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员工考核评价办法范文1
【关键词】 行政单位 绩效考核评价指标体系 改进对策
前言：
自我国引入绩效考核评价体制以来，在各个行业中已取得了良好的效果，尤其是近些年来，绩效考核评价指标体制在行政单位的实行，俨然已经成为我国行政单位进行资金宏观调控的重要手段，行政单位改革的一种重要内容。然而由于行政单位的日常活动繁杂、范围广泛，以至于部分行政事业单位在实行绩效考核评价指标体系的过程中，尚存在一定的问题，大大降低了行政单位绩效考核的作用，解决工作刻不容缓。以下笔者从绩效考核评价指标体制的含义及其制定原则入手进行粗浅的分析与探讨，并提出几点改进行政单位绩效考核评价指标体系的对策，以期真正做到考准、评实，调动广大干部职工的工作积极性。
1. 行政单位绩效考核的含义及其制定原则
1.1行政单位绩效考核的含义
绩效考核主要是指在现代化管理中，运用特定的指标或标准，对单位员工过去已经发生的工作行为、工作业绩进行综合评估，并且充分利用评估结构对员工将来的工作形成进行正面导向的方法。尤其是近些年来，绩效考核评价指标体制早已成为单位管理重要手段。然而与企业不同，在行政单位的绩效考核评价体系中，其所考核的依据，不仅仅是单位员工过去已经发生的工作行为、工作业绩，而根据他在社会经济发展所处的特殊性质，其考核内容依据业务管理的不同，主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行全面考核。也就是说，在行政单位的绩效考核，是按照我国行政机关以及相关国有企业事业单位的实际反町管理权限，定期或不定期地对所属公职人员在工作中的政治素质、业务表现、行为能力、工作成果等情况，进行系统全面的考察和评价过程。进而在工作中做到正确的人员奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退等客观管理活动。
1.2 构建行政单位绩效考核指标体系的基本原则
在构建行政单位绩效考核评价指标体系时，行政事业单位应遵循以下几点原则：首先，公平性原则。因为只有绩效考核评价指标体系能够保证绝对的公平、公正，其所考核的内容，考核所得出的结构才有可信度，才能起到激励员工的最终作用；其次，客观性原则。客观性原则既是指在制定绩效考核评价体系时应该避免掺入主考官、主考单位的主观感彩，应更多的针对客观情况进行公允评价，才能真正保证绩效评价结果的客观有效；再次，全面性原则。全面性则是指在制定绩效考核评价指标体系时，其内容应该包含单位员工的方方面面成绩，而不仅仅是以工作业绩为主；最后，显著性的原则。考核评价指标的选取应能最大限度地揭示事业单位员工岗位与职务之间的差异，对于那些基本类似或指标值相差不大的指标可适当舍去，以减少指标的冗余。
2. 进一步改进行政单位绩效考核评价指标体系的对策
2.1根据行政单位的实际需求有针对性的制定绩效考核评价指标体系
为了更好将绩效考核评价指标体系适用于行政单位之中，根据行政单位人员的不同层级、不同岗位，有针对性地制订科学合理的绩效考核评价指标体系尤为重要。也就是说在制定指标体系中，应该针对事业单位不同层级或不同类别的考核对象，分别设计具体的考核指标，以区别其工作性质及强度的不同。同时，对不同层级、不同类别的考核对象进行考核时，考核指标应该赋予不同的权重。这样才能更清楚、更有效地反映职工工作业绩的差别。
2.2 在制定行政单位绩效考核评价指标体系时应细化的其指标内容
在行政单位绩效考核评价指标体系的制定中，行政单位应该首先从人力资源开发与管理的角度上出发，采用定量与定性结合的科学方法制定绩效考核内容，以此提高行政单位绩效考核的有效性。尤其是在实际实施过程中，针对每一个考核指标，我们还应该有具体而又详细的说明其指标评价考核内容，以便考核者、被考核者能够准确的掌握所要考核，把握考核内涵，降低因不了解考核指标还以所造成的行为偏差。另外值得我们注意的是，在行政单位所制定的指标体系中，其“绩”所考核的指标，可以分解为“个性指标”和“共性指标”。而采用定性指标与定量指标相结合的形式，不仅能够帮助行政单位在绩效考核工作中，克服原有考核指标过于机械化、缺乏针对性的不足点，还能有侧重点的分层对考核对象进行指标权重分析，进而在很大程度上有效提高行政单位绩效考核结果的可靠性与准确度。
2.3 加强对行政单位绩效考核评价指标体系考核周期的确定
目前我国行政单位在绩效考核评价中，主要以全年工作指标为基准，进行绩效考核工作，大大的降低了绩效考核工作的动态性，无法充分调动员工的积极性。因为，行政单位的干部员工其表现水平，不是一个单方面的指标体现，更是一个全面的动态表现过程，是一个在某一段时间内全部素质水平的表现，具有一定的变化性。也正因如此，行政单位的绩效考核评价标准体系，应针对这一对台情况，建立月度考核、半年考核、年终考核指标相结合的方式，利用过程管理与目标管理想结合的方式，来对人员的工作绩效进行考核。也就是说在进行考核工作时，重点注重员工在平时工作中的积累，形成整体印象，以便为半年、年终考核提供较为详实的资料。同时，由月度、季度所呈现出的考核结果，也能给员工一个正确的导线作用，不仅有效提高了绩效考核的准确度，也切实发挥的绩效考核促进员工工作积极性的最大作用。
2.4进一步量化行政事业单位绩效考核办法
行政单位要坚持发展创新、注重实绩，客观公正、奖勤罚懒，实事求实、反对作假，量化考核、便于操作，综合评定、群众公认，统一领导、分级负责等原则，实行定性与定量考核相结合，体现干多干少不一样，干好干坏不一样，全面、客观、公正地评定各目标责任单位工作业绩，实现工作绩效与经济奖惩、政治待遇挂钩，对各行政事业实行了绩效考核办法，大大提高了全体干部的工作责任感。
3.应用行政单位绩效考核行业软件提高管理效率
根据人事管理原理，结合全国行政事业单位（特别是基层行政事业单位）的现状，在各地多年绩效考核实践基础上，推行行政单位绩效考核行业软件，强调绩效过程，上下级间可针对指标（任务）实时沟通、及时反馈，真正将绩效提升落实在每项具体工作中。
绩效考核管理的基础是目标的确立与分解，没有目标的确立与分解就没有绩效管理，因而行政单位在实施绩效管理的时候必须保证所设立的目标及目标的分解具有科学性、可实现性，同时要保证所设立目标具有可衡量性。
其特点是实现了⑴随需应变的考核流程；⑵灵活的考核表，可自由配置；⑶自定义角色，实现多人协同评价；⑷实时绩效跟踪与反馈，让绩效不流于形式。行政单位绩效考核行业软件以信息化的绩效过程管理，将实现员工目标、任务追踪、评估反馈的无缝衔接，原本周期性的绩效管理任务也将通过上下级间的实时反馈、沟通变成一个真正持续提升的过程。在绩效执行的过程中，帮助员工持续提升，有效的发掘潜在人才并激励、保留，不断驱动组织绩效的提升！
绩效考核系统采用光标阅读机、高速扫描仪、客户端采集包、计算机网络和手工采集为录入手段，以多种统计学分析方法和用户自定义方法为基础，结合各地复杂考核流程，强调考核的本地化和个性化，既兼顾人力资源管理，又充分考虑了软件的通用性和使用的简捷易懂，用户可根据考核单位的实际情况自行定义测评项目、测评人身份以及在汇总中的权重。从而形成了一套过去无法想的高效工作机制和高精确的考核结果。工作方法的创新，必然开创良好工作局面，这使得人力资源管理理部门从繁琐耗时的手工劳动中解脱出来，为应用单位绩效考核体系的完善以及充分发挥绩效管理的作用奠定了坚实的基础。
