要求。其主要功能是“在企业集团内部融通资金”。1992年之后，其性质是“为集团成员单位提供金融服务”的非银行金融机构，1997年其功能和业务范围进一步扩大。进入21世纪，为了规范财务公司的运作，国家先后于2000年和2004年颁布了《企业集团财务公司管理办法》，对财务公司在我国金融体系中的性质和作用进行了定位，从制度上推动了我国财务公司的发展。
二、企业集团财务公司的核心价值分析
梳理已有学者的研究成果，总结财务公司发展历程，其主要价值有以下几点：
（一）规模经济效应
财务公司的核心作用就在于集中账户、集中结算、集中资金、集中票据，通过财务公司这个专业统一的平台，实现集团资金的整合集中，从而减少企业内部资金融通、交易的成本，获得资金集中的规模经济效应。
（二）资金管理服务
财务公司可以实现企业集团内部各成员单位之间资金盈余缺损的调剂，减少对成员单位对外部融资的依赖，从而减少其融资成本，提高资金收益率；并能从整体出发，当集团整体资金出现短缺时可以从外部统一融入资金，而但集团资金整体充裕可以对外投资实现资金的保值增值。
（三）第三方金融服务
《企业集团财务公司管理办法》规定企业集团财务公司可以“对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、业务”；经过人行批准可以“从事同业拆借”；经批准可以“发行财务公司债券；承销成员单位的企业债券；对金融机构的股权投资；有价证券投资；成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁”。
三、财务公司促进企业集团发展的措施创新
企业集团财务公司的发展必须突破单一的，局部的思想观念，从整体的高度，综合运用人力、文化、财务等多维度方式方法来延伸金融服务，发挥功能，在企业集团成员之间发挥经营协同效应、管理协同效应和财务协同效应；在外部发挥集团与产业链各企业、与地区之间的协同效应，使得集团形成一个统一的有机整体。
（一） 整体思维，协同发展
财务公司的发展，必须从整体出发，随经济社会环境的变化而变化。其运作发展，尤其是核心价值的发挥，要结合制度、文化、战略以及国家宏观经济环境的实际情况，还要注意生产、经营、财务之间的协调，同时注意财务公司内部在资金集中、结算和管理过程中的协调发展，极大发挥财务公司的协同经济效应。
（二） 重视核心管理人员的作用
与以往财务公司的管理模式不同，要在制度设计和实际操作中更加强调和注重相关核心管理人员的作用。努力培养相关管理人员的财务素养，建立和完善相关管理人员的财务管理评价体系，定期或者不定期对公司员工进行专业化培训，培养和引进中高级管理人才。
（三） 制定财务公司战略
与集团发展战略一样，财务公司应当制定相应的发展战略。是选择趋于固定的单一业务形态，还是选择趋向多元的社会化商业银行。还应该包括实现信息化建设，减少信息不对称；建立集团财务预算体系，对企业集团进行财务预算控制等等。
参考文献：
[1]李越川，刘炜，黄娅丽.后危机时代我国企业集团财务公司发展战略[J]. 上海金融，2011
[2]刘洋，吴豪.企业集团财务公司管理模式研究综述[J]. 武汉金融，2011
财务公司内部规范范文3
关键词：集团公司 资金集中管理 存在的问题 建议和对策
集团公司是共同行动的团体公司，由拥有生产和经营机构的大型公司结盟组合而成，他们是靠共同的目的而集中起来的，以资金为链接纽带，达到产业的发展。所以制造业公司通常也与其他形式公司相结合，对产品进行设计、加工、制造，通过资金链接促进经营和发展。由此看来，集团公司资金的集中管理是迫在眉睫的，在管理和发展的过程中，难免会遇到各种各样的问题，管理者要勇于创新，敢于实践，充分了解集团公司的内部情况，积极采取措施进行集团资金的集中管理。
