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单位考核的目的和意义范文1
（一）对绩效考核的认识片面
企业的绩效考核一般是由人力资源部门负责的，但是也是需要其他部门的配合与协助，但是许多的企业基层，考核成为了人力资源的专职工作，与其他单位部门配合的比较少，缺乏良好的沟通，没有全面的开展绩效考核的制度。而且，企业基层单位对绩效考核的认识不足，过于片面，缺乏科学合理的考核制度，认为考核只是奖励与惩罚，员工对企业绩效考核缺乏准确的科学合理的认识。绩效考核的主要目的在于要发现工作中的问题，及时的给与解决的措施，提高员工的工作质量，不是人们普遍的认为绩效好就奖赏，绩效不好就惩罚，这些认识都是片面的，不充足的，是不利于绩效考核深入进行的。
（二）考核的过程及目的都不够明确
在绩效考核实际的实施过程中，很多人只是注重考核的结果，往往忽视考核其实是一个比较复杂的过程。将考核的过程与考核的目的这两个概念混淆起来，具体来说就是在考核的过程中，考核者对于出现的问题没有按照标准严格的进行评分，考核的记录出现偏差，对员工来说也不公平。值得注意的是，考核的结果与员工的经济利益密切相关，在考核的时候，被考核的员工认为考核就等于扣钱，对考核产生极大的抵触情绪，不愿意好好的配合，考核者很难将员工的问题分析出来，最终影响到考核的结果，出现这些问题的主要原因就是考核者的专业知识不到位，员工对考核的认识不明确，绩效考核缺乏应有的宣传与推广，使绩效考核失去了原有的意义。
（三）绩效考核的标准设定的不够科学
绩效考核是企业人力资源管理部门的重要工作，对企业发展具有重要的意义，若想提高绩效考核的实效性，就要制定科学合理的考核标准，但是当前企业基层单位绩效考核的过程中，考核标准存在一些问题，一些考核标准设置的模糊与笼统，工作人员很难进行具体的操作。考核标准的不具体会直接影响到考核的结果，考核的标准必须是严格的，是能够严格实施的。考核标准如果具有弹性，在考核的时候，员工会因为多扣一分、少扣一分而和考核者讨价还价，考核者不胜其扰，一般都会依从被考核者的要求，这样最后的成绩失去了真实的意义，管理层没有办法给与正常的合理的判断，考核失去了实质的意义。
（四）考核者自身的素质影响考核效果，考核者之间的个人特质存在差异
参与绩效考核的工作人员有很多，绩效考核的标准也不一样。因此，在实际的考核工作中，对标准的事项往往存在一些偏差，同时，考核者的个人素质存在差异，个人的特质不同，对待绩效考核的态度有所不同。很多考核者与某一个员工比较好、或者是与另一个员工有亲属关系，这些情感因素都会导致在考核中不按照标准扣分，有的考核者甚至在考核中依据自己平时与这个员工关系的好与坏，对某个员工是否有良好的印象为考核的依据，这样考核的结果就会显失公平。有的考核者自身的综合素质也与考核的要求不一致，没有办法得出真实的结果，考核的质量被大打折扣。考核者有时候还存在一种错误的思想，认为考核结束了，什么事情都没有了，对考核中考核自身存在的问题以及员工工作中的问题监督力度不够，考核的后续作用没有得到有效的发挥，上层管理者也没有办法做出准确的判断，个人的发展能力受到制约，企业的经济效益也受到阻碍。
二、解决绩效考核中问题的对策分析
绩效考核的工作需要根据单位的实际情况进行尝试与摸索，不断对考核的方式方法进行完善，在完善的过程中，还存在着许多的不足，为了解决上述问题，对员工进行公平、公正、科学、合理的评价，需要采取有效的手段与措施。笔者根据自己工作的实际情况，为了促进绩效考核工作不断地改进与完善，认为按照以下几点措施进行改革。
（一）明确考核的目的，加强思想认识
