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变更管理的定义范文1
关键词：变更管理；版本管理；CMDB；ITIL
中图分类号：TP311.52
二十一世纪全球信息化增速显著，信息系统的地位已经从原先的为了取代纸笔的环保目的，逐步融入到生产生活的方方面面中去，成为新产业的推动力。企业信息化的程度决定着企业在行业中的竞争力水平。高度信息化催生出的对信息系统的高度依赖也给企业的日常生产带来了风险。如何建立一套适合大型企业的应用系统变更管理成为了企业IT部门规划工作中的焦点问题。在实施变更管理的过程中，我们主要关心三点：（1）如何与现有工作流程进行结合，使工作有序高效的持续进行。如果要修改现有流程，怎样才能更科学合理的定义各类用户角色；（2）如何利用CMDB的特点及CMDB中的配置项数据资源来实施变更管理；（3）如何将版本管理和变更管理相互结合。
1 综述
1.1 CMDB。20世纪80年代末，英国政府部门CCTA指定了ITIL（Information Technology Infrastructure Library）。ITIL经历了近四十年的发展，现如今最新的版本3已经相当成熟，它整合了前两个版本的精华[1]，并且扩展内容，融入了IT服务管理领域的最佳实践。ITIL为IT部门提供了科学的框架管理方案，指导IT工作更科学、有效地开展。
ITIL的核心模块是“服务管理”，而这个核心模块又被划分为“服务提供”和“服务支持”，其中配置管理、变更管理、管理、事件管理、问题管理和服务台属于“服务支持”流程。[2]配置管理数据库（Configuration Management Database，简称CMDB）是以配置管理为基础，通过信息技术手段实现变更管理、管理、事件管理等多种功能的信息平台。CMDB在“服务支持”流程中占据着核心地位，也是企业信息工作的核心。ITIL定义了CMDB必须追踪六个方面的内容，硬件、软件、网络通信、工作人员、位置以及文档等等，这些都被称为CMDB的配置项。虽然CMDB名字里有个“数据库”，但它并非传统意义上的数据库。CMDB不仅仅存储了所有的IT元素，还可以存储并以层次结构的方式展示它们之间的相互联系。CMDB的特殊之处在于它必须拥有4个至关重要的功能，即联邦性、协调性、同步性、可视化。只有遵守了这四大原则，CMDB才能实现对IT资产的梳理，减少故障产生几率提高响应时间，有效提高工作效率与用户满意度，更好的理解业务降低新项目的成本[3]。
1.2 变更管理。软件工程中信息系统的需求被定义为用户对应用系统实现的想法及目标要求，通俗的讲就是使用该应用系统或软件最终可以做什么。变更管理可以定义为：合理的收集、整理、筛选需求之后，安排制定开发计划，在开发的项目阶段对需求的满足情况进行跟踪，在代码层面对版本进行管理，保证软件在生命周期内的稳定运行。需求变更管理是ITIL模型的一部分，也是企业IT部门日常工作的核心。需求管理包括：需求控制、需求跟踪、版本管理等。变更管理的目的是控制需求提交、审核、筛选、安排计划等环节，将变更可能对生产造成的影响降到最低。变更管理的目标是高效的控制，快速的响应，科学的安排，可查询可回溯。
1.3 版本管理。在应用系统的开发过程中，多人参与开发、分阶段开发、修正系统错误等等原因，使得代码必须进行反复的修改而非彻底重写，为了节约人力成本缩短系统开发周期，引入了应用系统的版本。版本管理，或版本控制就是在应用系统的声明周期里对上述的应用系统涉及到的不同版本进行管理控制。版本管理是是变更管理的核心。版本管理的核心思想是：科学的定义软件版本号，对不同版本的源代码进行备份，按照计划对软件版本进行升级，遇到突况对版本进行回退。
1.4 SVN与SVNKIT。SVN是Apache软件基金会的一款开源、免费的版本管理软件，SVN支持各种主流的编程语言。SVN由客户端和服务器端两部分组成。用户在服务器端先建立代码库（repository），而后将代码通过客户端的add和commit操作提交到服务器端。用户可以通过客户端的update操作获取最新版本的代码。每个版本的代码都在服务器端留有备份，如果需要回退版本，可以在客户端使用update to revision回退到指定版本。SVN也支持Tag和分支（branch），开发人员可以通过使用SVN实现运维和项目的同时进行。SVN具有集成简单、加密存储、合理利用带宽等特点。
SVNKIT是一种开源、免费的纯java开发工具库，它支持各种操作系统。通过使用SVNKIT可以在自己开发的java应用中实现与SVN客户端相同的各种功能。
2 角色职责定义
为了维持大型企业数量众多的信息系统的稳定运行，明确的角色职责定义是必要的。
2.1 应用负责人的职责为自始至终地负责信息系统项目的立项、开发、运维，来自用户的需求首先将会被提交到应用负责人，由应用负责人进行整理、筛选，并在变更管理系统中登记。参与项目生命周期的全过程。对于信息系统的技术运用及业务需求均有深层次的理解。
2.2 系统开发人员负责对信息系统进行开发。项目开发阶段和运维阶段的开发人员可以由不同人员担任，但都必须对信息系统开发的技术运用有一定的认识。系统开发人员可以自行搭建开发环境部署应用系统。
2.3 开发运维委员会由各节点工作人员组成的开发运维委员会每周召开例会，将应用负责人筛选过的在系统中登记的需求进行优先级排序，并赋予批次号、核对生产计划时间等信息。系统开发人员和应用负责人可以根据批次号展开工作。测试、生产人员可以根据系统中的记录做好工作计划，保证工作的准时、顺利进行。
2.4 代码检查人员对信息系统开发设计的技术有相当的了解，并且会根据企业对于信息系统的编码标准规范对代码、数据库脚本、测试用例等是否符合规范进行检查。
2.5 测试人员负责将开发完成，且已经在开发环境完成测试的应用系统部署到测试环境，在测试环境数据库执行数据库脚本的专职人员。除此之外，测试人员还需要维护测试环境的日常运行，参数调整等等。生产前的各项手续，各类申请验收单据也都是由测试人员保管，是审核流程中的关键节点。
2.6生产人员负责将在测试环境通过各项测试，且手续齐全的应用系统部署到测试环境，在生产环境数据库执行数据库脚本的专职人员。企业内部除生产环境人员以外，无人可以直接接触生产环境。
3 流程设计