一、集团公司资金集中管理模式
（一）什么是资金集中管理
资金的集中管理是将集团内部的所有公司的资金记录集中到集团公司总部，由集团公司总部对以集中起来的资金通过投资和结算手段进行和里的分配、管理和使用。同时也要顾及到这些资金的银行账户管理，利息利率和其他风险等内容。资金集中管理是集团企业资金管理的一个重要组成部分，通过资金的集中管理可以达到资源的合理优化配置，发挥资金的最高利用效率，科学有效的降低资金风险，同时也能够节省资金管理的人力、物力和财力。
（二）集团公司资金集中管理模式有哪些
总公司固定在一定期限内拨付一定数额的备用资金到下属的子公司，子公司一旦支出，总公司就要持相关凭证到财务报备，以尽快补足备用资金。
开设内部银行，在公司内部引入公司合作的银行的管理体制，从而形成集团公司内部的资金管理体系。总公司就要结合其他子公司的实际需要，通过公司的内部银行直接支配所需资金。
集团公司建立独立的财务公司，由财务公司统一了解集团公司内部所有公司的财务状况，积极为集团公司进行筹资、融资。
集团公司在内部设立结算中心，办理子公司的现金的收入和支出的专业机构。集团公司内部子公司首先进行自身的内部核算，直接通过结算中心办理内部结算，维护集团公司的发展和进步。根据子公司的具体情况进行结算，科学合理的分配结算资金。
二、集团公司资金集中管理模式中存在的问题
（一）集团公司在资金管理上缺乏相关的制度
很多集团企业没有建立健全的财务管理制度，对资金的收支状况没有进行统一的控制和规划，导致集团公司内部财务状况混乱，财政收支失衡。
有一些集团公司内部对于资金的管理上还在沿用口头汇报的方式，真实性不够，上报时材料也不够充足，还缺乏真实性。这样就不能促进集团公司内部资金的管理，无法保集团公司资金合理优化配置。
（二）集团公司成立的财务公司在形式和制度上不够完善
作为集团公司下属的财务公司，首先要明确自己的经营范围，财务公司所经营每一项业务，都需要在人民银行的政策范围内，要得到人民银行的认可。之前，国家的财务公司管理方面比较混乱，对于集团公司的总体利润和收入都有一定的规定和限制，否则就会增加集团公司的税务。
（三）总公司在资金管理问题上与其他子公司有隔阂
集团公司是一个大的整体，其内部包含着许多子公司，很多集团公司在内部成立结算中心或者使用财务公司对集团内部的资金进行集中管理之后，将子公司发展成为提升公司效率的工具，严重损坏所属子公司的利益，这样会导致子公司成员的严重不满，甚至造成一定的法律影响。
（四）集团公司资金管理人员的个人素质和业务素质不够
集团公司是一个相对较大的集体，所以其内部的资金管理人员需要具备扎实的专业素质和自身素养。但是集团公司的用人机制不够灵活，比较专业的人才也都是比较愿意去一些专业性较强的公司去工作，导致集团内部财务专业人员短缺。
（五）集团公司内部资金分散占用，利用效率比较低
在一个大团体中，有很多子公司，而这些子公司的企业法人又是单独的个体，他们可以单独开户，从而使集团公司内部资金分散，同时每个账户中的资金数量比较少，无法充分发挥作用。
三、集团公司资金集中管理模式的建议和对策
（一）集团公司要选择适合自身发展的资金集中管理模式
集团公司资金管理者应对自己公司的资金现状和发展状况非常了解，对总公司下的子公司的财务状况也要做到心中有数。认识到不同阶段、不同发展时期资金集中管理模式要不要变化。事物都是在不断发展变化的，管理者对于资金集中管理模式应不断调整创新，选择适合集团公司内部发展的资金集中管理模式。
