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员工考核评分制度范文1
一、总则
为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据;
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象
本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：
1、试用期内,尚未转正员工
2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
3、兼职、特约人员
五、各类考核时间排定表
考核类别考核时间复核时间考核终定时间
年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日
年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日
转正考核按公司招聘调配制度执行
晋升考核按公司内部晋升制度执行
注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间
2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
六、考核体制
考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：
考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核
分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁
分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁
分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁
职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁
考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核
职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁
分公司副总经理以下人员的考核
部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理
部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定
技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定
注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管(高于员工两级)最后核定认可。
七、考核标准
人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表;其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
各类员工考核权重比例图：
考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类
业绩考核约占70%50%40%
能力考核约占15%30%30%
态度考核约占15%20%30%
员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分
八、考核表
1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。
2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。
九、考核评价
1、考核结果的等级评定：
全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：
等级特优秀优秀中等有待提高急需提高
考核总分95分以上85―95分70-84分50-69分50分以下
2、考核等级比例控制：
为减少考核的主观性及心理误差(晕轮效应，对比效应，平均化等)，考核结果经过除权处理实行部门(分公司)比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：
特优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数5%
优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数15%
中等人数：占本部门(分公司)员工总数65%
有待提高人数：约占本部门(分公司)员工总数10%
急需提高人数：约占本部门(分公司)员工总数5%
注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据
十、考核程序
考核的一般操作程序：
1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估
2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
