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年度采购战略范文1
摘要：全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的过程。文章以中条山有色金属集团有限公司（以下简称“集团公司”）为例，阐述了如何编制适应企业发展的、便于有效实施的全面预算方案，以达到优化资源配置，实现企业生产经营目标的需要。
关键词 ：全面预算；方案；编制
全面预算管理是力争对企业资源进行最合理地配置，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的过程。而编制适应企业发展的全面预算方案是进行预算执行、分析、考核的基础，是企业实施全面预算管理的关键。
一、全面预算方案编制思路
以集团公司总体目标为出发点，根据集团公司发展需要，以经济效益为中心，以高技术指标、低成本运行、满负荷生产为原则，并结合各分子公司实际情况，挖潜增效，编制以实现集团公司战略目标为导向，以现金流为核心，包括营业预算、资本支出预算、财务预算在内的全面预算方案。
二、如何编制全面预算方案
（一）前期调研工作
集团公司全面预算管理办公室成员在总经理带领下，从10 月初起用半个月的时间对各分子公司下一年度生产经营情况进行调研，详细了解各单位产量指标、质量指标、设备更新状况、能源需求状况、制约生产的关键环节等方面，为制定预算目标获取第一手资料。
（二）下达预算编制草案
集团公司全面预算管理委员会根据公司董事会制订的公司发展战略和经营目标，在对下一年度市场情况、企业自身发展状况等因素科学预测的基础上，提出下一年度企业全面预算草案，于每年11 月初下达至各预算责任单位。
1.编制范围。全面预算的编制范围与企业合并报表的范围口径一致。
2.预算内容。全面预算主要包括营业预算、资本支出预算、财务预算。
（1）营业预算。营业预算是企业日常营业活动的预算，主要包括销售预算、生产预算、采购预算、人工预算、费用预算等。
①销售预算。销售预算是安排预算期销售规模的预算，它是编制全面预算的关键和起点，在销售预测的基础上，根据企业年度目标利润确定的销售量和销售价格来编制。集团公司下达的销售预算包括销售价格及销售数量，一是下达内部产品价格，对内部产品价格体系进行调整，集团公司制定了较为合理的产品、劳务市场价格体系和物资材料价格体系，每年根据市场情况进行适当调整；二是下达外销产品销量和价格，产品销量依据生产量及库存来预测，产品价格依据对有色金属行业及市场的分析预测来确定。
②生产预算。生产预算是安排预算期生产规模的预算，它是按“以销定产”的原则，在销售预算的基础上编制。集团公司坚持以市场为导向，以效益为中心，结合生产经营实际，科学下达阴极铜、硫酸、金、银等产品产量及矿山处理矿量、掘进量、提升量、出矿量、崩矿量等生产指标，合理预测矿山原矿品位、选矿品位、选矿回收率等技术指标。
③采购预算。采购预算是根据企业经营目标，确定在未来一定时期内采购项目的数量及价格，集团公司采购主要分为铜原料和其他物资采购。一是下达铜原料采购量及价格预算，首先根据下一年度冶炼生产计划确定进口铜精矿、国内铜精矿、粗铜、冰铜等铜原料的采购数量；其次预测铜原料采购价格，包括CSPT 进口铜原料加工费和国内铜原料计价系数的确定，以及影响进口铜原料价格的汇率、两市比值、运费等的预测。二是下达其他物资采购预算，主要是下达物资采购价格。以本年度四季度采购成本价为基数，考虑下一年度采购价格振荡波动多种因素，结合预算年度集团公司成本控制压力，确定各类物资计划价格。
④人工预算。人工预算包括在职职工工资、规费预算及退休人员统筹费用预算。一是下达在职职工工资及规费预算，主要是对定员和人均工资的预测。定员主要是依据各单位作业量的增减以及岗位需要来确定；人均工资包括对档案工资、津贴、加班工资、效益工资、效益奖、非在岗人员工资等的确定；计提规费基数按照上年工资总额和当年工资总额的一定比例计算确定。二是下达退休人员统筹费用预算，按照上年实际发生数预计。⑤费用预算。费用预算主要是下达管理费用、销售费用、财务费用、制造费用预算等。