同时集团公司应慎重选择财务公司管理模式，如果要选择，那么财务公司对集团公司的资金管理工作一定要做好，否则就会影响集团公司整体的运营和发展。这样集团公司就会在资金集中管理方式上取消使用财务公司管理的方式，集团公司内部的资金管理就会出现一系列的问题。
（二）做好集团公司资金管理的制度建设
集团公司资金管理考察制度不到位。没有规矩不成方圆，集团公司没有形成一套完整的管理流程，对资金的流程设计、修订、改进和审批的过程都应该做出详尽的规划，所有的资金问题都没有按照一定的流程走，缺乏相应的资金管理模式。
集团公司应该成立资金管理体系，积极集中梳理内部各个公司的资金状况，对资金的收入和支出以及税务等一系列的流程制度要做好，所有的报销、税务、收入等款项都要纳入流程设计的范围内，并组织公司员工学习并熟悉各项管理制度，按流程行事。
同时对公司资金流动流程要不断更新，充分利用现代的科学技术，做好机打报销单、发票的使用，坚决避免口头汇报，保障资金报销等资料的真实可靠性，达到集团公司资金的合理优化配置。
（三）正确处理总公司与子公司的关系，处理好集团公司与各大银行的关系
总公司要做到诚实守信，不得以任何方式或名义去损坏子公司的利益，同时在集中分配资金的过程中要做到账目明确，不得含糊，。核对要详细认真，不得出现任何差错，这样就避免总公司与其他子公司的隔阂。
同时，加强自身管理，规范对子公司的管理，做到不逃税漏税，自觉遵守国家税务制度；正确处理好与各大银行的关系，不能仅仅以利益为重，自觉遵守银行的规章制度，按制度办事，不得，损坏银行或个人的利益。
（四）提高集团公司资金管理人员的个人素质和业务素质
作为制造业，员工的技术性比较强，动手实践能力强，但是作为资金管理人员一定要是相当专业的经济学学者，有相当专业的经济学、金融学知识，对销售、投资、融资的问题都要深入了解。
集团公司的资金管理人员属于财政管理人员，在聘用时，一定要任用经济学和金融学专业知识比较强的人才。在保证其专业素养之外，还应对其个人素养进行考察，要具有明确的政治方向，个人品德良好，没有政治前科，为人实事求是等。
同时集团公司也不太注重资金管理人员专业知识的培训，缺乏财政意识，不能正确的管理公司的资金问题，而且风险意识也比较薄弱，无法对集团公司的资金进行集中管理。集团公司要做好员工的财政和法律知识培训，培养他们的危机意识和风险意识，为集团公司的资金集中管理尽一份自己的力量。
（五）加强集团资金的集中管理，做到资金的合理优化配置
集团公司作为一个大集体，内部发展难免会出现发展不平衡的现象，有一些资金就会闲置，从而导致盲目投资，造成严重的损失，有些公司的资金紧缺，需要现筹大量资金，不得不通过向银行贷款等渠道，增加自身的资金负担。
集团公司加强公司资金的集中处理，将各个子公司的账目集中起来，根据实际情况集中发放，保证公平性和合理性。
四、结束语
随着我国经济全球化的不断发展，集团公司是我国经济发展过程中的必然产物。经济基础决定上层建筑，作为集团公司，其资金管理是公司管理的重中之重。而资金的集中管理对集团资金的合理优化配置起到很大的作用。面对集团企业资金集中管理中出现的问题，集团公司管理者要不断创新自己的观念，学会任用专业型人才，对公司的资金进行集中管理，从而达到公司资金的合理优化配置，达到公司效益的最大化，为我国经济全球化的发展贡献力量。
参考文献：
[1]王进.探讨集团资金集中管理模式的问题和建议[J].商场现代化，2013，（24）：63-64