3、间接主管复核：间接主管(高于员工二级)对考核结果评估，并最后认定。
补充建议：
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：
1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况
3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时
1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
十一、考核申诉
1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
十二、考核与奖惩
1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：
①特优员工：原则上岗位津贴上调一级
②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理
③中等员工：岗位津贴不作调整.
④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。
⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。
2、年度考核为“有待提高类”员工的处理
①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理
②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。
③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。
3、年度考核为“急需提高类”员工的处理
①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。
②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级
③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。
十三、附则
1、本制度的解释权归人力资源部。
员工考核评分制度范文2
（试行）
第一章 总则
第一条：为了规范公司新进员工的招聘管理工作，完善招聘管理体系，促进招聘工作的规范化、程序化，结合公司实际，特制定本制度。
第二条：适用范围：集团所有岗位的招聘录用。
第三条：集团行政人事部为公司员工招聘工作的归口管理部门。
第二章 招聘原则
第四条：员工招聘实行下列原则：
（一）编制控制，按计划用人；
（二）内部竞聘与外部招聘相结合；
（三）全面考核，择优录用。
第三章 权责划分
第五条：权责划分：
（一）行政人事部：
1、负责集团招聘制度的制定、修订、完善工作；
2、负责招聘计划的制定；
3、负责招聘渠道的选择及招聘广告的；
4、负责招聘简历的筛选及面试的组织；
5、负责应聘人员的招聘考核评价工作；
6、负责实习员工的转正考核评价工作；
7、负责录取人员的手续办理及分配工作。
（二）用人单位：
1、参与面试；
2、参与应聘人员的考核评价工作；
3、负责实习员工的工作安排及考评；
4、参与员工转正的评审工作。
第四章 招聘计划制定
第六条：根据集团各单位定岗定员，用人单位每月制定招聘计划，报行政人事部审核经分管领导审批后实施招聘。
第五章 招聘录用程序
第七条：岗位类别：集团公司所有岗位按照岗位性质分为二类，分别为行政管理及后勤服务岗位、一线司乘技术类岗位。
第八条：岗位招聘录用程序：
（一）行政管理及后勤服务岗位招聘录用考核总分为100分（面试30分，考试40分，单位实习评价意见30分），考核得分为60分（含）以上择优录用，60分以下不予录用。主要按以下流程进行考核录用：
1、面试：由行政人事部与用人单位共同完成，主要根据应聘者的基本条件及对应聘岗位的认识、本人具备基本工作技能等进行评分。（**集团招聘录用评分表附后）。
2、
笔试：实习到期员工由行政人事部与用人单位共同组织考试，由用人单位出题，主要围绕以下内容：（1）如何开展好本职工作；（2）结合现岗位工作开展的实际，提出建议和意见；（3）本岗位所要求的工作技能考核。个别岗位如保洁、门卫、广告维护等岗位可根据实际情况进行岗位职责考核。考试合格后由行政人事部组织述职。
3、单位实习评价意见：按照以下内容作出评分：
（1）遵章守纪，服从公司安排；
（2）岗位职责掌握情况；
（3）根据工作职责标准要求开展工作及完成工作任务情况。（**集团招聘录用评分表附后）。
（二）技术类岗位招聘录用考核总分为100分（面试10分，理论考试10分，实操技能考核60分，单位实习评价意见20分），考核得分为60分（含）以上择优录用，60分以下不予录用。主要按以下流程进行考核录用：
1、面试：由行政人事部完成，按照驾驶员招聘条件进行评分，驾驶员年龄、证件、视力、辨色力、听力、肢体、其它病史任一项不符合标准不予通过面试；其他技术类岗位按行政后勤人员相关规定进行面试评分。
2、技能考核：由行政人事部与用人单位共同完成，驾驶员主要围绕场地实际操作进行评分；其他技术类岗位（维修工、平面设计、工程技术等）主要围绕相关专业技术进行评分，分值按行政后勤人员岗位执行。
3、理论考试：由行政人事部完成；其他技术类岗位不进行理论考试。
4、单位实习评价意见：按照以下内容作出评分：
（1）工作技能掌握情况；