（2）资本支出预算。资本支出预算是与项目投资决策相关的专门预算。集团公司根据企业战略规划与发展目标，在项目财务可行性分析以及企业筹资状况分析的基础上，下达固定资产及工程项目投资预算。
（3）财务预算。财务预算是企业的综合性预算，反映计划期内企业的现金收支、财务状况和经营成果，集团公司主要以预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等形式下达至各单位。
（三）编制预算草案上报
各分子公司根据集团公司董事会批准下达的全面预算草案，合理预计本单位产量、价格、成本、费用、职工薪酬等指标，结合本单位实际情况，编制本单位的年度预算。年度预算应与集团公司下达的经营目标相一致，并在全面预算草案下达15 日之内，按照规定的报表格式向全面预算管理办公室上报。
（四）审查平衡预算草案
全面预算管理办公室对上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡建议。在审查、平衡过程中，进行充分地协调、沟通，对发现的问题和偏差，提出初步调整意见，并反馈给有关预算编制单位予以修正。对经过多次协调仍达不成一致的，在充分调研的基础上，向预算管理委员会汇报，以确定是否调整有关预算编制单位的预算目标，并最终达到综合平衡。
（五）审议批准预算方案
全面预算管理办公室在对有关单位预算方案修正调整的基础上，编制集团公司全面预算方案，提交董事会审议批准。
（六）下达预算方案
经董事会审议批准后，全面预算管理委员会将批准的年度总预算方案和各单位预算方案，以正式文件形式下发执行。
三、结束语
编制全面预算方案是企业实施全面预算管理的基础和关键环节，在企业经营管理中发挥着重大作用。全面预算方案明确了企业各单位的奋斗目标，它的有效实施能够优化企业资源配置，有效地促进企业发展战略和经营目标的实现。
参考文献：
[1]吴昌秀.企业全面预算管理.机械工业出版社,2009.
年度采购战略范文2
关键词：集团公司；集中采购；采购管理；计划
一、煤炭物资集中采购的重要意义
煤炭行业受安全、产量和国家政策等各方面因素的影响，是较早成立集团公司的行业。作为一名煤炭人，笔者将以煤炭行业的集团物资集中采购为例进行分析和研究。
近几年煤炭行业安全事故频发，煤矿安全管理成为各煤炭企业管理的重中之重。煤矿生产主要有五大灾害：瓦斯、顶底板、水、火和煤尘。影响煤矿安全的因素有很多，有管理、检查、自然条件，还有矿用物资的质量。矿用物资的质量对煤炭生产的五大灾害都能够产生影响，但现在煤炭物资品种较多、数量较大、需求较大，使国内煤炭物资市场的生产企业数量较多，造成了煤炭物资产品价格混乱、质量不一等情况。煤炭企业集中采购不仅可以降低物资采购成本，提高企业效益，还可以有效控制产品质量，最大力度地保证煤矿生产企业的安全，降低企业风险。
二、大型煤炭企业集团物资集中采购的现状
（一）煤炭企业集团物资采购背景
采购作为每个企业都需执行的一种行为，不管企业规模的大小都要进行，但中小企业与大型集团公司的采购还是有很大差别的。大型集团公司因其采购规模较大、采购物资品种多元化，采购行为在很大程度上影响着企业的运行成本，如何管理集团采购已经成为各大集团公司管理人员亟需解决的问题。大部分的大型集团公司成立初期因对采购与公司运行成本的关系不太了解，一般都是以分散采购为主，在集团运行一段时间后，采购对企业运行成本的影响日益显现时各集团公司管理人员意识到采购的重要性，很多企业都成立了相应的采购部门进行集中采购。但是，集中采购是否就是集团公司的必走之路，集团集中采购如何执行就成为我们的一个研究课题。
（二）煤炭企业集团物资集中采购情况
目前，全国各省的煤炭企业都在进行整合，整合后的煤炭企业都成为了集团公司，各集团公司基本都采取了集中采购的物资采购模式，如郑煤集团、开滦集团、盘江集团、兖矿集团、山西焦煤等原国有煤矿，就是大型的私营煤矿也有很大一部分采用了集中采购的模式。在煤炭集团企业，集中采购已经成为一种主要的采购管理方式并在各地煤炭集团中发挥了较好的作用，得到了大部分煤炭集团的认可。
三、大型煤炭企业集团实行集中采购的对策
（一）建立物资采购计划的良性运作机制
