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部门内部绩效考核细则范文1
一、目标销售责任人：_____（以下简称乙方）_____责任公司：武汉钧记五金配件有限公司（以下简称甲方）
二、目标销售任务
经公司研究决定，现授权销售责任人全面负责公司生产的五金产品销售，品牌的宣传、推广等活动的权利。同时，完成以下年度目标销售任务：
1、年度销售（以_______________为主）基本任务：__________ 万元；
2、年度销售（以_______________为主）目标任务：__________ 万元；
3、年度销售（以_______________为主）挑战任务：__________ 万元。
（每月分解详见附表：销售计划书）
三、完成目标销售任务期限：20XX年3月1日__20XX年1月31日
四、销售责任人的义务
1、责任人应在签订年度销售目标责任书后十日内向甲方提供具体的、可操作的、可衡量的、可实现的、有时间性的目标实施详细计划书（电子版），在获得公司认可后以此作为对销售目标责任人进行绩效考评、市场开发活动监督和控制的依据；
2、销售目标责任人必须定期或不定期地按甲方要求报送以下市场开发活动有关的各项文字资料：
（1）提交周、月度、季度、年度各项工作计划、销售数据、市场调查的分析和总结报告，分析市场状况，提供市场分析报告，为公司决策提高准确的市场依据；
（2）每月的工作计划中包括销售政策的实施情况、客户跟踪和维护的报告；
（3）公司要求提供的其它相关文字资料，如客户信息，合同，工程资料等；
（4）考核当月未完成计划销售目标任务的，责任人须向直接上级说明未完成计划任务的原因，并提出改进措施。
（5）每月对各类与之相关促销活动、员工考核、奖励评比按时上报数据，对于举办活动的前期准备计划、流程，结束后需提交的客户信息、活动分析及活动相关资料等；
（6）每日工作日志照常填写，于每周四周日提交销售主管进行批阅，
3、根据公司绩效考核要求，参与公司绩效考核；（细则按各级考核表规定执行）；
5、接受公司对市场开发活动的检查、监督，并对公司市场开发管理、活动提出整改、完善意见进而有效贯彻和落实。
6、根据公司回款的相关规定，完成年度回款计划的95%以上，享有公司给与的销售提成及年度奖励的权利；
五、目标责任人的权利
1、要求公司在责任人实施市场开发活动过程中须提供必要的资金、设备、后勤等人、财、物的支持和保障，根据责任人所提报的时间进行商洽后1-3日内给与回复；
2、根据工作需要，对部门内部员工工作进行自主安排、调动；
3、具有对部门内部员工的任免提出建议的权利，且公司将以此建议作为该部门内部员工最终任免的重要依据。
六、薪酬规定：
销售目标责任人的年薪=月薪X12+业务提成+年终奖励 月薪详见各级人员薪酬制度 年终奖励见第七款规定
七、考核办法：
1、完成基本任务年终奖励办法：_____ 。
2、完成目标任务年终奖励办法：__________。
3、完成挑战任务年终奖励办法：__________。
4、没有完成基本任务年终处罚办法：_____ 。
八、附则
本责任书一式三份，总经理一份、销售主管一份、年度销售目标责任人一份。 本责任书自签订之日起，公司和销售目标责任应共同努力、携手并进、互励共勉，以期顺利完成目标责任。
总经理（签字）：_____ 销售责任人（签字）：_____
部门内部绩效考核细则范文2
关键词：企业薪酬管理；绩效考核；人力资源；作用
知识经济时代，人才是企业进步发展的根本动力，企业间经济实力的竞争总的来说就是人才资源的竞争。所以企业要想稳步健康发展就必须采用科学有效地人力资源管理措施，吸引并留住人才。作为企业薪酬管理中的重要内容，绩效考核的有效运用可以充分的激发员工的工作热情、积极性，实现员工价值，增加员工对工作的满意度，企业的归属观，推动企业的快速发展。
一、绩效考核对企业发展的促进作用
1.有利于实现企业的战略目标
企业经营管理的过程中，可以通过绩效考核将企业的中长期目标进行划分若干个阶段目标，并依据给阶段企业目标的不同，为员工设定相对应的绩效考核标准，在过程管理中，督促员工完成各阶段目标并进行考核，以最终实现企业的战略目标。
2.有利于员工薪酬的科学合理分配
为了激励员工，提高员工的工作积极性，管理者在将员工的薪资按职责划分基本工作外，还会对业务完成优秀的员工实行奖励，而进行绩效考核奖励就是对付出更多劳动的回报。所有，企业薪酬管理中实行绩效考核制度有利于员工薪酬的科学合理分配。
3.有利于激发企业员工的潜在价值
实施绩效考核制度可以有效地调动员工的工作积极性、创造性，同时有助于培养员工提高自身职业技能的意识，激发员工潜在价值。
二、现阶段绩效考核在薪酬管理应用中存在的问题
1.考核工作不够严谨
在绩效考核时，有的部门内部“怕”字当前，或是怕伤了同事之间的和气，或是怕影响同级之间的关系，导致在绩效考核只是在走过场，流于形式，没有严格按照绩效考核标准执行，全凭个人主观意愿，严重影响了绩效考核的质量。
2.绩效考核的方法过于单一
目前企业实行绩效考核的方法，大多是直属上司对下属进行考评，或者是直接由部门主管进行统一考评。这两种方法都比较单一并且不能保证考评结果的公平、公正。比如当被考评的员工与考评这存在私人恩怨，上级主管对部分员工的工作内容以及具体的表现不够了解，被考评这和直接上司的关系亲密等都会影响考评结果的公正性、客观性。另一方面，企业经营是一个动态发展的过程，而绩效考核的标准也因该随着企业经营目标的不断变化而更新改变，单单采用以上单一的考评方法并不能符合企业发展的要求，也会造成绩效考核的结果缺乏时效性。
3.绩效考核结果没有得到有效运用
绩效考核的结果在薪酬上的直接表现形式为加薪减薪，也仅仅只发挥了经济奖罚作用，没有和晋升、培训深造等政治精神待遇的相关联，不完全或忽视或回避了与员工、管理者个人政治荣誉的关系。目前的薪酬管理还没建立起激励制约的监督机制，存在严重的责、权、利相脱节的问题，经济奖励的激励作用并不显著，相对应处罚的惩戒效果也没有体现不出来，很难对员工产生威慑力。
三、发挥绩效考核在薪酬管理中作用的有效措施
1.制定科学、合理、切合实际的考核项目和标准