（2）运营业务掌握情况；
（3）
公司规章制度掌握情况。
除驾驶员外，其他技术类岗位分值按行政后勤人员岗位执行。
第六章 招聘管理规定
第九条：公司三职等（含）以下行政岗位人员、一线后勤服务人眼试用期均为1个月（驾驶员、乘务员试用期为7-15天），四职等以上岗位人员试用期为3个月，试用期满合格者录用，不合格者不予录用。
第十条：行政人事部负责人员招聘录用的组织管理、监督、考核，原则上，对人员的招聘过程实行全过程参与，如因时间、地域等原因，不能够参与招聘可由行政人事部委托用人单位招聘，受托单位及部门应严格按招聘程序及标准开展招聘，并接受行政人事部的监督，如发现受托单位及招聘人员违规违纪现象，要追究受托单位相关人员责任，对委托招聘事后行政人事部未按要求检查审核，发现问题追究行政人事部的监管责任。
第十一条：公司招聘要严格按照年度定岗定员核定标准执行，若因工作业务量增加，需增岗位、增编人员，需履行人员增补签批手续，如未履行签批手续出现超员现象，扣除招聘部门及用人单位负责人工作考核分5分。
第十二条：集团所有岗位招聘需严格按照岗位招聘标准、招聘工作流程进行。参与招聘人员不得徇私舞弊、弄虚作假、收受贿赂，一经发现，被录用人员立即辞退。参与招聘人员视情节给予5-10分的处罚。情节严重的给予降级，降职、辞退处理。
第十三条：鄂市地区各级人员及**、锡市地区四职等以上（含）行政人员由集团行政人事部统一组织招聘，**、锡市地区三职等以下（含）行政人员、一线后勤服务人员由当地公司自行负责招聘，其他各用人单位除行政人事部委托外，不得私自开展招聘工作（包括一线员工）。如有自行招聘现象发生，扣除单位负责人考核分5-10分，所招聘人员予以辞退。
第十四条：集团员工招聘录用审批手续及其它未规定事项按《**集团组织管理制度》相关规定执行。
第十五条：本制度从颁布之日起执行，以前相关规定同时废止。
附件：**集团行政后勤服务人员报名登记表
**集团驾驶员报名登记表
**集团行政后勤服务人员招聘录用评分表
**集团驾驶员招聘录用评分表
员工考核评分制度范文3
关键词：改制企业 薪酬管理 诊断 优化
T公司原来是重庆地区一家老牌的国有粮油店，后来通过改制，形成了一家集粮油、调味品、食品等经销、、加工、生产、储藏、物流配送于一体的综合性企业。改制后，T公司加快了战略调整，大力实施多元化、品牌化经营战略，不断开拓经营思路，创新经营方式，迅速扩大了企业规模，提高了核心竞争力。然而在T公司，近年来出现关键岗位的核心人员离职频繁。归根结底，是T公司薪酬制度的不合理造成了人才的大量流失。于是，对改制后的T公司进行薪酬管理诊断，并提出优化策略，留住关键人才，成为T公司的当务之急。
T公司薪酬管理现状诊断分析
（一）公司整体薪酬水平偏低，不具备外部竞争性
在员工访谈和薪酬满意度问卷调查中，笔者发现T公司大部分员工对于公司的薪酬水平不满意。与同行业企业相比，T公司的薪酬水平比较低，尤其是基层员工，薪酬没有竞争力。从收集资料看，员工普遍反映企业不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法确定薪酬整体水平。88%的员工认为本企业的工资水平低于其他企业工资水平（见图1，本文资料均来源于T公司薪酬满意度调查，下同）。
（二）岗位价值缺乏科学有效评估，内部公平性不足
就T公司内部而言，公司依据职务等级将员工的工资作了等级划分，一级一薪，固定不变。该公司员工在公司中所担任的职位越高，则其能够获得的工资、福利甚至奖金就会越多。T公司薪酬制度只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。年底的“红包”发放成了黑箱操作的薪酬框架。这样，T公司员工不注重对自身素质的提高，优秀员工才能得不到施展和激励，良好的工作氛围被破坏，员工内部盲目攀比情况突出。
调查显示，员工的薪酬水平与其工作付出不对等，有90%的员工表示不满意（见图2）。同级别员工间的工资收入与工作努力程度也有不对等的情况。有77.5%的员工表示与公司其他员工工资相比，不满意其现有工资（见图3）。
（三）薪酬和绩效表现关联性不强，薪酬自我公平性低
薪酬制度的有效运行需要其他制度的密切配合。T公司缺少与薪酬制度相联系的工作分析、岗位评价制度和绩效考核制度。员工的薪酬和绩效没有较强的关联，员工的薪酬极具刚性，没有较好地体现出薪酬激励作用。调查显示，有65%员工认为工作业绩的考核指标不够具体和量化（见图4）；有45%员工认为公司员工的报酬与个人工作业绩挂钩的程度较差（见图5），影响了员工的工作积极性。另外T公司薪酬调整缺乏明确的依据。公司衡量个人成功的标志主要体现在非业绩指标上（见图6）。而大部分员工认为公司设计的工作业绩的考核指标，较难控制和通过努力达到。因此绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得薪酬发放流于形式，无法有效发挥激励作用。
（四）固定工资比重较大，薪酬结构失衡
在对T公司薪酬结构分析中，笔者发现，T公司有一定的薪酬结构划分：基本工资+岗位补贴+月度奖金+年终奖金，但固定部分占全部工资总额的80%，而浮动的比例仅20%。在该工资结构下，员工工资水平没有太大的差别。而且二线部门月度奖金发放缺乏绩效支撑，整体年终奖金缺乏绩效考核支撑，使得奖金的发放也趋于平均化，导致无人愿意承担责任与风险。