应用负责人填写应用系统问题数据及相关的信息，并上传此次变更涉及的代码及文档；开发运维委员会安排变更开发计划，对本次变更赋予变更号；由代码检查人员检查代码是否符合相关规范标准，并给予打分；如检查结果不通过，则退回由开发人员重新修改代码直到检查通过。与此同时，测试人员到测试环境中间件；测试人员根据变更号从SVN上获取对应的代码，编译代码打包部署到测试环境中间件，然后由应用负责人和开发人员进行系统功能测试；在测试通过后且代码检查人员检查通过后，应用负责人提交相关经领导签字确认的验收文档；在确认生产所需停机时间后，由生产人员将应用系统到生产环境中间件，完成后通知应用负责人。如发现生产环境在升级到新版本之后存在问题，可由生产环境人员将生产环境回退到上一个版本，确保生产环境应用的稳定性及可用性。应用负责人进入系统修改对应此次变更的应用系统问题记录的状态，将open状态改为close，并录入生产的日期。
4 系统相关设计实现
系统主要实现了应用负责人录入信息并将本地文件同步到SVN服务器生成记录，开发运维委员会修改记录状态维护记录信息下载SVN服务器上的增量文件，应用负责人最后修改记录状态的功能。即变更从申请提出，到开发测试，直到开发完成、生产、变更申请被关闭的变更管理的整个流程。
4.1 使用SVNKIT的步骤。（1）导入开发所需的SVNKIT类；（2）声明客户端管理类；（3）初始化版本库；（4）设置版本库的访问链接、用户名、密码等参数，用以连接SVN服务器访问代码库；（5）创建客户端管理类实例；（6）进行SVN操作。
4.2 使用SVNKIT实现系统功能。用户创建需求申请时选择或输入的信息，系统统一中间件服务器与SVN服务器上对该应用的标识，根据用户输入或选择的页面控件值获取字符串拼接出中间件服务器的上传文件名，然后转换为对应SVN服务器的版本库路径。
使用SVNKit后，有如下优点：（1）预先设定的目录结构使得代码与文档的管理更科学高效；（2）在每一次执行此功能时首先执行一次删除操作，是为避免上次执行上传操作的过程中删除中间件服务器目录下文件未能完成；（3）以用户每次录入变更申请时自动产生的序号与变更标题组成SVN代码库中的文件夹名，与页面上的申请记录一一对应，一目了然便于管理；（4）系统自动判定文件在SVN服务器端是否已经存在，如果已经存在则进行commit操作，如不存在则先执行add操作再进行commit。
5 结束语
随着时代的发展，科技的进步，信息系统的发展有目共睹。企业规模的大幅提升，业务逻辑的变化催生出越来越多的变更。在这样的情况下，版本管理与变更管理在IT项目中也变得越来越重要，在企业中实施基于SVNKit的变更管理是一个非常具有挑战性的项目。本文根据ITIL的体系规范，结合企业的实际情况，制定合理的流程，编写高效的应用系统，设计并实现了变更管理。此变更管理系统已经在企业IT部门进行日常使用，从两年的使用情况来看，系统大大提升了员工的工作效率及质量，节约了人力成本，有效的提升了IT部门的影响力以及在企业中的作用。这对于致力于建设IT的国内企业具有极大的参考价值。
参考文献：
[1]张述冠.ITIL3.0 一个更趋完美的乌托邦[J].CIO Weekly，2007（26）：41-44.
[2]朱玮.IT服务变更管理设计与实现[J].软件导刊，2013（09）：38-39.
[3]赵成栋.构建统一精准的CMDB[J].软件世界，2006（06）：76.
变更管理的定义范文2
【关键词】项目管理；工程造价；应用
一、项目管理范围技术在工程造价中的作用
1.1 项目范围管理的概念
所谓的项目是只一个有效的组织为了完成一个产品或者一件事情所作的努力，项目的范围包含两个方面的内容，第一方面是产品的范围，它包含产品的特征和功能特性，产品的范围决定了项目所能工作的范围，在成本管理的前提下，定义项目管理的范围和科学管理项目有效途径，也可与根据工程量计算规则来确定项目的有效范围，这是确定项目成本的有效方法，也是控制项目成本的关键所在。
1.2 项目范围管理的方法以及对成本控制的影响
项目的范围的管理的基本内容应该包括：项目范围的计划的编制、项目范围的定义确定、项目范围的变更的控制，期相对于成本控制而言，最为重要的就是要确定项目的范围的定义原则和项目范围的变更控制。范围定义的输出关键是工作分解结构（WBS），即根据项目目标将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素，它是项目团队在项目期间要完成和生产出的最终细目的等级树。
根据WBS结构图，制订出每个工作包的资源需求，如劳动力、原材料、机械使用、分包商以及相应的差旅交通费，根据资源需求和相应的资源单价就可以编制出成本估算和成本管理计划。 在进行成本估算时，可根据WBS采用类比估算、参数模型、自下而上的成本估算方法。与此同时编制出的成本管理计划则说明如何管理成本偏差，它从资金的角度反映了项目的范围，并运用范围的管理方法来间接地管理成本，两者相辅相成、互相制约，同时构成项目计划的一部分。
根据工作分解结构编制出成本估算后，还应再次根据WBS以及风险管理计划编制出成本预算，即将项目总成本中的各个要素分配到工作分解结构中适当的工作包中，并为每个工作包建立总预算成本（Total budgeted cost，TBC）。建立TBC也有自上而下、自下而上等方法。由此生成的成本预算就是成本控制的关键输出――成本基准计划。
范围管理的另一个重要过程是范围变更控制。在范围管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。规范和掌握了范围变更管理，则是抓住了影响项目目标的源泉，同时也就能有效地进行成本控制。依据范围变更的程序，及时掌握由此引起的成本变更，从而全面控制工程造价，而不是将工程造价孤立地、片面地进行控制管理。
二、项目质量管理技术在工程造价中的作用
2.1 项目质量管理的目标以及质量成本的概念
工程质量是项目成功因素的一个重要环节。为了确保质量，是企业信誉的关键。但是，产品的质量是不是越高越好，超过合理的水平，属于质量标准多余。根据PMBOK的观点，质量管理的目标是符合要求的标准和适用性，而不是镀金膜，满足满足客户的要求即可。因此，无论质量缺陷或过量，都会造成质量成本的增加，通过质量成本控制进行调整。质量管理包括质量策划，质量保证，质量控制，并在其中提到了质量成本的概念。