在企业薪酬管理中，想要充分发挥绩效考核的作用，必须在对员工进行考核之前，结合各部门实际情况制定具体的考核方案，并明确绩效考核的标准、细化绩效考核的项目。首先，企业人力资源管理部门要对企业各部门实际情况进行调查分析，结合实际科学合理设定绩效考核项目。绩效考核的目的是对员工在某一时段的工作进行全面考评并作出综合评价，所以绩效考核的项目设定要以服务岗位工作职能为主，尽量做到全面，同时也要注意不同的工作岗位绩效考核的项目也是不尽相同。其次是根据岗位不同设定合理的绩效考核标准。绩效考核标准的设定其实是对岗位工作的实际状况进行基本判断，这判断的标准既不能太高了造成高不可攀，也不能太低了以致触手可及，这个度要把握好。在对绩效考核分值进行设置时，要区分情况，合理分配不同分值。就对企业集体利益造成重大损失，严重影响公司形象等问题事件，可以设定“一票否决”的考核项目，取消参加绩效考核的资格或是考核成绩为零。相对的，对于时间跨度长，重要或是完成难度较大的项目，应相对应的加大考核的分值，以突显其重要性。
2.制定定量考核标准，注重员工的精神激励
绩效考核结果不能只是表现为员工薪资待遇等纯粹的经济奖励上，还应该表现在企业对员工创造价值的认同感，企业对员工的尊重等精神层面。所以，企业在制定绩效考核标准的时候，应该根据员工的不同需求，经济奖励与精神需求相结合，将绩效考核的“薪资性质”上升到“个人价值和精神”的层面，在满足员工物质需求的同时加强对员工归属感、认同感等精神层面的满足，以促进员工的全面进步发展。同时，企业需要不断创新薪酬管理体系，不断吸收先进的薪酬管理技术，促进企业薪酬绩效管理实现制度化、标准化的发展，充分提高薪酬管理的效率以实现企业经营管理效益的最大化。
3.构建系统完善的绩效考核机制
首先，定量考核和定性考核相结合，避免在考核指标设置上的机械化，考核模式缺乏针对性的问题；其次是制定系统的绩效考核内容，这是有效提高绩效考核正确性和可操作性的依据。绩效考核内容主要依据企业的战略目标、岗位要求以及员工的自身情况进行制定，主要从能、勤、德、绩四个维度进行量化和细化考核的指标；最后是根据企业发展进程，对绩效考核的标准、细则要进行及时的修改完善。绩效考核方案并不是一成不变的，对一线的员工来说，绩效考核的标准可能并没有多大的变动，但是就管理层而言，绩效考核的标准需要根据企业的发展不停的修正完善，这样才能满足管理者的需求，促进企业发展。虽也不需每年进行修改，但是遇到企业变革或是工作内容发生改变时，人力资源管理部门就需对绩效考核方案进行调整，并及时向企业员工公布。总之，绩效考核作为企业薪酬管理的重要内容，其的有效运用可以充分的调动员工的工作积极性、创造性，激发员工的工作热情，同时也是企业吸引人才、留住人才，员工实现自我价值的有效途径。
参考文献
[1]周乐慧.论企业绩效考核对企业内部控制管理的作用[J].中外企业家，2013，（5）：144-145.
部门内部绩效考核细则范文3
1.1责任成本与责任成本管理
责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。责任成本划清了企业成本管理中的经济责任，体现了责权利一体和分级控制的思想。对某一责任中心来说，责任成本可以分为可控成本和不可控成本。可控成本是指特定责任中心在特定时期能够直接控制或影响其发生的成本。反之为不可控成本。责任成本管理中责任中心只对可控成本负责。责任成本管理是通过对成本责任的产生、分解、转移、分析和考核进行计划与控制，实行企业的成本管理，是把成本管理与人员管理结合为一体的成本管理模式。房地产企业的责任成本管理主要是在房地产项目开发的全过程中，分解开发项目的责任成本，明确各职能部门的成本责任，并制定一套考核激励办法，从而进行全员、全过程的成本控制的一种成本管理方法。
1.2责任成本管理的要素
（1）责任中心。指具有一定的管理权限，并承担相应经济责任的企业内部责任单元。它可以是一个部门，也可以是一个责任人。责任中心是责任和成本的载体，是成本责任的承担者，也是责任成本控制的实施者。
（2）责任范围。指每个责任中心进行成本控制的范围，也是责任成本所应归属的责任部门的界定。责任范围要界定清晰、合理，避免责任真空和责任重叠。
（3）责任目标。每个责任中心的责任成本要通过责任目标成本计划的编制和分解，并确定能够量化的指标，以合同的形式进行分项明确。
（4）考评指标。考评指标是对各责任中心的责任成本管理效果进行考核、评定的标准，也是绩效考核的重要依据。
（5）考评机构。就各责任中心的责任成本管理效果，按照考评指标进行考核、分析，发表考评意见，并最终形成系统的责任成本分析报告。
（6）奖罚办法。根据考核指标，按照节奖超罚的原则，制定详细的奖罚办法，并及时公平合理地兑现奖罚。
2责任成本管理在房地产企业中的实施
2.1建立责任成本管理组织体系
要实行责任成本管理，首先要在公司内部建立组织基础，即成立责任成本管理的领导、执行和督察机构，建立责任成本管理组织体系。
（1）责任成本管理的领导机构及其职责
成立以总经理为组长，副总经理或总监为副组长，各职能部门负责人为组员的责任成本管理领导小组。主要职责为：负责界定各责任中心（主要指各职能部门）的责任范围；负责将企业的成本目标分解成各职能部门的责任成本，制定责任目标成本计划；组织各职能部门内责任成本的进一步分解和落实，制定责任成本管理流程；协调各职能部门之间有责任关联和责任交叉的责任成本管理工作；负责制定公司责任成本管理相关制度和实施细则；负责各责任中心的责任成本管理的检查、考核及评价；负责责任成本管理制度的培训和推广。
（2）责任成本管理的执行机构及其职责
责任成本管理的执行机构是由各职能部门负责人领导的部门人员组成。主要职责为：负责在日常工作过程中落实责任成本管理；接受责任成本管理督察机构的监督和检查，并听取督察机构的意见；向责任成本管理领导小组反馈责任成本管理工作中遇到的问题以及改进的建议。
（3）责任成本管理督察机构及其职责
建立责任成本管理督察小组，该小组是由总经理、副总经理和成本运营部及财务部组成。主要职责为：检查督导各责任中心的责任成本管理工作，考核评价责任成本管理的效果，并进行通报；及时解决责任成本管理督察中发现的问题，对集中问题召集专题讨论会；将每次的督察结果形成督察档案，记录各责任中心的责任成本管理过程资料；为公司的绩效管理部门提供责任成本管理过程督察方面的考评资料。