T公司目前对不同层级的员工有一些基本福利措施，如：社保五险、通讯补贴、节假日慰问、优秀员工旅游活动，但福利项目及支出偏少（尤其是对基层员工），员工满意程度偏低。福利这一薪酬要素没有引起足够的重视，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响，激励效果较差。
（五）改制企业内部员工身份多样化，未能实现同工同酬
由于受客观条件的限制，改制企业内部员工的身份性质呈现出多样化的特点。在访谈中了解到，T公司有两套工资体系。原来转制的员工，依然享受原来运行机制下的一些优惠及福利政策；而新进员工的身份是按照企业运行机制确定，多种身份性质的碰撞造成了暂时的同工不同酬。T公司转制前员工与新进员工的工资差别大。在相同的岗位，新进员工与转制前员工薪酬差距在一倍以上，导致新进员工不公平感比较强烈。而转制前员工中，相对高固定、高福利的薪酬结构滋养了为数不多的出工不出力的人。
（六）薪酬管理缺乏统一管理机构，薪酬管理组织不健全
在访谈中，笔者了解到，T公司人力资源部门未能有效地参与薪酬管理组织，专业职能缺失。薪酬管理缺乏统一的管理机构，缺乏相应的制度流程，员工薪酬的调整基本上依赖于高管判断。
T公司薪酬制度优化策略
（一）通过薪酬结构拆分，将浮动部分与业绩考核挂钩解决业绩关联问题
1.建立业绩考核体系，作为薪酬管理的基础。由于T公司目前没有系统的绩效管理机制，缺乏对员工业绩的有效评价手段，建立业绩考核体系为首要任务。在该公司现有的计件、提成机制基础上，设定“一级考评指标”和“二级考评指标”。“一级考评指标”包括销售额和销售额增长率、销售毛利和销售毛利率、企业资产增值率、重大事故和失误等；“二级考评指标”来源于“部门职能”和“岗位说明书”，包括团队建设、人才培养、部门管理和企业文化建设等。
2.在薪酬包中划分出月度业绩工资、季度奖金、年终奖、单项奖等。在T公司薪酬管理中实行动态薪酬。将员工薪酬与企业的业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享。月度业绩工资、季度奖金、年终奖等的获得与任职者的业绩考核结果紧密挂钩。其中，业绩工资由员工绩效考核结果确定；年终奖是企业根据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金；单项奖是为表彰为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项。
（二）通过市场薪酬调查、岗位评价，确保薪酬的内外部公平性
1.采取薪酬调查确保薪酬外部的公平性和竞争性。薪酬水平策略如下：一是市场领先型。薪酬水平在同行业中是处于领先地位，市场处于扩张期，有较多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切 。二是市场跟随型。企业建立或找准标杆，薪酬水平跟随标杆企业。 三是成本导向型。也称落后薪酬水平策略，薪酬水平不考虑市场和竞争对手，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本 。四是混合薪酬型。针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对于企业核心人才，采用市场领先薪酬策略，而对普通岗位采用跟随的薪酬水平策略。对于具体的岗位，建议T公司采取混合型的薪酬水平策略。
2.通过岗位评价，确保薪酬的内部公平性。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的标准，对各个岗位工作的责任、所需技能、努力程度、环境等因素进行综合评估。通过界定岗位评价要素，编制岗位评分表，对T公司的岗位，进行岗位评价。岗位评价价值评分分两轮进行：首先，各部门经理对其下属各个岗位按照价值评价表进行评分，同时各部门之间交叉评分，通过加权平均得出第一轮评分结果和岗位等级序列。其次，通过强制分布法，在第一轮评分的基础上进行第二轮评分。第二轮评分针对第一轮评分中争议较大的岗位再做评价，最终形成科学合理的岗位等级序列。
（三）结合部门及岗位业务性质设计薪酬结构，确定薪酬固定与浮动比例
薪酬结构策略有：一是高弹性型。薪酬中固定部分比例较低，而浮动部分比例较高。员工能获得多少薪酬完全依赖于工作业绩的好坏。二是高稳定型。薪酬中固定部分比例较高，而浮动部分较少。这种薪酬模型，员工的收入较稳定，不用努力太多就能获得全额的薪酬。 三是混合型。针对不同的管理层次、不同的业务性质采取不同的薪酬结构，比如随着管理层次的提高，浮动部分的比例增加。四是调和型。固定部分和浮动部分各占一定的比例，这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式。根据T公司实际情况，建议采取混合型的薪酬结构策略。
（四）建立薪酬管理委员会，对公司薪酬体系进行统筹管理
建立薪酬管理委员会，加强对薪酬制度的控制与管理。薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功能。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。可以在人力资源部建好薪酬台帐，借助数学和统计学进行预算。在制定和实施薪酬体系过程中，和员工进行及时的沟通，并进行有效的宣传。这样的薪酬政策充分体现了公平性，有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情，也有利于T公司内部的团结，从而创造一个和谐满意的工作环境。
T公司薪酬制度改革实施建议