质量成本是为了确保工程质量和工程造价。质量成本分为预防成本，识别成本（评价，目的在于确认的质量和过程），故障成本（来纠正这种错误引起的成本）的成本，分为内部成本和外部成本，它们之间的关系可以看出，总成本质量故障成本曲线和预防，鉴定成本曲线的之和，其最低点的最佳质量成本。质量成本管理的目标是使3种质量成本的综合达到最低值，预防为主的成本初始值低，随着质量要求提高将逐渐增加，当质量达到一定的水平提高，成本将上升大幅提高。评估质量成本是相对稳定的，但具有改进的质量将有一定程度的增长。质量故障成本的开始，因为质量差，亏损大，产品质量的不断提高，逐步减少损失。这三个交叉的影响，必须能找到一个质量成本最低的理想点，这是我们控制工程造价标准。
2.2 正确处理质量成本对控制工程造价的作用
正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失成本（内部，外部故障成本），预防费用和鉴定费要求之间的相互关系，采用科学，合理，先进，实用的技术措施，确保施工质量，以满足要求的前提下，尽可能地设计要求水平的项目，以降低成本。不要以提高企业的信誉和市场竞争力，使项目综合品质提升是多余的现象，导致完成工程量多，但经济效益低的被动局面。为了满足客户端的要求，以合理的成本提供的合适的产品，这是我们使用的工程项目管理和技术管理的最终目标。据分析，项目的产出（或项目）增加价值的项目，可以增加输出功能，降低工程造价有两种基本方法，和来自其他不同的方式来实现的两种基本方法。例如，功能和成本同时降低，，成本大大降低，或增加功能和成本的同时，但成本的增加较小，且增加一个特定的函数。这些项目提高价值的方法，也是工程项目质量和成本控制需要遵循和使用方法。运用这些方法来综合考虑和安排项目的质量和成本，从而确定项目经济质量指标和项目合理的价格指数，然后就可以合理确定工程造价的质量符合。
三、项目时间管理技术在工程造价中的作用
项目的时间管理也即我们通常意义上的施工项目的进度、工期管理。对于现代建筑施工企业，项目经理比较注重施工项目的工期、进度，按时乃至提前完工是工程投标时的重要法宝。但项目经理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。项目造价和工期是一对基本的、紧密相关的要素。在项目管理中，“时间就是金钱”是一条颠扑不破的真理，因为工期的提前或拖后会给项目带来完全不同的后果。对于项目管理而言，不考虑工期对造价影响的造价管理方法和不计成本代价的工期管理方法都是不科学的。因此应该开展项目工期与造价的综合管理运用。这要求在制定和执行项目工期计划时不能单一地考虑项目的工期和进度，必须同时考虑项目的造价因素。
变更管理的定义范文3
关键词：大型建设工程 范围管理
随着我国经济的发展，当前国内的大型建设工程越来越多。但是很多大型建设工程存在范围蔓延、实际投资费用远远大于估算费用的情况。而且，在大型建设工程的建设过程中，项目需求的不断变化导致花费更多的时间和费用。究其原因，可以说是项目范围管理不善所致。确定项目的范围可以明确大型建设工程项目可交付成果，提高费用、时间和资源估算的准确性，确定进度测量和控制的基准，更有助于清楚地分派责任[1].因此，规范大型建设工程的范围管理显得很急迫。
本文在介绍大型建设工程及范围管理的相关概念后，给出了大型建设工程范围管理的内容以及范围控制的重点。
1.相关概念
1.1 大型建设工程
大型建设工程是由功能上或区域上多个相互关联的项目组成的项目集。这些项目以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标。在中国，大型建设工程通常是政府投资的公共项目，比如上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等。大型建设工程的特点增大了范围管理的难度。
1.2 范围管理
项目范围形成于项目概念规划阶段，是对项目目标和目的的反映。项目范围包括两个方面，一是项目产出物范围，二是项目工作范围。项目的范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。项目产出物范围和工作范围的集成管理是项目范围管理的重要内容。只有将这二者按照具体项目的配置关系科学地进行集成管理，才能确保项目最终得到项目业主的满意。
2.大型建设工程范围管理的内容
2.1定义大型建设工程目的和目标
项目目标是实施项目所要达到的结果。项目实施的过程就是追求项目目标的过程。明确大型建设工程的功能目标对于业主以及众多利益相关者都是至关重要的。大型建设工程的目标作为一种沟通方式，使得所有利益相关者及项目组成员明确各自的职责，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。
2.2 规划大型建设工程范围
此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。
2.3制定大型建设工程要求
此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。本文将构成大型建设工程的项目或项目集称作组件。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求，包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。
2.4制定大型建设工程架构
此阶段主要是建立大型建设工程项目集内部组件的结构，识别各个组件的相互关系，建立一整套治理大型建设工程的交互作用和演变的规则。这也是编制大型建设工程项目集架构基准的过程。项目集架构基准是大型建设工程内部组件的集合，描述了各个组件的特征、能力、可交付成果、时间、外部接口以及各个组
件如何对整个大型建设工程的收益做出贡献。
2.5创建大型建设工程的WBS
此阶段是分解大型建设工程的可交付成果、项目活动和实施阶段的过程。它将所有工作活动分解为更加容易管理的组成部分。它为项目管理团队提供一个报告项目现状及进展情况的基础框架，以便于在整个项目生命期内项目经理和利益相关者之间的沟通。WBS可用来交流与项目范围相关的信息，包括进度、风险、绩效、依赖关系和预算等方面的信息。WBS也是其他项目管理过程及可交付成果的主要依据。由于大型建设工程由很多项目或项目集构成，组成复杂。因此，创建大型建设工程的WBS要在大型建设工程项目集架构基准、大型建设工程要求文档的基础上，利用有经验的专家及工作分解结构模板，按照科学合理的过程进行工作分解。