在企业基层单位绩效考核中，要对考核者进行培训，使其明确考核的专业知识以及基本理论，对员工进行思想上的训练，从领导到员工要对考核有正确的看法，淡化考核的管理性目的，尽量强调考核促进员工发展的目的，使考核者与员工都明白，考核不是为了加分、扣分，不是为了扣员工的钱，而是以考核为基本的手段，切切实实的找到员工在工作中的不足，及时的发现相关的问题并且监督解决，保证各项工作都平稳的发展，提升员工的工作积极性。同时，考核者的思想政治水平也需要不断的提升，提升考核者的责任感与责任意识，在考核中要统一思想，减少在考核中的情感因素、个人好恶对考核的影响，使考核结果更真实可靠，更有利于员工自身的发展以及企业长远的发展，为企业下一步的发展提供真实的、可靠的依据。
（二）绩效考核需要制定科学合理的标准，完善考核的相关制度
绩效考核的标准是企业基层领导开展绩效工作的依据，具有非常重要的意义。在制定绩效考核标准的时候，要根据员工的情况、结合企业发展的目标，保证标准的科学性与合理性。例如在考核工作业绩的时候，要制定工作质量、工作数量、安全生产等指标；在评价员工的工作能力的时候需要制定专业知识、工作能力、专业技能等方面的标准；在考察工作态度的时候，需要强调员工工作中的责任感、态度、团队合作精神、敬业奉献精神以及职业道德等。因此，在基层的考核工作中，要建立科学合理的评价标准。
（三）注重考核的反馈结果
单位考核的目的和意义范文2
【关键词】事业单位;绩效改革;重要性;问题
1 人事绩效考核概述
1.1 人事绩效考核内涵
人事绩效考核是人力资源管理的重要内容，简单来说就是单位运用各种评价工具，依据一定的评价标准，用于对人员绩效进行考核，并根据考核结果正向引导措施来提升员工绩效制度的过程。人事绩效考核从目的层面来看，就是通过考核发现绩效管理问题，进而制定改进措施，从而实现绩效水平的提升。从内涵来看，人事绩效考核主要包括绩效考核计划制订、绩效考核具体实施以及绩效考核结果反馈等几个环节，这几个环节环环相扣，构成了一个完善的人事绩效考核流程。
1.2 人事绩效考核作用
事业单位人事绩效考核的重要作用可以从单位和职工两个层面进行探讨。个人层面，通过绩效考核并配合相应的奖惩机制，可以推动员工工作积极性的提升以及个人业绩状况的改善。绩效考核本身的最终目的是提升员工绩效水平，考核本身仅仅是一个手段，从这一点来说，人事绩效考核的重要目的就是发现拖累员工绩效水平的因素，并制定改进措施。单位层面，人事绩效考核可以带来单位整体绩效水平的提升，同时有助于满足社会公众对于事业单位服务要求的不断提高，为事业单位改革推进保驾护航。
2 事业单位绩效考核的难点
事业单位主要以社会公益为目的，事业单位由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。事业单位绩效考核作为一大重点，必须得到关注和完善。
2.1 评估任务模式化，关注度较低。
事业单位体系方面的原因造成了对绩效考核认知不足，仅仅注重事务，对绩效考核任务，也仅仅是随意组织工作者匆忙评估，降低了评估绩效。通过年末时由人力资源部门发放每年的评估表，各个单位和工作者匆忙应对;再者体系评估的目的是奖励，变得模式化，只是为了应付上级人员的考察。因此丧失了绩效考核的原有目标。
2.2 不注重往日的评估，缺乏资源的累积。
往日花销不评估，不记账、使年末评估与往日工作独立开来，缺乏证据。各个单位和职位的工作未修订对应的单位目的和工作要求，岗位多于事务，工作质量较差。
2.3 评估任务缺乏体系化标准。
评估要求太过简化和概括，缺少合理性和可行性，依然发生了仅仅凭借感觉评分的状况，被人们笑称为“看脸”项目。成果大多是水份含量很大的，没有真正做到评估的真实性和可靠性，极大程度地削减了工作人员的热情。
2.4 确立评估阶层不严格。
未能完全依照要求确立，平均化趋势严峻，讲究大家一起工作，分享成果，优异标准管控不够严格。与此同时在评估中回避责罚，不够严格。
2.5 不关注评估归纳和反映。
评估任务完成之后，不注重向评估客体反映评估建议，未能完全高效地运用和转变评估成果，削弱了评估的功能性。
3 事业单位人事绩效考核管理问题
事业单位人事绩效考核管理长期以来都没有太大的改善，尽管这些年在事业单位绩效工资改革的外部施压下，事业单位人事绩效考核相比以往虽然有了较大的改进，但是依然存在很多的问题，具体分析如下。