[2]黄作勤.Z集团资金集中管理模式创新研究--资金共享中心的设计与应用[D].浙江工业大学，2014
[3]付凯.SJ集团资金集中管理模式的运用实施[J].现代商业，2013，（18）：255-256
财务公司内部规范范文4
我国财务公司存在的问题
1.监管政策与配套措施亟待完善
(1)由于我国的金融市场发育还很不完善，而且对财务公司的准入条件较低，而财务公司的资金来源于企业集团内部，十分有限，从而限制了财务公司的发展和功能的发挥。
(2)财务公司的资金运用只限于企业集团内部，主要向集团公司成员企业提供资金支持，以推动企业集团的发展。这不利于降低经营风险、提高资产质量。
(3)目前，政府对财务公司的限制较多，这既不利于扩大资金来源、加强资金跨地区横向流动，也不利于为集团公司成员企业提供金融服务。
2.财务公司整体发展不平衡
(1)规模实力悬殊较大。财务公司之间的规模与实力悬殊较大。全国规模最大的财务公司——中石油财务公司的资产已近1000亿元，而规模最小的财务公司，总资产仅过亿元。
(2)经营状况差别较大。从财务公司的类别来看，处于不同行业的财务公司经营状况有较大的差别：一是经营规模差别大，石油、化工、电力行业的财务公司由于集团公司及财务公司自身的规模较大，实力较强，金融服务的空间也大;二是经营业绩差别较大，电力、石油类财务公司经营状况比较稳定，而制药、建材及贸易类的财务公司经营状况不太稳定。
(3)业务开展的深度差别较大。一是同一业务开展的深度不一样，主要是在业务操作的规范性、效率、服务质量、发挥作用等方面都有极大的不同;二是业务开展的广度不一样，业务品种齐全程度有差别。
国内外财务公司的比较
1.自下而上的建制和发展的外部环境
(1)国外财务公司受政府的限制较银行受政府的限制要少，有些财务公司(如英国模式财务公司)本身就是为了规避政府对银行的严格监控而设立的。政府对财务公司一般实行资产负债管理，不进行总量和规模控制，这有利于财务公司开展业务创新、提高资产质量和资金效率。而我国在这方面恰恰相反，财务公司受政府的限制较银行受政府的限制要多。
(2)国外财务公司所处的金融市场环境较好，而且财务公司进入金融市场几乎不受限制，财务公司可以很方便地在金融市场开展融资活动，因此资金来源充足。而我国的金融市场发育还很不完善，并且对财务公司的准入要求很低，资金来源于集团公司内部，资金严重不足，这也极大地限制了我国财务公司的发展和功能的发挥。
(3)国外财务公司的资金运用渠道较宽，不受地区和行业限制，如美国模式的财务公司主要是向经销商、最终用户提供资金支持以促进产品销售，“拉动”附属主体的发展。而我国财务公司的资金运用只限于企业集团内部，向集团公司成员企业提供资金支持，以“推动”企业集团的发展。这不利于降低经营风险、提高资产质量。
(4)国外的财务公司可以根据母公司发展的需要自主设立分支机构，而我国的财务公司设立分支机构受到严格的控制，这既不利于扩大资金来源、加强资金跨地区横向流动，也不利于为集团公司成员企业提供金融服务。
2.自身的素质和管理水平较高
(1)国外财务公司有近百年历史，有一支业务能力很强的员工队伍，积累了丰富的经营经验。而我国财务公司成立的时间不长，尚处于初级发展阶段，员工队伍年轻，管理经验明显不足，不能适应公司发展的需要。
(2)国外财务公司的资金实力远不如银行，财务杠杆程度很高，在竞争激烈的情况下其还能够生存下来并不断壮大，这本身就有力地说明这些财务公司的素质和管理水平很高，生存发展能力很强。例如，美国10大财务公司20世纪90年代中期的平均资产收益率达到12.7%，远远高于周期银行资产收益率的 0.4%，即为银行资产收益率的32倍。这无疑是财务公司素质高、管理水平高的最好证明。而我国财务公司由于对企业集团的依附性很强，其经营状况与集团公司的状况有很强的相关性，因而在客观上不利于其经营管理水平的提高。