2.2分解责任成本，建立责任成本体系
在房地产企业建立好责任成本管理的组织体系后，责任成本管理领导小组要将项目开发的目标成本按照各责任中心的责权进行分解，形成责任成本计划，并制定各项责任成本的考核指标，最终形成责任成本体系，编写责任成本体系说明书。责任成本体系主要包含责任部门（责任人）、责任范围、责任成本构成、考评指标等。完成以上主要部分的界定后，就可以建立起责任成本体系的基本框架。然后各个责任中心将各自部门内部的责任成本管理工作进行细化，落实责任到岗、到人，最大程度地减少责任成本与部门人员脱钩现象的出现，从而做到权责明晰、成本可控。以房地产开发各阶段、环节发生的费用及影响成本的可控因素编制房地产开发项目责任成本分解样表见表1，它基本包含了责任成本体系中的主要部分，可以作为责任范围界定、责任成本分解的一种方式。当然，每个责任部门还要将各自的责任成本进行细化分解，根据责任成本分解表编制各自的责任成本控制表。
2.3以合同管理为中心，进行精细化的流程管理
房地产开发项目从获得土地、立项审批到方案策划、图纸设计，再到招标采购、工程施工、最后交付使用等各个环节都会涉及到对外交易，而这些交易基本上都是通过合同形式进行的，并且这些合同都是各个部门进行管理和落实工作的重要依据。所以，在工程建设的过程中，必须加强每个阶段的合同管理，将房地产项目开发的不同阶段所涉及的合同予以归类，并由各责任部门结合责任成本分解表将各自的责任成本管理落实到各个合同的管理中，并在部门内将合同进一步细分，由各专业工程师负责，参与合同的编制，负责合同的履约管理。样需要编制一个房地产项目开发合同管理清单（见表2）作为界定各部门合同管理范围的依据。合同的履约过程实际就是成本发生和责任成本控制的过程。在这个过程中，会发生房地产企业与其上下游企业的交易，也存在企业内部各部门之间的业务往来。为了实现合同的履约过程管理规范化，使各责任部门实施责任成本管理工作有章可循，各责任部门之间业务往来有规可依，需要制定每个部门的业务流程指导书。其中详细规范各业务流程，同时找到每个业务过程中与责任成本相关的关键流程，对其从成本管理的角度进行精细化设计，从制度流程和日常业务上实现责任成本的过程控制和精细化管理。
2.4实施过程督察和责任分级考核
责任成本管理督察机构每季度检查各责任部门的责任成本管理情况，对责任成本的控制效果进行分析评估，如有责任成本超标或者可能导致超标的部门给予预警，并提出改善意见，最后形成责任成本管理过程督察档案，存档备案，以作为参考的历史资料，便于以后持续改善企业的责任成本管理水平。责任成本管理的考核主要分两个层次进行分级考核。一是责任成本管理领导小组对各责任部门进行综合考核，并对责任部门及其负责人评分；二是责任部门负责人依据责任成本管理办法、责任成本控制表和合同管理清单，结合平时工作表现对其部门成员的责任成本管理情况进行考核，并进行评分。最后责任成本管理领导小组制定专门的责任成本管理考核、奖励办法，对各责任中心和责任人员进行奖励和处罚。
3房地产企业有效实施责任成本管理的保证措施
（1）建立强有力的组织基础，准确划分责任中心
建立强有力的责任成本管理组织基础，企业高层领导必须参与责任成本管理工作，并给予责任成本管理工作足够的重视，带头做好责任成本管理的相关工作。另外，准确划分企业内部各责任中心。划分责任中心要以独立的经济内容和成本任务作为划分责任中心的基础，注重全面性、可控性，责、权、利相结合，使整个企业成为网络化、立体状的组织责任空间体系，责任中心能够各司其职、各尽其责、相互配合，共同完成企业的成本目标。
（2）建立责任成本管理“三查”制度
三查是指责任中心自查、督察机构检查和领导小组考查。责任中心自查主要是指每个责任部门对其负责的责任成本时时控制，部门负责人对其进行检查，及时发现偏差并予以纠正。督察机构检查主要是指督察机构定期或不定期地对各责任中心进行检查，如果发现某部门所负责的成本指标超标或者有超标的可能，将给予预警。领导小组考查主要是指领导小组定期对各责任中心的责任成本管理情况进行检查，并给予评分。责任成本管理“三查”制度是保证责任成本管理工作有效实施的内控制度，通过“三查”层层监控各责任中心的责任成本管理情况，及时发现实际成本与责任成本的偏差，并在过程中给予预警、考评。
（3）建立责任成本管理绩效评比制度
将责任成本的完成情况、责任成本管理的工作效果，作为绩效考核的重要内容来抓，并在绩效指标中给予足够的权重。同时，将各责任部门的责任成本管理绩效考核结果进行评比，排出名次，根据排名分等级给予奖罚。这样通过考核激励和部门竞争来充分调动全体员工的积极性，培养员工“负责任、降成本、获奖励”的自觉意识，从而实现全员参与的责任成本管理效果。
（4）实施责任成本管理信息化
建立责任成本管理信息系统平台，使项目成本历史数据、督查档案、责任成本管理业务流程、以及责任成本管理过程中遇到的问题和解决办法等等相关信息资料都可以在责任成本管理信息系统查找到，并且日常的责任成本管理业务流程也要在责任成本管理信息系统中操作。这样促使信息及时、有效、准确地传达到各有关管理机构和责任中心。而且，责任成本管理信息系统要覆盖房地产项目开发的每个环节，对房地产项目开发的全过程进行信息化和可视化的责任成本管理，从而高效地实现全过程的责任成本管理。
（5）在企业内部加大宣传、培训
在房地产企业内部加大对责任成本管理理论和方法的培训，让所有员工都清楚自己的成本责任，熟悉责任成本管理体系、责任成本管理的运作流程。同时，制作责任成本管理操作手册，分发给员工，要求员工遵照执行，最终提高企业内部全体员工的责任成本管理意识和管理水平。
4结语
部门内部绩效考核细则范文4
关键词:绩效评价管理激励 绩效管理体系
一、绩效评价概念及绩效管理作用
（一）绩效评价概念
企业绩效是指企业在一定经营期间的经营效益和经营者业绩。企业绩效评价是指对企业经营期间的经营效益和经营者业绩两者的评价。
（二）绩效管理的提出