但是有的错误认识是将绩效考核系统与绩效管理系统混为一谈，只重视打分，而忽略实际任务的管理。因此每季度的考核也成了形式主义，逐步陷入绩效“只考不管”、“考而无用”的困境。在应用行政单位绩效考核行业软件时要明确绩效管理系统不仅重视考核流程，更关注管理实效。通过推动全员参与绩效管理，将考核、执行和反馈有机结合起来，真正塑造行政单位需要的绩效文化，最终实现组织绩效的不断提升，将人才资本转换成绩效成果。
结束语：
综上述所述，本文笔者对行政事业单位绩效考核评价指标体系的含义及其制定原则进行粗浅的探讨，使我们更加清楚的认识到，虽然我国行政单位引入绩效考核评价指标体制时间不长，但其俨然已经成为行政单位加强财政资金管理，提高财政资金运行效率的重要管理手段。因此，行政单位在日常管理中，更应该建立一套科学合理的绩效考核评价指标体系，进而推动行政单位治理结构的完善，调动干部员工的工作积极性。
参考文献：
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员工考核评价办法范文2
关键词：员工；业绩考核；探讨
中图分类号：F24 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2014）15-0079-02
从2001年开始，某公司制定了总部员工职员管理办法，基本形成了“一年一考核、三年一聘期”的总部机关员工考核评价机制，并对所属各单位机关员工管理工作起到了较好的导向作用。从“一年一考核”来看，这项工作有较多值得改进和完善的地方。主要原因，一是因为在这之前没有规范的业绩考核指导要求，对机关员工考核也是“摸石头过河”，考核指标定性的多，量化的少，缺乏标准，未形成长效机制；二是公司近年来发展很快，特别是2007年公司整体上市之后，面临许多新情况、新任务，总部机关工作任务十分繁重，对员工考核无暇顾及。因此，这两年总部员工的考核评价没有得到很好的坚持，对总部机关员工队伍建设造成了一定的影响。
1 业绩考核办法主要内容
面对以上情况，必须出台新的业绩考核办法，综合企业目前的实际情况，考虑到公开、公平、公正的原则；工作业绩考核与综合素质考核相结合的原则；分类、分层次考核的原则；业绩考核与薪酬挂钩的原则。起草出台了新的业绩考核办法。
（1）业绩考核的主要内容。员工业绩考核包括年度KPI（关键业绩指标）考核和综合素质评价两个部分。其中KPI主要体现员工全年重点工作完成情况；综合素质包括政治素质、工作态度、工作能力、工作作风等四大类12项要素。年度KPI考核占60%，综合素质评价占40%。其中，综合素质中的政治素质、工作态度、工作能力、工作作风等四大类12项要素所占权重相等。
每年初，员工根据分管领导年度KPI，按照部门当年重点工作计划，结合岗位职责要求，拟定本人年度KPI及评分标准。其中：
专职三总师副职个人年度KPI及评分标准根据公司战略目标、年度管理指标及分管领导年度KPI拟定，数量为3-5项。
部门正、副职个人年度KPI及评分标准根据公司战略目标、分管领导年度KPI和年度管理指标，结合本部门职责制定。部门正职年度KPI数量为5-8项；部门副职年度KPI数量为3-5项。
一般员工年度KPI及评分标准根据本部门重点工作、部门正、副职年度KPI及岗位职责制定，数量为3-5项。
（2）全员考核。员工分二个层次进行考核，部门副职及以上员工在总部员工年度业绩考核会议进行考核；一般员工在部门内部进行考核。
部门副职及以上人员考核：召开公司总部员工年度业绩考核会议进行考核打分。公司领导、三总师副职、部门正职、部门副职参加会议。
部门正职及以上人员在总部员工年度业绩考核会议上进行会议述职，主要介绍KPI指标完成情况。每人述职时间不超过10分钟。述职结束后，公司领导对KPI完成情况和综合素质在《员工年度KPI登记表》《员工年度综合素质评价表》上进行打分评价，其他参会人员只对综合素质在《员工年度综合素质评价表》（附件4）上进行打分评价。完成对所有部门正职及以上人员打分评价表后，投入票箱。
分管领导和本部门正职对本部门副职的工作业绩进行打分评价；参加总部员工年度业绩考核会议的人员（不含公司领导）对部门副职的综合素质进行打分评价。在总部员工年度业绩考核会议前完成对所有部门副职打分评价表后带到年度业绩考核会议上投入票箱。一般员工在本部门员工业绩考核会议上对本部门正、副职进行综合素质打分评价。
部门员工考核：召开部门员工年度业绩考核会议，部门全体员工（含助勤、返聘人员）参加。部门副职和一般员工（不含助勤、返聘人员）进行述职，重点介绍个人年度KPI完成情况，部门正、副职根据一般员工（不含助勤、返聘人员）个人年度KPI完成情况和参照《一般员工年度考核评价要素表》对其综合素质和工作业绩进行打分评价；参会人员对一般员工的综合素质进行评价打分；一般员工对部门正、副职综合素质进行评价打分。一般员工考核由各部门自行组织，并将《员工年度业绩评价汇总表》报领导小组办公室。
（3）考核权重设置及得分计算。员工业绩考核包括工作业绩考核及综合素质评价，其中，工作业绩考核占60%，综合素质评价占40%。
三总师副职考核得分=业绩考核平均得分（公司领导评价打分）×60%+综合素质平均得分（公司领导、三总师副职、部门正职、部门副职评价打分）×40%
部门正职考核得分=业绩考核平均得分（公司领导评价打分）×60%+综合素质平均得分（公司领导、三总师副职、部门正职、部门副职、本部门一般员工评价打分）×40%
部门副职考核得分=业绩考核平均得分（分管领导、本部门正职评价打分）×60%+综合素质平均得分（三总师副职、部门正职、部门副职、本部门一般员工评价打分）×40%
一般员工考核得分=业绩考核平均得分（本部门正职、副职评价打分）×60%+综合素质平均得分（本部门全体员工评价打分）×40%
为了体现综合素质平均分的公正性，在计算个人综合素质平均分时，去掉一个最高分和一个最低分。
（4）考核结果的确定。
①考核结果分优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。确定为优秀的，得分不低于85分；确定为称职的，得分不低于75分；确定为基本称职的，得分不低于60分；低于60分的，为不称职。三总师副职、部门正职，部门副职，一般员工分别进行排序。部门正职考核结果等同部门考核结果。部门考核结果和部门优秀率相结合，考核优秀的部门，优秀率调高，反之则降低。部门正、副职不占部门员工优秀率。考核结果作为员工职务晋升、绩效奖励、评先评优的重要依据。
②优秀率的设定：部门副职及以上人员优秀率设为40%；部门正职为优秀的，本部门员工优秀率最高为50%；部门正职为称职的，本部门员工优秀率最高为40%；部门正职为基本称职的，本部门员工优秀率最高为30%。部门正职为不称职的，本部门员工优秀率最高为20%。
2 实施情况分析
从考核评价的结果看，本次列为考核评价范围的总部员工共225人，考核得分均在75分以上，考核结果均为优秀或称职；其中，考核得分在85分以上的共有222人，占被考核人数的98.7%，85分以下的有3人，占被考核人数的13%。从得分情况看，大家的得分都相对较高，且分数都比较接近，各名次之间差距不大，优秀和称职之间的差距也在零点几分，反映大家的工作普遍得到认可。从总部部门负责人的得分情况看，均在85分以上，按照部门负责人优秀率不超过40%、部门正职、副职分别排序的有关规定，根据三总师副职、部门正职得分排序，有12人考核结果为优秀，其他部门正职为称职；根据部门副职得分排序，有16人考核结果为优秀，其他部门副职为称职。按照部门正职考核结果为优秀、称职的，部门员工优秀率分别不超过50%、40%的规定，根据每名员工在本部门的得分排序，共有75名员工考核结果为优秀，其他员工为称职。这个考核结果，反映出我们总部员工的整体素质是比较好的，大家都能够以客观公正、实事求是、出于公心、与人为善的态度，认真参与业绩考核评价工作，也客观地反映了总部员工素质有了明显提升。