1.提高年度物资采购计划的准确性。各生产单位要按照年度生产任务及相关技改投入方案，结合往年的日常生产投入情况，编制年度物资计划，将所需采购的大、中型物资及日常使用的物资都编制到年度物资计划中。按物资金额及物资品种将物资分为大型、中型和日常物资，大型物资准确率要达90%以上，中型物资准确率要达70%以上，日常物资准确率要达50%以上。
2.增强对月度计划的管理。月度计划作为集中采购物资的关键计划，是物资采购的重要依据，一定要准确、按时，保证采购的质量。月度计划要按规定准时上报，准确率基本要达到100%，如有变更应及时提出，物资采购部门要尽量平衡到其他生产单位或与供应商协商退货。
3.强化物资采购监管。物资采购要从两方面进行监督。一方面是监督各生产单位按集中采购要求进行物资采购；另一方面是监督集中采购执行部门。第一方面的监督是保证集中采购有效运行的有力保证，第二方面的监督是保证集中采购科学、高效的运行，可以减少采购中腐败的滋生。各生产单位执行集中采购的监督要由煤炭企业集团招标委员会负责，具体由招标办公室进行具体监督，财务部门配合招标办公室进行检查。对不按规定进行物资采购的单位，对其主要领导及主要经办人员按违纪进行行政处理。对集中采购执行部门的监督，首先要规范采购的操作流程，把个人权利最小化，以集体决定为主，避免个人决定；其次，尽快建立信息平台，公司内部信息公开化，以减少的可能；再次，以金额进行划分，按划分等级决定参与采购的人员级别；最后，由纪检部门对采购部门进行定期及不定期的检查，在金额较大时有必要进行采购全过程的参与。
4.实行战略物资采购管理。企业的各项生产经营活动要以相关战略为发展方向，企业的采购行为也要与企业发展战略相契合。制定相应的采购战略，选定相关的战略物资，对战略物资的采购进行特殊管理。战略物资与企业的发展息息相关，选择正确的战略合作伙伴就相当关键，要选择信誉较好、实力较强、产品质量过关、具有同样合作倾向的企业进行战略合作，以达到最佳的采购效果。
（二）优化物资库存管理
库存管理是每个企业最为关心的一个管理问题。科学的库存管理能为企业节省很大的流动资金，企业可以用更多的流动资金进行其他投入，创造更大的利益；库存管理不力，会占用企业流动资金，影响企业获利能力，还可能产生直接的库存损失。为此，要尽量减少总体库存金额，应该选择较有优势的位置设立中心库，按区域适当设立分库，尽量减少库存层数，在矿或井口取消一级库存，只设一级库存。首先，尽量把中心库建立为矿用物资市场，不仅面对集团物资供应，还可满足云南矿用物资的其他市场销售，把供应商的市场常备物资作为集团的常备库存，这样的模式不仅可以为集团减少库存成本，还不占用供应商的资金，不会增加物资的采购单价。其次，根据各矿的情况设置各矿库存。按照各矿井口分布距离的实际情况设立仓库，能合并设立的合并设立，不能合并的单独设立。矿井库存只配置易损配件及小型常用设备，并且要按照生产情况、设备情况合理配置库存。最后，要对库存物资进行定期清理，从集团层面实行库存物资统一调配方案，以达到最佳的库存经济效益。
（三）建立物资集中采购考核体系
要实施好集中采购，一定的考核指标是必不可少的。要尽快建立健全相应的内部绩效指标及外部考核指标，形成一个整体的考核体系，才能达到理想的集中采购效果。
（四）建立供应商管理制度
首先，要按照集团的发展划定战略物资、战术物资及普通型物资三类，按类别进行供应商的选定和管理。其次，要按划分类别制定相应的供应商考核指标，对供应商进行硬性考核，最终形成供应商考核体系。最后，要建立相应的与供应商的交流机制，了解供应商的最新产品信息，为煤矿生产服务。
四、大型煤炭企业集团集中采购有效运行的措施
（一）完善物资集中采购机制
为保证集中采购的正常推进，要确实建立物资集中采购的监督机制，建立联动监管机制；要健全物资部门间的运行机制，同时加强与各生产单位的沟通机制。
（二）明确物资集中采购的重点
物资集中采购并不是所有物资都进行集中采购，集中采购要在可以集中的物资上进行集中，集中采购的物资要具有可集中性，要把集中的重点放在可以形成批量采购、各生产单位通用型或有战略性的物资上，起到集中采购的效果。
（三）建立物资集中采购信息化系统
集中采购因其品种杂、数量多、面对服务对象广、服务对象区域跨度较大，并且收集和反馈信息较多，进行信息化管理是有效保证高效运行的重要手段。所以，物资集中采购进行信息化管理是很有必要的。
（四）强化物资集中采购质量管理
