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财务共享的原则范文1
财务共享服务中心建设，对于企业来说是一个全方位的财务转型，需要从战略、流程、人员及组织、系统和技术、设备及选址5个方面统筹考虑和落实。
1.1战略方面
基于企业的业务战略，结合最佳实践和行业特点，规划财务组织未来的整体定位和角色。通过财务共享中心的成立，实现从核算型财务向决策型财务的转变，逐步发挥财务作为战略性业务伙伴、高效业务处理者、公司风险管理者的作用。随着共享服务中心的成立，企业的财务职能分成了3部分：集团总部财务规划和管控职能、共享中心财务交易处理职能、当地财务支持和分析职能。首先，在横向上需要清晰地界定财务共享中心与其他财务职能的关系。总部财务行使财务管理高级职能，为当地财务部门和共享中心提供财务指导及风险控制。财务共享中心通过集中化、标准化财务交易处理，为总部财务、当地财务提供各种财务核算服务和常规报表分析。当地财务部门作为业务的伙伴和共享的延伸，为总部财务和共享中心分别提供重要的决策支持信息和专项财务分析数据。其次，在纵向上也要清晰划分财务共享中心与当地财务的职责。根据实施财务共享中心的成功经验来看，并不是所有的业务都可以集中到财务共享中心来操作，只有流程中重复性高且操作标准的交易处理和核算业务可以集中上收到共享中心，充分发挥共享的规模化优势和协同效应。对于一些与前端业务紧密联系的工作（如问题发票的跟进、原始单据的扫描和传递等），仍然要保留在当地的财务部门，既保证与供应商的及时沟通，提高业务响应速度，同时，也发挥财务对业务流程的监督和决策支持作用。
1.2流程方面
在进行共享流程的优化时，必须遵循完整性、先优化后共享、提升管控兼顾降低成本、可操作性4个设计目标和原则，建立分类清晰、条线合理和授权有度的财务业务一体化流程。首先，以RACI模型为指导，确定各流程的横向审批条线，以及相应条线的职责。流程的审批条线主要指汇报线、专业线、内控线。汇报线通常是靠近业务发生端的部门负责人，对于业务发生的真实性与合理性进行基本判断，拥有流程决定权。专业线通常是归口管理部门负责人，以及公司分管副总，对于业务有专业的判断以及统筹的安排，也赋予流程决定权，各专业线审批人员参与流程的程度根据重要性原则授权。内控线通常指财务部门负责人，根据公司总体运行情况对重要事项执行最后的财务控制，初期只赋予审核权不决定流程结果。各内控线审核人员参与流程的程度根据重要性原则授权，且授权级别相对专业线授权审批级别有一定的依存度。其次，在横向审批线条搭建基础上，实现流程纵向审批授权的设置。根据不同流程的属性、发生频次和金额占比，确定各层级的金额授权标准。对于金额小、频次高的申请，尽量简化审批流程；对于金额大、性质特殊的申请，通过增加审批层级加强对流程的风险控制。这样，既兼顾了流程的审批效率，同时也提高了流程的审批管控力度。通过端到端的流程梳理，实现横向和纵向流程一体化贯通，并通过共享实现关键环节的高效标准化处理和集中管控。
1.3人员及组织
在设置财务共享中心人员和组织时，需要考虑组织结构、工作职责、能力和技能、人员构成比例、组织规模、薪酬及福利、绩效评估6个方面的内容。下面，重点从组织结构、人员构成、组织规模3个方面进行分析和介绍。首先，是财务共享中心组织架构的设置，常见的方案有3种。一种是基于职能的结构设置。这种设置方法的优点是专业化强，最大程度发挥共享服务中心内外部的协同效应和规模效应。但是，也存在缺少客户关注的缺点。一种是基于客户/服务的结构设置。这种设置方法的优点是更加贴近客户，强调服务意识、提供地域化/特定客户群的流程。但是，也存在协同性差、规模效应和标准化程度低的缺点。一种是组合式结构设置。