3.1 人事绩效考核指标不够科学全面
考核指标不够科学全面是很多事业单位人事绩效考核工作开展中最典型的问题，考核指标本身是一个指挥棒，指标不科学必然会将绩效考核工作带入歧途，并影响到绩效考核效果。很多事业单位对于人事绩效考核重视不足，没有结合单位岗位情况构建出来科学全面的绩效考核指标体系，考核指标基本上就是沿用的“德能勤绩廉”这种绩效指标体系，指标不全面，同时也与职工绩效相关性不强。依据这种指标进行人事绩效考核，并不能够真实而全面地反映出员工的绩效，绩效考核本身也就失去了基本意义。
3.2 人事绩效考核方法信度效度不高
事业单位人事绩效考核中存在考核方法信度效度不高的问题，结果使得绩效考核不能准确地把握导致员工绩效下降的具体因素，不能够评价员工的真实绩效，绩效考核效果因此大打折扣。从事业单位目前最常用到的人事绩效考核方法来看，强制分布法、排序法等比较普遍，这些方法仅仅是能够区分出来绩效卓越者以及绩效平庸者，但是却不能够发现职工绩效问题所在，所以从这一角度来看，无助于职工绩效改善以及提升，单位投入大量人力物力进行的绩效考核很难取得理想效果。
3.3 人事绩效考核结果运用不够充分
事业单位人事绩效考核结果利用目的是从结果中分析问题，并配合奖惩措施，来实现员工绩效水平的不断提升，然而调查却发现很多事业单位在绩效结果运用方面处于一个缺失状态，绩效考核结果出台之后就束之高阁，这使得人事绩效考核流于形式。员工都将绩效考核看成是一项例行工作，内心对于此项工作重视不足，因此绩效考核都是应付了事，毕竟无论是绩效考核结果好坏都与自己切身利益不大，这使得绩效考核的作用很难得到充分发挥。
4 完善事业单位绩效考核的策略
4.1 正确认识绩效考核的意义
目前，我国正面临全面迈向小康社会的新阶段，加快发展社会主义事业、满足人民群众日益增长的公益服务的任务越发艰巨。对于事业单位应该积极转变观念，主动树立绩效考核的理念，在主观认识上要强化重视绩效考核的思想，深入领会绩效考核的目的与意义，切实加深责任感和紧迫感，使员工全面认可绩效考核并主动协同单位进行绩效考核，矢志不渝地将事业单位改革全面深化推向深入。
4.2 设置科学合理的绩效考核指标
科学合理的设置绩效考核指标体系关系到绩效考核的准确性和可靠性，同时是正确指引绩效考核发展的核心手段。考核指标的制定依赖于全体员工的参与，应该全面涵盖绩效考核的方方面面，不可局限于是工作任务的简单堆砌，要即能充分突出各个员工的岗位特征，又要使部门之间的考核指标具有可比性，尽量对考核指标进行量化处理，采用科学的评价方法如层次分析法、主成分分析法等对考核结果进行评价。
4.3 加强绩效考核的评价控制
在绩效考核中，要充分注意考核过程的控制，不仅包括反馈控制，而且不得忽视前馈控制，要不断收集员工对考核的看法意见，及时解决考核过程中出现的问题，将预测结果同实际结果进行比较，积极总结经验改进不足，不断优化绩效考核方案。同时，要坚持公开、公平、公正的考核原则，坚持考核结果的运用原则，确保考核结果与奖惩挂钩，形成良好的激励机制。
5 结论
事业单位既是我国建设社会主义现代化的重要力量，同时又是行政管理体制改革的重要组成部分，与我国的经济、政治、文化生活各方面息息相关。全面推进事业单位绩效改革，是深入贯彻落实科学发展观、构建社会主义和谐社会的必然要求。只有坚定不移的坚持事业单位绩效改革，才能实现提高事业单位公益服务水平、加快政府职能转变、建设服务型政府的目标。
参考文献：
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单位考核的目的和意义范文3
关键词：人力资源；绩效管理；问题；措施
中图分类号：C962文献标识码： A
引言
目前企业的人力资源绩效管理还存在着各种各样的问题，企业应该提高对绩效管理的认识，积极采取有效措施优化人力资源绩效管理，提高企业的管理水平。
一、绩效管理概述
1、绩效管理的概念