煤炭行业属于高危行业，发生矿井事故一般会有生命危险，煤矿生产物资的产品质量直接影响矿井事故发生的机率。作为煤炭行业的物资集中采购，必须把产品质量放到首位，建立相应的质量评价体系，对不符合要求的产品给予清退，严重的应取消供应商资质。
（五）完善供应商管理
采购的全过程，面对的都是供应商。从前期技术探讨、物资定型探讨，到最后的售后服务，都需与供应商进行不断接触及交流。供应商在集中采购中起到至关重要的作用。所以，在建立供应商管理制度后，应根据实际操作情况不断完善对供应商的管理，不仅要提高自身的管理，还要使供需双方在技术、服务、管理等各方面都得到促进和发展，使用户与供应商形成长期合作关系。
五、结论
年度采购战略范文3
3月11日，国务院机关事务管理局在京组织召开中央国家机关2011年政府集中采购工作会议。会议总结“十一五”期间中央国家机关政府集中采购的主要工作，研究“十二五”期间政府集中采购工作的发展思路和目标, 部署2011年政府集中采购工作安排及要求。
中央国家机关政府采购中心（简称国采中心）主任陈建明指出，“十一五”期间，中央国家机关各单位与国采中心团结协作，实现了“十一五”规划提出的各项目标。“十一五”期间集中采购金额累计648.46亿元,节约资金108.56亿元，资金平均节约率14.34%。
陈建明还表示，“十二五”时期，中央国家机关政府集中采购工作的总体发展思路是：紧密围绕转变经济发展方式、促进经济社会协调发展和建设节约型机关的战略目标，不断扩展政府集中采购的范围和影响，努力发挥节约财政资金以及政策功能等方面的作用；进一步完善制度、优化流程、规范操作；正确把握采购价格、质量和效率的综合平衡，完善协议供货和定点采购工作，发展网上竞价，建立有效的日常监管机制；建设专业化、职业化、高素质的采购队伍，有效提升采购工作质量和服务水平，打造精品项目和样板工程，切实提高政府集中采购的公信力和执行力。
在谈到2011年国采中心的总体工作安排时，陈建明强调，坚持依法采购，严格执行目录和程序；加大批量集中采购力度，试点开放评审现场；扩大协议供货在线议价的实施范围，发展和完善网上竞价采购，着力改进日常监管；推广电子招投标，推进采购信息化建设；多措并举，切实落实政府采购政策功能。
2011年度公安机关警用车辆协议供货竞争性谈判会在沪召开
3月17日～21日，由公安部012警用装备采购中心举办的“2011年度公安机关警用（专用）车辆、警灯警报器协议供货竞争性谈判会议”在沪召开。
年度采购战略范文4
关键词:全面预算;诊断;再设计
中图分类号:F4
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)12-0012-02
1 工业制造企业实施预算管理的意义
1.1 预算管理是企业管理控制系统的核心内容之一
影响企业经营管理的不确定因素呈现多样性、复杂性,企业竞争的关键因素在不断变化,市场激烈竞争、高额的资金需求、各类资源价格波动、不断进步生产技术都给企业带来了巨大的竞争压力,这些都对传统的预算管理提出了挑战。
1.2 传统预算管理自身的局限性
如全面预算管理中考核评价与资源规划的功能矛盾问题、预算控制与战略控制的脱节等问题,都亟待实务界和理论界在预算控制系统的改进中去解决。在这种背景之下,企业要想在竞争中取胜,企业必须关注影响企业的关键因素,管理上的注重柔性、创新、服务等多个方面,企业才可以更好地适应环境的变化,才能促进企业核心竞争力的提高。
1.3 全面预算管理系统的改进具有现实意义
工业企业预算管理过程中有着普遍性的问题,也有行业和企业的特殊问题。针对预算管理系统问题进行研究,改进其全面预算控制系统。进一步为具有相关生产经营特点的企业预算管理提供借鉴,将有助于工业制造企业竞争优势的形成有重要的现实意义。
2 工业制造型企业预算管理过程中存在的主要问题及分析
2.1 面对企业经营管理中存在不确定性,全面预算缺少足够弹性
(1)市场竞争因素。
市场环境的不确定性、竞争对手随时都可能出现,影响公司年度销售额的因素时常超出公司自身的控制范围。目前全国的制造型工业生产企业数以万计,以中小型企业为主,行业集中度低。这些企业绝大多数产品趋向同质化,面临过度竞争的风险。
(2)原材料价格因素。