3 主要收获和不足
通过本次全员业绩考核和重新聘任就位工作，进一步深化了总部机关干部人事制度改革，初步建立了全员业绩考核体系，不断强化了全体员工的改革意识、责任意识和“创先争优”意识，主要表现在以下几个方面。
（1）初步建立和完善总部机关业绩考核体系，推动了总部机关人事制度改革的深化。本次员工业绩考核及重新聘任工作是全公司范围内首次开展的全员业绩考核，是深入落实国资委有关加强全员业绩考核要求，适应总部机关实行新的机构编制、取消部门内设二级机构、推行业务模块化设置、实行新的职员序列的一次重大探索和尝试。工作中，我们以科学发展观为指导，紧密围绕公司“推进两大转变，实现二次创业”的发展战略，围绕加强总部机关建设，初步建立了“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”、适应形势发展需要、体现机关特色、有目标导向的全员业绩考核的体制机制。通过建立全员业绩考核和重新聘任，把总部人事制度改革落到实处，从体制和机制上形成了中国中铁特色的员工考核机制，为进一步深化人事制度改革奠定了基础、探索了路子、积累了经验。
（2）明确了总部机关建设方向，规范了员工行为模式。本次考核评价中，我们认真贯彻国资委加强全员业绩考核的有关要求，紧密结合总部机关工作特点，围绕提高总部员工整体素质和工作水平，分别针对部门负责人和一般员工分别制定了四个方面、12项标准的综合素质评价要素，为员工提出了明确的、具体的行为模式标准，对于部门负责人如何进一步加强学习、加强沟通，不断提高领导能力素质，对于员工如何保持精神状态、增强服务意识、提高业务水平，提出了目标明确、内容具体的严格要求。这既是一个考核标准，更是每名员工的一个努力方向，对于引导总部全体员工不断提高自身素质、适应形势发展需要、切实担负起引领全公司改革发展的历史重任具有重要意义和积极作用。
（3）强化了责任意识，实现压力层层传递。这次员工业绩考核，在认真研究总结以往成功经验的基础上，针对机关存在的“能者超劳，庸者多闲”的现象以及业绩考核不完善、体制不健全、责任未层层传递到各个岗位、每名员工等问题，积极探索了全员业绩考核的新思路、新模式、新做法。考核范围涵盖了从三总师副职、部门主要负责人到部门副职，从部门负责人到一般员工，分层次提出了考核标准和内容。在考核中，把部门是否优秀与正职是否优秀挂钩，把正职是否优秀与部门员工的优秀率挂钩，从而强化了责任意识，将发展的压力通过部门传递到了部门负责人和部门员工，激励约束覆盖到全体员工，实现了责任与压力的全方位覆盖。
员工考核评价办法范文3
关键词：企业管理、绩效管理、绩效管理体系、战略目标
绩效管理是指各级管理者为了实现组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效管理实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升企业和个人的绩效,逐步实现企业战略目标。绩效管理是企业管理的核心工作和重要手段，通过绩效管理可以促进企业高效经营运作。
一、绩效管理的意义
绩效管理在改善企业经营业绩、培养优秀员工队伍、塑造企业核心竞争优势等方面具有重要意义。绩效管理对企业和员工有三大需要：一是企业实现战略目标管理的需要；二是管理者的经营管理需要，通过绩效管理可以不断改进与提升经营业绩；三是企业员工成长的需要，通过绩效管理可以不断提高员工经营能力和业务素质。
二、建立绩效管理制度
绩效管理制度是企业组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以规章制度形式，对绩效管理的目的以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求作出具体的统一规定。
一是建立绩效管理制度。绩效管理制度是绩效管理制度化、规范化的体现,是保证绩效管理有效落实的制度安排。制定统一完整的绩效管理制度,企业可以根据自身管理特点建立一系列绩效管理制度。具体有：1、预算管理制度；2、绩效考核制度；3、绩效工资制度；4、绩效激励机制；5、督查督办制度等。绩效管理制度的贯彻执行有利于提升企业的经营业绩和员工绩效。某企业下面有三家子公司，年初对三家子公司下达年度经营目标，制定相应考核制度和绩效工资制度，每个季度对企业总部和子公司进行绩效考核，考核结果直接与经营管理者及企业职工的绩效工资挂钩(工资分为两大部分，一部分为基本工资，另部分为绩效工资。绩效工资占工资总额的60%以上)。并将绩效管理制度与绩效激励机制相结合，激励的方法多式多样，如职工个人职业发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等等。同时在绩效考核制度的基础上还建立重点工作任务督查督办制度，督查督办的结果渗透到绩效考核管理中。如某项重要工作在规定的时间内完成的成效，在绩效季度考核时就会进行相应加分或扣分，直接影响绩效考核结果评定。
二是贯彻执行制度。绩效管理管理相关制度建立后，需要进行修订、补充、完善并使它更具可操作性。在制度执行中要真正形成用制度规范行为，靠制度管人，按制度办事的工作机制，制度的生命力在于贯彻执行。提升制度执行力，应注意以下三点：一是管理者严格执行各项绩效管理制度；二是管理者宣传绩效管理制度；三是及时修订、补充、完善绩效管理制度。确保绩效管理制度有力执行，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法是要获得高层领导的支持，获得一般员工的理解和认同，寻求中层管理人员的全心投入。
三、建立绩效管理体系
一套好的绩效管理体系，应满足三个根本目的：支持企业战略目标、激励被考核者、为管理提供信息。
一是绩效计划制定。绩效计划是将企业的战略目标通过年度经营预算管理进行任务分解，确定年度经营目标,再将年度经营目标分解到企业部门、控股子公司、员工岗位的过程, 并且在不同的时间、分阶段向子公司或部门和员工布置具体的工作任务和目标，让员工明确在考核期内应该完成什么工作和达到什么样经营目标绩效的过程。通常会采用MBO（Management By Objective ）模式,以平衡计分卡为基础,制定并分解绩效计划。为了使企业的短期经营目标与长期战略目标结合在一起,可以分别对企业部门、控制子公司及职能部门建立包括财务、内部流程、学习与成长三种种类型的关键业绩KPI指标（Key Performance Indication）指标,使整个企业的战略发展目标与相关部门、控股子公司、具体岗位的绩效目标紧密结合在一起。以控股子公司为例,在财务指标设计上,可以选择净利润、经营收入、成本费用率、应收账款周转率等作为绩效考核指标,各考核指标的权重可以根据企业战略适时调整。内部流程指标可选择: 项目推进形象进度、企业制度建设与完善、企业综合管理等等。学习与成长方面的指标可以选择:员工满意度、员工接受培训时间、员工收入水平增长率等。