薪酬制度改革之前做好培训工作。通过培训使公司从上到下对新的薪酬制度都有一定的正确和清楚的认识，减少变革的阻力。
通过科学的岗位评价，建立合理的薪酬制度。在既定的薪酬总额下，薪酬改革势必会导致某些人员薪酬水平降低。工资的降低必将会引起员工的不满。人力资源部门要能应对新制度推行造成的员工反馈高峰。及时做好与员工的沟通工作。
薪酬制度改革推行后，人力资源部要能跟踪新的薪酬制度的运行情况。及时收集员工对于新的薪酬制度的意见和建议，并对薪酬制度中不合理的内容进行修正。
参考文献：
1.杨建忠.改制企业如何设计薪酬制度体系[J].中国劳动，2003（6）
2.林萍.改制企业的薪酬制度改革[J].开放潮，2007（z3）
3.曹明.国有改制企业薪酬制度改革探微[J].社会纵横，2009（6）
员工考核评分制度范文4
关键词：绩效考核；强制交错排序法；两两比较考核法
中图分类号：F25
文献标识码：A
文章编号：1672―3198（2014）21―0060―02
现代物流企业员工绩效考核是有效人力资源管理的重要组成部分，也是物流经理的一项重要工作。绩效考核对调动员工积极性是十分重要的。现代物流企业的管理者对员工的绩效考评，可以让每个员工知道自己的工作做得如何，怎样做才能提高效益。
1现代物流企业员工绩效考核的主要方法
现代物流企业绩效考核的方法有很多，除了自我评定考核法、360度考核法外，这里介绍几种简单高效的考核方法。
1.1强制交错排序法
强制交错排序法是由考核人按照整体的工作表现，从员工中先挑绩效最好的，再挑出绩效最差的，然后再挑出次优的，再挑出次最差的……依次类推，直至排完。
这种方法高效，操作简单。它往往适用于物流企业员工履行相同或类似职责时，由员工的直接上级来执行考核。
1.2两两比较考核法
两两比较法又称为配对比较法。它不仅要对每一个员工进行评价，而且还要把每个员工与群体中的其余每个员工进行比较。这种方法说明每个员工与所有别的员工相比干的怎么样。
两两比较考核表所示每一次比较时，给表现好的员工记“+”，表现差的员工就相应的记“-”。所有员工都都在同一个表中进行两两比较完毕后，算出每个员工所得的“+”数，谁的“+”数多，谁的绩效表现就好。例如在表中，就工作数量考核指标，员工A与员工B比较，员工A的工作数量要小于员工B的工作数量，则员工A记“-”，而同时员工B记“+”（请从纵向上看）；员工A和员工C的工作数量指标进行比较，员工C的工作数量大于员工A的工作数量。则员工C记“+”，而同时员工A记“-”；以此类推.最终结果可以看到，员工B两项指标共得到5个“+”，表现最好，依次是员工A和C，均为3个“+”，员工D表现最差，只有一个“+”。在采用两两比较法时应考虑以下几点：
（1）这种方法一般适用于从事相同或类似工作的员工之间进行比较，也可以用于完成类似物流作业的部门之间进行比较。
（2）在需要比较的员工或部门比较少时，该方法比较适用，而当需要比较的员工或部门数量超过10个以上时，该方法的运用比较麻烦。
（3）该方法中选择的比较指标的数量和内容可以根据企业的实际情况以及考核岗位的不同而有所变化。
（4）在应用该方法时，应该由多个考核人同时进行比较，再取所有考核人对每个被考核人评价的结果“+”数的总和，以此来确定每个员工的实际工作绩效，避免个人主观因素的影响。
1.3综合评分法
综合评分法是对不同岗位事先设计好多个考核指标，并给每个指标赋以一定的分值，由考核人对被考核人的每个指标进行打分，最后得到每个员工的总计得分。如果有多个考核人，再取平均值，就可以得到每个员工绩效考核的量化评分结果。综合评分法是被企业运用最普遍的绩效考核方法，综合评分法的相关表格在本节后面。
在综合评分法的应用中，要注意考虑以下问题：
（1）考核指标的设计要合理，应注意员工在考核期内的表现，而不要过分强调员工的基本素质。
（2）不同岗位的考核指标设计也会有所不同。在考核实施中，对于员工应首先进行分类，同类员工可以用同类的考核指标，并且评价结果可以进行横向比较，不同类的员工不进行比较。
（3）同样道理，综合评分法应用时，如果有多个考核人时，可以减少考核人的个人主观性的和偏好性。当然，也可以由直接上级主管员工一个人进行综合评分。
2现代物流企业员工绩效考核的内容
有效的员工绩效考核制度，应该能够公正合理地考核出每个员工完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其它贡献等，并根据考核结果对员工进行适当的奖惩，以进一步激励员工作好以后的工作。
一般来讲，员工绩效考核制度的规划设计包括以下一些主要内容。
2.1确定考核内容
现代物流企业员工的考核内容主要从“德、能、勤、绩”这四个方面却考核。现代物流企业的管理者要考核物流员工的工作的效果；工作的态度；物流工作能力。当然，岗位不同、企业经营规模的不同等，使得员工绩效考核的内容、考核的指标也有所不同。现代物流企业特别要注意的是员工的岗位、工作的复杂性、时间性、技术性的不同，具体考核的内容和指标的侧重点就不同，要在权重上有所区分。这样，才能做到对员工考核的相对公平性，才能推动员工工作积极性。
2.2确定考核员工
被考核人的直接上级主管应该是最有权进行考核的人选。但是对员工进行绩效考核时，应尽量避免由一个人来进行考核，以消除绩效考核中的主观性。除了主管之外，考核人可以包括：物流公司领导或者企业的部门物流经理、同事间的相互考核，自我考评，下属考评以及相关外部员工（如客户）的考评等。一般来讲，绩效考核工作应该是由一个绩效考核小组来组织完成，而对不同岗位要组织相应的考核小组。