绩效管理是一个系统的过程，由五部分组成：绩效目标确定、绩效制度建立、绩效过程管理、绩效评估实施和绩效反馈。五个部分相辅相成，缺少了任何一个环节，都将使绩效管理彻底失败，任何一个环节没有做好，都将使绩效管理大打折扣。
2、企业实施绩效管理的必要性
从企业层面来看，目的是提高经济效益，而绩效考核则是促进员工积极性，有效解决这一问题的途径。从管理者层面来讲，每个管理者要实现自己的管理目标，基本上都是绩效管理来完成的。从员工层面来看，员工要想提高自己的业绩，就必须通过绩效管理来了解自己在那些方面存在问题，需要从那些方面着手提高自己胜任工作的能力。
二、绩效管理在企业人力资源管理中的作用
绩效管理是人力资源管理的基础工作之一。做好绩效管理，不仅可以提升组织的绩效水平，还可以推动其他人力资源管理环节的有效实施。
（1）绩效管理为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据。①绩效管理为薪酬的发放提供依据。绩效是决定薪酬的重要因素之一，将薪酬与绩效挂钩越来越成为人力资源管理的趋势。根据薪酬体系和职位性质的不同，薪酬的成分和比例也有所不同。通常来说，薪酬中变化的部分主要由绩效决定，如绩效工资、奖金等，而薪酬中比较稳定的部分主要由职位的价值决定。②为人员的配置和甄选提供依据。通过绩效管理实践，组织可以概括各个职位的有效行为，逐步总结出满足组织文化和职位需求的人员特征。将这些内容纳入组织的人员配置和甄选体系，可以帮助组织更好地实现人岗匹配的目标。③帮助组织更有效地实行员工开发。绩效管理的主要目的之一就是了解员工在工作中的优势与不足，进而帮助他们提高和改进绩效。结合绩效考核的结果，主管人员可以帮助员工结合自身特点制定绩效改进计划和职业生涯规划；人力资源部门也可依据考核结果有效放矢地制订培训计划。这些活动可以促使组织有效地进行员工能力开发，从而实现组织与个人的共同发展。
（2）绩效管理可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果
通过绩效管理，组织可以考察前期人员招聘和培训的实际效果。比如，企业的新员工是否能够满足企业的需要，参加培训的员工是否将培训内容应用到了实际工作中，培训对于员工绩效的提升是否有显著影响，这些问题都可以通过绩效管理过程加以回答。客观地评价这些计划的实施情况会为未来的员工招聘和培训奠定良好的基础。
三、人力资源绩效考核存在的问题
1、尚未建立科学有效的绩效考核体系
目前，供电系统大多是按照千分制的考核模式对经营管理工作进行考核，虽然考核的出发点是为提高管理水平，但考核的效果受诸多因素的制约，不甚理想。考核的内容往往局限于一些指标的考核，没有注意到考核的特点，忽略了人在考核中发挥的作用。考核的指标不够科学，在考核中，以被考核单位提供的数据作为考核基础资料，导致了考核的被动性。业绩考核与奖惩挂钩不够密切，在一些单位考核最终成了搞形式主义，走过场，这样使得很多工作浮于表面，职能分离、相互制约的机制不能真正发挥效应。
2、对绩效管理的认识不全面
很多企业管理者对绩效管理的认识不全面，认为绩效管理就是对员工进行绩效考核，而绩效考核就只是在年末时核对员工的业绩，填写几张考评表，显然是对绩效管理的认识不全面。绩效管理不仅包括绩效考核，还包括绩效计划、绩效分析、绩效改进、绩效沟通等，是一个全面系统的管理活动。
3、考核人员素质和责任心参差不齐，存在“老好人”现象
考核的成绩能否客观反映被考核单位的真实工作落实情况，主要取决于被考核单位的落实情况，同时，实施考核的人员素质也起到一定的影响作用。人员素质包括业务技能、工作态度和责任心等诸多方面，绝大多数参加考核的人员素质较高，考核比较客观、公正，但大家毕竟工作、生活在一个大家庭，考核中难免会出现考与不考、扣与不扣的矛盾现象，有的甚至碍于情面，考核的原则性发生动摇，出现了应该考核扣分而不进行扣分的情况。
四、加强人力资源绩效考核的措施
1、建立完善的绩效管理制度