国内财务公司的发展建议
国内外财务公司上述两方面的差异，也正是我国财务公司目前存在问题的根本原因所在，因此，我们不难得出下述结论，即我国的财务公司要发展壮大，必须充分发挥其功能和作用，努力做好以下三个方面的工作：
1.中央银行应积极改善财务公司的外部环境，为财务公司扩大发展空间。首先，中央银行要充分认识财务公司发展的积极作用，把支持财务公司发展当作分内的工作。其次，充分体谅财务公司目前的困难处境，为财务公司排忧解难，放宽政策，取消对财务公司在经营业务、资金来源、资金运用、分支机构设立等方面的种种不合理限制。再次，积极培育金融市场，提高财务公司准入要求，可考虑将财务公司定位为银行外的不能吸收储蓄的中短期集团公司附属融资机构，资金运用以中短期融资为主，资金来源以吸收集团公司内企业存款、向银行直接借款、发行财务公司债券三个渠道为主。这样既考虑了普遍性，又符合国际惯例，也给予财务公司一定的自由度，突出财务公司作为一种金融机构的特色。
2.企业集团应重视和发挥财务公司的作用，高度重视财务公司在企业集团发展中的战略意义。除了提高认识，集团公司要从管理体制等多方面给予财务公司配合和支持。同时，以财务公司为主体，培育企业集团的内部金融服务体系，增强企业集团的金融运作能力。
3.财务公司要努力提高自身的素质和管理水平，增强生存和发展能力。在外部环境一定的情况下，一个财务公司能否生存和不断发展壮大，关键取决于该财务公司自身发展能力的强弱。因此，从这个意义上说，努力提高财务公司的素质和管理水平具有重要的意义。财务公司一方面要加大宣传力度，积极争取当地金融机构以及集团公司和成员企业的大力支持，争取尽早获得一个较宽松的外部环境;另一方面，要在提高员工队伍素质、提高管理水平、提高金融服务质量、搞好金融产品的创新等方面扎扎实实地做好工作，以切实增强自身的生存和发展能力。
我国财务公司存在的问题相关文章：
1.财务公司运营中存在的问题
2.我国企业财务管理存在的问题
3.当前我国财务管理存在的问题
财务公司内部规范范文5
关键词：大型企业集团；财务公司；作用及意义
一、财务公司国内发展现状
我国自1987年建立第一家财务公司，近日的《中国企业集团财务公司行业发展报告（2016）》显示，截至2015末，全国企业集团财务公司法人机构达224家，服务的企业集团成员单位超过6万家；表内外资产总额6.67万亿元，较年初增长20.54%。全口径资金集中度为43.30%，较2014年末增长6.25个百分点。2015年末实现利润总额769.08亿元，同比增长10.43%；平均不良资产率0.05%，同比下降0.06个百分点。与银行遭受净利润增速下滑、资产质量面临较大压力的情况不同，财务公司净利润仍维持两位数增长，不良率实现双降。
目前我国企业集团财务公司主要分布于机械、电子、汽车、石油、化工、建材、能源、交通等国家支柱行业和龙头企业。财务公司所属企业集团在全国经济总量中占比已达到三分之一。随着财务公司的资产规模增长、盈利能力强化、资金归集度的进一步提升，这种“内部银行”在企业中发挥的作用越来越明显，企业集团与银行正逐渐形成一种新型的合作关系，即通过企业集团财务公司与银行发展同业业务，未来与财务公司的合作将成为银行扩展企业业务的关键“抓手”。财务公司通过企业集团和金融机构的双重属性，成为企业集团连接外部金融市场的桥梁和纽带，为确保企业集团持续、稳定、健康的发展起到不可替代的作用。