工业企业属于低利润,原材料占产品成本比重较大。由于我国事实上属于矿产资源特别是金属原矿、原油等资源的贫乏大国,主要材料成本受国际市场影响。如我国铁矿石近年来进口成本逐年暴涨。如果原料未来波动幅度增大,对资金管理、损益产生较大影响。
(3)高额资金需求因素。
资金紧张成为制约公司在建工程、生产、采购等方面工作的瓶颈之一。大型项目建设、销售业务激增时,很可能出现因资金不足而停工待料现象,公司正常的运转效率受到较大影响。
2.2 单一年度全面预算的绩效评价与资源规划两种功能难以协调
(1)预算本身功能存在矛盾。
传统预算管理被用来满足两方面需求:其一,通过计划与预测,在组织内部合理分配资源(主要指资金),实现物流、资金流在组织中的平衡,降低资源使用成本。其二,根据企业战略,制定相应的预算目标体系,并对目标完成情况进行考核评价以促进目标实现。
(2)年度全面预算无法兼顾业绩评价与资源规划两种职能预算。
年度全面预算管理功能主要以考核评价功能为主,预算不会轻易调整,有一定的刚性,如通常在以预算为基础的企业级绩效评估表中,预算目标值做为考核公司经营情况的指标,具有一定的“拔高性”,而在公司生产中需要确定多少的融资需求,产品销售价格如何确定时,必须结合市场、企业经营实际情况,制定较为准确经营方案。这就需要公司在预算控制技术的方面做出改进。以解决侧重业绩考核评价预算的“主观、刚性”要求与资源规划的预算“柔性”出现矛盾。财务评价指标多局限于企业运营成果的量化统计,对难以量化重要因素力不从心。工业企业做预算对比分析时,通常同自身企业前期数据对比,与同业竞争对手比较少。
(3)预算系统的编制不够科学,内容不全面。
从预算管理实际运用情况来看,企业一般会编制销售、生产销售和费用预算、预算损益表、预算现金流量表,而有关资本支出的预算和资产负债表、并没有引起应有的重视,预算控制关注的重点仍局限于生产经营领域。产品销售价格制定随意性强,销售价格政策缺乏统一性及科学性,不利于公司对盈利情况把握。产品价格经常无规则调整后,公司管理者对产品定价调整所带来的损益影响就会模糊不清。
3 工业企业预算改进措施
3.1 设立年度预算与滚动预算相结合的预算模式
(1)增强企业预算的柔性。
可根据预算管理目的灵活选择滚动预算形式。该滚动预算形式为年度预算基础上每月更新,每次更新期间长短选择标准:销售合同的执行期,筹、还款的时间和频率等。
(2)解决预算中绩效评价与资源规划两种职能协调问题。
设立年度全面预算和在年度预算基础上的每月更新滚动预算,并让这两种预算分别侧重于绩效评价与资源规划两种预算职能,解决预算功能难以协调问题。该滚动预算功能主要定位于现金预测、产品定价调整、物流安排、利润预测等方面,如企业的现金预算采用滚动预算的形式,这样预算操作形式得出的资金需求数据比较准确。年度全面预算功能的主要侧重于绩效评价,体现预算管理刚性特征。
3.2 工业企业部分预算模块的改进关注点
3.2.1 销售预算的改进
(1)结合企业应收方面管理制度,完善产品销售管理。比如“二八原则”,某些产品客户比较集中,产品品种少。我们采用按产品方式做销售预算,将所有这些产品纳入到预算计算表中来。其他产品的种品众多,可采用按产品大类(原有产品和新开发产品两类)进行统计。通过对其他产品关键控制指标(如直接材料/销售单价)选择,利用销售预算收入与它乘积推算低压产品直接材料需求,减少预算工作量。在日常客户信用管理、应收账款管理、存货保管理等方面关注到低压产品,弥补其他产品预算管理上的漏洞。
(2)结合公司应收帐款管理,利用当月销售合同统计表对年度全面预算中的数据进行更新,提高预算的准确性,减少重复工作量。利用销售合同统计表可以年度全面预算中的销售收入、销售量和收款金额进行数据更新。
3.2.2 在生产成本预算中,工业产品原材料价格的风险控制
(1)通过控制原材料的采购价格来控制原材料价格风险。工业企业与供应商签订的合同主要有两类:一类为即期合同;另一类为远期合同。远期合同:若供货期限较长,则材料价格波动的可能较大,风险较大。针对该类合同公司采用以下方法规避风险:A、套期保值,B、提前锁定采购成本:为了锁定成本,公司生产的需求量,提前采购铜杆或签订远期采购合同。