二是绩效管理实施。绩效管理可以简单地用四个字来涵盖，即：“目标+沟通”。通过目标的制订把上级的要求、希望改进提升等方面清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺；通过上下级围绕目标进行持续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评价、持续提升。绩效管理实施也是绩效的辅导沟通阶段，是管理者辅助员工提升业务能力，实现绩效管理目标的阶段。在设定绩效考核指标时,必须要有足够的沟通。绩效标准应该是考核者与被考核者双方经过充分交流,共同商定的。考核办法应当征求意见，保证多方充分参与。这样做的好处是,在沟通中可以感受到绩效管理不是与个人作对,而是为了齐心协力提高工作业绩。同时,在沟通中也可以明确其绩效目标,并真正认可考核办法,使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。具体操作时注意以下四点：一是全面开展岗位评估,建立分类分层的岗位体系和薪酬体系；二是加大绩效管理理论的培训力度,增进各层级员工对绩效管理的了解；三是注重绩效管理的过程管理，科学合理地确定绩效管理周期内绩效目标、计划进度及其评价标准,然后将绩效计划层层分解,同时适当简化绩效信息的收集、记录和考核程序,提高绩效沟通的效果；四是注意绩效管理与企业文化建设的有机结合。
三是绩效考核评价。绩效考核是绩效管理一个阶段性的总结。通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。绩效评价是根据绩效考核办法约定的指标体系，把阶段目标与实际完成情况进行核对、评价，客观、准确地评价某被考核者考核期内所取得的经营业绩效。绩效评价是绩效管理的重要组成部分，它是开展绩效管理工作的核心环节。绩效评价有效与否直接影响到绩效管理工作开展的效果。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。绩效考核评价应坚持以下四条原则：一是公正、公平、公开；二是尽量量化管理，减少人为因素和争议；三是目标制订由上而下，完成目标的过程由下而上；四是沟通、沟通，再沟通。
四是绩效管理反馈。绩效管理反馈包括考核通报和面谈。考核通报主要是对阶段绩效管理考核评定结果进行总结、通报反馈。面谈主要对本次绩效考核评价的结果进行说明：即管理者把本次绩效考核评价的结果向员工说明，同时，考核管理者要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据，并根据实际情况对绩效考核结果进行适当的修正。这样的考核评价结果就会更有说服力。
四、绩效管理的难点
随着企业规范管理意识和科学管理水平的日益提高，管理者逐渐认识到绩效管理对于提升执行力具有巨大推动作用。但现实中绩效管理的效果却并不尽如人意，它犹如一把双刃剑，用的好，削铁如泥，用不好，反而割伤自己。绩效管理对企业经营管理有一定的难处。
一是难以设定规范的考核指标。以企业部门的绩效管理而言，考核项目虽然包括考核目标、考核指标、衡量标准、权重等重要内容，但实际应用效果往往并不理想，尤其定性指标难以准确考核、评定。
二是绩效考核环节差强人意。绩效管理的关键环节就是要通过考核评价，判断目标完成情况，但是实际操作的结果并非如此。在考核中，有的部门出现几乎所有员工考核结果为优的情况。而在对员工素质进行同事评价时也出现“互相拔高”、“你好我也好”的情形，真正认真对待考核的员工反而评价结果较差。这样的考核结果在部门之间、员工之间造成很大的心理不平衡，也降低了绩效考核的信度和效度。
三是绩效管理体系很难发挥整体效果。从企业的绩效管理体系运行情况来看，出现了比较典型的“四大脱节”，即部门考核和员工考核脱节，员工的考核并不是在部门考核基础上进行的，部门绩效的好坏未能对其所属员工的考核产生直接影响；目标考核和素质评价脱节，对员工的考核偏重于结果性的目标考核，忽视了对员工工作行为的全面客观评价；季度或年度考核与日常考评脱节，在考核时没有或者很少借助日常的工作计划和汇报记录，增加了考核误差；绩效考核和绩效反馈脱节，考核结果未能及时进行通报，或对员工未来工作行为和业绩产生导向作用。
突破绩效管理的难点，应注重以下三点： 1、完善企业的绩效管理体系。绩效管理是一个包括预算管理、绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭环系统。一个完善的绩效管理体系必须以各个环节为基础，结合企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系；2、建立真正有效的目标管理体系。目标管理体系是企业绩效管理的基础所在，绩效管理中产生的许多难题，绝大多数源于目标管理体系的不完善；3、制订有效的企业绩效管理实施计划。有效的绩效管理实施计划通常限于特定的考核期间，它会对内部考核资料收集、绩效考核、考核结果确认、考核结果反馈的时间、参与者、职责、工作结果的整理、汇总、归档等环节做出详细规定，从而确保绩效管理能够有序地进行。
五、结束语
绩效管理是一个涉及面大、涵盖企业管理多个层面、领导员工共同参与、共同努力的“系统工程”，只有将人员、战略、运营流程和谐统筹起来，使员工执行行为与企业的长期战略目标、企业文化等相联系，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节执行到位，还要将各个动作有机联系，形成协同效应，才能真正建立高效经营绩效管理体系，促进企业实现经营管理水平的提升。
参考文献
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2、《绩效管理》 作者 方振邦出版社：中国人民大学出版社
员工考核评价办法范文4
近十年，国网河南省电力公司在实施全员绩效管理的道路上不断探索。2005年以来，建立并逐年修订完善企业负责人业绩考核管理办法，企业业绩持续提升。2009年公司制订了全员绩效管理工作三年规划，通过打基础、建体系、全面实施，不断深化和优化，逐步形成了一套行之有效的管理方法和经验，为公司提升经营业绩、提高员工素质发挥了积极作用。
河南省电力公司技能培训中心（以下简称“技培中心”）成立于2012年6月，由原河南电力工业学校、南阳电力技工学校和河南电力仿真培训中心整合而成，主要承担公司及代管县供电公司技术技能培训、公司电力仿真培训和农电用工的技能培训任务，是一所集中高级技术技能人才培训、退役士兵岗前培训、技能竞赛、技能鉴定等功能于一身的新型电力教育培训机构。
为了改变教育培训的面貌，激发员工的工作热情，2011年河南省电力公司技能培训中心在认真学习领会河南省电力公司绩效管理办法，并总结其他企业成功经验的基础上，设计了一套制度全面、标准全理，既吸纳现代企业核心价值又符合技培实际的绩效管理体系，以适应电力企业对技能培训提出的新要求。
技培中心绩效管理体系建设的原则
技培中心全员绩效管理坚持以战略为指引，以业绩为导向，突出考核重点，坚持考核对象分级，考核内容分类，考核目标与考核标准量化，坚持考核指标与流程统一规范，评价方法科学有效；坚持以人为本，以提升管理、促进工作为目标，考核结果坚持权责对等、强化绩效激励作用。
技培中心绩效管理体系构成