2.6 管理大型建设工程架构
此阶段确保在大型建设工程中的元素关系构建良好，并且遵循在大型建设工程架构中定义的治理规则。在大型建设工程的生命周期中，由于项目变更是在所难免的，因此项目集架构基准和项目集管理计划进行及时的更新是必要的。
2.7管理组件界面
由于大型建设工程是由多个项目或项目集构成的，其投资主体也是多样化的。因此大型建设工程项目与项目之间不仅存在施工界面的问题，还存在管理界面的问题。当出现项目变更的时候势必会涉及到多个利益相关者的沟通问题。因此大型建设工程的沟通管理计划是必不可少的，且要根据项目需求的变化及时更新。
2.8监控大型建设工程范围
范围变更对大型建设工程可能会产生重大影响。它可能源于项目利益相关者、大型建设工程的组件、起初未被识别的需求和架构问题或外部资源。每个潜在的变更请求都要分析，并且识别其影响。范围变更的控制过程是分等级的。大型建设工程项目集层面有变更控制委员会分析项目集层面的变更。如果项目集层面的变更控制委员会识别了对组件的影响，变更会被提交到组件层面变更控制委员会做更加详细的影响分析。分析的结果会返回到项目集层面的变更控制委员会，并且对其他组件或组件界面的影响也被识别。
3.大型建设工程范围控制重点
变更管理的定义范文4
论文摘 要：针对大型建设工程的特点以及当前其范围管理存在的问题，本文给出了大型建设工程范围管理的内容，分析了大型建设工程范围控制的重点。
随着我国经济的发展，当前国内的大型建设工程越来越多。但是很多大型建设工程存在范围蔓延、实际投资费用远远大于估算费用的情况。而且，在大型建设工程的建设过程中，项目需求的不断变化导致花费更多的时间和费用。究其原因，可以说是项目范围管理不善所致。确定项目的范围可以明确大型建设工程项目可交付成果，提高费用、时间和资源估算的准确性，确定进度测量和控制的基准，更有助于清楚地分派责任[1]。因此，规范大型建设工程的范围管理显得很急迫。
本文在介绍大型建设工程及范围管理的相关概念后，给出了大型建设工程范围管理的内容以及范围控制的重点。
1.相关概念
1.1 大型建设工程
大型建设工程是由功能上或区域上多个相互关联的项目组成的项目集。这些项目以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标。在中国，大型建设工程通常是政府投资的公共项目，比如上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等。
大型建设工程的建设意图一般都来源于建设城市发展规划以及投资主体组织的发展战略。因此，大型建设工程对于国家及地方的影响力是极大的。大型建设工程涉及到众多的利益相关者，具有多元化的投资主体，这也决定了其具有多目标性。其次，由于大型建设工程由相互关联的多个项目组成，各项目间施工、投资、功能需求、运营等界面错综复杂，使得管理界面也变得异常繁琐。所有的这些特点都增大了范围管理的难度。
1.2 范围管理
项目范围形成于项目概念规划阶段，是对项目目标和目的的反映。项目范围包括两个方面，一是项目产出物范围，二是项目工作范围。项目的范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。项目产出物范围和工作范围的集成管理是项目范围管理的重要内容。只有将这二者按照具体项目的配置关系科学地进行集成管理，才能确保项目最终得到项目业主的满意。
2.大型建设工程范围管理的内容
2.1定义大型建设工程目的和目标
项目目标是实施项目所要达到的结果。项目实施的过程就是追求项目目标的过程。明确大型建设工程的功能目标对于业主以及众多利益相关者都是至关重要的。大型建设工程的目标作为一种沟通方式，使得所有利益相关者及项目组成员明确各自的职责，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。
在此阶段，目的和目标可以通过客户接收评审得以提高和优化。接收管理是在大型建设工程内评审可交付成果并获得业主及利益相关者完全接受的过程，以此降低客户的不满情绪。
2.2 规划大型建设工程范围
此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。
2.3制定大型建设工程要求
此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。本文将构成大型建设工程的项目或项目集称作组件。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。项目集层面的要求可以理解为高层面的、宏观的，涉及到商务、法律、技术和环境等方面的要求和规范。组件层面的要求是指项目集要求被分解到各个组成项目承包商的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求，包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。
2.4制定大型建设工程架构
此阶段主要是建立大型建设工程项目集内部组件的结构，识别各个组件的相互关系，建立一整套治理大型建设工程的交互作用和演变的规则。这也是编制大型建设工程项目集架构基准的过程。项目集架构基准是大型建设工程内部组件的集合，描述了各个组件的特征、能力、可交付成果、时间、外部接口以及各个组件如何对整个大型建设工程的收益做出贡献。
2.5创建大型建设工程的WBS
此阶段是分解大型建设工程的可交付成果、项目活动和实施阶段的过程。它将所有工作活动分解为更加容易管理的组成部分。它为项目管理团队提供一个报告项目现状及进展情况的基础框架，以便于在整个项目生命期内项目经理和利益相关者之间的沟通。WBS可用来交流与项目范围相关的信息，包括进度、风险、绩效、依赖关系和预算等方面的信息。WBS也是其他项目管理过程及可交付成果的主要依据。由于大型建设工程由很多项目或项目集构成，组成复杂。因此，创建大型建设工程的WBS要在大型建设工程项目集架构基准、大型建设工程要求文档的基础上，利用有经验的专家及工作分解结构模板，按照科学合理的过程进行工作分解。
2.6 管理大型建设工程架构
此阶段确保在大型建设工程中的元素关系构建良好，并且遵循在大型建设工程架构中定义的治理规则。在大型建设工程的生命周期中，由于项目变更是在所难免的，因此项目集架构基准和项目集管理计划进行及时的更新是必要的。
