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合同变更的管理办法范文1
代建工程建设期的建设管理单位,要根据国家及行业各项规章制度和代建合同,并结合自身建设管理经验,制定相关的规章制度,如《工程招标管理办法》、《工程合同管理办法》、《工程合同管理实施细则》、《工程变更管理办法》等,使各项工作规范化、程序化,做到有章可依。首先由代建单位将制定的工程分标方案及招标计划、招标方式等报送建设单位批准后,由代建单位按批准的招标计划进行各个项目的招标工作。各项目的招标过程严格按照招标管理办法执行,具体流程如下:①代建单位合同管理部门组织编写招标文件;②代建单位项目负责人审查;③报建设单位批准;④按建设单位的意见确定招标文件;⑤由招标发售标书、进行投标人的资格预审,并组织开标、评标工作;⑥代建单位合同管理部门将评标报告推荐的中标人报建设单位批准后发中标通知书,进行合同谈判。合同签订的流程如下:①经招标确定承包人;②代建单位、承包人协商起草合同草稿;③代建单位合同管理部门项目责任人签字审查;④代建单位合同管理部门转送相关部门、代建单位项目负责人依次会签和审定;⑤代建单位合同管理部门按审定意见,修改合同草稿,将修改后的合同文本报建设单位审批;⑥建设单位审批后,代建单位合同管理部门按审批意见修改合同草稿,并将修改后的意见反馈给承包人,双方协商达成一致后形成正式合同文本;⑦由建设单位授权代建单位项目负责人与承包人法人签订合同,加盖公章,合同正式生效。
2实施合同的动态管理和变更管理
工程的结算主要实施量价分离的管理模式,承包商按照合同约定上报进度报表,经监理工程师审核后由代建单位相关部门进行工程量审核,再由代建单位合同管理部门进行价格审核。由代建单位项目负责人签字后将审定金额报送建设单位批准并付款。在项目进行中,对于每一个项目的结算情况与合同进行实时对比,对项目的结算情况实施进行监控,当某项结算金额与工程的进展速度相比异常时,马上原因分析,及时控制,确保将投资控制在合同范围之内。对于工程建设中涉及的变更问题,需严格按照事先制定的《工程设计变更管理办法》执行,并对变更所涉及的费用及时进行审核,以避免日后纠纷。变更流程如下:
(1)对于不涉及原设计原则,不影响质量和安全、经济运行,不影响整洁美观,且不增减或增加较少预算费用(5万元以下)的变更事项,例如图纸尺寸等差错更正、原材料代用、图纸细部增补详图、图纸间矛盾处理澄清问题等,由监理单位组织建设四方(代建单位、设计单位、监理单位、施工单位)相关技术人员商定变更方案,并办理工程变更现场办公记录(以记录工程量为主)和工程变更技术核定单(以记录技术变更为主),由设计单位出具相应的设计变更通知。涉及到费用变更的,由变更单位随后将变更单价及上报监理单位,由监理审核后交由代建单位合同部门审核后列入进度报表中结算。
(2)对于工程内容有变化,但还不属于重大变更的项目,预算费用50万元以下(含50万元)的,由申请变更单位提出申请,经监理组织相关单位审核,并经代建单位组织审查批准后,由设计单位出具设计变更通知。如设计单位对建设、监理、施工单位提出的设计变更申请有不同意见(不同意变更或提出不同变更方案),可提出书面说明报至代建单位,代建单位组织有关单位、部门和领导研究确定最终方案。并将经过监理单位、代建单位审核的变更单价等审核变更结果报建设单位备案。
(3)对于变更原设计原则,变更系统方案,变更主要结构、布置等变更项目,由申请变更单位提出申请,经监理组织相关单位审核相关方案和费用,经代建单位组织建设单位及有关人员或专家讨论研究通过,并经上级部门同意或设计审查部门审批通过后,由设计单位出具设计变更通知。
3及时正确处理各项索赔事宜
由于发包人未能按招标时承诺的时间交付施工用电、施工道路等,或者由于招标人未能按合同约定提供承包人招标人需采购的设备,或者由于水文气象条件改变、设计变更、地质等原因造成承包人未能按原有的施工顺序进行施工,增加或减少了资源投入,都将造成索赔的发生,因此,在招标文件中要对所能提供的各项条件进行慎重考虑,执行过程中确保所承诺条件按时提供,并严格控制变更。若有索赔事件发生,要及时处理,做好现场的签证审核工作,及时界定清楚原因,按照合同原则,分清责任,合理补偿。
合同变更的管理办法范文2
大家公认的专家
在五公司大力推行“三大管理”和“五项控制”中，预算合同部作为公司效益的，××*深感责任重大。担任部长后，她重新编制责任成本、计量、变更索赔、劳务结算管理细则，对管理办法及细则的内容进行严格把关，反复研究后再上总经理部办公会讨论下发。为理顺项目经理部成网本管理程序，使成本与收入的关系更加紧密地联系在一起，保证对数据的统计分析相对同期、统一和更具可比性，××*带领大家对各种管理表格进行修改，可操作性更强。