(2)通过工业产品的销售定价将企业部分或全部由原材料价格波动的风险转移给客户。工业产品销售价格主要根据以铜等主要原材料的价格行情、订货产品的参数(长度、截面、芯数以及特殊要求等)制定的产品直接材料定额,并考虑企业的加工成本、期间费用以及符合市场行情的目标利润等因素来确定的。产品销售定价=(原材料定额+单位直接人工+单位制造费用)/(1-目标毛利率)。这样通过调整工业产品的销售价格可以消化了原材料价格波动对公司利率的影响,将这种定价模式引入预算中可以预测产品利润贡献、预测公司利润,使公司对自身盈利状况拥有一定的主动调整能力。
3.3 改进工业企业全面预算绩效评价体系
3.3.1 加强全面预算管理与企业战略间的联接
战略的重要性对于企业来说是不言而喻的。首先,预算管理也是一种战略管理,预算目标实际上是企业战略目标的细化和分解。其次,预算管理的战略性体现于他沟通了企业战略与经营活动的关系,以预算为基础的综合绩效评价体系是沟通公司全面预算管理与公司战略之间桥梁,促进预算目标实现,进而最终实现公司的战略目标。
3.3.2 按平衡计分卡的方式将KPI引入预算绩效评价体系
(1)引入平衡计分卡,解决企业预算绩效评价系统存在问题。
首先,促使公司战略目标与预算目标相统一,平衡计分卡关注非财务业绩指标的重要作用,有利于实现预算的全面、动态控制。
(2)设计基于战略KPI流程。
根据企业的战略目标制定年度经营计划,选出该年关键绩效评估指标,按平衡计分法原则制定企业级KPI,同时也要关注公司级、部门级、员工级KPI三个层次相互支撑关系,公司目标实现离不开各部门配合,完成部门任务同样需要部门员工的不懈努力,反之同理。
参考文献
年度采购战略范文5
上下级相互画饼的工具：一份科学可行的计划，是需要大量的数据、市场前瞻性分析、公司投入方向等作为依据的，而现实中往往是老大们想当然地一拍脑袋定下来的大方向，而这样定下来的目标带有童话般美好的愿望，很多时候脱离了实际，但下面的小弟们此时谁敢说真话、泼冷水啊！最终结果是老大给下面画了一个饼，小弟们给老大画了一个更大的饼！至于这饼能不能吃到，管它呢，再说吧！
年度计划会议的道具：年度会议对企业而言，是一年中最重要的会议，具有承上启下的意义。在年度计划会议中，营销计划是必不可少的，是统一思想、指明方向的，其重要性可想而知，因此，计划书要做得漂亮，要具有足够的煽动性，管它靠不靠谱！就是要放卫星！至少会议上要起到其应有的效果。会议结束，很少再有人去关注它的存在，很少有人再去对照执行，基本成为年度会议的不可或缺的最佳道具。
务虚的内容累牍连篇：大部分企业的年度计划都是空话连篇、口号连篇，具体可执行的策略、方法少得可怜，基本以务虚为主，不信回过头看看你企业的计划，有一半的指标实现了吗？
周而复始、没有问责：年年都做计划，年年都开年度计划会议，同样的内容，同样的结果，周而复始，却很少有部门或负责人承担相应的责任。
务虚是需要的，企业需要给全体员工描绘美好的愿景和蓝图，鼓舞斗志，让员工像打了鸡血似的往前冲，但一份合格、有效、可执行的年度计划作为企业未来一年或几年的战略指导方向，更多的是需要务实。
那么，怎么做一份确实可行、平衡好务虚和务实的计划呢？
务虚必须有
企业的发展要有战略的远见和目标，我们要想攀登1000米的高度，必须做好攀登2000米的打算，因此，企业在做计划时，务虚的内容必须有，但要清楚其目的，是为了打造上下同欲的思想，统一思想高度，而不是具体操作的流程和方法。 计划不盲目
计划不是为了好看，盲目地凑数字、拼数字，而是要以持续几年的销售、生产、采购、财务数据作为参考，仔细对比分析，为来年的计划提供坚实可靠的依据，要以行业的数据作为竞争分析的指导思想，制定市场战略。因此，计划必不可少的是数据和数据分析内容。
跳一跳能摸得着的大目标
上面谈到，公司的大目标往往是老大拍脑袋得出的结论，如果能实现，小弟们还会跟着你混，一旦发现情况不对，他们可能不等你训斥和处罚，就拍拍屁股溜之大吉了。因此，在制定大目标时，一定要通盘考虑销售的市场格局、公司的产能、财务能力，要让大家努力地跳一跳就能碰得到摸得着，否则，过不了一段时间，就会乱成一锅粥。
目标要细分，工作要量化