2.7管理组件界面
由于大型建设工程是由多个项目或项目集构成的，其投资主体也是多样化的。因此大型建设工程项目与项目之间不仅存在施工界面的问题，还存在管理界面的问题。当出现项目变更的时候势必会涉及到多个利益相关者的沟通问题。因此大型建设工程的沟通管理计划是必不可少的，且要根据项目需求的变化及时更新。大型建设工程的实施阶段与后期的运营也存在界面管理的问题，这些界面也是大型建设工程整体范围的一部分。为保持大型建设工程范围的一致性，组件界面的透明管理是关键的。
2.8监控大型建设工程范围
范围变更对大型建设工程可能会产生重大影响。它可能源于项目利益相关者、大型建设工程的组件、起初未被识别的需求和架构问题或外部资源。每个潜在的变更请求都要分析，并且识别其影响。范围变更的控制过程是分等级的。大型建设工程项目集层面有变更控制委员会分析项目集层面的变更。如果项目集层面的变更控制委员会识别了对组件的影响，变更会被提交到组件层面变更控制委员会做更加详细的影响分析。分析的结果会返回到项目集层面的变更控制委员会，并且对其他组件或组件界面的影响也被识别。
3.大型建设工程范围控制重点
项目范围控制就是使项目范围一直处在可控制的范围之内，使产生的变化不会对项目产生负面的或消极的影响。针对大型建设工程自身的特点及当前范围管理存在的问题，其范围管理应该加强以下几方面的工作。
3.1重视项目前期工作
由于大型建设工程多是国家或地区的政治任务，很多时候项目工期是政府根据需要强制规定的一个时间节点。在这种情况下，若工期很紧，则前期审批手续能否顺利完成将会对后续工作产生致命影响。比如，初步设计审查不通过，后面的施工图设计审查也就没法做，从而招标将无法进行，更别提开工了。虽然政府会在紧急情况下采取特批的方式，但还是需要建设单位提前做好相关准备工作，以便后续工作顺利进行。有些前期审批文件当时并未拿到正式文件，也许只有临时许可证，后期也应及时补办，不能影响后期项目的竣工验收。
3.2做好设计管理工作
规划设计等前期工作任务的费用只占工程总投资很小一部分，但却决定着工程将来实施的投资规模、难易程度和工程的进度。拟建工程能否实现业主的战略意图在很大程度上取决于设计的优劣。大型建设工程不仅在体量上巨大，而且涉及不同部门和单位，如何协调各个单位之间的关系，对设计进行统一协调，难度很大。大型建设工程的建设指挥部应通过设计平台的搭建，建立设计总体管理机制，以实现对大型建设工程进行系统管理，包括建立统一的设计标准、风格，协调设计界面，控制设计进度等。此外，还可通过专门委托咨询机构对大型建设工程进行评价和反馈。
通过设计管理平台，将各专业设计单位联系起来，合理地界定了各个单位的职责，发挥了各方的优势。
3.3加强范围变更控制
大型建设工程不确定性极大、风险相对较大，无法确保其不进行变更。虽然制定了初始被认为是合理详细的项目规划，但受外部环境变化的影响，必然会出现或多或少的变更。项目范围管理的核心任务就是控制项目范围的变更。变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。
为执行变更控制，必须建立有效的范围变更流程。这个流程应包括确认变更、评估变更的商业价值、分析变更对项目的影响，以及提交给项目发起人进行评价以确定是否执行变更。但是仅有范围变更流程，如果缺乏行之有效的变更控制手段也难以真正控制变更。范围变更流程中必须明确变更的主体、什么样的变更需要执行、变更的影响多大以及客户是否接受变更的成本代价。
3.4做好结算决算、档案管理等收尾工作
大型建设工程的体量巨大决定了其后期的结算、档案管理等工作量也极大。工程结算决算涉及到工程量的核对，申报及审批等的流程，且结算决算涉及到各个利益相关者的自身利益，需要与各个造价咨询单位以及施工单位沟通，要想在短时间内完成也是相当困难的。因此制定结算决算的专项进度计划是很必要的。这一专项计划可以规定结算决算的申报时间督促施工单位和造价咨询单位，规定结算决算完成时间督促业主内部人员。
大型建设工程的档案记录着丰富的工程经验，对于后续工程是一笔巨大的财富。但是国内历来不重视档案管理的工作。对大型建设工程这样复杂的系统，其档案多且杂。建设单位一方面要解决档案仓库的问题，另外一方面要请专业人员进行档案的编排等工作。同样，也可以制定档案管理专项计划保证档案按时验收。
参考文献
[1]毕星，翟丽.项目管理.复旦大学出版社.2007，7
P2M. A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation. Project Management Professionals Certi?cation Centre (PMCC)，Tokyo， Japan 2008.
（美）项目管理协会着.王勇，张斌译.项目管理知识体系指南（第4版）（PMBOK 指南）.电子工业出版社.2009，4
变更管理的定义范文5
关键词：软件；项目管理；需求管理
中图分类号：TP311文献标识码：A文章编号：1009-3044(2012)10-2272-03
Demand Management of Software Project Management
GAO Yang
(Anhui Nari Jiyuan Software CO.,LTD.,SGEPRI, Hefei 230088, China)
Abstract: Demand management not only plays a fundamental effect for the entire software project, but also is the key to the project implement and software delivery. The paper describes the basic definition of demand management in software projects and discourses from its own development and problems faced, proposing methods to solve problems in software project management , which has positive reference value for software project team and researchers.