由于部门人员频繁变动，使原工作分配出现不适合需要的情况，为此，当时担任副部长的她与部长协商，对本部门人员进行重新分工，并对内业资料进行重新整合，使部门人员做到分工明确，责任到人。
工程预算，是一项政策性、技术性很强的工作。多年来，她一丝不苟，精益求精，是大家公认的“预算专家”。她参与修订下发了《五公司责任预算管理办法》，本办法对成本预算和费用预算实际情况进行了调整，使责任预算编制更具合理性。
2007年，在××*的指导下，五公司共下发武英高速公路、宁德公路、福厦铁路、深圳地铁等9个项目的责任预算。她经常在部门召开的大小会上说：“责任预算的编制，涉及到五公司和经理部双方利益，必须符合现场实际，不偏不倚，公正进行编制。”她是这样说的，更是这样做的。每编一个责任预算前，她都要与工程部、技术中心、物机部人员一起，深入现场了解实际情况，查看工程特点，了解地形地貌等因素对工程成本带来的影响，与经理部人员一起核算施工图纸工程量，不放过任何一个影响成本的细节。同时还敦促经理部与公司工程部、技术中心人员，认真确定施工方案，核实措施工程量，确定机械设备的使用方案，周转料的购买或租赁、周转方案，力求真实合理的反映工程成本和收入，使经理部与公司的利益都得到保证。每一个责任预算编制好后，她还与经理部共同核对多次，并针对经理部提出的每一个问题进行认真解答，说明费用形成的过程和原因，最后达成一致，务实和细心的作风得到经理部和五公司领导的肯定和认可。
她在安排好自己工作的同时，积极要求部门人员定期收集整理项目部责任成本执行情况报表、资金使用情况报表、经济活动分析，掌握各经理部的经济动态，对出现的偏差或亏损及时进行原因分析，从合同范本的制定，到合同评审再到合同盖章每一个环节都严格把关，与经理部一起制定纠偏措施，堵住了效益流失的漏洞，尽最大可能将不合理的亏损因素消灭在萌芽状态。
2007年她主持修订下发了《五公司计量管理办法》，该计量管理办法从总则、计量工作职责、计量工作管理（含外协队伍结算管理）、计量资料的管理及以奖罚办法五个方面做了更为具体的阐述，对新形势下项目经理部计量及外协队伍结算管理工作更具有指导性和可操作性。
为确保2007年年度计量工作的完成，她根据各经理部的实际产值完成情况审核下发了2007年年度及四季度验工计划，采用给经理部下达硬指标的方法，促使经理部领导和工经人员重视验工计价工作，采取措施，主动与业主沟通办理好已完未计量及变更索赔签认工作，以完成年度计量计划。经过努力，2007年39个项目（其中收尾项目20个，在建项目19个），完成年度验工239973.14万元。每季度她都要求将当期验工与产值进行比较，对差距较大的单位进行原因分析，并与经理部沟通制定相应措施，必要时亲自或派人协助进行验工计价工作，自己先后去随岳、岑兴、武英等工点督促验工计价工作，帮助整理验工计价需要的各种质保资料、排除影响计量的因素，减少因计量工作跟不上而增大生产资金压力的情况，较好地配合了项目的施工生产。
变更索赔方面的能手
在建筑微利的新形式下，为满足五公司开源增效的需要。2007年，××*先后两次主持修订下发了《五公司变更索赔管理及奖励办法》，对变更索赔的实施细则进行了修改，使之更具操作性，并为激励参与变更索赔工作人员的积极性制定了适度的奖励办法。
2007年，在她的日志上，写满了变更索赔的酸甜苦辣，××*既要参与资料的修改，又要和与业主进行谈判，有时为了一份资料的修改、一个变更理由的推敲，常常是觉也睡不好，饭也吃不好，反反复复想，反反复复改，全年有近3个月的时间泡在工地上。在她和部门人员的共同努力下，2007年共完成变更索赔2.16亿元（其中在建工程为1.6亿元，收尾项目为5623万元）；已上报变更索赔资料业主尚未确认的有3.6亿元(其中在建工程为2.3亿元，收尾工程为1.36亿元)。
为更好地了解项目的变更索赔进展情况，她要求部门人员定期收集整理各经理部变更索赔进展情况及动态，使部门的变更索赔指导性工作有了前瞻性、及时性，改变了部门原来的
被动指导现状，促进了变更索赔和收尾清算项目的快速进展。
无私奉献的表率
在预算合同部，劳务合同评审工作是一个非常繁杂的工作，有时候一份合同要与经理部来回沟通达一个星期之多，在××*和部门人员的共同努力下，2007年度共评审劳务合同近250份，尤其她还亲自评审其中复杂、疑难合同70余份，从而有效地防止了劳务合同条款约定的漏洞，阻止了劳务发包单价随意偏高的情况，使项目的劳务发包、劳务成本始终处于可控状态。