二、设立财务公司的作用和意义
大型企业集团设立财务公司的宗旨，是以立足于企业集团，全面服务于企业集团成员单位为导向，以确保资金安全性、流动性、效益性为目标，以产融结合为方向，诚实守信、合法经营，通过为成员单位提供贴身优质金融产品和高效金融服务，实现企业集团内部资源整合和优化配置。同时强化风险控制、降低融资成本、提高资金使用效率、优化内部资金结构、规范公司管理。为成员单位和企业集团整体创造价值、实现价值增值。
财务公司作为企业集团内部的金融机构，将逐渐成为企业集团不可或缺的一个职能机构。其功能主要为扎根企业集团，做好企业集团资金管理的“五个平台”。
（一）企业集团公司的资金归集平台
财务公司成立后，企业集团实施资金集中管理的部分均可平稳转移到财务公司，同时随着企业集团资金集中管理制度、存款安排等办法调整和贯彻实施，将成员单位的多余头寸集中起来统一管理，利用财务公司平台，构建内部资金池，做好资金归集工作，将大大提高企业集团资金使用效率，实现资金与资本的双向增值。
（二）企业集团公司内部的资金结算平台
大型企业集团企业普遍存在下属成员企业分布范围广，结算银行不统一，跨行结算业务造成的资金结算效率不高等问题。为提高企业集团资金结算效率，利用标准化的财务公司结算平台优势，统一进行资金结算。针对各类企业的特点，利用多种结算方式，减少资金的在途损失，提高企业集团公司资金的使用效率，满足成员单位资金急需，保证企业生产经营的正常进行。
（三）资金风险监控平台
财务公司引入银行系统先进的风险管理理念，促进企业集团原有的内部风险控制业务操作流程得以改善和提升。例如，财务公司建立标准的内部审批流程、操作手册、内控制度、系统的技术风险控制等策略，促进企业集团治理机制得以改善。
财务公司协助企业集团实施资金监控，通过严格的风控制度进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正，有效防范资金风险；财务公司还可以以资金为纽带，以服务为手段，增强了企业集团公司的凝聚力，同时也为公司未来资金管理开辟了一条更广的渠道，促进了企业集团的可持续发展。
（四）融资营运平台
在统一融资管理的制度下，财务公司利用多渠道的融通方式，满足企业多元化的金融服务要求、拓展融资渠道、开拓资本市场，通过顾问、渠道、中介和承销等融资营运角色，各种金融工具为企业集团营运资金。为企业集团提供资金支持，满足资金需要。同时发挥企业集团规模优势和协同优势，通过企业集团财务公司与银行发展同业业务运用，降低融资成本，提高企业的竞争力，实现企业集团资金的保值增值。
（五）金融服务平台
千里之行，始于足下，财务公司应首先把脚下的、自家的基础业务做好。基础业务主要是中间业务，主要包括对成员单位内部转账结算，对成员单位担保办理保函，为成员单位融资提供财务顾问服务、投资管理、簿记、托管等业务。
三、结论
财务公司对加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率和效益，为企业集团搭建资金集中管理和风险监控平台，促进企业集团产融结合、加快企业发展的步伐，为实现企业集团的战略发展目标发挥积极重要的作用。通过财务公司的设立，企业集团不仅可以充分发挥财务公司的各项职能，积极开展业务创新，为下属成员公司提供金融服务。同时通过财务公司与银行新型的合作关系、与实体经济距离最近的双重属性行业优势，为企业集团的未来发展及国际化进程打下坚实的资金基础。
参考文献：
[1]廖家生.企业集团财务公司风险防范问题研究[D].西南财经大学，2011.