结合财务共享中心内部各小组的业务特点，综合考虑职能和客户服务因素的分组方式。这种方法的优点是综合了职能式组织架构和面向客户组织架构的优点，在贴近客户的同时也加强了协同性，发挥了财务共享中心的规模优势。在实际操作中，更推荐第三种组织架构设置方案。其次，是财务共享中心人员构成和比例的设置建议。在财务共享中心建立初期，可以通过征调试点单位人员和抽取项目组人员到共享中心进行工作。在财务共享中心进入成长期后，可以逐渐增加外聘人员比例，作为未来财务共享中心人员扩充的主要来源。随着财务共享中心业务上收范围的逐步扩大及服务水平的持续提升，逐步扩大外聘人员比例，最终实现财务共享中心人数80%为外部招聘这一最终目标。第三，是财务共享中心未来组织规模估算。财务共享中心FTE（全职人员）估算方面总体上可以分为两类：一类是交易量大且工作性质重复的纯事务处理工作，可以通过交易量和生产率两个指标进行全职人员的估算。另一类是交易量有限且工作性质重复性低的工作，对于这类工作在进行全职人员需求估算时，经验重于计算，很难用公式合理地进行计算，通常需要综合考虑职责分工、工作量平衡等因素。
1.4系统和技术
成立共享中心是否需要废弃企业现有的应用系统？成立共享中心都需要哪些信息系统来支撑？信息系统需要具备怎样的功能才能保障共享中心的正常运行？这些都是很多企业在成立财务共享中心之前感到非常困惑的内容。实质上，财务共享中心是一种管理经营理念，并不是简单地上个系统就可以实现的。财务共享中心的成功建立涉及到企业方方面面的变革与提升，信息技术只是把这种理念和变革固化在系统中进行运作的工具而已。当然，财务共享中心的产生和发展一直伴随着信息技术的驱动与配合，也高度依赖信息系统提供的功能支持。财务共享中心使用的信息技术主要包括：统一的ERP系统、工作流管理平台、文档影像处理系统（含扫描）、资金系统、内部呼叫平台。
1.5设备及选址
财务共享中心的选址通常会从5个因素综合考虑。首先是成本，包括人员成本及办公场所等固定成本；其次是人力资源，是否容易获得具有符合要求技能和知识水平的人力资源；第三是基础设施情况，即IT、通信设备的可靠性以及国际便利度等；第四是环境，包括政府的政策支持、城市的竞争力和发展空间等；最后还要考虑和总部的沟通，以及交流的便利程度。基于以上5个因素的综合考虑，并结合本企业的实际特点，将财务共享中心设置在由工作技巧、税务制度、运营成本及基础设施等条件组成的最佳组合地点运营。财务共享中心的选址确定后，还需要考虑筹备运作财务共享中心所需要的基本硬件设备，以及共享不同组别和不同时期所需的设备。财务共享中心建设从战略、流程、人员及组织、系统和技术、设备及选址5个方面进行全面优化梳理后，整体的设计工作基本完成。根据企业实际情况及行业最佳实践，建议先梳理优化个别流程，并选择试点地区上线运行，运行平稳后再逐步推广至全公司。后期逐步将其他流程按此方式进行推广，最终实现财务共享中心的全面搭建和运行。
2组建财务共享中心的潜在风险及应对策略建议
实施财务共享服务的好处几乎众人皆知，然而，很多企业对实施财务共享过程中的诸多风险却知之甚少，甚至很多企业在实施过程中因忽视风险管理而偏离成功的轨道。基于实施财务共享中心的经验，总结财务共享中心实施过程中可能面临的潜在风险及应对策略主要有以下几个方面：
2.1应对企业变革管理不够深入的风险
财务共享中心的成立对现有的操作模式改变较大，特别对前端的业务人员，可能完全不同于以往的操作方式。另外，由于新流程更加规范的操作要求，难免增加员工对新流程的抵触情绪，这也给企业变革管理的推进提出了更大的挑战。因此，对于从领导到各级业务人员持续的共享观念灌输，是财务共享最终实施成功不可或缺的重要环节。同时，财务业务人员对于财务共享流程从接触到熟悉也是一个逐步积累的过程。只有对流程充分掌握并熟练操作，才能显示出共享标准化、高效率、强管控、低成本的管理优势，提高员工对共享操作的认可度，减轻变革带来的影响。