从预算合同部副部长到预算合同部部长，虽然角色发生了变化，但是勇于争先、无私奉献的精神却一直是××*遵循的工作原则。上任伊始，她便面临着很大的工作压力：项目多、任务重、人员不足等等，但这并没有使她退缩，倔强而韧性的她选择了迎难而上。白天，她竭尽全力解决各工点上报的难题，晚上还时常加班加点，从无怨言。一年多来，她先后赴杭千、深圳湾、随岳、福厦、瑞赣、新广站、沈阳、北京、武广二标、岑兴、武英等工点检查指导工作，协助办理变更索赔、验工计量工作，配合项目审计，一年365天，她有250天以上的时间都奔波在项目之间，她的工作态度和工作成绩得到了大家的一致认可和赞扬。
合同变更的管理办法范文3
1建设项目投资失控的原因
1.1建设项目投资控制的关键是在施工前的投资决策和设计阶段。建设项目工程设计阶段，设计深度不够是主要原因。设计深度不够会造成大量的变更设计，一条铁路线Ⅱ类变更几十项、新增安全补强工程等投资增加几个亿不等。建设项目投资控制以设计阶段为重点，这是有效控制建设项目投资的根本所在，但现有的铁路建设体制，建设单位对设计阶段的管理参与力度又远远不够。1.2工程招投标是有效控制工程造价的核心，降低工程成。本的主要手段招标书条款在工程造价及相关费用方面应尽量包死，少留或不留活口。采取先降造再招标是一种有效手段，避免出现织毕项目几乎无降造费的现象再次出现。1.3加强合同管理。在对合同条件的拟定、招标方式的选择，承包金额的协商过程中，应根据相应的法律法规，充分发挥自身的专业特长，切实控制投资，保证取得合理的最佳成本效益。从同管理可以看出，表面的低价，往往导致偷工减料或频繁的索赔。合理地制定标底，既保证了承包商的合理利益，又有益于建设项目的的顺利实施。1.4加强项目施工环节的工程造价有效控制。健全设计变更审批制度。设计如有变更，一是要尽量提前变更，因为变更越早，损失越小；二是在每一变更设计之前，必须进行工程量及造价增减分析，并经各方同意，杜绝先实施后补手续。为了严肃变更签证手续，应采取建设方、监理方、施工方代表现场联签的方式，保证变更、签证的真实性、合理性、经济性，避免出现不合规现象。
2做好建设项目投资控制管理的措施
建设项目的投资控制管理主要是事前系统策划、项目实施期间的全面管理和过程控制。针对目前建设项目出现投资失控，严重超概算，对各个环节，做好建设项目投资控制管理的建议如下：2.1设计阶段。加强施工图审核力度，避免设计根据2000比例图尺出施工蓝图，否则将出现大量的施工图与现场不符，就行变更设计，造成大额投资增加。对施工图审核单位采取奖惩管理，切实做到真正的审核施工图，不只极限于审核施工图几何尺寸。2.2招投标管理。成立投资控制管理小组（具体管理办法需各部门参与补充完善），加强招投标工作，避免出现以往的该招未招，不该招的招了。设计单位提供的招标概（预）算需经概算工程师审核后确定，拟定建议先行降造率提交投资控制管理小组审定。2.3概（预）算管理。根据建设项目进展情况，建立健全降造费、预备费使用台账和变更设计台账、建设过程中政策性调整等批复台账，及时掌握合同签订情况，并及时刷新降造费、预备费使用台账，并动态掌握建设项目已招标、未招标情况，对超概算项目应及时报上级审批。切实控制建设项目总投资的使用情况。2.4合同管理。根据建设项目的进展情况及招投标结果（含个别合同谈判），及时办理相关合同签订，确保先签合同、后实施。本着“谁分管、谁负责”的原则由相关部门收集合同签订依据、起草合同，明确约定合同标的物的数量、质量及交付等相关要求；合同金额的确定及支付方式；履行期限、地点和方式；违约责任；解决争议的方法等。原则上各类补充合同的签订不得违反原合同相关约定（尤其是合同价款的调整）。在合同约定内容实施完毕后，无论合同价款比照原合同是增加还是减少，均需签订补充合同予以明确（尤其是个别单价合同），以便后期清理概算能有一个确切的合同价。2.5计划管理。无论是季度计划还是年度计划，均需结合动态实施性施组进行动态调整，并且要在已签或可签合同金额内结合可完成并验工计价情况制订下发实施，以避免为完成计划而超验、虚验。施工单位上报的季度计划和年度计划必须经监理单位、指挥部标段分管工程师按上述原则严格审定后实施。2.6征地拆迁管理。地方来函要求施工增加的沟渠、地方道路修复、建筑垃圾清运、炮损补偿等，均应由监理牵头、建指人员参与，在完善相关手续，及时签订补充合同，并报总公司批复后增加投资。对无监理牵头、无建指参与、施工单位自行支付的费用，由施工单位自行承担。