技培中心全员绩效管理体系包括管理组织、考核指标、考核评价、管理流程、结果应用和基础工作等内容。通过实施“四全”管理（全面应用目标管理，全员实行量化考核管理，全面推行绩效经理人管理，全员实施绩效合约管理），实现绩效管理“四统一”（统一考核层级和分类，统一考核模式和指标体系，统一绩效计划管理和过程管控，统一考核结果分级和应用），形成标准规范、科学精益、操作简便的常态管理机制。
全员绩效管理工作实行“分级管理，分类考核”。考核层级为两级，即中心考核部门、部门考核班组。考核分为三类，即企业负责人考核、管理机关考核和班组考核。中心成立绩效管理委员会，下设绩效管理办公室，设立绩效管理员。各部门配合绩效办公室开展绩效管理工作。实行绩效经理人制度，绩效经理人是被考核者的直接管理人，绩效经理人负责与被考核者确定绩效目标、签订绩效合约、实施考核、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。被考核者在绩效经理人的指导下，进行岗位绩效自我管理，制订个人绩效计划并实施；对工作中存在的问题，及时与绩效经理人进行沟通；对考核结果有异议的，及时向绩效办公室进行申诉。
绩效考核方法及实施
绩效考核分为管理机关绩效考核和班组绩效考核，管理机关绩效考核是指对职能、业务部门和管理员工的考核。管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式。考核内容包括目标任务指标与减项扣分指标。
目标任务指标（100分）
考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标。
关键业绩指标包括上级下达指标、根据部门职责提炼的关键业绩指标以及其他部门分配的关联性指标。评价时采用目标比较法、历史评价法、标杆评价法等方法，由指标业务分管部门进行评价。
重点工作任务指标由上级确定的年度重点工作任务、本部门年度重点工作任务和临时性重要交办任务组成。对重点工作任务指标从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价，采用部门自评与绩效经理人评价相结合的方式。
减项扣分指标
是将安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、舆论宣传、依法治企等项目作为减分项指标进行考核。每发生一起，扣减相应分值，减分累计计算。
部门考核采用部门自评、指标业务分管部门评价、绩效办公室汇总计算、绩效管理委员会审定的流程进行考核。管理部门考核采用季度、年度考核评价的方式。
员工实施目标任务制与减项扣分指标考核。目标任务制考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分。目标任务指标（80分）：考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标，由部门目标任务指标分解落实并结合岗位职责提炼形成。综合评价（20分）：包括考勤、工作态度、工作能力、创新精神等内容。重点对管理创新、破解难题等方面的工作给予评价。
部门主要负责人综合评价指标由其绩效经理人考核，部门副职、部门员工由其绩效经理人进行考核，并与部门考核结果挂钩。员工考核采取季度、年度考核评价的方式。
年度综合评价得分取本人当年季度综合评价的平均分。
绩效管理实施流程
绩效管理实施流程包括绩效计划、监控与辅导、考核评价、沟通与反馈、绩效申诉五个环节，通过对五个环节的过程管理，达到绩效管理过程控制的预期目的，实现绩效管理工作目标。
制订绩效计划、签订绩效合约是全员绩效管理工作的基础和前提
每年10月下旬，中心启动下一年度绩效计划编制工作，研究拟定关键业绩指标和重点工作任务建议，绩效办公室汇总后报本单位绩效管理委员会审定。各部门根据与中心所签定的年度业绩考核责任书和中心“两会”确定的年度重点工作任务，结合本部门实际，建立绩效考核指标体系；逐级分解并确定部门年度考核目标任务。部门根据年度考核目标任务，编制《重点工作任务计划书》并将工作任务指标分解到员工。各级绩效办公室组织员工与其绩效经理人签订绩效合约，确保全员覆盖。
绩效监控与辅导是绩效管理工作的关键环节和有效保障
各级绩效经理人须月度跟踪监控绩效计划进展情况，做好绩效记录，及时纠正工作中与绩效合约内容可能出现的偏差，寻找影响绩效的原因，进行必要的沟通和辅导，双方共同寻求提高绩效的方法，促进绩效计划的实现。建立绩效看板制度，实施绩效管理的全过程可控、在控、能控，并进行结果反馈。绩效管理办公室定期将各部门关键业绩指标完成情况及部门绩效考核结果进行分析排序并公布。部门及班组内部公布员工绩效考核结果。并按季总结本单位绩效指标完成情况、分析存在的问题、提出改进建议，并形成分析报告。分析报告报本单位绩效管理委员会。每年12月，各部门对本年度绩效考核情况进行全面总结。
人力资源部做好员工绩效计划、绩效考核结果、绩效沟通的信息归档工作，形成员工绩效档案，为员工的能力提升和职业发展提供支撑。
绩效委员会及部门内部召开季度、年度绩效管理例会，总结当期工作，确定绩效考核结果，提出改进措施；并制定下期工作计划，做到工作有计划、任务有总结。
考核评价是绩效管理工作的重点内容和结果体现
根据绩效计划确定的目标与标准，定期对企业负责人、管理机关、一线员工进行考核。
年度绩效考评流程：
（1）合约调整。每年12月，绩效办公室启动本年度部门及部门主要负责人绩效考评流程。部门主要负责人根据年度实际工作调整绩效合约内容，提交绩效经理人审核。
（2）初评。关键业绩指标及减项扣分指标由指标业务分管部门考评，重点工作任务指标由承担部门自评总结；同时，提供绩效证明。初评后，提交中心领导审核评价。
（3）中心领导考评。中心领导考评审核部门年度重点工作任务指标，并由中心分管领导进行综合评价后，交绩效办公室汇总计算。
（4）绩效委员会审定。绩效办公室汇总计算后提交绩效管理年度例会，由绩效委员会审定并确定部门及部门主要负责人年度绩效等级结果。
（5）绩效办公室归档。结果公示5个工作日后，绩效办公室归档部门及部门负责人年度绩效结果。
沟通与反馈是绩效管理工作的有效手段和基本方法
在考核时绩效经理人必须与各被考核者进行面谈和沟通，将考核结果进行反馈。绩效经理人和被考核者要共同对考核结果进行分析，充分肯定被考核者成绩，指出问题、分析原因，提出改进措施、明确努力方向。
绩效申诉是保证考核公平、公正的制度保障
被考核者对考核结果持有异议，在绩效考核结果公示5个工作日内，应首先与绩效经理人进行沟通解决；若沟通无效可按规定程序向本单位绩效办公室进行申诉，绩效办公室接到申诉后应及时进行调查核实，并在接到申诉5个工作日内协调解决；不能协调的应及时提出处理意见，提交本单位绩效管理委员会最终裁定。
绩效考核结果应用
建立员工年度绩效等级积分制度
员工的年度综合绩效考核结果，按得分顺序划分为A、B、C、D四个等级。月度绩效薪金根据上一季度（年度）绩效考核结果兑现发放，连续3年绩效考核等级为A级的员工，由中心根据单位实际情况，给予一次性特别奖励。
员工绩效考核结果和累计绩效等级积分与人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。
绩效考核结果与职业发展挂钩