关于绩效的定义有多种，一般指员工通过努力所取得的工作结果，包括工作效率、行为，及此行为对组织战略目标实现的影响程度。绩效管理是指一系列以员工为中心的干预活动，目标是充分开发和利用每个员工的价值来达到改善组织绩效，实现组织战略目标的管理活动。绩效考核在作为一种有效的企业管理手段，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。
（三）企业绩效评价作用
企业绩效评价的行为对象，即绩效评价的客体。它可以直观地发现企业财务和资产管理中的薄弱环节，可以全面系统地剖析影响企业经营和发展的诸多方面因素，全方位判断企业的真实状况，从而提高企业的整体效益。
（四）实施绩效管理的基础。
撇开技术上的因素不谈，企业要真正开展绩效管理，至少有两个关键动因：一是企业文化因素，企业须形成以“目标达成”和“持续改进”为主题的文化氛围。二是行业背景因素，理论上讲，只要组织存在目标，绩效管理就会有意义；而企业中存在大量知识型员工、自主型员工，其工作绩效有很大弹性存在的时候，实行绩效管理对企业更有必要。
二、管理激励理论和绩效评价过程的比较
（一）科学管理的兴起为激励和绩效评价结合提供了契机
19世纪末和20世纪初的美国正处于资本主义工商业发展迅猛、企业规模扩展较快时期，但是由于工人劳动时间长且工资较低，所以工人对管理层有极大的不满，劳资关系紧张。为了有效的提高工作效率，实施超额奖励工资制度，完成作业标准的员工给予30%―60%的奖励，完不成作业标准的扣工资。科学管理理论将工资奖励作为激励手段，提高了员工和企业利益的一致性，但是忽略了员工的其他需求和激励的效果。
（二）行为科学是丰富激励手段和提高绩效评价的理论依据
行为科学认为，企业的员工不是孤立存在的，是一个有所归属的群体――“社会人”，其改变了泰罗的科学管理理论中提出的“经济人”假设。因此有时使用非物资和非经济方式来调动员工的积极性能达到更佳的绩效。
三、绩效管理体系的实施过程
随着供电处规范管理意识和科学管理水平的日益提高，各级管理者越来越认识到绩效考核在改善企业经营业绩、培养优秀员工队伍、营造企业核心竞争优势等方面的重要意义，绩效考核作为人力资源管理的一个核心内容已被提上各级管理者的重要议程。从2007年4月份开始，在实施绩效管理过程中，供电处突出以下几个方面：
1、做好绩效考核前的各种准备工作。首先得到了企业决策层的大力支持，这是推行绩效考核的强大动力。实施绩效考核是处长的倡议，得到了领导班子的一致同意，为以后的实施奠定了坚实的基础和大力支持。其次做好考核的宣传、动员及员工的思想工作。
2.内部培训阶段。在经过理论学习之后，管理层基本都掌握了绩效管理的理论、方法和技巧，部门负责人、科长们已经可担当企业内部绩效管理的专家。但只是科长们成为专家还不够，科长们还要帮助员工去认识绩效管理，帮助他们成为专家，因为绩效管理是由科长和员工共同完成的事情，不是科长的一方情愿。但是从员工方面来看，存在较多的抵触情绪，认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗政策。我们通过培训，宣传正确的绩效考核观念，让员工了解绩效考核的真正目的是发现问题、解决问题，提高员工绩效，绩效考核是一种有效的管理工具和方法，考核的目的不是制造员工间的差距，而是发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，帮助员工提高能力，改进绩效。
3.岗位分析阶段。岗位分析是绩效管理实施的基础，绩效考核说白了就是考察员工岗位职责的执行情况及工作任务的完成情况。在绩效考核办公室的指导下各部门对每个岗位进行了认定，编制了详细的岗位说明书，对岗位的任职资格、职责进行了明确。
4.考核办法制定阶段。岗位分析结束之后，绩效考核办公室就正式着手设计绩效考核的方案了。通过借鉴其他企业成功的案例，结合供电处实际，制订了考核办法：（1）基本原则。客观、公正的评价员工工作业绩，充分体现“以岗定薪、岗变薪变、薪酬靠绩效”的管理宗旨。考核采取公平、公正、公开的方式进行，逐步建立起岗位绩效考核、团队绩效考核与企业经济效益紧密挂钩的评价机制。
（2）考核的程序及内容。部门对员工的绩效考核的供电处绩效考核工作的核心。对员工考核主要依据是员工的岗位标准、工作任务、业务水平、职业道德和6S行为规范。部门要根据定岗定员情况，认真制订包含岗位职责、工作标准的《岗位说明书》，从工作任务、工作质量、职业道德、业务水平、6S行为规范等内容，结合本部门实际制定本部门的《绩效考核办法》，并报处绩效考核办公室审查通过后执行。对员工的考核方式必须采用日清―周评―月结的形式。
5.考核的实施阶段。各部门严格按照部门的《绩效考核办法》，采用日清―周评―月结办法对员工进行考核。日清―周评―月结是岗位绩效考核过程的重要依据，涵盖了事前控制、事中控制、事后控制三个环节，一个阶段的终点即为新循环的起点，动态管理，螺旋上升，自始至终体现PDCA循环的要求。主要内容是：日清。对员工当班绩效进行评价，做到日清日结。由员工填写《日清表》，由部门负责人依据每个岗位的标准进行考核并从工作任务、工作质量、职业道德、业务水平、6S行为规范等内容确定员工的格次。周评。由部门负责人根据《日清表》反映出的员工一周表现，利用每周一的班前会，对员工一周的工作进行讲评:一是讲清上一周工作完成情况以及这一周工作重点；二是对优秀员工和合格员工的表现进行讲评；三是明确努力方向和具体要求。周评要认真作好记录，填写《周评薄》。月结。部门在月末对日清周评情况进行汇总。由部门负责人对月工作进行总结，安排部署下一月的工作，并就汇总结果进行交流，实行局部微调、纠偏，最后双方对评价结果形成共识。部门负责人根据综合得分，采用分级法，按照优秀员工、合格员工、基本合格员工对本部门的员工进行排序，并公布员工当月排序。
供电企业人员可以分为管理人员、专业技术人员、领导干部、工人等几个层次，各个层次的工作目标和岗位要求不尽相同，因而完成工作所需的知识技能、责任和态度以及经验的程度和广度是有差别的，评价要素也各不相同。所以，在考核中，各部门根据各个岗位特点设计考核标准，开展有针对性的考核。