Key words:software; project management; demand management
1需求管理的背景
1.1需求管理的基本定义
国际上关于需求管理的定义很多，当前最为广大研究人员及用户认可的是Rational所定义的在尚未完成的系统必须具备或符合的条件及功能。
正是因为需求是尚未完成的系统必须绝对符合的条件，同时这些界定的条件将最终决定该类系统的构建是否成功，所以将需求的条件找出，并经过综合的分析和组织，当某一环节发生变化时积极及时精确的予以调整，则会取得积极有益的效能，从而使整个系统的构建变得更有价值。简而言之，需求管理就是研判、调整及综合分析与组织的一种系统优化方案，同时它还是项目组织与所属客户之间通过不间断的沟通变更而实现系统最优化配置的一种有益过程。
1.2需求管理的现实意义
需求管理的存在意义取决于该项目研发团队对于系统构建的终极目标，即没有一个软件项目组织希望自己的研究对象或是构建目标最终趋向失败，否则研究将变得没有任何意义。需求管理的存在正是由于它对于项目研发团队来说是取得成功的基本条件和前提。业界最具影响Standish Group的CHAOS Reports通过近8年（1994年-2001年）的跟踪研究证实，项目研究失败的最本质原因是与需求管理有关的。Standish Group在对多个软件项目的跟踪调查和综合分析显示，由于缺乏对于需求管理的严格界定，导致在系统构建和项目研发中74%的项目最终以失败告终。
较之其他的客观条件，需求管理的生命周期更长，它在软件项目的整个研发过程当中，一直存在，并且起着关键性的作用。正如万事开头难，在软件研发的初始阶段，需求管理的界定也是最为关键和最难把握的问题。失去了严格界定的需求管理条件，那么该软件项目就会根基不牢，研发也将半途而废。当然，通过对每一次软件项目的研发经验积累，用户在软件项目的立项、研究、构建和后期维护方面的掌控都会越趋于成熟，同时也会积极地进行反馈、调整、完善，促进软件构建的更加合理化、人性化，从而推动整个软件项目管理业发生积极有益的变化。在软件项目的整个管理过程中，项目负责人将会经常面临客户对于软件的各种需求和变更，一方面这些需求和变更对于软件项目的优化是积极的，而另一方面如果项目负责人处理不当，那么这种需求和变更对于软件项目的优化又是消极被动的。正是需求管理的双面性造成软件项目研发过程中是一个动态变化的过程，如果以不变应万变的态度来应对客户需求，那么最终将导致该软件项目的交付时限被延迟、成本被追加、客户需求被弱化。正是趋于这些因素考虑，研发团队必须高度重视需求管理的重要性，具备较高的需求管理的战略眼光。
2需求管理的发展
步入21世纪以来，信息时代的飞速发展，导致计算机的普及率越来越高，而与之配套的计算机软件却未能跟上发展的步伐，缺乏超前性、智能性和人性化是当前所有软件的通病，并且随着信息时代的发展，与之对应的软件需求也将越来越大，而差距亦将越拉越大，这种软件需求危机自上世纪八十年代就已开始，持续了30多年之久，截止到目前也没有得到较好地缓解和解决。虽然软件研发本身存在着滞后性的现实问题，但是软件开发的手段、软件研发过程当中质量监管、软件后期的维护都是造成软件效能发挥不明显的最关键原因。通过具体的研究和调查分析，软件项目的开发和后期维护的不合理性主要体现在：一是对于软件的客户需求分析的不够透彻；二是在整个研发过程中没有规范的需求管理方法；三是对于软件应用的指导性文件表述不够规范细致；四是独立与客户群体进行自行研发，缺乏实用性和认同性；五是在研发后期受资金和交付时限的限制，对软件的测试过于简单化；六是在交付给客户后，缺乏相应的后期维护和跟踪调查，工程报告反馈性不强。
正是由于这些因素的存在，往往在软件交付以后，客户对软件系统的难于操控和掌握，以及更新维护和问题处理方面带来的不够便捷方面，抱怨不断。综合这些不利的因素，业内形成了一种共识，就是在软件项目研发过程中要坚持工程化的指导原则和逻辑化的结构体系来实现整个项目的推进，从而使得多年来持续软件危机得到了较大的缓解。
软件的需求分析是整个软件研发过程当中的初始阶段，也是关键性的阶段，并且贯穿在软件生命周期的全过程。正是其特殊的地位作用，从上世纪80年代中期开始，软件的需求分析就逐渐成为软件项目工程中的一项独立的子项目，而进入90年代中后期，关于需求管理的研究已成为软件业研究的一个重要学科。从1993年起，每隔2年举办一次的需求工程国际研讨会(ISRE) ,到1994年起，每两年举办一次需求工程国际会议(ICRE)，都足以证明软件需求分析的重要作用所在，同时一些关于软件需求分析的研究团队和项目小组陆续成立。
3需求管理面临的问题
3.1需求表述的精细性
正如文前反复强调的需求分析对于整个软件项目的研发和实现的极其重要作用，如何将对软件需求表述的更加精细化，是摆在每一项目团队和研发人员面前的一个现实问题，简单的讲，表述的越趋于细致，那么问题变现的就越突出，便于最终的解决。在项目团队与客户就软件项目的研发问题上，其立项的方案是明确和基本一致的，但是如何研发、如何确保软件的按期交付、如何实现软件的便捷性和人性化，那将是一个不断沟通和理解支持的过程。若是这些过程都是在初步达成意向的前提下展开的，这就造成在软件研发过程中始终存在计划修改、方法变更和交付推迟等种种问题，并最终影响双方的效益取得。同时在软件的需求分析阶段，研发人员往往把较大的精力集中于软件的基础架构上，希望将自己的合理化架构雏形较早地呈现在客户面前，并进行后期的改进，而客户则认为只有每一步的及时掌握才能有效避免返工现象的发生，所以双方很难就这一问题达成共识，造成信任危机。类似这样的现象在这个研发过程中还有很多。正是由于这些问题的存在，如何针对软件需求做出较为精细化的工程报告，对于软件工程的顺利实现有着积极的意义。