将绩效考核结果作为员工职务、职称或技能等级晋级的依据，与员工职业发展通道挂钩。上年度绩效等级为A级的员工，优先推荐申报技能鉴定和职称评定，优先推荐参加各级各类优秀（专家）人才的选拔和职业生涯规划的重点辅导。
绩效考核结果与教育培训挂钩
员工考核评价办法范文5
根据目前的生产运行和各项工作实际，按照党的十七大精神和学习实践科学发展观的要求以及公司的具体安排部署，沙运司按照学习实践活动各阶段目标任务，依据“讲责任让企业有名气，讲素质让员工有尊严”的发展理念和以“学习读书年”活动为载体，进一步强化干部责任，并健全一套能够体现科学发展观要求的干部考核评价体系、建设一支以教育培训为主要内容的员工队伍，是落实科学发展观的一项重要内容。现就沙运司建设体现科学发展观要求的干部员工队伍情况报告如下：
一、沙运司干部员工队伍的基本结构
沙运司现有干部员工 名，其中……
二、目前干部员工队伍存在的主要问题
按照关于公司学习实践活动的整体要求，我们在开展调查研究中，着重就目前沙运司干部员工队伍中还存在着的一些亟待解决的问题，进行了深入的探讨。
其主要表现为：
一是思想认识水平有待进一步提高。部分干部员工存在不重视理论学习、政治观念淡化，理论水平不高。特别对上级所作出的一些重大部署和决策反应迟缓、落实不够到位；
二是干部员工队伍整体素质有待进一步提高。目前尚存在着沟通协调能力、创新能力和落实执行能力较差的问题；
四是专业管理和技术人员的专业技术能力有待进一步提高。尤其是随着产业的不断扩大，随之带来了专业技能人才的缺乏，并部分员工业务技能不精>！<；
三是干部员工的大局意识、服务意识有待进一步提高。特别是对于甲方的服务不够主动，并机关职能部门为基层单位服务还不到位，等。
三、坚持以人为本，着力建设一支高素质的干部员工队伍
科学发展观的本质和核心是坚持以人为本，而企业发展的核心也是不断促进人的素质的全面提高。当前，我国经济社会发展正处于战略机遇和矛盾凸显期，同时，企业的发展也面临着许多新的情况、新的问题和新的任务。特别对于沙运司而言，按照科学发展观的要求，我们应紧密结合自身的发展实际，对干部员工队伍素质提出更高的标准和要求。
首先，要着力抓好干部队伍责任的进一步强化。
在生产运行和各项工作中，各级干部既是决策者，又是执行者，往往起着“先行官”、“领头羊”的作用。干部责任和执行力的强弱，直接决定着企业正常的生产运行和各项工作的顺利进展。因此，根据沙运司目前干部队伍的现状，切实建立健全能够体现科学发展观的要求的干部考核激励机制，才能够有效的调动广大干部的工作积极性。
一是要建立一套体现科学发展观内在要求的政绩评价指标体系。科学合理地确定干部考核评价的指标体系，是建立各级干部实绩考核评价体系的首要环节，有利于科学评价干部的工作业绩，树立科学的发展观和正确的政绩观，切实提高执政能力。因此，我们要按照树立和落实科学发展观和正确政绩观的要求，尽快建立健全全面、客观、公正的实绩考核目标体系。
二是要建立一整套检验科学发展成果的政绩考核评价办法。在建立体现科学发展观的政绩考核评价机制过程中，重点要突出“三个注重”。
1、注重目标考核与过程考核相统一。要把目标考核与过程考核有机结合，在注重年终目标考核的同时，采取目标责任单位自查分析总结、考核领导小组半年抽查等形式加强对干部履责过程的考核，及时掌握各级干部在关键时刻的政治表现、素质表现和工作绩效，变“静态考核”为“动态考核”。同时要坚持目标考核与过程考核相统一，这样做不仅可以为年终综合评价干部实绩提供记实依据，而且可以全面掌握干部在实际工作中的主观努力情况，增强考核工作的深度，克服考核工作的肤浅性和片面性。
2、注重定性考核与定量考核相统一。对能够量化的指标要准确量化，不能量化的指标如党建工作成效、党风廉政建设等考核内容的要辅之以科学的定性考核，使考核内容和指标体系更加全面、客观、准确。同时，也要突出考核重点，抓纲带目,以更好地体现目标优化，增强考核的实用性和导向性。
3、注重组织考核与群众评价相统一。在建立体现科学发展观的政绩考核评价机制时，要加大员工群众对各级干部“评绩”的力度，增强其考核参与主体的广泛性。
三是要建立一个促进科学发展观落实的考核结果运用机制。要把领导干部是否具有落实科学发展观的能力，作为干部选拔任用的主要标准和管理监督的重要依据，真正把那些自觉坚持科学发展观、善于领导科学发展的优秀干部选拔到各级领导岗位上来。
1、要在干部的使用上发挥导向作用。体现科学发展观的各级干部政绩考核评价体系，说到底是把干部履行岗位职责的工作实绩和德才表现，作为干部升降去留的依据。只有把干部考核评价结果与干部的使用挂起钩来，考评体系的积极导向作用才能显示出来。要根据实绩考评情况，按照《党政领导干部选拔任用工作条例》的要求，对实绩考评突出的各级干部，在适当时候给予优先提拔重用。对考评中群众反映较差，工作实绩排名居后的各级干部，视不同情况，严格按相关制度规定给予组织处理。
2、要在干部的教育管理上发挥导向作用。要建立各级干部政绩档案，对干部的考核材料、群众测评、年度工作目标完成等情况及时记录归档，对干部的素质结构和能力水平进行年度比较分析，找准存在问题。同时，应及时把考评情况向干部所在单位主要领导和干部本人进行反馈，使每个干部对自己的政绩、群众公认度、存在问题有正确认识。对于有反映和存在问题的干部，视其情况分别进行诫勉谈话、批评谈话、警示谈话，指出存在问题和不足，做到缺什么补什么，因人施教，提高教育效果和质量，使干部综合素质和工作能力得到提高。
3、要在干部
的奖惩激励上发挥导向作用。要将干部考核结果反馈制度，采取多种形式，将考核综合评价结果和等次向被考核单位和对象进行反馈，增强干部考核工作透明度，激励各级干部爱岗敬业，营造学赶先进、争创佳绩的良好氛围。要把实绩考评结果与奖惩挂钩，真正解决干部“干多干少一个样，干与不干一个样”的问题，形成激励机制。对实绩突出的班子成员和领导干部，要予以表彰奖励，并大张旗鼓地进行宣传。同时，对被评为实绩突出领导班子成员评优比例可适当提高，从而激励广大党员干部，调动他们的工作积极性。对考核排名靠后的领导班子成员取消其当年评优评奖资格。
其次，要着力抓好员工队伍素质的进一步提升。
近年来，随着沙运司生产经营工作的进一步拓展，员工队伍数量急剧增加，其思想和技术素质参差不齐，从某种程度上说，对生产运行工作相应带来了一些新的问题。因此，运用科学发展的理念，着力抓好员工队伍整体素质的提升刻不容缓。
沙运司把20__年确定为“学习读书年”，深入开展了“日阅千字、周写一文、月读一书、年考一技”系列实践活动，为打造学习型团队、培养创新型人才提供了条件。
就此，还要求结合各项生产运行工作实际，切实做好以下几项工作：
一是要严格按照公司“培训月”的要求和沙运司的阶段性目标任务安排，全面参加公司组织的专业对口培训，并要将学习培训成果切实予以消化吸收，并带回本单位、本行业、本岗位，搞好延续培训；
二是要切实落实全员岗位竞聘培训工作计划，并依据学习培训的相关内容，认真组织实施理论和实际考核，真正做到天天有培训、日日有课题、人人都参与、个个都提高；
三是要针对放空天然气回收利用工作机会，切实做好硫化氢防护等安全知识培训和持证上岗培训，以满足实际操作的需求；
四是要根据防恐防爆的需要，聘请集团公司指定的专业培训机构，对派遣到国外工作的员工进行了专业技能培训，使大家增长见识，提高了能力。同时，安排项目管理人员集团公司有关海外防恐培训；
五是要持续抓好周末员工职业化培训，真正做到岗位培训与日常培训有机结合，公司、沙运司培训与各单位、科室的自主培训有机结合，不断促使员工的素质得以提高；