很多企业在制定计划时，往往侧重于大目标的制定，这样可执行、可操作性就比较弱。其实，目标的细分是达成大目标的关键所在，比如，销售计划中，不但有整体销售目标，还要细化单品的目标、月份的目标、季度的目标、新品的目标、区域的目标、客户的目标、每一个业务员的目标；有了上述目标，采购部就会细化出备足多少原料、什么时间备什么原料，什么时间采购原料最节省原料成本；生产才会细化出日产多少、月产多少、每个单品的生产周期、产能安排；财务就会细化出什么时间需要调度多少资金，避免资金周转不及时导致财务成本增加或出现资金链断裂。
另外，一年总任务的达成，是由每一天、每一月、每一季的有效达成组成的，是由每个部门、每个人员按时、按量完成确保的，因此，计划书在工作进度上要强化和量化所有部门、人员的具体要求和目标。只有这样，才能确保整体目标的实现。
阶段性问责、年底问责纳入考核
年度采购战略范文6
关键词：全面预算；酒店；内控
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门的各种资源进行配置，以便有效地安排企业的经营活动，完成既定的长短期经营目标及战略规划。企业通过实行全面预算管理，分析自身的发展经营情况，制定阶段性的发展目标和规划，并监控其完成情况，同时还可以通过预算管理改善和协调企业内部的沟通，以及达到员工绩效考核的目的。
随着我国酒店行业的迅猛发展，国内外品牌的酒店集团之间的竞争也日益激烈，推行全面的预算管理可以有效的提升企业的经济效益，促进酒店的健康发展。酒店通过分析自身发展和经营状况，制定阶段性的发展战略和规划，然后结合酒店以往的经营状况，对酒店的资金和资产进行统筹规划，并制定预算目标。酒店将预算管理目标分解到各部门，然后对预算目标实施状况进行监督和控制，落实预算管理责任制，通过研究预算目标的实际执行情况，查找酒店在经营管理中存在的缺陷，逐步完善酒店日常运营的管控，促使酒店不断优化进步，并达成其战略目标和预期效益。
因此，酒店全面预算管理有助于提高酒店内控体系的效用，调整酒店的经营方向，促进运营效益的提高。在酒店中应用全面预算管理，是顺应信息时展的重要举措，也是现代酒店行业发展的必备管理体系。由于酒店全面预算管理涉及到的部门和内容较多，因此要想全面预算管理效用百分百发挥，就必须要加强酒店各部门之间的紧密配合和衔接，并提高酒店各部门之间信息传递功能，从而使得酒店管理水平直线上升，并且为酒店消费者提供更优质的服务。
随着国外品牌酒店管理集团在我国的成熟发展，大部分酒店，尤其是高端酒店均采用酒店集团统一制定的全面预算的流程和方式。
首先，酒店的业主与酒店管理公司根据酒店所属地区的特点、酒店自身的定位，对该酒店的中长期战略规划达成一致，即制定明确清晰的战略方向和行动计划。第二，根据战略规划，酒店各部门编制各自的年度计划，构成统一的商业计划书（Business Plan）。商业计划书是酒店未来年度运营的指导纲领，是预算编制的基础，具体包括：市场销售部根据今年市场供需情况及销售状况的分析、可比竞争者的分析，制定下一年度的发展方案，明确销售收入和销售结构，如平均房价，入住率，散客、团队、旅行社等各客源渠道的占比，各餐厅人均消费及翻台率等。客房部和餐饮部根据下一年度的销售量的目标，制定相应的成本计划和采购计划，包括客房消耗品成本、食品成本、酒水成本等，以及设备的更新采购方案等。工程部根据本年度能源耗用情况、维修物料耗用情况等，制定下一年度能源费用预算、维修计划和相应维修成本等。人力资源部结合当地薪酬市场的情况，根据下一年度酒店的销售预期，制定各部门人员岗位配置方案及员工薪酬计划。第三，根据酒店管理层审核通过的商业计划书，各营运部门编制收入及成本费用预算，各管理部门编制费用预算。财务部在汇总各部门的预算后，形成酒店的经营预算、固定资产采购预算、资金预算。
对于利润中心的预算编制，酒店各营运部门对销量预算采用增量预算法。市场销售部根据客户来源的划分，对于不同渠道的客户增量给予预测，从而确定下一年度的客房和餐饮的销量目标，即确定客房的入住率、餐饮的翻台率这些关键指标；同时考虑到消费者购买力水平及竞争集合的情况，酒店采用市场价格预算法，确定产品的价格目标，即客房的平均房价、餐饮的人均消费。