企业应该建立完善的绩效管理制度，保证绩效管理工作有据可依。绩效管理制度的制定不仅要符合企业发展的特点和未来发展的方向，还应该符合员工发展的特点，促进企业发展目标和员工发展目标保持一致。保证绩效管理制度的完整性，不仅要制定绩效计划和绩效考核方式，还应该进行绩效评价和绩效反馈。在绩效管理工作进行的过程中，应该对员工的工作方法和技能进行辅导，在员工行为与目标发生偏离的时候要及时纠正，并制定明确的奖惩、调配、晋升等制度，提高员工的工作积极性。
2、提高员工对待绩效考核的意识
绩效考核需要企业领导者、考核者、被考核者等所有企业人员的理解和支持。所以就要求企业领导也必需了解绩效考核的基本知识和基本流程，对于绩效考核的目的及意义要有深刻的认识，用一种新思维去看待绩效考核，把考核工作上升到战略高度。其次，对于绩效考核者，首先要自身对绩效考核的目的，意义，考核体系，考核标准等等要有深入的了解和把握，才能对其他员工进行考核，同时要积极主动获得领导支持后，对被考核员工做好充分的培训，让其对绩效考核有更好的认识，才能充分发挥绩效考核的意义和价值。对于绩效考核者要时刻提升自己的考核素质，在考核中秉承客观原则，才能称得上是一个合格的考核者。最后，对于被考核者，绩效考核关乎自身的切实利益，理应给予更过的关注，积极参与有关绩效考核的培训，了解绩效考的意义和目的，将自身的个人目标和企业目标结合起来，通过绩效考核结果，发现自己工作中存在的问题，与上级主动沟通，共同提出相应的改进措施，进一步提高工作绩效，与企业实现“双赢”的共同思想。
3、加强培训，提高考核者和被考核者的素质
3.1实施员工素质工程，加快员工整体素质提升。企业应全面实施员工素质工程，提升员工的综合素质。加强培训考核，建立员工培训档案，详细记录员工的每次参加培训的时间、课件、课堂表现、出勤等考核结果。
3.2 每个考核者都不可能趋于完全理性，考核者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多，而很多偏差是在大部分人未经培训当中都出现。因此企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训，首先应该是进行一般心理知识的培训，使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。 然后是有针对性的进行培训，实践证明，对考核者进行相关培训有助于减少一些心理偏差的出现，利用计算机辅助进行的工作绩效考核培训有助于提高上下级之间就绩效考核展开讨论的能力。因此针对这些可以提升整体的员工素质。
结束语
总之，绩效考核是人力资源管理中的重中之重。现代社会经济发展形势对现代企业提出了更高的要求，现代企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向发展。绩效管理是一个动态的循环过程，既可以起到促进作用，也可以起到反作用。因此，加强绩效管理，使之向着正确的方向前进，提高员工的积极性，开发员工的潜力，增强企业的竞争力，使企业在市场同行业中处于优势地位。
参考文献:
[1]王兰云.整合视角下的人力资源管理绩效效应研究[J].现代管理科学，2010，2
单位考核的目的和意义范文4
一、实行组织绩效考核的意义
大庆炼化公司机电仪厂在册员工1328人，设有3个职能科室和13个基层单位，承担着公司电力系统运行，电气、仪表、机械设备的维护，监测，检修，技改技措，大修以及部分基建施工等工作，是集机、电、仪一体化的综合保障型企业。几年来，通过不断的细化考核指标，健全指标体系，使年度重点工作都纳入到绩效考核体系中，解决了不同专业间量化打分等瓶颈，做到了科学、公平、公正。积极探索对组织绩效考核结果的应用，使其成为一个科学量化各项工作的有力依据，有效的在基层单位间引入竞争，使绩效考核与干部业绩、员工效益工资、单位年终评优挂钩，促进了各基层单位的管理提升。同时，各单位通过绩效考核，发现本单位存在的问题和不足，明确了提升方向，持续提高了组织效率。