六是要做好各类急需人才的选聘工作。根据国外项目、油田服务、泥浆回收利用、放空天然气回收和路桥施工等业务的需要，利用多种渠道、各种手段，选聘一定数量的大中专毕业生，进一步优化员工队伍，为沙运司的持续发展提供智力支持。
第三，要着力抓好各类专业管理和技术人员的培养。
目前，随着沙运司产业的不断扩大，各类专业管理和技术人才的匮乏已成为制约发展的“瓶颈”问题，必须引起高度重视。
1、要进一步加大对各类专业管理和技术人才的培养。
随着企业的发展，特别是塔中放空天然气回收、油田环保产业和尼日尔、土库曼项目的成功运行，加快培养一批掌握现代企业经营管理知识、擅长沙漠运输服务建设项目管理的高素质、高技能的专业管理和技术人才队伍。我们说，科学发展以人为本，人才发展以用为本，这就需要进一步发挥专业管理和技术人才在技术攻关、各项工程建设与市场开拓等方面的骨干作用，以人才带动沙运司的稳定发展，并以国内外沙漠运输服务和各项工程建设培养人才。同时，要鼓励各类专业管理和技术人才针对沙漠运输、各项工程建设和运行实践中的难点问题开展技术攻关。就此，要不断探索和完善能充分调动其积极性和创新性的管理使用办法，以使其在沙运司充分施展才华，有用武之地。
2、抓好高层次、能创新的专业管理和技术人才的培养。
就目前情况看，沙运司具有较高层次，并富有创新精神的专业管理和技术人才的培养工作难度较大。对此，要突出重点，尤其要加强新进大中专学生的培养，让他们充实到基层和生产经营岗位上去锻炼。同时，要进一步完善师徒指导制度，制定出切实可行的人才培养目标和措施，建立起“技能－技术－管理”多元化的员工职业生涯教育培训规划，以加快员工成才的步伐。要想方设法，努力挖掘和潜心培养一批专业技术骨干和青年拔尖人才,以此来推动沙运司人才素质再上一个新的台阶。
3、要因地制宜，切实抓好具有高技艺、高水平的技能人才的培养。
面对目前沙运司市场拓展的新形势，抓好对高技能人才队伍的培养应立足岗位成才，并以提高实际操作能力和技术应用水平为重心。要采取的力措施，积极鼓励广大一线技能人才立足本职、爱岗敬业、悉心钻研新技术和新设备的运行维护。要把技能人才的选拔培养与技术比武、岗位能手的推荐评比相结合，与使用、晋级、待遇相联系。要继续加大职业技能培训和鉴定力度，进一步壮大技师队伍，深化岗位基础作业层的建设，优化技能人才队伍结构。
4、切实强化教育培训，不断提升员工的个人素质和岗位操作能力。
坚持以人为本，就要把促进员工个人在沙漠运输企业的全面协调可持续发展贯穿于企业发展的全过程。目前，最重要的是在沙运司的发展过程中，不断提升员工的个人素质和岗位操作能力。这并是践行科学发展观的一项长期的工作任务。对此，一是要教育引导干部员工进一步提高对企业教育培训工作的认识，并坚持不懈地加大对员工培训工作的投入力度，特别是要切实加强对基层技能人员的岗位培训力度。同时，岗位培训一定要有针对性，本着缺什么就补什么、需要什么就培训什么的原则，加快教育培训步伐。要根据现实状况，尽快组建一支相对稳定的企业内部兼职培训师资队伍，并适当引进外部资源，加快教育培训步伐。二是要建立着眼于员工个人能力不断提升的人才开发与管理机制，积极探索符合沙运司整体发展战略的员工培训体系，并注重培训过程控制，切实提高培训质量，真正建立起培训－考核－评价－上岗一体化的教育培训管理机制。同时，要有针对性的对各类人才培训课件进行设计。要突出培训重点，加大关键岗位等企业核心及紧缺人才的培训力度，并因材施教，坚持理论与实践相结合的原则，分层次、有重点的进行培训。如对中层管理人员宜进行企业管理、法律法规等方面的培训；对专业管理和技术人员和关键岗位操作技术人员宜进行实用的技术技能培训。同时，要按照普及与提高相结合的原则，积极做好职业资格培训和鉴定工作。要通过技术比武、培训、师带徒、加大技师培养和选拔力度等办法，促进优秀技能人才脱颖而出。要继续开展学习型企业建设，不断改善思维，更新观念，拓展思路，用科学发展观指导沙运司的人才培训工作，以切实抓好教育培训
员工考核评价办法范文6
关键词：新建本科院校；辅导员；考核评价体系
本文为辽宁对外经贸学院2014年校级科研项目《专业化背景下辅导员工作评价体系创新研究――以辽宁对外经贸学院为例》阶段成果之一（项目编号：2014XJLXYB016）
中图分类号：G647 文献标识码：A
原标题：新建本科院校辅导员考核评价体系调查研究――以辽宁对外经贸学院为例
收录日期：2014年7月31日
作为我国高等教育大众化发展的产物，新建本科院校自21世纪90年代末在全国范围内蓬勃发展。新建本科院校作为高等院校的重要组成部分，为国家特别是地方经济建设和社会发展培养了大批人才，进一步推动了我国高等教育大众化的进程。
辅导员是高校教师队伍和管理队伍的重要组成部分，具有教师和干部的双重身份，是开展大学生思想政治教育和日常管理教育的骨干力量。新建本科院校辅导员是学生工作的主要力量，为高校的可持续发展发挥着不可替代的作用。目前，新建本科院校辅导员队伍建设的相关研究也逐步开展起来，作为辅导员队伍建设的重要内容之一，辅导员考核工作也越来越受到重视。2005年，《教育部关于加强高等学校辅导员班主任队伍建设的意见》中指出：各省（自治区、直辖市）和有条件的高等学校应成立专门的评审组织，评审中要充分考虑辅导员工作的特点，注重考核其思想政治教育工作的实绩，特别是在关键时刻的表现。这标志着我国的高校辅导员队伍建设已进一步加强了对辅导员工作的考核与评价。2006年5月教育部的《普通高等学校辅导员队伍建设规定》（教育部24号令）明确指出：各高等学校要制定辅导员工作考核的具体办法，健全辅导员队伍的考核体系。要加强对辅导员、班主任队伍的管理。制定高等学校辅导员、班主任工作条例，进一步明确其工作职责和工作要求。要完善辅导员、班主任的考核制度，定期对辅导员、班主任进行工作考核。该规定为高校辅导员队伍的考核评价明确了制度依据，也进一步为辅导员队伍的职业化、专业化提供了制度保障。
辽宁对外经贸学院是辽宁省较早步入新建本科院校行列之一的学校，笔者通过对辽宁对外经贸学院现行的辅导员考核体系的研究，以期窥探出目前新建本科院校辅导员考核评价工作存在的共性问题，并尝试提出相关建议以供参考。
一、辽宁对外经贸学院辅导员评价现状
辽宁对外经贸学院是辽宁省第一个新建民办本科高校，基本能够代表辽宁省新建本科院校的整体水平。要进行辅导员评价情况的调查，首先要明确调查对象，为了保证评价科学、全面、客观，学生处、学生、辅导员成为四大评价主体。学生作为辅导员主要服务对象，对辅导员表现有直观、全面的感受，是评价辅导员的主要主体；学生处作为辅导员直接管理部门，对辅导员有较为全面的了解，是评价辅导员工作不可或缺的主体；辅导员自身对工作情况最为清楚，决定了其作为评价主体的地位。自然他们也成为主要的调查对象。本次调查以查阅相关文件和访谈的方式进行。
二、辽宁对外经贸学院辅导员考核评价调研结果分析