供电处按照《绩效考核办法》和《绩效考核细则》对各部门进行考核。前几个月，把部门内部绩效考核的实施作为对各部门的考核重点，看各部门绩效考核程序是否规范、考核步骤是否到位、考核结果是否运用。在实践中，逐步完善KPI关键绩效指标体系，着重于对部门团队绩效的考核，通过近一年半的实施，绩效考核已真正融入到管理之中，并不断促进管理和业务流程的优化。
6、考核结果的确立。绩效考核结果需要被考核者的确认才能真正得到运用。在实践中，供电处不断营造良好的平等沟通氛围、做好绩效面谈工作、建立建全绩效反馈机制。
（1）绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的重要环节，主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项与正视弱点；明晰被考评者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中，部门负责人时刻注意与员工的沟通。在确定工作目标时双方经过充分沟通，共同确定和完成。
（2）绩效面谈。绩效面谈是部门负责人与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。在与员工面谈的时候，科长不仅仅告诉员工一个考评结果，而且告诉员工为什么会产生这样的结果，应该如何避免出现，同时也对下阶段绩效重点和目标进行了计划。
（3）绩效反馈。绩效反馈是绩效管理的核心环节，当面谈时，如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。
7.考评结果的应用。部门为每个员工建立了绩效考核档案，员工当月的绩效考核结果直接与工资挂钩。2008年5月份，同样的外线电工岗位，有两位员工的绩效工资差距达到800元。年度的绩效考核结果与员工的评先评优、晋升、外出培训相挂钩。
8、持续改进。虽然这是质量管理原则，照样适用于绩效考核工作。供电处绩效考核办公室在考核中认真听取广大员工的意见和提议，集思广益，在实践中不断对绩效考核进行改善，使之更加具有可操作性。
四、绩效管理体系取得的成效
通过一年半的实施，绩效管理的作用初步显现。
1、调动了员工的积极性
在短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的“你有、我有、大家有”、“平均主义”等思想，拉开了绩效工资分配档次，真正体现了向苦脏累险和关键技术岗位倾斜，形成了按责任和贡献大小分配的管理模式，极大调动了广大员工特别是业务技术骨干、干事者的工作积极性、主动性。
2、促进企业和个人绩效的提升
绩效管理通过设定科学合理的阶段性（每季度、半年、全年）企业、部门和个人绩效目标为组织和个人指出了努力方向；部门负责人通过绩效辅导实施及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作辅导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现；在绩效考核评价环节，对部门或个人的阶段工作进行客观公正的评价，明确部门和个人对企业的贡献，激励高绩效的部门和个人继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和个人找出差距改善绩效；在绩效反馈面谈阶段，通过考核者和被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，对绩效水平较差的组织和个人，帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和措施，同时考核者和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标。
3、促进管理和业务流程优化
企业管理涉及对人和事的管理，对人的管理主要是约束激励问题，对事的管理就是流程问题，所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及到因何而做、由谁来做、到哪里去做、做完了交给谁的问题。上述四个方面都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都从企业整体或本部门角度出发，尽量提高事情处理的效率，一方面提升了部门的绩效，另一方面逐步优化了管理和业务流程。
4、保证企业目标的实现
当前，企业改革发展步伐越来越快，做为人力资源管理的核心，绩效考核的开展具有重大而深远的意义，为了供电处的发展，三级绩效考核工作必须要做，而且要不断研究考核中出现的新情况、新问题，积极探索解决的最佳方法，不断推进考核制度，使绩效考核工作发挥出增强对员工激励、开发和提升员工能力的重要作用，成为企业实现发展战略的助动力和加速器。
【参考文献】
部门内部绩效考核细则范文5
Q/BW·G0802-04
部门及员工绩效考评管理制度
为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。
1.目的
通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。
2.适用范围
适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。
3.职责和权限
3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。
3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。
3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。
3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。
3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。
4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则
4.1绩效考评、考核管理程序