避免清概过程中增加巨大投资2.7变更设计管理。变更设计管理严格执行原铁道部铁建设[2012]253号《铁道部关于印发〈铁路建设项目变更设计管理办法〉的通知》以及指挥部制订下发的变更设计管理办法。原则上“先变更、后实施”，为保证工程的顺利实施，个别特殊情况也需要在实施过程中同步及时完善变更手续，但需投资控制管理小组同意，切实杜绝清理概算期间再办理变更手续。Ⅰ类变更设计严格按程序审查、上报，待批复后及时签订补充合同办理；Ⅱa类变更设计严格按变更设计管理办法审查后上报铁路局，再根据铁路局审查纪要、设计单位编制概算送第三方审价后，按审价结果及时签订补充合同办理。监理、施工单位应加强施工过程中II类变更设计的统计汇总工作，当变更设计增减金额达到合同约定限额且该变更设计施工完毕后半个月内，施工单位应按变更设计管理程序向监理提出申请，超过半个月的监理将不再受理该IIa类变更设计的申请。监理、建指在收到申请后半个月内完成该IIa类变更设计的核实、审查及向设计院发委托函等工作。设计单位应在一个月内完成IIa类变更设计的编制工作，如达不到合同约定限额不构成IIa类变更设计的，设计单位也应在1个月内给予书面回复Ⅱb类变更设计按变更设计管理办法，根据设计单位编制概算由建设、设计、监理、施工几方会审后形成“变更设计通知单”，施工单位再据此根据合同约定结合施工进度纳入风险包干费计价。岩溶整治工程需分阶段进行清理，对超概算暂定投资部分需及时上报，争取获得总公司批复。在岩溶处理的过程中，如遇跑浆、漏浆，实际注浆量超设计注浆量或水灰比变化等的情况，施工单位应及时向监理汇报，并通知设计单位到现场核实、提出处理意见并进行相应的变更，如无设计单位的核实签认及相关纪要，超设计部分由施工单位自行承担。2.8材料价差管理。甲供物资招标采购需严格建立健全管理台账，根据建设项目概（预）算中甲供物资价值实时对照招标采购情况，形成的价差需按规定及时上报铁路总公司审批，以免超概（预）算。同时也为甲供物资后期的清理概算工作创造好的条件。2.9验工计价管理。验工计价严格依据合同、计划以及实际进度据实办理。所有费用均需办理验工计价，验工计价原则上“先验工、后计价”。监理单位和指挥部标段分管工程师需严格审查验工计价，尤其是对审查签认的验工（包括已完合格工程、已完合格工作）负责，严禁超验、虚验。计财部需每季度对验工计价进行核查，可根据相关条件进行抽查。对超验、虚验的建设项目上报投资控制管理小组，对建设、监理、施工相关责任人进行处罚。为准确反应建设项目投资完成情况，验工计价必须建立健全台账，每季度刷新一次，并与财务季度决算核对，确保一致。2.10财务管理。财务拨付款项必须严格依据合同约定，按合同约定方式付款。除预付款外，进度款必须严格依据验工计价办理，并需按合同约定预留质保金等尾款。财务季度（年度）决算必须以验工计价为依据，不计预付款。每季与验工计价工程师核对，确保财务决算数据与验工计价数据一致。建设单位管理费（含建设管理其他费、建贷利息）计价数据每季末由财务提供给验工计价工程师编制计价表。
3结语
综上所述，工程建设项目投资管理贯穿于项目实施全过程。要求以工程建设项目生命周期的全过程为主线,以建设单位为主,兼顾工程建设项目参与各方，有效实施投资控制与管理,要求工程项目管理中合理使用人力、物力、财力，保证工程建设项目投资管理目标的实现。
作者:张鹏 单位:西南交通大学
参考文献
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“财富的一半来自合同”，合同是企业从事各项经济活动获取经济效益的桥梁和纽带。当前，合同管理非常重要，关乎企业生死存亡，合同管理是企业管理的重要内容，做好合同管理工作，是维护企业合法权益的最基本的要求。笔者针对黑龙江垦区国有农场土地等资源合同管理中出现的突出问题，提出了具体解决办法，旨在提高企业经营管理水平和经济效益，规避各种经济风险。
【关键词】
土地资源；合同管理；存在问题；措施及办法
黑龙江垦区拥有土地总面积5.54万平方公里，耕地4338万亩，其中水田2268万亩。黑龙江垦区占全国农垦耕地面积近一半，是我国耕地面积最大的垦区，土地是垦区立足之本，发展之基，土地等资源收入是垦区目前主营收入，占其自身资源收入的80%以上。土地承包合同好与坏，不仅关乎垦区的发展，而且直接关系到垦区的稳定及广大职工的切身利益。
一、合同签订情况