对于成本中心的预算编制，酒店各营运部门通常会采用杠杆预算法。如客房消耗品成本是基于销售房间数*（历史成本率-节约成本率）得来的，要准确预测成本数，则必须预测每年的节约成本率，这需要各营运部门根据各自部门的特点，结合内控机制，制定真实有效的成本节约率，在编制预算的同时，也为自己的高效运营提供标准。除此之外，采购环节也对成本预算至关重要，采购部通过拓宽采购渠道，增加集团采购以获得更好的折扣等方式，有效降低采购成本。
对于非营运部门的费用预算编制，通常采用零基预算法，即不考虑以往会计期间发生的费用数额，所有的预算支出以零作为出发点，一切从实际需要与可能出发。在编制费用预算时，先将所有费用的属性进行划分，区分为固定费用和变动费用。酒店中的固定费用，是指与酒店经营情况的好坏没有直接关系，如酒店电视节目收视费，酒店区域害虫防治费、电梯设备维护保养费、酒店固定人员的工作服费用等。这类费用无论经营业绩好坏，是酒店必须承担的，可以通过引入更多的供应商，完善招投标流程等方式，进行压缩。酒店的变动费用，是指与酒店经营情况直接相关的支出，即入住率越高，客流量越大，变动费用的支出也越大，如旅行社佣金、媒体推广费用、销售部的通讯费用等。在制定变动费用的预算时，要考虑变量间的函数关系。比如旅行社佣金是随客房收入总额的大小而预测的；媒体推广费用是根据酒店整体收入，并按照一定比例预测的；员工的培训费用是根据员工人数预测的。因此，根据同行业经验及职业判断，找到合理的函数关系，是确定变动费用预算的关键。
除了按照部门划分预算编制的单位之外，一部分费用是由酒店作为一个整体，使用统一的政策制定的，如薪资费用预算和部分可控费用预算。薪资费用预算通常由人力资源部以实际的工作量为原则，确定各部门合理的人员构架，；以市场薪酬行情为原则，确定合理的薪资水平；以国家法律为原则，确定员工的工会、社保等基本福利。部分可控费用包括差旅费、招待费、电话费、交通费、办公用品费用等。此类费用的预算关键是实行“岗位预算”，即按照岗位，划分相应的预算标准，既达到预算控制的目的，又达到行为控制的目的。如给每个部门的不同岗位设置不同的差旅费、招待费标准，并按岗位设定差旅、招待的频率，这样就可以预测出未来年度差旅费、招待费的金额。在制定可控费用预算时，切实贯彻零基预算的准则，既不考虑过去花了多少，也不考虑未来要完成什么任务，一切从零开始。
酒店固定资产采购的预算，也是酒店全面预算的重要组成部分。固定资产预算的编制应该严格依照岗位来进行，这个岗位拥有对某项资产的使用、保管和维护的责任。岗位化的固定资产投入预算，为固定资产的折旧和维护费用找到了明确的责任中心，因此固定资产折旧和维护费用的预算编制也直接归集到某个岗位或某个部门。
在预算经过审批下达后，各预算执行部门就需要按照既定的标准组织实施，在执行过程中，积极分析与预算偏离的情况，找出差异形成的原因，提出相应的改进措施。酒店方面一般会采用召开月度损益会议的方法对预算的执行情况进行分析，达到经营预算控制的目的。在召开损益会议的时候，各部门负责人需就本部门当月的预算完成情况进行总结归纳，对于存在的预算差异，尤其是预算外的情况，需查明形成原因，并提出改进措施。在预算的执行过程中，总有一些情况是无法预料的，当遇到一些预料之外的情形而带来支出或收益的时候，则需要进行预算的调整和修改，此时财务部需要编制滚动预算，用来对原来预算的修订。比如遇到类似“非典”的情形时，酒店行业在某些地区受到很大冲击，这个时候，一味的执行原来的预算，已经不符合客观事实了，这就需要对既定的预算进行修改。
全面预算管理的最后一个环节是预算的绩效考核，按照“平衡计分卡”的思路，考核指标体系中应该兼顾财务指标和非财务指标的平衡、短期与长期的平衡、内部与外部的平衡，领先与滞后的平衡。预算是考核的基础，科学的预算目标值可以成为酒店及其各部门考核指标的标杆。预算管理在为考核提供参考值的同时，管理者也会根据预算的实际执行结果，去不断的修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，切实发挥评价与激励的作用。
随着酒店信息化的迅猛发展，预算系统的引入为预算的编制提供的便利。运用Excel和ERP工具，以及云端服务、财务共享中心的设立，为酒店预算的编制、预算执行的控制、预算分析和调整、预算的结果考核带来的便利，也是未来全面预算管理发展的新趋势。
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