4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。
4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。
4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。
4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/BW·G0802-04
现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录2、附录3)，打分并作出评估，由总经理办公室将考核结果交公司主管领导审批，并将审批后的考核结果于每月30日前交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。
4.1.5人力资源部将收到的各类考核结果根据规定计算部门、部门负责人和员工的绩效工资，并与员工薪酬兑现。
4.1.6负责考核的负责人应及时将考核结果与被考核部门负责人或员工见面沟通，出现异议时被考核部门负责人或员工可直接向人力资源部申请裁决，由人力资源部调查落实，确属必要时可对考核结果进行适当小的调整。
4.1.7人力资源部每季度末根据各类考核结果和部门及其负责人、部门员工的工作成果，进行一次综合评价，按规定对员工进行奖励或处罚。
4.2考评、考核管理办法
4.2.1考评、考核的组织：考核小组组织对公司部门和部门负责人的考评和考核，部门负责人组织对本部门员工的考评和考核。
4.2.2考评、考核的原则：重点考核原则——以工作目标和工作任务完成结果为主要依据，按照岗位职能职责标准对员工进行考核；分别考核原则——按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核；主体对应原则——由各自的直接上级进行考核，并对考核结果及时沟通；部门联动原则——部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响；目标考核和专项考核相结合的原则：对各部门负责人的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。
4.2.3考评、考核的方式：考核以月度为单位进行考核，考评以季度为单位进行考评，年终进行一次总考评。
4.2.3.1采用通用评价和岗位职能职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法对部门进行考核。
4.2.3.2部门考核以部门月度业务计划和部门职能职责执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。
4.2.3.3员工考核以岗位职能职责和工作任务执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。
4.2.4考评、考核结果的处理
4.2.4.1按月度考核结果确定绩效系数：部门绩效系数和员工个人绩效系数
为考核结果分值的百分数，部门负责人个人绩效系数为工作目标考核结果与
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各类专项考核结果分值的百分数的连乘积。
4.2.4.2按绩效系数与工资挂钩计算发放薪酬：
部门员工工资总额＝基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额+(岗位技能工资总额+绩效工资总额)×部门绩效系数＝∑部门员工工资
部门负责人工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+(岗位技能工资+绩效工资)×负责人个人绩效系数
员工工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+∑部门（岗位技能工资+绩效工资）×部门绩效系数×[（个人岗、效工资和×个人绩效系数）÷∑部门（个人岗、效工资和×个人绩效系数）
(“个人岗、效工资和”=岗位技能工资+绩效工资)
4.2.4.3按考核、考评分值调整薪级。
4.2.4.3.1连续三个月考核低于65分的的员工或部门负责人解除聘用或解除劳动合同。
4.2.4.3.2年度综合考核经考评为75分以下的员工或部门负责人，75～70分的，下调一级，70～65分的，下调二级，低于65分的淘汰。连续两年考核经考评低于75分的淘汰。
4.2.4.3.3年度综合考核经考评为90分以上且无月度考核不合格记录的员工或部门负责人，90～95分的，上调一级，95分以上的，上调2级。76～89分的不调整薪级。
4.2.4.4按考核、考评分值调整薪等。
4.2.4.4.1连续2年考核经考评95分以上的上调1个薪等。
4.2.4.4.2年度考核经考评100分以上的上调1个薪等。
4.2.4.4.3连续2年考核经考评低于80分的下调1个薪等。
4.2.5无特殊原因，不能在规定时间内上交考核、考评结果的，视为考核者工作失误，按每延误一天，减发考核负责人10%的绩效工资，直至减完为止。
4.2.6考核负责人应采取公正、公开、公平的态度对被考核部门和员工进行考核和准确的考评，若在考核、考评的过程中发现弄虚作假、蓄意打击报复等恶，一经查处，减发考核负责人20%的当月绩效工资，并提出书面警告一次；若一年内考核者出现三次考核、考评失误，导致人力资源部裁决的，视同失职处理，对考核负责人将考虑降级、降等或转岗直至解除聘用或解除劳动合同的处理。
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4.3考评、考核实施细则
4.3.1员工奖励条件：凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报，公司主管领导审批报总经理批准后予以奖励。
4.3.1.1对公司业务有特殊功绩或贡献，有利改进计划经采纳施行，观察六个月以上有效的；
4.3.1.2对于舞弊或有危害本公司权益之事，能事先发现或防止，而使公司