黑龙江省农垦齐齐哈尔管理局土地总面积398.23万亩，其中耕地面积219.83万亩，按照管理局关于对农（牧）场2016年上半年经济活动开展考核调研的通知要求，管理局党委责成相关部门组成调查组，对全局土地资源合同执行情况进行检查，对下一步如何完善合同管理体制、合同签订和履约等情况进行充分的调研，通过检查，共清理各类经济合同24540份，其中：当年签订土地承租合同21837份，长期出租土地承租合同502份，草原合同1684份，林地合同391份，水面合同55份，资产租赁合同8份，建筑施工合同59份，其他资源合同4份。在对土地承包合同进行查阅过程中发现，全局共有外来承包户408户，占全局土地承包总户数的1.8%。这些外来户一部分是当年农场种植业结构调整，职工没有水稻种植经验，从外地引来的水稻种植户；另一部分是2000年初农场土地效益不好，农场职工没有种地积极性，土地发包较困难，在周边农村通过做工作吸引来场的种植户。从合同管理来看，总体情况较好，但个别农场仍然存在一些不可忽视的问题。
二、合同管理现状
黑龙江垦区由于历史机构、管理体制、客观形势和相关管理制度的变更等多方面因素影响，引发合同纠纷呈逐年增长态势，合同管理需加强，主要体现在以下几方面。
（一）合同签订不规范
通过调查发现，一些农（牧）场在合同签订规范上存在大量问题：一是格式化合同笔填出现失误后，经办人直接在合同上修改。二是一些补充条款不注明在相应的位置，而是填写在合同空白处。三是土地承包合同漏填相关项目条款。四是土地承包合同承包人签字有错误。五是合同数字书写潦草难辨。六是合同审查校对不细，存在多、少、错字。七是合同漏填重要内容。八是签约人签字盖章不全。九是合同变更不签补充协议。
（二）合同内容存在问题
1.缺乏必备条款。重点体现在缺少合同的变更、解除、中止等条款以及违约责任条款。这样将直接导致有的合同不能变更解除，有的合同不能中止，如当事人违约不能受到相应的制裁。
2.条款内容存在问题。一是内容简单，约定不细。二是表述存在问题，容易产生疑义。三是约定不合规、不合理。四是权利义务条款有失公允。
3.无用条款过多。主要是一些采用格式化范本的合同。一些范本为了适应大范围使用，规定罗列了很多方面的条款。有的农场签订合同将范本照搬照抄，一些无用的或双方未约定的条款也不删除，造成合同条款过多，很多条款不能执行。
（三）签约技术存在问题
1.不达成合同约定生效条件。达成合同中约定生效的条件是合同生效的基础。因此要使合同真正生效，合同的约定必须达成，但实际上这方面也存在问题。如合同中约定签字盖章后生效，但合同只签字不盖章或只盖章不签字，或签字盖章不全。有的合同约定公证后生效，但签订合同不办理公证。
2.合同生效时间与合同约定生效时间存在矛盾。如某承包合同为2011年7月30日签订，但在合同中约定“承包期限自2011年1月1日起……”，造成2011年1月1日至2011年7月29日承包不发生效力。
3.既又承包，合同签订无效。在各场签订的承包合同中，有的约定了人，由人代表农场在合同上签字，但同时有的人承包了土地，又在承包人一栏上签字，造成了合同的无效。
4.签约时间过长，合同难以履行。有一租赁合同，期限50年，但租赁人已经57岁，如合同履行完，其已百岁以上，但合同中还约定合同履行完，租赁人有优先承租权。其中提前终止合同条款约定如乙方确需提前解约，须提前3个月书面通知甲方。本合同应针对乙方年龄特点，重点考虑合同期限及中止解除等条款。
（四）签约主体存在问题
一是无主体资格者签订合同。各场签订的各类合同，签约主体只能是农（牧）场，不应当为其他的非法人单位。但还有少部分合同由非法人单位作为甲方签订承包合同。二是代表人无主体资格。有的合同人在法定代表人一栏上签字，显然不具备主体资格。有的合同未约定人，合同签字一栏也未载明是法定代表人还是人，却由人签字。三是无主体资格认定材料。双方是单位的无营业执照，是个人的无身份证明，建筑公司等特殊行业无资质证明，法定代表人无法定代表人身份证明，委托人无授权委托书。
（五）长期合同问题较多
一是个别农（牧）场签订土地长期合同，存在问题较多，如承包期限太长。二是承包费过低。每亩几元、十几元、几十元的都有。三是合同条款过于简单。有的合同就是几句话，普遍缺少切实可行的变更和解除条款，造成无法有效地调整承包费用或解除合同。四是发包方五花八门，有的是农场、有的是分场、有的是连队、甚至是莫名其妙的单位。长期合同基本上都是历史遗留下来的，体现了当时机构管理体制和经营管理出现了许多问题。
（六）合同管理制度滞后