2.3确定考核时间
这是要确定绩效考核工作多长时间组织一次的问题。考核时间过长，容易侧重于员工的近期表现，而忽视他们的整体表现；而间隔时间太短，也容易是烦琐的考核工作变成例行公事。企业应根据不同的工作性质以及不同的考核内容来确定考核时间。一般来讲，物流员工的日常考核可以每月进行一次，再配合半年度考核和年度考核，效果会比较好。另外对于中层和高层管理员工的考核，考核期可以适当放长一些。
2.4确定考核方法
绩效考核的方法有很多，每种方法都有其优缺点和使用条件、使用对象及不同的考核目的。因此，企业在设计绩效考核制度时，要根据考核目的、考核对象以及考核内容的不同，选择合适的方法进行考核。
2.5确定考核结果反馈方式
绩效考核的结果一般应通知反馈给被考核人。考核结果的反馈方式的规划可以考虑下列原则：
（1）在一般情况下，考核结果只通知被考核人本人，不公开公布，但是每个员工应该了解自己在绩效考核中与其它员工所处的位置。在有些情况下，考核结果也可以公开。
（2）主管员工应根据每个下属员工的被考核结果，与员工进行交流，鼓励先进，促进考核结果差的员工，并与之进行交流，找到问题的原因所在。
（3）与员工的交流应该选择恰当的时间、地点、和环境进行。主管员工不一定要选择某个固定的时间对员工进行依次的面谈，而可以根据不同的面谈对象以及员工的工作情况选择合适的时间地点进行交流。
2.6确定考核结果奖惩办法
员工考核评分制度范文5
1．薪酬激励效用不强
由于绩效考核过程重视年度考核，轻视平时考核，重视重大成绩考核，轻视小业绩考核，而且绩效考核结果并未与薪酬管理紧密结合，使得员工感觉不公。而且薪酬管理过程中缺少沟通机制，员工即使付出努力也往往得不到令其满意的奖励，大大降低了员工的积极性，使得薪酬管理发挥不了应有的激励效应。
2．绩效考核指标不合理
HY公司的绩效考核指标过于笼统，大多为定性指标，除了营销部门之外少有定量指标，但营销部门的指标制定往往是从高要求，营销人员很难达到这些指标，而奖励额度不高，对员工的刺激作用不大。
3．重视经济报酬，忽视内在非经济性薪酬。
4．薪酬支付回报率低
HY公司内部的薪酬结构比较明确，趋于多样化，但是劳动力成本不断上涨，而薪酬管理过程中起到极少的激励效用，企业整体绩效水平没有充分发挥出来，也就意味着企业的薪酬支付回报率很低。
5．缺少沟通机制
只有建立开放、合作、高效的激励机制，才能激发员工积极自主性，提高企业绩效，降低劳动力成本。因此，建立基于供需网特征理念的激励机制是HY公司薪酬管理体系改革的重要且必要的一步。
二、基于供需网基本特征理念的薪酬管理设计
企业与员工之间关于薪酬激励机制实施与管理的合作项目如图所示。一方面，企业将包括薪酬策略、薪酬管理制度、薪酬设计原则、薪酬模式、薪酬结构、薪酬水平、岗位价值评估结果、员工绩效考评结果并由此所得的薪酬等级水平公开，让员工清楚了解其薪酬构成以及薪酬差异产生的缘由，员工若有任何意见和建设性建议，都可以通过企业内部信息技术沟通平台反馈，使企业与员工之间形成良性循环的互动。另一方面，通过员工能力评价结果将员工分级，分为普通员工和核心员工，针对核心员工实施柔性互动的薪酬奖励政策，即根据企业内部的员工需求度调查获知员工多样性需求，对这些需求进行菜单罗列，通过核心员工的绩效考核评价分值予以兑换，而这些员工的需求菜单是通过企业与能够提供这些需求的产品及服务的企业之间合作的成果。以上思路需通过Agent技术来完成，其中Agent是分布式人工智能的概念，是具有自主性、交互性、智能性、面向目标性、移动性及持续性等特性的软件或硬件系统。
三、HY公司基于供需网基本特征理念的薪酬管理应用
1．识别核心员工
针对HY公司存在的绩效问题，HY公司依据已有的绩效考核体系，通过公司绩效评委会对高层管理和总助、总经理办公室、行政部、财务部、人力资源部、营销部、技术开发部等部门内的各岗位绩效考核指标进行了系统的修正。评估模式是以沟通为主的多方评估模式，分为自评、同事评分、下属评分、上级评分、支持者评分、服务对象评分六个栏目，每个栏目都有一个权重设定，最后得出多方评分值，将各项指标的多方评分值累积加总后，再根据岗位职责、工作难易程度、企业贡献程度取不同权重系数最后得出工作积分，员工类型以所有员工工作积分的均值为界限，分为普通员工与核心员工。考核结果不仅要与绩效工资挂钩，还需要与激励薪酬挂钩。根据评委会商议结果，多方评估模式中六方考评主体权重设定结果如下：自评10%，同事评分20%，下属评分10%，上级评分30%，支持者评分10%，服务对象评分20%。每项指标评分标准为百分制，根据岗位职责、工作难易程度、企业贡献程度而设置岗位权重系数分别为：高层管理100%、总助90%、总经理办公室90%、行政部80%、财务部85%、人力资源部85%、营销部100%、技术开发部95%，最后得出工作积分，以上权重系数根据实际操作结果可进一步更正调节。据以上考评程序，2013年10月HY公司700名员工中252人符合核心员工标准。
2．制定薪酬激励方案
为了有针对性地挖掘有用的薪酬单元，对HY公司252名核心员工进行一次需求度调查，根据HY公司核心员工需求度调查结果，人力资源部将激励机制中的多样化需求因素罗列成具体奖励方案如表2。
3．寻找合作伙伴