减少或免受损失的；
4.3.1.3遇到非常，能临机应变，措施得当，奋勇救护保全公司财物或人身安全的；
4.3.1.4研究改进设备、工艺、材料，提高公司产品生产能力、降低各种消耗有显著成效，观察六个月以上有效的；
4.3.1.5才能卓著、业绩优异、品德优秀，可为公司楷模，有益于公司及员工树立良好风气的；
4.3.1.6领导有方，服务勤劳，受到各部门赞誉的。
4.3.2员工奖励种类和标准
4.3.2.1能衡量创造价值的，按年所创造的价值评定（公司可指定专家评定小组评审）：10000元以下的一次奖励100元，记嘉奖一次；超过10000元至100万元的按5%提取奖金，20万元以下记小功一次，20万元以上记大功一次，50万元以上上调一个薪级；超过100万元以上的，一次性奖励10万元，上调二个薪级。
4.3.2.2不能直接衡量所创造价值的，参照4.3.2.1条进行嘉奖、记小功、记大功、加薪等奖励，奖励金额一次最高不能超过1000元。
4.3.2.3嘉奖三次算记小功一次，记小功三次算记大功一次，记大功两次上调一个薪级，不跨年度计算。
4.3.3员工处罚条件:凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报予以处罚，出现记过以上处罚的须经主管领导审批报总经理批准后予以处罚。
4.3.3.1有渎职、失职、对问题失察、违规行为，给公司财物和工作造成损失的；
4.3.3.2泄露公司机密、向主管人员或有关人员隐瞒或谎报事实的；
4.3.3.3故意浪费、损害公司财物的；
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4.3.3.4遇有突发事件故意逃避，知情不报的；
4.3.3.5未经公司最高管理者允许而为其它公司、机构或私人工作的；
4.3.3.6工作时间干私活、窜岗、睡觉、怠工或擅离职守的；
4.3.3.7工作不服从分配、扰乱秩序、侮辱同事、妨碍他人工作的；
4.3.3.8品行不端、行为粗暴屡教不改的；
4.3.3.9拒绝接受主管人员或上级正常的工作检查的；
4.3.3.10任何时候有从事与公司利益冲突的任何行为的。
4.3.4员工处罚种类和标准
4.3.4.1能衡量经济损失大小的，如属非故意行为，按所造成的经济损失的大小处罚（公司可指定专家评定小组评议）：1000元以下口头警告一次；1000元至5000元以下的一次处罚50～500元，记书面警告一次；超过5000元至1万元的处罚500元～1000元，记小过一次；超过1万元至5万元的按5%提取罚金，记大过一次；超过5万元的按损失大小处罚金1000～5000元，并免职或解除合同。
4.3.4.2不能直接衡量经济损失大小的，如属非故意行为，经济损失参照4.3.4.1条进行，其它按工作损失天数处罚：工作损失1个工作日以下的，记书面警告一次；工作损失3个工作日以下的，记小过一次；工作损失5个工作日以下的，记大过一次；工作损失5个工作日以上的，免职或解除合同。
4.3.4.3经济损失或工作损失如属故意行为，按一般故意、轻度故意、重度故意、严重故意处罚如下：经济损失1000元以下或工作损失1个工作日以下的，属一般故意，按非故意损失加倍处罚，给予记小过一次；经济损失1000元至1万元的或工作损失3个工作日以下的，属轻度故意，按非故意损失加倍处罚，给予记大过一次；经济损失1万元至5万元的或工作损失5个工作日以下的，属重度故意，按非故意损失加两倍处罚，并免职或解除合同。经济损失5万元以上或工作损失5个工作日以上的，属严重故意，按损失金额全额赔偿，免职或解除合同，直至追究刑事责任。
4.3.4.4一年内书面警告二次算记小过一次，记小过二次算记大过一次，下调一个薪级，记大过两次免职或解除合同。
4.3.5月度考核按公司《绩效考核表》中部门、部门负责人、员工三种情况分别考核，其中关于奖惩情况的考核如出现上述考评、考核细则规定的事项时，在《绩效考核表》中规定的考核仍要进行。
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4.3.6生产人员的考评、考核可参照本制度有关条款进行，不再另行规定。
4.3.7各类专项考核按公司有关规定进行。
5.相关文件
Q/BW·G0205-04质量管理工作考核办法
Q/BW·G0305-04安全生产奖惩条例
Q/BW·G0306-04环境保护奖惩条例
Q/BW·G0702-04成本管理工作实施细则
Q/BW·G0801-04员工聘用管理规程
Q/BW·G0803-04员工薪酬方案
Q/BW·G0805-04考勤管理制度
6.记录文件
GJ0802/01绩效考核表（员工）
GJ0802/02绩效考核表（部门负责人）
GJ0802/03绩效考核表（部门）
附加说明
本制度由人力资源部编制
本制度由人力资源部负责解释
本标准主要起草人：
本标准主要审定人：
日期：04年5月30日
版本号：G-A受控（编号/章）：
Q/BW·G0802-04
附录1、绩效考核表（员工）
编号：GJ0802/01-（样表）年月日
姓名：部门：职务：
考核时间考核人：考核人职务：
考核项目考核内容加减分标准该项扣分考核得分
厂纪厂规1、迟到、早退-1分/次
2、中途外出（未经请假）-1分/次
3、串岗、脱岗-1分/次
4、其它违纪被公司扣罚或通报批评-3分/次
5、会议迟到、早退、旷会-0.5分/次
工作主动性1、不服从安排（包括临时性抽调）-3分/次
2、遇到困难不想办法、不协调、不反映或反映不及时-2分/次
3、服务态度差、有投诉-4分/次
4、与其它部门缺少沟通，不能很好协调-2分/次
专业水平1、进、销、存信息反映不完全-2分/次
2、储存信息和实物不相合-4分/次
3、保证24小时手机畅通，发现联系不上-4分/次
4、错发、不按计划收货-5分/次
5、帐、卡、物记录不完全、不完整-3分/次
6、专业水平欠佳，其它部门有抱怨(技术状态)-2分/次
7、不按工作程序办事-2分/次
8、每月大件盘存表不按时交纳-2分/天
9、每月积压不合格明细表不按时交纳-2分/天
10、货物摆放不整齐-2分/次