一是合同管理档案没有完全建立，底数不清，合同编号不统一。个别农（牧）场合同管理档案还没有建立，单位究竟签订多少份合同底数不清，各类经济合同编号无序、混乱。二是合同管理缺少审批、会签、登记、备案归档等管理制度。农（牧）场基本上没有完善的合同管理制度，合同管理的各环节没有制度约束，管理存在漏洞。三是重大的经济合同签订无会议纪要或相关文件、合同履约中随意变更。四是合同保管分散，无统一保管部门，出现“谁都管，谁都不管”的现象。五是合同管理委员会没有真正发挥作用。在合同起草、订立、签订等过程中没有起到应有的审批和监督作用，存在监管真空状态。六是合同归档不够严肃。将一些未签订完成或有缺欠的合同保存归档。
三、提高合同管理的建议和措施
1.认真贯彻执行《齐齐哈尔管理局合同管理办法》，要将合同管理办法作为各单位签订、履行、管理各类合同的规范性文件，贯穿于合同管理工作的始终。各单位应当依照管理局的管理办法，结合本单位的实际，制定本单位的实施细则，并在今后的合同管理工作中认真贯彻执行。
2.认真清理合同，摸清底数。要认真清理本单位的各类合同，分类建立好管理档案，准确摸清底数，档案中要按照合同类别统一进行编号，做到纸质合同与编号对应，以便查阅。管理档案要载明合同当事人、标的、履行期限、履行状况、是否修改及修改补充内容、是否产生纠纷和产生纠纷的原因及如何解决处理等内容。针对合同存在问题，各单位要及时整改不合规合同。如对签订不规范，缺章少字、填列内容笔误等能够补充完善的合同进行认真整改。
3.对显失公平等不合规合同进行清理。必要时通过政法机构部门付诸法律程序予以修改和完善。
4.成立合同管理组织机构，完善合同管理制度。各单位要按照合同管理办法的要求，成立合同管理委员会和合同管理办公室。建立健全合同管理制度，有效地监督管理各类合同的签订和履行。合同管理办公室要及时搜集、整理合同，要及时将到期的合同向本单位档案管理部门移交，并编制移交清册，重要的合同实行文本电子储存。合同正本、副本、附件，以及双方变更、修改合同的协议或往来传真函件，都要妥善保管。
5.认真清理、保管和使用合同印章。企业要认真清理合同印章，对外签订的各类合同的印章必须唯一，严格控制非法人单位对外签订合同，对外的合同印章必须报管理局备案，合同印章要指定专人保管，印章使用要建立登记和审批制度。
6.加强合同订立人的身份确认和主体资格审查。合同签订对方是自然人的，要审查其身份信息。是单位的，审查企业法人营业执照，签订人的授权委托书和身份信息，并对企业的劳务、供货或生产等资信和能力进行审查。
7.大宗资源承包或租赁合同签订期限不宜过长。要在合同中约定切实可行的变更解除条款，保证合同的顺利履行和合理有效地变更解除。
8.签订合同应使用管理局下发的统一文本。无统一文本的，各单位要在起草合同后，及时由合同管理办公室进行审查修改。
9.严格履行合同签批手续，有效杜绝诉讼风险。根据合同管理办法中的各类合同审批权限，制订更加详细的补充规定，将哪一种合同由谁审批，多大标的合同由谁审批等内容作具体的规定。
10.加大公证力度，规范合同管理。对各类合同，特别是大标的或其他重要的合同，应当办理公证，对合同内容、签订程序等进一步规范化，避免产生不必要的纠纷和损失。
合同变更的管理办法范文5
关键词：竣工结算；结算管理；结算审核
一、竣工结算审核中存在问题
竣工结算管理是一个较复杂的系统工程，涉及到参与工程管理的多个部门，诸如设计单位、监理、现场工程管理、采购、供应、预结算、财务等部门，如果其中的某一个环节管理不到位，就可能造成费用失控，从而导致工程费用控制出现如下问题（这些问题并不是同时出现在同一个工程中）：
1.合同中未约定竣工结算工程量、单价和取费等的计算原则及方法。此类问题主要出现在未通过招标方式确定中标单位的合同中。源于合同谈判阶段，业主方造价人员未积极跟进。对此，业主方造价人员应全程介入合同谈判，运用专业知识在合同中准确、详细地描述竣工结算所采用的办法，避免前后矛盾、含糊不清、缺漏或产生歧异。
2.合同中未说明设备及主材计价方式（包括是否需业主认价）。如工程中有甲供设备及材料，则需要说明甲供设备及材料的装卸费、仓储保管费的计算方法。其解决办法只能按当地建设行政主管部门相关文件规定进行调整。
3.设计变更费用审核。在项目施工过程中，由于不可预见因素的影响，难免会发生设计变更情况。这些都会不同程度地增加工程费用，对建设方（投资方）来说，既是重点，也是难点。因此，要严格控制工程造价。例如：有的“三边工程”存在边出图纸边施工边修改的情况，比如某厂房设备基础（有预埋的管线、铁件等），在设备没到货的情况下，现场就开始施工并很快完工。设备到货后，复核现场土建安装条件，发现尺寸不符，导致基础重新施工，这样不仅浪费资金，还延误工期，造成不必要的损失。