首先，笔者对辽宁对外经贸学院施行辅导员评价的相关文件做了一下了解。学校对其辅导员的考核本着公正、公平、公开的原则，以德才兼备为标准，采用定量考核和定性考核相结合、自我评价与组织考核相结合的方法，对全校辅导员进行统一考核。考核内容主要围绕工作职责和工作实绩展开，主要包括综合素质、工作能力、工作态度、工作成果四个方面，其中综合素质占15分；工作能力占30分；工作态度占25分；工作成果占30分。这四方面的内容基本涵盖了每个辅导员日常工作需要处理的全部工作内容。考核周期以年度为单位，每年度考核一次。评价主体多元，由辅导员、学生、学院、学生处、学校共同参与。其中，学生测评占20%，以网络填写问卷形式进行；学院测评占60%，以填写考核表形式进行；学生处测评占20%，以综合形式进行；辅导员自我评价是辅导员以工作总结向学院递交述职报告的方式进行作为评分参考之一；最后是学校评审，即由学生处综合学生测评、学院测评及本处测评的分数，根据测评总分对所有辅导员进行考核定级。考核结果分为优秀、合格、基本合格和不合格四个等级并将考核结果作为辅导员晋升、转岗的重要依据。
可见，辽宁对外经贸学院辅导员评价体系评价内容具体、丰富，评价主体及方法多样。其辅导员队伍的工作有了较为系统的、完整的管理理念以及科学的引导方法，基本走上正规化、模块化的队伍建设之路，对于推动、解决辅导员思想政治工作的地位问题、队伍的待遇问题、奖惩问题、宣传教育问题等有了基础和保证。
三、辅导员考核评价体系存在的问题
通过对辽宁对外经贸学院辅导员考核评价工作的调查分析，总结出以下一些问题，并进行剖析，力求对新建本科院校存在的共性问题加以解决。
第一，评价标准过度统一化。对不同工作年限、不同专业、不同年级、不同学院、全兼职辅导员使用同一考核标准。不利于辅导员个体的个性化发展。根据个体需求，对于乐于从事辅导员工作、具备一定经验及能力的辅导员应侧重其工作创新、科研方面的考核；对于担任辅导员工作年限较少、经验不足的个体应侧重工作能力、工作实效的考核。
第二，辅导员本身作为评价主体之一却在评价权重中不占任何比重。文本中显示，辅导员本身是评价主体之一，但在评价主体的权重分配上不占任何比重。辅导员自身是最能够体会自身存在的价值和意义，实现专业化自主发展的。因而，只有在评价中凸显出辅导员评价主体的地位，才能提高辅导员评价的积极性。另外，也需要给辅导员表达意见、需求的机会，评价的目标、指标、程序等应该共同构建。
第三，对辅导员长期工作缺乏明确界定。高校辅导员工作时间上的无限性和工作空间上的广延性的特点，使得高校中所有跟学生有关的事情，都与辅导员工作有关。一旦学生出现问题，首先就会找辅导员。特别是学生中发生生命伤害事故，辅导员的考核基本上无缘优秀了。调查中发现，只要发生了类似情况校方基本不会考虑哪一方的责任更大些。其实，在当今这个错综复杂的社会，学校、学生、家庭都是有责任的。若将所有问题都归结为辅导员，不仅有失科学，而且会影响辅导员工作的积极性、创造性。
第四，当前高校辅导员存在不良的职业心理。调研中发现，将辅导员评价结果直接与评优、加薪、晋级挂钩，导致大部分辅导员非常敏感。一方面担心评价结果对他们工作、发展及未来的前途造成影响，使他们成为转岗、解聘的对象，同时得不到加薪、晋级的奖励；另一方面担心自己不再被领导、学生所信任，对以后进行工作造成一定的难度。因此，在评价过程中，部分辅导员会有意无意地扩大自己的优点，掩饰自己的缺点。只对自己的业绩做汇报，回避或掩饰在工作过程中犯下的错误。
第五，辅导员评价体系难以引起全体辅导员的共鸣。高校实施辅导员评价的目的是所有高校在实施辅导员评价之前首先应思考的问题。本次调查显示，大部分辅导员认为自己所在的学校实施辅导员评价的目的是学校为了管理需要。由于学校辅导员评价的实施缺乏对辅导员个体需求的考虑，因而只有很少的辅导员能够比较积极地参与学校施行的辅导员评价，他们一般是工作表现优秀或曾获得过优秀辅导员称号的辅导员。还有一些辅导认为评价的最终结果与其实际表现不相符，并对结果不认同。由此可以看出，新建本科高校实行的辅导员评价体系尚不能引起全体辅导员的共鸣。
第六，评价反馈信息不全面、不及时。调研中得知，现行的辅导员评价制度没有形成良好的信息反馈网，辅导员由于得不到全面的信息，因而不能进行很好的反思，促进自己的发展。辅导员工作的评价结果得不到及时的反馈。高校辅导员评价大多只是为了年终对辅导员一整年的学生工作情况进行总结，而缺乏对评价结果的有效反馈。没有反馈或者反馈不及时，都难以达到高校辅导员评价的真正目的。因此，必须根据当前高校对辅导员工作职责的要求，在借鉴当前高校辅导员工作绩效评价现状的基础上，因地制宜，实事求是地构建高校辅导员评价体系，并将评价及时反馈达到“以评促改”的目的。
第七，没有对辅导员采取区别性的考核评价。该校辅导员评价都是采用统一考核标准进行，没有区别对待，这样不利于不同个体的有针对性评价。对于工作年限较短、级别较低的辅导员应该主要侧重于工作实效的考察，而对年限较长、级别较高的辅导员则应该在工作、科研、创新上提出更高的要求。这样的考核标准，既可以满足实际工作的需要，又有利于提高辅导员工作的积极性和主动性。
第八，评价过程不民主，结果存在偏差。辽宁对外经贸学院辅导员评价体系是由学校根据该校实际情况、发展方向、培养目标单方制定出一系列的评价指标，统一对该校辅导员的工作情况进行检查和评价。辅导员对高校单方制定的评价项目指标、评价的具体操作步骤和方法、评价结果几乎没有表决权和发言权。在评价的实施过程中，作为评价者的高校与辅导员缺乏交流和探讨，导致辅导员评价信息来源比较单一，评价者对辅导员个人背景、工作情况了解不深，评价结论也是由评价者通过统计考核结果单方得出，辅导员虽然递交年末总结，但并没有参与商讨高校辅导员评价体系指标的制定、具体的实施，因而评价结论虽然统一、规范，但是比较单一，而且缺乏针对性，无法使评价者对辅导员的优劣和进步与否形成一个准确、及时、清晰的认识。因而，辅导员在整个评价过程中处于被动、消极地位，不利于辅导员健康发展。
第九，评价指标单一。从各新建本科高校对辅导员考评的标准来看，主要根据辅导员工作业绩的大小来评价辅导员的优劣。在实际操作中，学校管理部门只重视辅导员效能指标的考核，即工作成绩的考核而忽视辅导员的政治思想、工作态度业务水平方面的考核，在访谈过程中，全部的辅导员及院校领导都承认辅导员在政治思想、业务水平、工作态度方面的考核的重要性，但都表示评价指标权重在这些方面的相差很小，从而使得最后的考核结果误差较大。这种仅仅依据单一的评价标准对高校辅导员优劣进行评价的评价体系，不仅没有对辅导员的工作实际、内在价值做出正确判断，而且容易导致由于缺乏正确的指导方向，致使辅导员在制定个人发展目标时逐渐功利化，最终不利于学校的建设和发展。
第十，评价方法机械。调查中，辅导员认为现行的辅导员评价主要采用的方法是量化考核和静态终结性评价方法，这样的评价方法忽略了辅导员的个性及整体发展，难以将辅导员工作的生动性、丰富性和鲜明的个性特征表现出来。另外，当前高校的辅导员评价忽略了辅导员这个被评价对象本身，一般不进行辅导员的自我评价。评价主要考虑校方的实际情况、根据校方的培养目标，很少关注辅导员个体的需求，以及未来的专业发展过程。由于校方和辅导员是一种评价和被评价的不平等关系，评价者往往会考虑到自身的利益而忽略被评价者，导致被评价者产生逆反心理，对评价活动产生抵触情绪，这是大多数辅导员对当前辅导员评价制度感到不满意、甚至排斥的重要原因之一。
第十一，评价取向功利、评价功能弱化。辽宁对外经贸学院辅导员评价通常事先由学校制定出一系列的评价指标，每年一次，统一对辅导员工作进行逐一检查、评估、记分，更加注重定量评价；根据分数的高低对辅导员划定等级，根据不同的等级进行奖罚、晋升。评价过多注重学校外部目标的实现，忽略辅导员的内在发展需求，这也是当前大多数高校普遍存在的问题。
主要参考文献：
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