每个企业都有自己的产品或服务，通过产品或服务兑换和批量定制提供员工所需的菜单，可以大大降低激励薪酬菜单的成本，即员工激励成本，同时又能起到激励员工的功效。根据以上核心员工需求度分析结果，HY公司通过Web网寻求的合作伙伴企业类型有班车租赁公司、超市、家政公司、保险公司、健身俱乐部、旅行社、度假酒店、餐饮公司等。具体合作伙伴候选名单如表3。HY公司与72家候选伙伴经过沟通协商，其中就员工激励机制方案达成一致的共12家，分别为德兴、百度、华联、家乐福、烘焙、克里斯汀、西郊假日酒店、金陵旅行社、金仕堡、力美健、英孚、自力教育。HY公司负责创建Web服务平台，供项目合作企业之间以及各企业内部员工沟通共享激励方案，实施批量定制即时奖励。
4．积分兑换
员工考核评分制度范文6
要保证会计师事务所BSC体系能够得到有效贯彻并充分发挥其优势，需要对考核方法、考核形式和考核周期等进行合理安排。
（一）考核主体 由谁来担任评价者是关系会计师事务所项目团队绩效考评有效性的一个基本问题。为了达到公平、客观、可靠、可行的效果，采用“360度”全方位考评方法。具体而言，由事务所设立的专门的薪酬管理委员会（薪酬管理委员会由合伙人、经理人员等人员组成）来从总体上把握，而过程中需要有其他复核人员、客户的协助考评和项目团队的自评。之所以选择设立专门的薪酬管理委员会，是因为这种专门的考评委员会考评的准确性、可靠性、接受性和可行性均较高，而且不至于出现团队之间互评时导致的“私心”问题；而客户的协助考评一方面有利于加强事务所与客户之间的联系与沟通，另一方面有利于考核项目团队在客户满意度方面的业绩。
（二）考核周期 BSC考核体系与薪酬制度有效结合将会更好地发挥薪酬的激励作用，因此在考评周期的选择上主要与薪酬期限相契合，即在薪酬兑现之前完成考评任务。对项目团队的考评主要是总结评估该业务团队一个项目的完成情况，一般是在项目期限结束后进行考评。
（三）考核内容 对考核内容的设计是从平衡计分卡的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行二级指标细分；评价方法的选择上主要采用评分法对各指标进行具体分数的考评，事务所可根据自身具体情况设定合理的评分标准。关于指标权重的设定，事务所可根据自身情况采用层次分析法、德尔菲法和主观经验法等方法来确定，并在实施过程中进行动态调整。最终项目团队的BSC考评结果计算如下：
项目团队的BSC绩效考核成绩=财务维度权重*（∑财务维度细分指标得分*细分指标权重）+客户维度权重*（∑客户维度细分指标得分*细分指标权重）+内部流程维度权重*（∑内部流程维度细分指标得分*细分指标权重）+学习与成长维度权重*（∑学习与成长维度细分指标得分*细分指标权重）
二、考核指标设计
BSC考核指标的设计立足于企业战略（运用SWOT分析法等进行战略定位），将无形的使命和战略转化为有形的目标和评价指标。在具体指标设计时，可将定性指标与定量指标进行结合。
（一）财务维度指标 对于会计师事务所而言，业务的收入情况关系到其生存和发展状态；在市场竞争日趋激烈、各事务所提供的服务日趋同质化的情况下，通过开拓新型会计服务业务来提高收入也是事务所发展的重要推力。这些因素反映在其财务方面的战略目标上即为：提高收入、降低成本费用、拓展新型会计服务业务。对此，笔者设计了“业务收益率”、“新兴业务开拓情况”和“业务账款回收期”三个指标。“业务收益率”=（业务收入-相关费用）/业务收入。其中，相关费用中不包括人工工资成本。“业务收益率”指标既考虑到了业务收入情况，也将项目团队对成本费用的控制情况纳入考评范围，比较全面地反映了项目的效率和获利能力；量化的指标也比较具有客观性。“新型业务开拓情况”指标考评项目团队在拓展新型业务方面的贡献。如，目前的财务审计服务、资产评估服务等是会计师事务所传统的业务，其市场已近饱和；而管理咨询、财务管理等业务的市场尚未得到充分开发。在考核时，可对拓展新型业务的团队给予更高的分值。“业务账款回收期”考核的是业务收入的质量。将“业务账款回收期”纳入财务指标体系，是为了更好地督促项目团队在追求收入增加的同时保证业务账款的及时足额回收，以提高事务所营运资金管理效率和经营效率。
（二）客户维度指标 客户是会计师事务所收入的源泉，客户的数量和质量反映了事务所的市场竞争地位和品牌效应。会计师事务所应将提高现有客户满意度和开发新客户纳入战略发展目标之中。对项目团队而言，也应围绕上述目标为客户提供服务。对此，可设计“客户满意度”、“对客户企业的了解程度”和“新增客户的质量”等三个指标来对团队进行客户维度的考核。“客户满意度”指标的设计主要是用于衡量项目团队在稳定老客户方面的业绩。可以通过向客户发放调查问卷的形式，对项目团队的此项指标进行量化考核。“对客户企业的了解程度”指标的设计是从提高客户满意度和开拓新业务两方面进行考虑的。一方面，对客户企业的了解程度越深，则能更好地开展审计业务和帮助其解决相关问题，以增强与客户之间的联系；另一方面，加强与客户企业的联系可以更好地了解客户的问题和需求，有利于发掘客户对其他非审计业务的需求，以开拓新业务。“新增客户的质量”指标则是从开发新客户的角度对团队在客户维度的业绩进行考核。新客户的开发不能盲目注重客户数量的增加，还要对新客户的质量进行控制。这里的客户质量主要是指新增客户的风险等级，事务所可以通过建立“新客户风险评估机制”来对客户质量进行把关。团队开发的新客户的风险等级越低说明新客户的质量越高，则团队此项指标的得分越高。