4.EPC总承包工程费用审核。比如，根据初步设计阶段的勘察资料，初步设计阶段桥墩、涵洞等工程施工水泥采用抗硫水泥，施工图阶段设计根据详细勘查报告，采用了普通硅酸盐水泥，该部分的差价应相应调减合同价。出现该问题的主要原因在于建设方相关现场管理人员，未结合总承包方式对初步设计进行详细了解，只是按照惯例对施工图内容进行施工管理所造成的。
5.建筑材料价格审核
由于建筑材料费用占总工程费用的60%左右，材料质量的好坏对工程质量和投资控制有着很大的影响。如果材料计划审批、采购、发放环节中没有一个严格的、完善的管理制度，或者虽有制度但执行不力，就会造成材料的采购、发放失控，增加材料库存量及资金成本风险等。针对建筑材料审核每一个单项工程竣工验收后，进行甲供材料核销，能很好地控制造价。
6.结算的送审变更签证材料代用单所套用定额及取费与所签合同不一致。比如实际挖土，土的类别二类深度2米，施工单位为了多得利润就高套定额，土方类别按三类深度3米计算，从而增加工程项目费用。
二、应对措施
针对工程造价管理中出现的上述问题，可以通过以下措施来解决：
1.建立健全项目工程管理相关制度，如建立合同管理办法、招投标管理办法、现场管理办法以及设计变更、现场签证审批工作程序及处罚细则等，并严格执行。
2.重视设计变更、现场签证、材料代用等与费用有关的审批工作，尽力把造价控制在概算范围内。
3.在项目实施阶段，审核人员要立足工程造价前沿，深入施工现场，与施工管理人员经常沟通，并认真关注和及时把握工程量变换情况，以强有力的技术支持和丰富的经验，实现对工程造价的控制。
4.加强学习，提高造价人员的业务素质。工程造价审核结果的准确性，在很大程度上取决于审核人员的技术水平和职业道德素质，因此，应建立优胜劣汰机制，培养高标准的人才队伍。
5.在工程建设项目中，工程设计变更和现场签证虽是不可避免的，但要进行有效控制。要认真组织图纸会审，将设计变更降到最少，并尽可能地把设计变更尤其是对工程造价影响重大的设计变更控制在施工阶段的初期。这样，设计变更发生得越早，损失越少。
6.在审核材料价格时，应注意：审核材料价格一要看以往价格，二要验证采用的样本的可靠性。如近期审核的某公司一项目中两类电缆价格问题，其中处理思路为：计算过程：以以往的合同所报电缆材料价格为参考材料价，安装费则取合同中类似电缆的安装费（电缆截面相同，芯数接近，则根据定额思想，安装费相同）。验证过程：查出原合同签订时候铜单价，另外查出签单时候铜单价，得出铜价处于上升趋势，因此采用原合同签订时期价格合理。
7.审核具体结算时，应注意四个方面问题。一是工程量计算，特别注意对多计工程量和重复计算的工程量，以及只想增项不减项等这些极为突出的问题，准确计算工程量是合理确定工程造价的重要前提和有力保证，因此，在结算审核中，复核工程量的工作至关重要；二是准确计取取费标准，以所签订合同为依据，审核其建筑工程费用的计算过程、审核变更签证是否真实，以及费用计算是否符合要求；三是注意材料价差调整，并建立甲供材料的核销机制；四是注意定额选用是否正确、合理，审核定额的使用过程是否严谨，有无错套、高套定额的现象。
8.审核人员应加强竣工资料与变更签证单的核对工作。实际中往往审核人员只看设计变更与现场签证是否符合、签字是否齐全，而忽略了与竣工资料的复核。施工单位抓住这一特点，时有不按照设计进行施工或擅自改变施工方案的情况发生。
总之，竣工结算审核是竣工阶段的一项重要工作，是合理确定工程造价的必要程序和重要手段，它的质量直接影响着工程造价的高低，作为业主必须认真负责、一丝不苟地做好这项工作。
三、注意考察施工现场
施工现场的考察在结算中也非常重要，其原因在于：施工现场决定施工工序、施工工序决定工程造价这一逻辑关系。所以在以后的工程审核过程中，应首先根据实际工程特点揣摩相应的施工方案，并对该施工方案的可行性、经济性进行论证，从而找出项目部报送价格中存在的问题；然后通过现场考察、询问等方式还原项目施工现场情形，进而最终确定合理的工程单价。现场考察可以判断出报送的工程量是否存在。
四、结束语：
竣工结算是建设项目工程造价的最终值，其编制及审核是工程项目实施过程中的最后环节，也是检验整个建设项目投资效益的重要指标之一。一个建设项目工程造价的最终结果涉及工程设计、招标、施工和竣工结算的全过程，但对于一个大型工业项目来说，竣工结算环节绝对不能忽视。
参考文献：
合同变更的管理办法范文6
关键词：成本控制 房地产开发
一 、开发全过程中的成本控制
（一）前期阶段
在整个开发过程中，项目的筛选是最重要的一环。 首先，定位是关键。一要搞好市场预测，通过市场行为来选择开发项目；二是选择定价目标，定价目标是整个价格策划的灵魂，对大多数企业来说，利润最大化是其经营的最终目的。
