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项目进度慢整改措施范文1
关键词: 施工管理 工程项目 费用 进度 质量
前言
随着我国工程项目施工行业的蓬勃发展,市场竞争也日趋激烈，市场的“双面效应”给工程项目的管理也带来了压力。这就要求项目管理必须以合同为依据，管理为主线，加强工程费用、进度、质量三大目标的控制，协调好合同各方公共关系，还将迫使工程项目管理要从粗放型管理转变为集约化管理。工程项目如何管理，才能使自己立于不败之地，这是现时代迫切需要工程管理人员急需解决的问题。
1.工程项目实施阶段的管理
工程项目实施阶段的主要任务是将“蓝图”变成工程项目实体，实现投资决策意图。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财务最多，工程项目管理的难度也最大。主要包括成本、进度和质量的控制，三项控制没有轻重之分，同等重要并有机结合。
1.1费用控制
工程项目是施工企业经济效益的源头,也是施工企业赖以生存的基础。强化费用控制,实现项目效益最大化,一直是广大施工企业共同追求的目标。费用控制是工程项目费用管理的核心部分，是项目管理的关键工作。进行费用控制时，应注意以下几点原则：
1.1.1成本最低化原则
施工单位应根据市场价格及企业自身状况编制施工定额。施工定额要求成本最低化，同时还应注意成本降低的合理性。施工定额还应根据市场价格的变动，经常地进行调整。
1.1.2全面成本控制原则
成本控制应做到“三全”控制，即全企业、全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，但又人人不管的现象。
1.1.3目标管理原则
项目施工前，应制定项目费用控制目标。目标的确定应注意其合理性，太高则易造成浪费，太低又难以保证质量。如果费用控制目标确定得合理，项目施工的实际费用就该与费用目标相差不大。相差的太多，则不是目标确定有问题，就是项目施工有不善的地方。
1.1.4动态控制原则。工程项目的费用控制不仅是对项目建设过程中发生费用的监控和大量数据的收集，更重要的是对各类费用数据进行正确分析并及时采取有效措施，从而达到将项目发生的费用控制在目标范围之内。在确定了项目费用控制目标之后，必须定期地进行费用计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保费用目标的实现。
1.1.5责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理及各负责部门在肩负成本控制责任的同时又拥有成本控制的权力，项目经理要对各部门在费用控制过中的业绩进行定期的考核，并做到有奖有罚。
1.2进度控制。
在工程项目进度计划的实施过程中，由于受到种种因素的干扰，经常造成实际进度与计划进度的偏差。这种偏差得不到及时纠正，必将影响进度目标的实现。为此，在项目进度计划执行过程中，必须采取系统的控制措施，经常地进行实际进度与计划进度的比较，以现偏差，及时采取纠偏措施。
项目施工单位应在充分掌握工程量的基础上编制项目进度计划，确定计划工期。进度计划编制完成后，并不是将它束之高阁，在工程项目实施过程中，管理者应经常地、定期地对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。进度监测的系统过程包括以下内容：进度计划执行中的跟踪检查，实际进度数据的加工处理与实际进度与计划进度的对比分析。进而分析出产生偏差的主要原因，并分析进度偏差是否影响到其后续工作和总工期，根据其影响程度，采取相应的进度调整措施，调整项目进度计划。
1.3质量控制
施工单位是工程质量形成的主体，要对工程质量负全面责任。认真做好工程质量管理是工程项目施工项管理中最为重要的环节,施工质量是施工企业的生命,是企业立足市场的根本。
1.3.1施工单位应建立健全质量管理体系。制定质量管理体系文件。质量管理体系文件是施工单位工程质量管理的依据，要组织全体员工认真学习讨论，全面贯彻落实，强化质量意识，落实质量责任，同时层层签订质量责任保证书,使质量目标的实现落实到每一个人。
1.3.2严格执行质量验收制度。工程质量监督人员应做到质量的全过程管理,对出现的质量问题必须查明原因,追查责任,并跟踪检查整改措施的落实情况。在全面抓好施工质量的同时,应针对不同阶段的工程特点有针对性地加大管理措施,严把材料采购和进场质量验收关,杜绝不合格品材料混入现场。
2 .工程项目的验收