（三）内部流程维度指标 作为提供会计专业服务的机构，会计师事务所对风险的控制和对服务质量的提升是其开发客户和增加收入的前提和基础。对此，可设计“风险评估程序的执行情况”、“审计工作底稿合格率”和“团队内部讨论业务的次数”三个指标对团队的内部流程绩效进行考核。“风险评估程序的执行情况”指标是对团队风险控制情况的考评。具体而言，主要是考察项目团队是否实施了必要的风险控制程序（如是否对客户相关人员进行询问、是否实行了必要的分析程序、是否进行了必要的观察和检查程序等）；再根据团队风险评估程序的执行情况，给予相应的考评分数。“审计工作底稿的合格率”可以从侧面反映出项目组进行审计业务时对业务质量的把控，可根据中注协颁布的《审计工作底稿编制指南》考察项目团队引用的资料是否真实可靠、获取的审计证据是否充分有效、审计判断符合专业标准以及审计结论是否恰当。“团队内部讨论业务的次数”反映了项目团队对提高服务质量的态度。一般来说，团队内部讨论业务的次数越多，则表明团队整体对业务的重视程度越高，进而会对服务质量的提高起到促进作用。
（四）学习与成长维度指标 人力资源是会计师事务所核心竞争力之所在。会计师事务所学习与成长维度的目标主要体现在提高员工满意度、提升员工的能力和增强事务所凝聚力和向心力等方面。对此，可设计“人员培训次数”、“团队内部奖惩制度的有效性”和“团队集体活动次数”等三个细分指标。“人员培训次数”是从提升员工能力的角度对团队进行考评的，其中培训既包括CPA后续教育，也包括团队内部组织的座谈交流。“团队内部奖惩制度的有效性”指标是从提高员工满意度和积极性的角度来设计的。透明、科学的奖惩制度很好地发挥其对员工的激励作用，从而提高员工的满意度。若团队内部奖惩制度设计规范、具体操作程序透明公开，则可认为内部奖惩制度有效性较强，相应的考评分数则越高。
三、绩效考核案例应用
A会计师事务所是一家在业内有一定竞争优势、具有一定规模、员工素质相对较高的会计师事务所，有能力提供BSC考核体系设计、实施需要的成本投入和人员配套；而且事务所管理层熟悉并接受平衡计分卡绩效考核理念。A会计师事务所运用SWOT分析法确定各个层面的战略目标，最终确定了四个维度的战略目标，见表1：
根据自身战略定位和业务发展情况，A会计师事务所采用德尔菲法对BSC四个考核维度权重和各二级指标权重进行设定；评价方法的选择上采用评分法对各指标进行具体分数的考评，采用百分制，并且制定了详细的评分标准。A会计师事务所团队层面的BSC指标设计见表2：
（一）财务维度 “业务收益率”为定性指标，当其大于90%时，评分区间为90-100分；业务收益率在60%-90%之间时，评分区间为60-90分；业务收益率小于60%对应的评分区间为0-60分。“新兴业务开拓情况”为定量指标，审计等鉴证类业务对应0-60分的评分区间，税务咨询等咨询类业务对应60-90分的评分区间，而开拓的新型会计服务业务评分区间对应90-100分。“业务账款回收期”超过半个月对应0-60的评分区间，半个月以内评分区间对应60-90分，预收账款或即时收回业务账款对应90-100分的区间。
（二）客户维度 “客户满意度”通过向客户发放调查问卷取得，对客户满意度进行等级划分，将客户满意度在95%以上划分为“优秀”等级，评分区间对应90-100分；满意度在70%和95%之间划分为“及格”等级，评分区间对应60-90分；而客户满意度低于70%则视为“不达标”，考评为0分。“对客户企业了解程度”是一项定性指标，事务所在设定评分细则时，可以按了解“深入”、“一般”和“不太了解”来划分等级，不同等级分别对应90-100分、60-90分和0-60分的评分区间。通过“新客户风险评估机制”来对客户质量进行把关，根据新客户风险评估结果将客户划分为“低风险”、“中等风险”和“高风险”，分别对应90-100分、60-90分和0-60分的评分区间。
（三）内部流程维度 “风险评估程序的执行情况”划分为“严格有效执行”、“一般执行”、“不完全执行”三个程度，评分区间分别对应90-100分、60-90分和0-60分；“审计工作底稿的合格率”通过分级复核结果进行评分，合格率在90%以上对应90-100分，合格率介于70%和90%之间对应60-90分，而合格率低于70%则视为不合格，考评为0分；“团队内部讨论业务的次数”5次以上、3-5次和3次以下分别对应90-100分、60-90分和0-60分的评分区间。
（四）学习与成长维度 “人员培训次数”根据团队每月对成员的培训次数评分，团队培训在5次/月以上的分数区间为90-100分，3-5次/月对应60-90分，3次/月以下对应0-60分；“团队内部奖惩制度的有效性”是个定性指标，划分“非常有效”、“比较有效”和“几乎没有效果”三个程度，分别对应90-100分、60-90分和0-60分；“团队集体活动的次数”评分标准参考“人员培训次数”的标准。
A会计师事务所360度全方位考评方法具体如下：在考核项目团队客户维度的业绩时，向客户发放调查问卷以协助对其考核；在对项目团队进行内部流程维度的考核时，将项目团队的业绩考评与分级复核结合起来进行，各级复核人员在复核项目工作底稿时，同时对该项目团队所完成的工作质量进行考评；在进行学习与成长维度的考评时，先由项目团队进行自我鉴定，最终由薪酬管理委员会进行汇总和复核，最终形成对项目团队的BSC考评。在考核时间方面，对项目团队的考评主要是总结评估该业务团队一个项目的完成情况，A会计师事务所主要是在项目期限结束后进行考评。
具体设计绩效考核指标时，应针对事务所当前的突出问题，做到“少而精”而非“大而全”；随着项目团队BSC绩效考核在实践中的应用，不少问题也会暴露出来，事务所应根据实施效果和各方意见进行及时修正。无论是考核方法的安排还是考核指标的设计，都应从会计师事务所自身战略发展的角度出发，将战略制定与绩效考核相结合，最终实现提高事务所核心竞争力的战略目标。