在前期工作中，还有一项直接影响成本构成的因素，即施工图的设计与审核。设计阶段的造价控制是建安工程费控制的关键。优秀的设计是项目盈利最基本的保障。设计采取什么样的结构形式、布局，选用何种材料等与成本有着直接的关系。精明的开发商除了会委托一家实力较强的设计单位进行设计外，在做正式施工图之前还会请本单位专业技术人员甚至请一些专家建筑设计方案、结构形式、地基处理方法等进行会审，反复论证，以求获得最佳方案。因为科学合理的设计不仅能较好地满足用户的使用要求，能比较容易地销售出去，同时在满足建筑物本身结构、抗震等要求基础上还能大大降低工程造价
（二）项目建设阶段的成本控制
项目建设阶段的工程成本控制主要集中在招投标、合同签署、工程变更和竣工结算四个方面。
1.采用招标方式选择工程承包单位与材料供应商在选择工程项目的承包单位和材料设备的供应商时，进行公开招投标是控制工程成本的最有效办法。在招投标过程中，充分利用项目的规模优势和供应商的自身优势及相互竞争、可以获得最优惠价格，特别是对于影响力大的重点项目，往往投标单位会根据规模效益及社会效益以低于常规造价的价格报标，同时尽量使更多的总承包商和材料供应商入围。 在招标过程中，工程管理部门和造价管理部门应该仔细审阅图纸，尽可能减少工程实施过程中的设计变更和中标单位以后的索赔机会。在评标过程中，要仔细分析各投标单位的投标文件，防止低价中标、高价索赔和不平衡报价的情况出现。另外还要积极鼓励各投标单位从专业角度出发提出各种合理化建议。优化设计方案。
2.合同签署要严密
签订规范、细致、严密的合同文本，是房地产开发项目成本控制的又一重点。在国际惯例中，业主常常聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本，对承包商的制约条款几乎达到无所不包的地步，防止施工单位进场后以工期紧、场地狭小、设计选型的品牌型号不明确等为借口，进行各种各样的索赔。
3.提高工程变更的预见性
在项目建设过程中，工程变更的管理非常重要，工程管理人员和造价人员应密切配合，严格控制洽商变更的发生，但由于工程项目周期长、技术复杂等特点，项目在实施过程中不可避免会发生变更。一般从成本控制角度考虑可将工程变更分为重大变更、重要变更和一般变更三类。对于大的洽商变更，必须事先做详细的技术经济分析，这时要充分利用设计单位和监理单位的技术资源，并就其对工程成本的影响做出评价，综合各方意见后方能最后确定是否实施该洽商变更。变更设计必须在合同条款的约束下进行，任何变更不能使合同失效。变更后的单价仍执行合同中已有的单价，如合同中无此单价或因变更带来的变化，应按合同条款进行估价。经承包商提出的单价分析数据，监理工程师审定，业主认可后，按认可的单价执行。
4. 结算审核要细致
工程竣工结算是核定建设工程造价的最终依据，也是建设项目竣工验收后编制竣工决算和核定新增固定资产价值的依据。因此，这是控制工程成本的最后一关。一般应从以下角度控制结算工程成本：核对合同条款； 检查隐蔽验收记录； 落实设计变更；按图核实工程数量； 严格执行合同单价。
（三）管理费用的控制
管理费用控制的关键在于开发建设的规模，因此应当通过加大开发规模，降低单位管理费用水平。
（四）销售费用的控制
销售费用控制的关键在于采用合理的营销手段，根据开发规模和市场情况，合理控制销售费用。
（五）财务费用的控制
财务费用的控制实际是对资金时间价值的控制，其中主要是贷款利息的降低和对税务进行科学的综合筹划。因此，应当通过分阶段控制开发进度、缩短开发周期，降低资金占用时间，从而实现对财务费用的控制。另外争取合理避税，以有效降低税收负担。
二 、建立成本管理控制的保障措施
建立成本控制的保障措施的核心是为成本控制提供行为规范和组织规范，使成本控制有章可循。成本控制的保障措施体系包括制度保障体系(如招标管理办法、合同管理办法、预结算管理办法、成本控制指标归口分级管理制度、限额设计制度、成本控制激励制度等)和组织保障体系(设立相对独立的成本管理职能部门)。
总之，对于开发商来说最理性的事是控制成本，多关注点成本，因为房价是市场决定的，而成本是可控的。 成本低控战略要求企业必须建立起优化流程，严格控制成本费用，取得高效的运营效益。成本低控战略的体现是运营效益。企业成本低控，实际就是指企业善于管理经营。企业和竞争者做同样的事情，谁的效益最大化，谁就是赢家
参考文献：
[1]王新芳. 房地产开发成本控制研究[D]. 西安科技大学, 2008