2.2应对企业人员转型和人员流失的风险
实施共享后，财务核算全部集中到财务共享中心操作，大量待分流的当地财务人员转型及重新安置问题令企业难以回避，特别是一些国有大中型企业，为保持企业人员相对稳定，不可能大面积裁员。通过建立合理的企业人员分流方案，结合当地财务人员自身意愿和能力情况将其分流至财务共享中心、当地财务管理岗、当地财务支持岗工作，保证企业的稳定运行，有效规避共享实施给企业带来的强大冲击。另一方面的风险是来自共享内部工作的员工，由于共享中心的工作相对标准化且重复性较高，工作内容较为单一、冗杂，所以会出现频繁的人员流失。实行共享内部轮岗制度，有效避免员工技能的单一化，为共享员工提供清晰、明确的职业发展道路，提高员工工作积极性和团队凝聚力。
2.3应对流程标准化和执行力度不足的风险
标准化的业务流程，以及各种管理数据的统一，是财务共享服务得以高效运作的基础，也是实现信息化的前提。虽然在共享建立之初企业已开始着手建立标准的操作流程，但是，由于各地业务发展的不均衡和操作习惯不同，标准操作流程可能在分（子）公司的执行情况并不理想。另外，在流程优化和改进时，由于缺乏业务人员的参与，流程改进方案不能满足业务的需要，导致流程方案不能有效地推进和执行，出现了流程管理制度执行不力的问题。因此，在实施中要坚持最大限度整合原则，尽可能把能够标准化统一、专业化操作的财务环节都予以整合；在进行实施和流程迁移时要循序渐进，先易后难，渐次实施；争取获得各分支机构、人员的支持；控制流程并时刻关注是否需要进行调整；充分考虑可能发生的情况，制定应急预案。
2.4应对信息系统整合不到位的风险
财务共享的原则范文2
【关键词】财务共享服务 风险识别 风险防范
随着经济全球化和信息技术的推进以及市场竞争加剧和企业对业务发展的要求提高，实施集中财务管理、建立财务共享服务中心（SSC）逐渐成为财务管理模式转变的发展趋势。许多知名跨国企业如摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等都已经建立起自己的财务共享服务体系，而国内企业如海尔、中兴、物美连锁、国泰君安、中英人寿等也紧随其后。
实施财务共享服务的好处几乎众人皆知，然而很多企业对实施财务共享过程中的诸多风险却知之甚少，甚至很多企业在实施过程中因忽视风险管理而偏离成功的轨道。
一、实施财务共享服务的风险识别
风险管理是一个持续过程，与实施财务共享服务相关的风险主要分为以下面3个层次：
（一）战略层面的风险
1.变革管理风险。财务共享服务是一个全新的财务管理模式，将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此，在推行初期，很多人持怀疑态度，信心不足，无法承受变革带来的一系列风险和问题。
2.选址管理风险。除了成本收益原则外，财务共享服务中心地点的选择还应考虑当地的经济和政治环境、税收政策和法律法规、通讯设施的发达程度和通信费用、劳动力的成本、质量和数量、关键管理员工和职员的工作意愿、与最终客户之间的距离等等。选址的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。
3.组织架构风险。财务集中打破了传统的分散式财务管理结构，实现了财务会计和管理会计的分离，财务管理职能将独立出来，而业务范围也重新进行了划分，由此引出了组织架构和各级财务职能的中心建立和集团内部敏感的利益划分问题。能否协调好组织间的关系，平衡内部利益是重要风险之一。
（二）组织层面的风险