二、组织绩效考核体系的构成
目前运行的绩效考核体系由关键绩效指标考核、专业管理考核、单项考核构成。在指标设置上紧密围绕生产经营中心工作，突出大庆炼化公司下达的工作目标，强调组织效率和日常管理结果，把经营、安全、生产、设备、员工素质提升、党群等全面工作都纳入绩效考核体系，科学合理的分配权重，全方位、多维度进行量化打分。
1.关键绩效指标考核
由效益类、客户类、营运类、管理提升类和员工素质类指标构成，每项指标所包含的子指标中，都设有相应权重和考核标准。效益类指标主要为利润指标。客户类指标主要为保运服务满意度，由客户回访评价、造成装置非计划停工、装置生产波动考核和机械设备返修率等指标构成。营运类指标为设备管理类指标和安全类指标。管理提升类指标为通用管理类和专业管理类指标。员工素质类指标主要为员工素质提升考核。
2.专业管理考核
是指纳入绩效考核系统的月度效益工资考核，依据考核细则，能够比较直观反应月度内日常管理情况，根据考核情况可以及时纠正和提高管理方法和工作标准。同时，在季末统计各单位奖罚总额，在规定考核金额范围外，给予一定加（减）分，纳入到季绩效考核总分中。
3.单项考核
主要是指年度内厂组织的生产、安全、技术、培训等各类竞赛及活动，以及在公司级以上的专业竞赛、技术大赛、安全比武、技术创新等评比中获得的荣誉，分别根据相应的标准，在组织绩效中进行加分。
三、组织绩效考核采取的方式方法
主要采取月度、季度和年度考核相结合的方式。月度考核为月度效益工资考核；季度考核指对各单位关键绩效指标考核、专业管理考核、单项考核进行评分并排出名次，根据得分作为各单位季度绩效奖金分配的依据；年度绩效是由季度得分加权平均分数。
四、组织绩效考核结果的应用
自进行组织绩效考核以来，考核内容不断拓宽，实现了对企业重点工作全覆盖；考核办法不断优化，实现了对各车间的客观评价，考核结果更加科学公正，应用范围愈加广泛深入。
1.在年末员工绩效奖金兑现上，考核结果与效益奖金直接挂钩
根据考核年度各单位季度累计绩效成绩形成年度考核成绩，将厂属单位分为三个档次，每个档次之间的兑现金额从高到低递减，员工的年末绩效奖金按照单位所在档次进行分配。各单位领导干部的年终分配，在单位绩效排名的基础上，按照个人年度考核的综合成绩进行排名，按比例分档次进行年终分配。单位绩效的好坏直接反映在员工既得的经济利益上，充分调动了全体员工的工作积极性，提升了管理标准和水平。
2.在单位与个人年终评先选优上，考核结果是最主要的决定因素
实行绩效考核后在“先、优、模”评选上，不是由均分指标、申报材料和主观印象决定，而是完全用绩效成绩量化评定。单位绩效成绩排名进入第一档次前列的单位，将根据公司“先、优、模”指数，被授予先进单位，所在单位的领导干部将根据单位绩效和个人绩效的综合成绩排名分获公司级或厂部级荣誉。由于评优完全依据各项工作的量化考核数据得来，结果真实、公正，充分反映了各单位的工作状况，得到了各单位和广大干部员工的广泛认同。
3.在干部选拔、任用上，考核结果提供了可靠依据
绩效考核成绩在综合排名的基础上，还进行单项排名，能够全面反映了一个基层班子的运营情况，也直接反映出每名领导干部的团队协作能力，分管工作的表现情况，执行力以及组织协调能力。几年来，通过组织绩效考核，单项工作以及综合排名在前列的干部得到了重用，绩效考核为厂任用选拔、任用干部提供了可靠依据。
4.在生产经营管理上，考核结果提供了指导佐证
由于绩效考核指标涵盖了各基层单位的全面工作，所以绩效成绩直观、全面地反应了各单位的生产经营效果。对于考核结果中得分较低的工作或影响排名的关键工作，都得到了各单位的高度重视。针对每季度的考核结果，厂领导都要认真研究分析，帮助基层单位找到管理上的薄弱环节，制定相应的措施，为提高基层单位的管理水平给予相应的指导。对于年度内管理上提高不大，经营效果不明显，连续两个季度排名第三档次的单位，对其领导班子进行诫勉谈话，督促在经营和管理工作上想办法、动脑筋，采取有效措施，提高管理水平。