工程项目在竣工验收合格后才能进行工程结算，因此验收工作应在施工工作结束后尽快完成。有些施工单位进行施工验收相当缓慢，大部分是因为施工过程资料不齐全，后补资料造成的。工程项目资料必须在施工过程中就收集、整理、归档，并随时接受工程监管部门的监督检查。工程项目施工过程是一个程序化的过程，只有最终通过验收，才能交付使用。
3.工程项目的保修
项目进度慢整改措施范文2
【关键词】：建筑工程，施工现场，科学管理
中图分类号：TU761文献标识码： A 文章编号：
一、统一思想：
工程施工不是一个人的事，是一个团队的事。作为团队有两种等级的团队，即组织团队和精神团队。组织团队是由若干个人有机组合而成的团队，它的联系纽带是制度；精神团队是若干成员精神的充分融合而形成的团队，它的联系纽带是思想。做为一个领导者，如果想打造有战斗力的团队，就是要把一支组织团队打造成精神团队。
1、创新思想：改变传统的、旧的施工观念，结合工程的实际情况，敢于创新，提高工作效率。
2、表扬、激励、奖励思想：要善于发现关于日常工作中的工作亮点，对工作中的成绩要给予适当的表扬与肯定，激励和鼓励工作的执行者再接再励，并可以给予适当的奖物质奖励。领导的表扬和肯定，可以给下属工作的积极性带来莫大的鼓舞，长时间保持昂扬的精神状态。
3、要树立“敢争先”的强烈意识：每天记录工程进度情况，时刻提醒员工的工期意识，比较我们的进度相对于相临项目部或计划工期是快了还是慢了。要给员工灌输“强者为尊应让我，英雄至死敢争先”的武士精神，要让他们通过努力来证明自已就是“强者中的强者，英雄中的英雄”。同时也要强调“三人行，必有我师，择其善者而从之，择其不善而改之”。
4、人文关怀：古语说：“有钱难买真情”，我们要充分的加以挖掘，而其手段就是情、礼，要用心沟通，以诚相待，以礼相待，凡事多替员工着想，不仅关心他们的工作，也要关心他们的日常生活。在思想感情方面的投入，可以体现公司的企业文化、人文关怀，加强内部凝聚力，是打造高效团队最有有效的实用手段。
5、进行思想品德、行为修养教育：要创建一支团结务实、优质高效的团队，这就需要每个人尤其是管理者要有“德”，要有一定的容人之量，要自己的度量能包容下公司、现场的每一个人，不管他们的优点还是缺点，正所谓用人所长必容人所短。干正常的工作，交私人的朋友，要跨越管理者与被管理者(包括领导与下属，甲方与乙方)对立的矛盾面，看到二者最终的统一面，只要能搞好工作，就没有矛盾可言，上下齐心，打成一片，这就是孙子兵法中的“上下同欲者胜”。那些运用自己掌握的权力，通过某种手段，达到个人目的的行为要坚决摒弃。
二、组织协调：
一个优秀的项目部，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，组织架构规范化可以保证管理的连贯性，有效提高工作效率。
组织架构建立起来了，如何高效开展工作，这就涉及到协调管理问题，协调大致可分为人员协调和机械材料供应协调，人员协调可以说是难度最大的一项工作，因为它所涉及的内容有很大的不确定性和不可预见性，它所涉及的对象是人，相对于其它工作，对人的领导是最有难度的。一个项目中，各方都有自己的立场，每一个人都有自己的想法，有时他们配合你的协调、安排，有时他们根本就不配合，因为在他们看来这要损害他们的利益，也有时是为了个人目的与你对立，所以，协调者除了要有一定的管理能力和个人人格魅力外，还要有谋略。通过谈话，使对方情愿或不情愿地按你的要求去做。一般情况下协调要综合运用以下几方面的方式方法：
协调=言+情
协调=言+理
协调=言+权
协调=言+利
成功的协调以达到预期的目标为标准，方法上可以不择手段，但最佳状态是双方共赢，而不是一方欢喜一方忧或两败俱伤。
协调需要放下架子，要有充分的亲和力；但有时需要端着架子，该你体现你的威严和权利的时候就要体现，这往往可以使事情简化。总之对人的管理要用辩证的思想，因人、因事、因时、因地而异。
三、业务熟悉：
施工企业管理人员的业务熟知度关系到项目进行的顺利程度，主要包括以下三个方面：
1、施工规范、标准的掌握和对当前施工项目的熟知度。对规范、标准的掌握取决于人员自身的个体素质，可通过组织内部学习、培训，外部参观等方式来加以提高或直接选聘高素质的优秀人才。
2、对当前工程的熟知度。对项目的特点与项目实现的条件是否认识清楚，比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的种种问题等等。这就要在开工前对项目有透彻的了解，对图纸进行彻底的审查，做为施工单位，主要从现场施工的角度来审查，为以后的实际施工铺平道路。一般主要审查核实以下部分内容：
（1）设计是否有与现行强制性条文、施工规范、标准相冲突的地方；
（2）建施图与结施图是否相吻合；
（3）关键部位、节点的标高、尺寸是否与楼层其它相关部位相吻合；
（4）有无难以施工或无法施工的部位；
（5）有无设计遗漏；