3.2需求表述的严谨性
软件项目的研发是一种严谨的专业行为，普通的客户无法了解软件研发人员的专业性思维和理念。因此，当研发人员与客户沟通交流时，针对客户主观上认为可以通过软件实现个人任何需求的想法时，研发人员必须克服急躁心理，既不能用专业的理论去敷衍客户，也不能刻意指责客户想法的不合理性，而应从最大限度的满足客户需求的角度去通俗化解释软件的最终效果。同时，由于客户缺乏相应的软件专业知识，造成自己的想法与最终的表述存在偏差，并且这种偏差是绝对存在的，还有一些客户在表述上本身就存在矛盾性，并且坚持不改这种决定，那么在软件的研发过程中必然会造成客户的需求和愿望很难实现或是即便实现了也是与客户需求存在差距。为了尽可能地缩短这种差距，这就需要软件研发人员在需求表述方面具备一定的严谨性，因为只有规范的表述，才能在与客户的沟通中尽量消除理解上的偏差。不要忽视这种表述上的严谨性，如果由于研发人员在与客户之间因为表述不够规范而造成理解上的偏差，并且这种偏差在软件交付使用时才被发现，那么这种损失将会是极其可怕的，甚至会出现超出软件项目本身的研发费用。因此养成严谨的规范表述，将会减少对客户需求方面理解的偏差，这对于项目团队本身是积极必要的。
3.3需求表述的完整性
正如软件本身的缺陷，往往无法对客户所有意愿进行体现，并且客户的需求随着软件的使用会不断地增多，从而导致软件本身的缺陷也越来越趋于明显。同时，还应看到的是，并不是客户的所有需求都能得到满足，一味的追究软件的完整性，必将导致整个软件项目的庞大和入不敷出，并且最终的结果往往还是无法实现万能。因此在软件项目的立项之初，建立完整的需求是必要的。因为它能促进软件项目的架构合理和交付应用的高效便捷。忽视需求表述的完整性是绝对不可的，但是盲目的追求需求表述的完整性也绝对是不够理性的。
3.4需求表述的动态性
需求管理是一个动态变化的过程，较之其它问题，该类问题更让所有的项目研发人员和项目经理感到头疼，因为需求是随着客户的意愿随时存在的，并且随时都可能发生，而作为软件的研发人员往往只能被动的接受这一现实，选择修改软件设计方案、重新编译代码、调整测试实例、甚至是项目计划本身都会出现大的变动等等。每一次需求的变更，都会造成整个软件项目的改变，给整个研发过程带来无尽工作负担，直接影响软件的交付使用。当然这种动态性是不可避免的，但却是可控的，因为需求管理本身就是对软件研发流程的一种严格规范，而需求变化本身也不是一种质的变化，而是较为常见的渐变过程（Project Scope Creep）。虽然在真正的实践过程中，这种渐变往往不为研发人员和客户所察觉，但是它确实存在，并影响着软件项目本身。
4解决问题的策略
4.1正确认识需求变更
变更的需求之所以变得难以管理，不仅是因为一个变更了的需求意味着要花费或多或少的时间来实现某一个新特性，而且也因为对某个需求的变更很可能影响到其他需求。应确保赋予需求一个有弹性的结构，使它能适应变更，并且确保使用可追踪性链接可以表达需求与开发生命周期的其他工件之间的依赖关系。管理变更包括建立基线，确定需要追踪的重要依赖关系，建立相关项之间的可追踪性，以及变更控制等活动。
4.2管理需求变更
变更控制不应该只是软件开发过程应该考虑的事情，随着软件产品的开发和时间的推进，用户会提出越来越多的新需求，甚至在交付软件产品的最后阶段用户还会有不同的需求，因此需求变更的管理应贯穿于整个项目生命周期的全过程。
为了使变更对项目的影响降到最小，就应当采取合适有效的变更控制策略，确定一个选择、分析和决策需求变更的过程，所有的需求变更都需遵循此流程。对需求的变更的处理应该分以下几个步骤:提出变更、变更评估、实施变更、监督变更过程。
4.3与用户充分沟通
在需求管理过程中与用户的沟通很重要，因为它直接决定着最终软件产品是否满足客户的要求，即很大程度上决定着项目的成败。在沟通时，双方对需求的认识要一致，不能模棱两可。讨论需求及变更需求时，需求人员与客户及用户应该尽量采取协作的态度，创设良好的工作氛围。有效的充分的交流很重要，需求人员应该认真听取客户用户的要求，进行分析和整理，并最终取得用户的确认。
5结束语
需求管理是需求分析过程中的一个步骤，提供的是一个持续的不断完善的过程，软件项目开发过程中需求管理的问题有很多，随时都有用户需求变更，需求分析的错误也时常发生，需求质量难以保证，针对这些问题，采取有效的措施尽可能减少这些问题可能给项目造成的影响也显得尤其重要。
参考文献：
[1]吴艳艳,周长伦,姜家轩,等.软件项目管理中的需求管理[J].信息技术与信息化,2008(4).
[2]孙莉.软件项目管理中的需求管理[J].信息系统工程, 2011(4).
[3]刘苗.管理需求变更问题的软件设计与实现[D].成都:电子科技大学,2010.
[4]姚海峰.多方合作软件项目的需求管理[D].上海:上海交通大学,2008.