5.在重点工作上上，考核结果推进了维护服务质量的提高
机电仪厂作为生产服务保障单位，服务质量在日常工作中占有重要地位，所以考核中设置的了保运服务满意度指标，权重占30%，从日常维护工作的及时到位、沟通协作、检修质量、制度落实、文明检修进行用户回访评分，对服务质量进行考核，并设置装置波动、停工考核和设备返修率等指标对工作质量进行考核，能够全面的衡量基层单位的维护水平和服务效果。每季度由公司和厂两级打分，根据各项工作的得分和排名情况，各单位找到日常维护工作中的短板，经过不断改进工作方法和服务态度，提高维护质量和技能水平，推进了对各维护装置的保运服务质量水平整体提升。
6.在对员工培养上，考核结果明确了培训方向
单位考核的目的和意义范文5
(一)建立健全的绩效考核激励机制
绩效考核工作的开展需要激励机制，绩效考核的宗旨不是为了将考核优秀和基本合格或不合格的行政管理人员进行奖励和惩罚，而是为了激励或引导行政管理人员发现自身的不足后，不断的提高工作效率并挖掘自身的潜力。高校是由高知识分子组成的群体，除了满足他们基本生活需求外，他们更多关注被社会认同、社会尊重和实现自身价值等精神方面的其他激励方式。为了有效的调动被考核者的工作潜力，需遵照以下一些原则。第一，激励手段多种多样，多层次、多角度。许多决策者和管理者认为仅仅依靠激励制度的建设就能达到激励的效果，诸不知激励还受到个性差异，文化背景、更受到个人的需求、动机和心里因素的影响。第二，绩效考核指标应与组织目标紧密结合的同时，也关注员工个性需求差异性，设置绩效考核指标科学合理有效，组织目标应为绩效考核指标提供指导方针。第三；激励机制应有良好的内部环境和正确理念做支撑。第四，建立健全的人力资源规划，把高效的整体目标与个人目标结合起来，
(二)建立有效的绩效考核沟通反馈机制
改变传统的单向绩效考核方式即为考核而考核、走形式不务求实效，应积极进行双向和互动的沟通技巧，形成良好的沟通机制，通过科学有效的考核结果根据不同的人做到具体问题具体分析，对考核对象形成解决问题的思路找问题—找原因—找出路，从而提升工作能力。首先，在考核之前对被行政管理考核者人员进行有效的指导，让他们了解考核的作用和目的，让被考核者也参与绩效考核的制定和调整中，使考核对象认识到绩效考核的重要意义，才能使绩效考核结果更真实性和有效性。其次，在考核过程中，考核人员要积极与行政管理人员的进行沟通，了解整个考核过程中每个岗位的考核指标、考核内容和考核方法的意义，使考核结果具有科学性和有效性，让被考核者更能了解到自己哪些工作方面做得不到位，哪些服务还需要改进，通过怎样的努力才能更上一层楼，这些方面具有现实意义。最后在考核完成以后，要积极与被考核者人进行沟通交流，对考核结果中存在的问题进行深入分析，发现自身的不足之处，帮助他们找到自身的不足并且制定相应的改进措施，明确未来的工作方向，完善沟通机制，对行政管理人员来说在提高工作管理水平，实现高校长远发展起着重要作用。
(三)建立有效的绩效考核监督机制
单位考核的目的和意义范文6
目前学者们对绩效的定义主要有三种主流观点:基于绩效是结果或产出的概念;基于绩效是行为或过程的概念;基于绩效既是结果又是过程的概念。
从绩效概念的发展来看,绩效经历了从单维到双维又到多维的转变,这种转变使绩效的概念在结果或行为和结果与行为之外又有了新的外延:具有了社会学和经济学的含义。从社会学的角度上可以把绩效看成社会成员应该承担的社会职责;从经济学的角度上看,可以把绩效当作是员工对组织的承诺。
综上所述,单纯的将绩效界定为结果(产出)和行为(过程)显然是有失偏颇的。对他们的绩效考核既要关注结果,还要关注过程。除此之外社会的、道德的、行为等属于关系绩效范畴的内容也需给予关注,不容忽视。
二、绩效考核标准的制定是关键
合理的绩效考核标准是绩效考核能否成功的关键所在:
首先,绩效考核指标的设定要具有战略性。这里所说的战略是指组织的未来发展方向或努力方向。“考的就是想要的,想要的就是要考的”。之所以设定这些考核指标,是因为未来组织的发展用得着;是打造组织核心竞争力、塑造组织品牌的保障;是组织可持续发展的需要。正因如此,一些看起来不近人情、难以达到、离某些人很远但却是发展战略需要的指标,是必须予以考虑和保留的。而那些不考虑组织发展战略的考核,对组织来说是没有意义的,也是不可取的。
其次,绩效考核指标要具有明确的导向性。指标就是指挥棒,指向哪里,就会走向哪里,“考核什么,就会得到什么”。因此,在制定绩效考核指标和标准时,要考虑轻重缓急,要有主有次,不能所有的标准都一样,不能所有的指标都占一样的权重。关键的、重点的、单位目前急需改善提高的可以加大权重,提高标准;反之,则应降低标准和减轻权重,毕竟人不是铁打的,每个人的精力和能力也都是有限的。
再者,考核标准的描述要准确,要具有可操作性。在制定和描述考核标准时,切忌模糊和表述不清。这样的标准即使有了,也没法进行真正的考核。无论哪一条标准,在制定的时候都应该考虑到如何去实施和评价,要站在考核者的角度去考虑这个问题行不行得通,能不能进行评价,评价之后是否准确、是否公平。
最后,制定绩效标准要结合自身实际,符合科学发展观。绩效标准的高低大有学问。太高太低的标准都会使考核失去意义。因此,制定绩效考核标准时要考虑到自己单位的实际情况,要实事求是,符合科学发展观。理想的考核标准是考核结果符合正态分布。就某一项指标来说,最好的标准是:绝大多数人经过努力后都能够达到合格以上,多数人能够达到良好以上,少部分人能够达到优秀。这样的标准才能充分具有激励作用,体现绩效考核的精神实质。
三、必须确定由谁来进行考核和怎么进行考核
对于谁来考的问题,往往被忽略。但是,要知道错误的考核主体,会使正确的方法考出错误的结果。无论是采取平衡记分卡、关键绩效指标还是360度评估的考核方法,都很容易找到考核的主体。但是,一定要知道,同一个指标不同的考核主体考出来的结果是不一样的。比如说对教师学术水平的考核,学生和学术委员会的考核结果哪一个更能让人信服呢?毋庸置疑,答案当然是学术委员会。所以,要根据考核内容来确定采用什么考核方法,由谁来进行考核,这是保证考核结果公平、公正与可信的前提。对于教师来说,诸如科研、论文、经费等属于任务绩效范畴的指标应由科技部门来进行考核;学术水平应由学术委员会来进行评估;职业道德、行为规范等关系绩效范畴的考核最好用360度评估法由学生、同行、领导、职能部门等共同考核。
四、绩效考核结果必须要合理使用
对于被考核者来说,不管你采用什么样的考核方法与标准,如何去组织考核,结果如何使用才是他们最为关注的问题。因此,合理使用绩效考核结果,是实现激励目标的关键一步。使用绩效考核结果时必须要处理好的几个问题是:第一,要先明确考核结果如何使用。在考核之前就告诉大家考核后的结果如何使用,避免考核完成后,再制定使用办法,那样,有“对号入座的嫌疑”,难以服众,容易激化矛盾。第二,说好怎样用就一定要怎样用,切忌随便改变用途。那样既有失诚信,又使考核显得随便,不严肃,失去激励作用。第三,必要的惩罚退出机制一定要有。考核不能光鞭打“快牛”,还要惩罚“慢牛”。否则,时间一长,“快牛”发现问题之后就会消极怠工,使组织的发展陷入沼泽和泥潭。对知识工作者来说,除了要在薪酬上体现考核差异外,还要在职称评聘、进修培训、评优评先、职务晋升等上有所体现。
五、绩效沟通不能忽视
和谐是现代社会的主旋律。而绩效考核是最容易“出现矛盾,制造事端,影响和谐”的。因为,对于考核结果来说,“有时是高兴的未必是高效的,高效的也未必是高兴的”,总有一些极端和例外。这时及时有效的绩效沟通就显得极为重要了。通过沟通,可以使员工明白组织的战略和目标,并能得以认同;也可以使员工的意见得以反馈和处理,提高满意度。如果在考核中能进行持续不断的沟通,那就不仅能够帮助构建和谐社会,而且能够使绩效考核向前迈进一大步,成为绩效管理了。这才是国家事业单位绩效工资改革的最终目的,也是事业单位人力资源管理的最高境界。