1.员工风险。与员工管理相关的风险因素主要包括：高管层是否全力支持；各级管理层是否认可；人员定位和关键业务合作伙伴；对员工的教育和培训方案；管理团队灵活思维和解决各种问题的能力；持续沟通了解和管理各种变化；与人力资源部门合作确定财务共享服务中心的员工配置；财务人员转型；员工心理变化以及接受变革的态度等。
2.沟通风险。任何变革的成功实施都有赖于沟通策略的有效配合，如果缺乏有效的沟通渠道，沟通策略的实施必然存在极大的风险。绝大多数员工的阻力源于对不确定变革结果的不安全感，或者是由于财务共享服务中心与企业内部主导文化的不适应，因此尽早、尽可能与员工进行坦诚的沟通非常关键。
3.文化风险。文化差异主要体现在价值观差异、传统文化差异、差异、语言和沟通障碍等方面。文化差异是组织获得业绩的潜在障碍，但如果能够妥善处理，则有可能将其转化成实施财务共享的动力，如改善解决问题的能力、增加创意和创新、增强灵活性、获取优秀资源、降低成本开支等。文化差异给财务共享服务带来了机遇和挑战。
（三）执行层面的风险
1.IT和系统集成风险。财务共享服务大多数都是借助IT和系统集成来实现的。系统的优化和设计将影响流程的设计和共享服务中心的成功运营。在信息技术的使用过程中存在的主要风险在于存储、安全性、接口、兼容、可测量性、产能、反应速度等方面。
2.资金投入风险。财务信息化建设不仅需要投入人力配合，还需要投入大量资金购买机器设备、软件，支付软件实施费用、开发费用、培训费用以及验收后的日常维护费用等。此外，由于行业特点和企业具体实际情况千差万别，需要开发和维护的系统也各不相同，导致资金投入阶段和投入力度不同。而信息化管理资金投入不足，会直接影响企业推动信息化建设，也无法从技术手段上提升企业竞争力。
3.流程管理风险。流程设计是否合理以及能否在分支机构得到落实贯彻，必然会影响财务共享服务中心的运作效率和处理数据的实用效果，这也是是财务共享服务中心能否成功运营的重要因素。
4.业务变更和适应风险。在全新的财务共享服务中心模式下，业务单元也需要做相应的变更，这对业务部门来说也是全新的挑战。实施财务共享服务中心后，财务变更与业务变更能否形成良性互动，是集团和各分支机构必须考虑的重要事项。
5.法律风险。财务共享服务中心所覆盖区域中的各个国家和地区在法律、法规和税务政策上不尽相同，这将会造成服务中心在业务处理上需要照顾到各个国家的特殊情况，尤其是服务中心所在国家的法律法规。目前，我国为企业活动提供的法律环境还不完善，对企业集团开办相对独立（法人）的单一职能的服务中心（如结算中心）没有明确的法律依据，企业在实施过程中，可能会遇到政策性和法律上的障碍。
二、实施财务服务共享的风险防范
针对上述各种风险，笔者认为，企业应结合具体实际情况，从以下几方面着手进行防范。
（一）积极组织人员培训，逐步适应企业变革之道
财务共享服务的实施是对财务管理模式的一次深度变革。对于参与到这场变革中的财务人员来说，地域的转移和能力的转型是需要面对的最大挑战。及时沟通、深入培训、及时建立绩效体系以及适当的承诺是实践所证实的防止上述情况发生的有效手段。
在共享启动前，强化对各业务单元经办人的培训就显得十分重要。因此，企业集团可以组建讲师团，根据业务需要，培训内容可以涉及财务、业务、战略、管理、IT等，包括财务政策、成本核算口径、费用归集和分配方式、共享IT系统操作、业务规则及时限要求、业务处理、稽核方法和绩效考核等。培训应纳入企业集团的日常工作，在财务共享服务中心建成后，还应根据业务发展需要，针对各层次人员展开相应培训。