财务公司内部规范范文6
[关键词]财务公司；运营风险；控制；治理
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）30-0088-02
任何一个企业在其实现经营管理目标过程中都会遇到各种不确定事件，这些事件具有的不可预知性和不可控性，在一定环境和范围内客观存在，影响公司经营管理目标的实现，这些事件被称为风险。风险具有客观性、必然性和不确定性，这也就表示企业在其运营过程中，由于客观存在的外部环境的复杂性和变动性，以及自身对其环境的自我调节与适应能力的有限性，致运营过程与运营结果和所期望的目标产生偏差，这就是运营风险。
1 财务公司运营风险概要
1.1 财务公司运营风险
财务公司是大型企业集团投资成立，为本企业集团公司提供金融服务的非银行金融机构，具有融资投资等功能。在财务公司运营过程中，因整个市场环境的复杂性与变化性，政策的变动以及应对市场变化能力的大小而导致的风险，这种风险并不是指某种风险，而是包含在一系列运营过程中的具体风险，常见的有：货币资金安全风险，货币资金使用风险、投资筹资风险、财务报告风险、财务审计风险等。
1.2 影响财务公司运营的因素
财务公司运营受多方面因素影响，总的来说可分为外部影响因素和内部影响因素。
外部影响因素一方面受政策及市场影响。财务公司一般是隶属于大型集团企业，企业集团所处行业如若受政策鼓励和市场发展趋向影响，则财务公司运营便会有很多机会；如若相反，财务公司在运营中无论筹资投资还是业务运营将会遇到很多的风险。另一方面，财务公司的运营很大程度上与企业集团的经营效益和管理模式有很大联系。企业集团的经营管理制度越完善，经济效益越好，财务公司的运营越具有主动性和自主性。因为财务公司与各大金融机构相比，其产品无非是集团企业内的存贷款、结算、投资等服务，这些业务范围和很多金融机构的业务具有相同或相似的特点，缺乏竞争力，而财务公司背后的企业集团是最好的带头羊，增强财务公司的竞争力，同时能够衍生金融产品，减轻财务公司压力，赋予其自主性，提高财务公司活力。
财务公司更多的是受内部影响。运营即运筹经营，其重点在于自身如何经营控制，而影响经营控制的内部因素有：
（1）管理模式是否完善影响运营决策。表现在财务公司决策的自上，比如，财务公司会受企业集团的行政干预等方法影响其运营决策，致决策有时不具有针对性和科学性。也表现在财务公司各部门协调沟通是否具有有效性。对于货币资金能够安全及投资筹资之间相互协调，对信息沟通时效性和决策有效性有重大影响。
（2）经营是否单一影响财务公司运营效率。财务公司的资金，主要来源企业集团内部各个单位的长短期存款和委托存款，资金来源少，资金规模也比较小，经营业务范围也相对于固定单一。这些是影响财务公司业务运营的弊端。在合法的情况下，拓宽经营渠道，扩展业务经营范围。例如，增加办理成员单位和社会其他单位的财务融资及财务顾问，咨询业务等，也可以发行企业债券，贷款和融资租赁等。
（3）财务公司人员素质的影响。这里包括专业素质和道德素质。财务公司的人员要求具有职业道德素质，遵守职业规范，同时也要求具有专业素质。
（4）风险预警与控制是否成熟。财务公司是否形成成熟完善的运行风险制度，对运营风险的预测与控制直接影响财务公司的运营成败。建立风险预警系统，准确定位运营风险，减少财务公司风险，增强财务公司竞争力。
1.3 运营风险内容
了解运营风险，确定运营风险内容，准确制定治理方案，有利于财务公司运营风险控制。运营风险通过一系列包含各种方案策略，运转流程，执行程序的整体框架加以管理控制，同时各业务部门通过该系列框架进行确定，评估，监督和控制，降低运营风险，实现运营目标。其中运营风险管理包括：运营风险自我评估（ORSA），运营风险行动计划（ORAP），关键性运营风险指标（KORIS），运营风险事件与损失分析以及法律风险管理。
运营风险自我评估（ORSA）涉及预测、确定和评估内在风险以及评估控制手段对风险的有效性，包括对控制进行的有效行动程序的评估与监督。
运营风险行动计划（ORAP）包括运营风险控制策略的制定、执行、评估和监督，以及对行动计划的有效性测试。