（6）现场的水文地质对基础施工的影响等等。对图纸上存在的以上几个方面的问题一一落实形成书面文字，纳入设计变更、图纸会审或洽商记录，作为以后指导施工的依据。
3、对项目建设、监理单位及外界相关职能部门主管人员的熟悉。要做到熟悉他们每个人的岗位、职责、品德、性格、爱好、优缺点甚至家庭情况。要善于发现对方的优缺点，对症下药。
四、质量、安全预控：
我们追求进度是建立在保证质量和安全的前提下谈进度的，质量和安全得不到保障的情况下，空谈进度那是在做无用功。工程预控因提前预测将要出现的问题，事先制定出相应的改进措施，使项目的质量及安全得到非常有效的保障，进而实现项目的既定目标。
质量预控：对将要施工的分项工程，根据以往的施工经验，结合项目的实际情况，对可能出现的质量问题以表格的形式列出，再制定出相应的预防整改措施，落实相应的检查监督、执行操作人员，对施工班组进行交底，这就是质量预控。和技术交底差不多，质量预控有形成书面文件，只不过它所涉及的问题具有精确的针对性。（对在施工中出现的预控表格中没有列出的问题，则要求的我们的质检人员及时进行有效的事中过程控制，随时出现问题随时解决。事后控制一般只是做些总结经验、吸取教训的归纳总结工作，但问题已成事实，总避免不了人力、物力及时间的浪费。所以尽量提倡事前、事中质量控制。）
安全预控：安全生产的原则是“安全第一，预防为主”。国家从上到下都在大力主抓安全生产工作，安全法律、法规日益完善，由于管理的失误或不到位而造成事故，那严重的后果我们都应该知道。要处处体现“以人为本”的思想就要着重把握一个“预”字，凡事提前考虑，早做安排，精心布置，保证工程顺利进行，“凡事预则立，不预则费”。在施工过程中也要加强事中过程控制，因为安全工作的不确定性要比质量工作多得多。
五、资金计划：
工程施工根据项目进度计划及签订的专业分包合同、材料、机械供应计划及现场管理人员工资情况，首先制定一个项目资金需用量计划。工程施工是将无序的资源经过有机整合而成有序建筑产品的过程，其整合过程也是一个资金流通的过程，没有资金什么项目也难以进行，仅凭经济惯性维持不了几天。资金需用量计划就是根据工程资源用量对工程从开工至竣工整个时段内现金流量的一种预测及统筹，工程开工第几周资金用量大，需用多少，什么资金可以拖延，什么资金不可以拖延，由于资金不到位而影响材料、机械的供应及施工人员的到位，而使工期滞后的情况屡见不鲜。项目经理应该事先心中有数。资金问题可以说是工程施工需要预先统筹的第一大问题。
六、施工组织：
以本项目的工程承包合同中的规定工期为确定工期计划值的基本依据，制定一个切实可行的三级工期计划，对工程工期进行全过程动态控制：
第一级，依据工程承包合同中规定的工期制定的总计划，由项目经理组织技术负责人、施工员编制。
1、编制过程中主要考虑人员、机械、材料、资金、工期的均衡调配，尽量减小资源需用量的不均衡波动，不但要求资源的计划用量不超过资源的可供应量，还要力求做到资源的均衡使用。也就是说，要使资源的计划控制在可供应的资源限额以内，并使每天使用达到资源量都相差不多，在平均数上下波动不大。很明显，资源用量越趋于均衡，资源用量高峰就越小，资源使用的一次性费用就越少，经济效益则越好。对于企业配备的一定量人力和物力来说，如果计划的安排能使得这些人力和物力，在整个计划期中每天都能够充分发挥其效率，那么这个计划的资源用量就是均衡的，经济效益也必定是好的，这就是我们经常所说的优化。
2、此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线；
3、总计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定；
第二级：阶段性工期计划或分部工程计划：二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故而有针对性地对具体某一阶段的生产任务做出安排；原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，二级计划及周计划的编制要充分考虑各分项工程专业班组长的意见，管理人员应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。
第三级：周计划： 周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补。
七、结束语：
最后要提的是做为工程的管理者，项目经理应经常在现场进行实地巡查，不用每天，三两天就可以。要依据自己的施工经验，善于发现工程中出现的各种各样的问题，发现现场管理人员没有向自己上报的问题。搞管理不能只坐在屋里用耳朵和嘴，还要走出去用上眼睛。