职业素养1、思想不端正，有投诉（查情况属实）-10分/次
扣分合计
奖励情况1、为改进部门工作提供合理化建议并被采纳+3分/次
2、为公司工作提供建设性建议并采纳+5分/次
3、公司级奖励+5分/次
4、经评议服务态度好+3分/次
5、在公司《博盈园地》上发表文章+4分/次
加分合计
最后得分（≤120）
说明：100分制，95分以上为优秀，80分及以上为合格，70分及以上为基本合格，60分及以上为合格，60分以下为不合格。
综合评价结果：分级
总结部分：根据员工各自的工作能力，从实际出发，表扬先进以鞭策每一位员工在自己的岗位上努力工作，使本部门的绩效工作上一个新的台阶。
考核人评估：
考核人签名：
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附录2、绩效考核表（部门负责人）
编号：GJ0802/02-（样表）年月日
姓名：部门：总经理办职务：
考核时间：考核人：考核人职务：
考核项目考核内容评分标准总分得分
部门考核不重新考核，按专项考核结果≤120
关键指标计划的可行性，计划实施的监控非调整每更改1次扣2分100（注：此三项指标根据部门职能由人力资源部制定，指标可以不同）
规章制度的纠察，部门关系的协调缺项扣5分；
投诉属实每次扣1分
公司级会议的组织安排投诉属实每次扣2分
质量考核不重新考核，按专项考核结果≤120
安全考核不重新考核，按专项考核结果≤120
成本考核不重新考核，按专项考核结果≤120
小计
考勤情况1、事假每次扣1分
2、病假每次扣0.5分
3、旷工每次扣5分
4、迟到、早退每次扣2分
奖惩情况1、为改进部门工作提供建设性建议并被采纳每次加2分
2、为领导决策提供建设性建议并被采纳每项加5分
2、公司奖励1次加5分
3、书面警告1次扣2分
4、通报批评1次扣5分
合计得分
说明：优秀（95分及以上）合格（80-94）基本合格（70-79）不合格（70分以下）
综合评价结果：分级
考核人评语：
考核人签名：
Q/BW·G0802-04
附录3、绩效考核表（部门）
编号：GJ0802/03-（样表）年月日
被考核部门：考核时间：
考核小组成员：
考核项目考核内容评分标准总分得分
部门目标完成情况
（90分）1、按时、保质完成总经理办公会布置的任务未完成每项扣5分，单项扣完为止30
2、按时、保质完成部门周、月计划30
3、按时、保质完成部门日常工作20
4、按时、保质完成公司交办的其他任务未完成每项扣2分10
协作情况
（10分）1、部门内员工思想统一，工作热情高列举事实，1分/件5
2、部门间协作顺畅，无不配合或配合不力现象列举事实，1分/件5
小计100
奖惩情况1、部门受奖励每次加5分
2、部门受表彰每次加2分
3、员工受表彰每次加0.5分
4、部门受罚每次扣5分
5、员工受罚、书面警告、通报批评每次扣0.5分
6、部门被投诉且有事实依据每次扣2分
7、员工被投诉且有事实依据每次扣0.5分
8、为改进部门工作提供合理化建议并被采纳每次加0.5分
9、对公司工作提供建设性建议并被采纳每次加2分
10、宣传稿件2篇每篇加1分，缺篇扣1分
小计
合计得分≤120
说明：优秀（95分及以上）合格（80-94）基本合格（70-79）不合格（70分以下）
综合评价结果：分级
总结部分：请说明该部门需要采取何种行动或接受何种培训来改善其工作，并根据以上各方面情况总结该部门的总体工作绩效水平。
部门内部绩效考核细则范文6
大家好！
新年伊始，我们人齐举一堂，在此隆重召开公司工作会议。刚才，听取了总经理题为《》的工作报告和董事长题为《》指导讲话，我的心情无比激动，林总的讲话目标明确，要求严格详细，张董事长的讲话既总结了过去，又对未来进行了描画，因此，可以说这此大会是引领公司未来发展的大会，是鼓舞人心的大会。在过去的，后勤各科室的工作取得了一定的成绩，生产调度协调有力，文化娱乐活动精彩风尘，安全、环保工作扎实有效，基建工程稳步推进，绩效考核更加的全面合理，成本核算更加的精细化，生产生活物资供应保障及时。这些成绩的取得，都是公司领导的正确领导和鞭策鼓励下取得的，是各部门大力支持的结果，也是后勤各科室员工精诚团结、奋力拼搏的结果。成绩只能说明过去，新的目标和新的一轮的考验有压在我们的肩上。
，后勤科室将根据林总经理和张董事长的具体要求，做好以下工作：
一、在总结的工作基础上，全面贯彻落实工作会议精神，深刻领会林总经理和张董事长的讲话精神和内涵，层层分解目标责任书，细化、量化部门内部考核细则，真正的把思想和行动统一到公司的总体部署上来。
二、坚持“安全生产、以人为本、遵规守法、关爱生命”的安全管理方针不动摇，全方位、多层次，认真细致的将安全责任落实到每一个环节、每一个人，增强广大员工的安全防范意识，牢固树立“安全第一”的思想，坚决克服侥幸心理和麻痹大意思想，努力创造安全、文明、和谐新鸿远。
三、科学谋划、精心组织、周密安排生产进度，在确保安全的条件下，督促各项生产经营任务的按时完成。
四、狠抓各项管理制度的贯彻落实，切实增强制度的执行力，在抓好基础管理和日常工作的同时，着力强化部门内部员工的技能培训，提升后勤服务、管理人员的素质。
五、以清洁生产审核验收评估为契机，以实施绿色矿山建设为目标，狠抓环境保护工作，加大“三废”的治理力度，主要污染物和废弃物达到清洁生产审核的目标。
六、以精益化生产活动为契机，大力倡导勤俭节约，杜绝浪费，严把临时用工、油耗、材料领用关，按照工作审批流程办理各项事务，杜绝一切不必要的费用开支，切切实实将成本核算工作落到实处。
七、精心组织、合理安排基建工程施工，在确保安全的前提下，把好工程质量关，完善基建工程资料，及时做好工程验收、决算工作。
八、以争先创优活动为契机，大力构建团结互助，共同提高，共谋企业发展的和谐环境，加强职工的思想道德教育和企业文化宣传，着力协调解决职工出行、就餐等关系到职工切身利益的问题，努力为职工提供便利的生活和满意的服务。
后勤部门将会始终牢记“服务、指导、监督、协调”的宗旨，紧紧围绕公司工作重点，开拓实干、团结协作，创新奋进、真抓实干，将各项工作做细、做实，真正的将各项工作落到实处，确保各项生产经营目标顺利实现，为公司的持续发展、创新发展再做新的贡献。