关键性运营风险指标是指财务公司各业务的持续收集与评估监督过程中的统计数据，并能通过这些统计数据帮助发现潜在的或者已经发生的运营环节中的风险。
运营风险事件与损失分析是指整个财务公司运营过程中的风险事件与风险指标，进行数理系统分析，确认风险率和损失率，加大对未来运营过程的风险控制，并帮助进行监督与控制。
法律风险控制是运营风险的一部分。法律风险是指由不具备强制执行力或意外的合同，有缺陷的记录、客户的授权不足、诉讼与违反适用法律引起的不确定事件。
2 运营风险的治理
财务公司加强对运营风险的识别与分析，制定治理方案。治理方案首先要符合整个经济环境，融合环境制定以运营风险为导向的内部控制体系。
2.1 外部环境分析
财务公司的运营发展离不开整个社会经济的发展与运营，不断改善这些外部环境，有利于运营的顺利开展，提供服务与便利，降低运营风险。这些环境包括政策环境、法律环境、社会环境、市场环境、人才环境、技术环境等。
了解熟悉国家政策与法律环境，进一步完善企业运营环境。随时掌握国家出台的政策法律法规条例，确保企业运营过程中合理合法。积极接轨先进资本市场和产权市场，使企业运营融入先进市场。这样有利于了解国内外市场信息，把握运营方向，有利于公司筹资投资，也有利于企业的国际化发展。
关注国内外先进运营技术发展，引进先进技术和人才，为财务公司注入新鲜血液和活力，促进运营目标的更好地实现。积极采用先进运营管理技术，完善运营风险控制体系，推动财务公司的整体运营控制，减少风险，降低损失。
2.2 内部控制体系
结合以上的环境，完善现代企业制度，加强科学管理，建立以风险管理为导向的内部控制建设，逐步符合国际化要求的管理体系。
构建内部控制体系的最终目的是要控制运营风险。避免财务公司在运营中遭受损失，应建立以运营风险为导向的内部控制体系，并应渗透于财务公司的各个层次组织管理制度中。构建内部控制体系应先确定财务公司的总体目标，总体规划和总体方针，据以设计内部控制体系，并进行测试、实施、监督，使之有效运行。
建立内部控制体系主要是做好计划、调研、分析和设计的工作。
计划阶段：计划是行动的指南，是保证运营正常有效的依据，所以做好内部控制的计划决定着财务公司运营风险控制的有效性。内部控制体系的计划主要包括确定目标，资源配置，时间规划和人员的培训。
确定目标。财务公司在建立内部控制体系时，首先确定内部控制的目标，该目标取决于内部控制自身所具有的功能和公司在设计和执行时所要达到的目标。
资源配置。即怎样安排配置人员来构建和执行内部控制体系。
时间规划。时间规划是指通常用明确的时间表控制构建内部控制的进度，保证按时提供阶段性信息与成果。
人员培训。人员培训包括对不同管理层和部门的员工进行的内部控制知识的培训和实践的引用的培训。
调研阶段：财务公司通过调研记录内部控制的现状，确定内部控制设计的目标。对运营风险的评估目的是要找到风险控制点，通过风险评估工具的运用和风险的识别进行控制。
分析和设计阶段：把握内部控制设计的基本原则，根据对运营风险的识别和评估，进行内部控制的设计。其基本原则包括以下内容：系统性、合法性、权力分离及相互制约、有效性和激励性。
对于设计内部控制体系，包括整个财务公司由上到下、由始至终的控制。由于针对不同层次的管理者，要有各层次分析运营风险的能力，从而制定执行和控制。例如，董事层对整个财务公司的运营目标进行管理，建设内部控制，控制业务运营，公司团队运营，公司技术运营等；经理层对本部门业务的整体规划与操作目标进行控制，控制该业务部门的业务运营风险的防范以及运营目标的实现。
针对每一项运营目标来说，建设从运营目标到运营风险分析，风险控制，评估风险有效性等一系列流程的内部控制，保证该运营过程有效进行。
再好的内部控制体系，也需要有效的实施和执行。所以建立内部控制体系，必须选用合适的内部控制管理人员并进行定期考核与激励沟通，建立相互监督系统并且管理层要起到带头作用，贯彻执行。
参考文献：
[1]王晓玲.基于风险管理的内部控制建设[M].北京：电子工业出版社，2010.
[2]卡桑，特维施，任建标.运营管理[M].北京：中国财政经济出版社，2006.