变更管理的定义范文6
关键词：系统研发；需求管理；需求验证
中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2017）17-0203-02
1背景
近年来，随着民航业的发展，民航信息技术的深入推进，全国各地在保障空管设备运行的基础上，进行了大量信息系统的研发工作。以中南空管局技术保障中心为例，自主研发了空管设备信号覆盖评估系统、机场净空管理分析系统、空管设备运维信息化平台等。在研发的系统中，有些在后续上线使用过程中发现，部分功能设计并不能很好地解决用户的痛点，甚至个别功能与所提出的需求出入较大。事实上，用户对系统的接受程度和使用情况取决于项目初期系统需求设计是否真真切切反映用户的需求。因此，项目研发初期的需求管理成为了项目成功与否的关键。
2软件需求管理
随着信息技术的发展，尽管软件项目管理的经验积累不断丰富，软件管理的工具也不断推陈出新，但仍然有相当比例的软件项目以失败告终，究其原因，大部分是在项目初期没有正确地确定和定义需求，或是随着项目的推进没有正确地管理需求。百度百科中对软件需求管理的定义如下：一个为系统的需求进行启发、组织、建档的系统方法，一个建立和维护客户和项目团队之间关于变更系统需求所达成的一致性的过程。软件需求管理，主要包括4个方面：需求获取、需求分析和确认、需求验证和需求管理。在民航项目研发中，大部分的开发模式为，民航挝幻枋鱿钅吭て谀芄皇迪值墓δ埽作为需求提供方，即项目的甲方；合作的IT公司根据甲方提出的需求，进行系统研发，即项目的乙方。本文主要论述民航单位即甲方所需完成的软件需求管理工作。
2.1需求获取
需求获取指需求的收集分析细化过程。对于一个新项目，在需求获取阶段要充分对系统未来的用户群（可以理解为不同的角色）进行分类，从不同的用户群中选择具有代表性的用户，分析不同用户的工作流程，确定使用场景使用实例，并以此为基础，编写初步的项目需求文档。
2.2需求分析和确认
需求分析根据需求获取中得到的需求文档，分析可行的系统实现方案。该阶段，作为甲方技术开发室的项目负责人员，主要完成的工作包括：设计系统原型，确定需求优先级，编写数据字典。以往在这个阶段，甲方只完成确定需求优先级这一项工作，并没有对系统的实现方案进行审核确认，只有在项目开发完成后才对系统的具体实现方式进行确认，届时发现项目实现与需求偏离为时已晚。
2.2.1设计系统原型
需求分析阶段，最重要的工作为设计系统原型，由于甲方作为项目的最终使用用户，对项目的业务需求、功能需求、非功能需求等的把握要远远清楚于开发方，因此在需求分析阶段，在乙方的建议和配合下，由甲方主要完成系统原型的设计工作，并由甲乙方共同对设计原型进行确认是避免系统开发完成后无法满足用户需求最行之有效的方法。
设计系统原型指当开发人员或用户不能明确需求时，利用原型工具，开发一个系统原型，用直观明了的方式清晰描述业务逻辑。当前最主流的几款原型工具包括：Axure RP、Gui De-sign Studio、JustInMind等，其中Axure RP拥有全套web控件库，直接拖拽即可快速制作网站原型并可自动生成用于演示的网页文件，丰富的动态面板可以用来模拟各种复杂的交互效果，支持多人协作设计和版本控制管理。由于Axure RP的实用性及快捷性，在实际工作中，通常采用其作为原型设计工具。例如，在设计规章手册管理模块时，在充分收集、分析、细化及核实用户需求后，利用Axure工具设计了模块原型，将模型生成网页文件后，对用户进行演示，验证是否符合用户需求。下图就是利用Axure工具设计的规章手册管理模块原型后的网页文件。
从图1中可以看出，原型可以充分模拟系统的实现效果，大部分的交互都可以直观地展现。根据演示结果修改原型，直至完全符合用户需求。由于此处进行的修改是在原型工具上进行的，涉及的修改工作量相对于代码的修改工作量非常小，而且修改起来简单快捷。
原型的优势除了便于与用户进行需求验证，还可以使前端和开发人员更容易理解需求。作为甲方的需求管控人员，在与用户确定需求无误后，可以配上注释等演示给乙方的前端和开发人员，大部分的疑问都可以针对模拟效果提出，避免了前端和开发人员的理解“误入歧途”。
2.2.2确定需求优先级
根据业务逻辑、工作流程等确定需求实现的优先级别，帮助乙方以优先级为基础，确定系统的版本及项目的开发阶段。这里的需求应涵盖所有需求，包括性能需求等特性需求。
2.2.3编写数据字典
创建数据字典是对系统用到的所有数据项和结构的定义，以确保开发人员使用统一的数据定义。该步骤的工作主要为乙方完成，建议有计算机研发基础的甲方负责人员参与到数据字典的审核工作中，尽可能地减少后期的代码变更。
2.3需求验证
需求作为系统设计和最终验收的依据，其重要性不言而喻，因此需求验证至关重要。需求验证务必确保符合完整性、正确性、无二义性、一致性、可跟踪性及可验证性等。作为甲方，应主要完成以下几项工作：
1）确保系统设计原型满足用户需求；
2）审核需求文档，包括需求规格说明书及其他业务规范文档；
3）审核测试用例。乙方应依据需求编写测试用例，包括性能等特殊功能需求，撰写测试用例作为系统测试依据；
4）审核用户手册。乙方在系统设计原型定稿后即可起草一份用户手册，用它作为需求规格说明的参考并辅助需求分析。当前，经常采用的是Backlog的形式，用具体的语言详细描述不同功能点的业务流程。
2.4需求管理
需求开发的结果经验证批准就定义了开发工作的需求基线，甲方和乙方基于此基线达成需求约定。需求管理指在项目进展过程中维持需求约定一致性和精确性的所有活动。对于甲方而言，主要完成的需求管理工作包括如下几点：
2.4.1审核需求规格说明书
需求管理的最终成果是甲方和乙方对将要开发的系统达成一致协议，这一协议的基础就是需求规格说明书。需求规格说明书由乙方提供，甲方负责审核。需求规格说明书需采用标准模板，详细记录系统需求和各种其他与需求相关的重要信息。其中，每项需求都要指明需求来源，并清晰记录在需求的跟踪能力矩阵中，把每项需求来源、定义与实现、测试设计和代码部分联系起来，这样有利于需求管理和评估需求变更。
在撰写需求规格说明书时，乙方最容易忽略的一点是清晰记录业务规范。所谓业务规范是指系统的操作原则。由于民航的大部分项目都是在原有系统的基础上进行扩展功能，因此如何能够保持新模块和已有功能模块的操作一致性非常重要。甲方应监督乙方将业务规范编写成需求规格说明书中的一个独立部分，或撰写独立的业务规范文档，并对文档进行审核。
2.4.2管理需求变更
在项目开发过程中，由于业务流程变更等原因，造成需求变更在所难免，有些严重的需求变更可能会导致项目的重新开发，因此如何管理需求变更是需求管理工作的技术难点所在。可以从以下几个方面来控制：
1）确定变更控制过程。制定详细的变更控制过程，所有的需求变更都需遵循此流程；
2）分析变更可能造成的影响。评估需求变更对项目进度、工作量以及其它需求的影响；
3）跟踪变更。当进行某项需求变更时，在需求跟踪能力矩阵找到相关的其他需求，对造成影响的设计文档、源代码和测试用例等，进行同步修改；
4）记录需求变更。详细记录需求变更的日期以及所做的变更、原因、更新人、更新版本号等情况。