中兴通讯财务共享服务中心的实施给我们提供了成功的经验。中兴通讯的财务共享先后经历了数据事业部集中、产品事业部集中、国内财务核算人员全部集中、国内销售处财务集中和业务流程再造，尝试专业分工等环节，先后历时两年多，在温和的管理文化中，采取循序渐进的方式，充分地与每一位变革中受影响的员工进行沟通，经过数次培训和改进，使得共享服务项目顺利实施。通过集中整合后，基础财务业务从分散的各地财务组织集中到财务共享服务中心。各地财务组织中释放的编制用于补充高端财务管理人员，他们直接从财务共享服务中心获得数据产品，并深入业务提供决策支持。
（二）借助强大的信息技术，完善财务共享服务平台
近年来，国内信息技术高速发展，以ERP为代表的核心业务系统通常在共享服务中心建立前就已经存在，为共享服务中心的实施提供了基础平台。基于这种模式建立的共享中心，具有较好的信息系统基础，更为其进一步进行辅助业务平台和辅助管理平台的建设创造了便利条件。通过组建共享服务IT平台，将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，从而保证集团战略得到有效贯彻和落实。
在进行财务共享服务IT支撑系统规划和建设时，应重点关注以下几个方面：
1.与业务系统的高度集成。在规划和建设共享IT支撑系统时，应尽可能实现与业务系统的直联，这不但可以实现数据提取和处理的全程无缝连接，从而极大地提升数据处理效率，有效降低手工处理条件下的数据错漏或篡改风险，而且高度集成的系统还可以实现系统间数据的交叉验证，实现风险的有效控制。
2.界面的可操作性。为改变传统汇总的报账模式，实现业务经办人根据经济事项的处理状况适时启动报账流程，IT开发时应特别注意界面的友好性，包括操作的简单、便捷性；尽量使用通俗易懂的词汇表述，避免使用晦涩的专业词汇等等。
3.业务规则的系统固化度。为避免人为操作可能带来的错误风险，对表单填制规则、各审核环节的稽核规则、会计制证逻辑规范、银企资金结算规则等等方面应尽量实现系统固化，以提升流程运作效率、质量，实现良好的风险控制。
此外，企业还必须重视与系统的接口建设与监控，包括财务核心系统(如ERP等)、银行系统、税务开票系统、纳税申报系统、统计申报系统等。
（三）规范财务流程管理，保障信息传递通畅
财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。在实施财务共享服务过程中，企业应根据业务需要，制定较为完善的管理流程与制度体系，保障财务信息快速准确传递到管理决策部门。
财务共享服务主要包括应付账款流程、应收账款流程、存货管理流程、固定资产管理流程、费用报销流程和总账管理流程等。流程体系应包括设置岗位职责、流程规范、流程管理和流程考核等内容。企业可以考虑在共享中心专门设置流程管理岗位，主要负责流程管理、分析和优化财务管理流程。在试运行过后，通过流程评估与分析，找出流程的主要薄弱环节，进行流程优化、循环往复、持续改进，从内部控制、流程效率、成本节约、新流程测试等方面保证流程的持续优化和内部满意度不断提高。
在财务共享服务实施过程中，企业要高度重视共享流程体系建设，通过强化业务财务协同，推行流程标准化、运作电子化，实现财务共享服务的高效率、标准化原则。
（四）完善绩效管理，强化财务监督，保障企业集团长期健康发展
实施绩效考核是实现财务共享服务中心目标的保障手段，通过客观、公正地评价共享中心的工作绩效，公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升共享中心的整体绩效。该绩效考核体系的核心是KPI的制定，要依据定量与定性相结合、内部与外部相结合、责任与权力相结合等原则来制定。具体方法可以基于平衡计分卡的指标体系来建立SSC的绩效管理体系。即从财务、客户、内部运营和学习与成长4个方面提取，这样的指标体系可以全面衡量SSC的业绩，而且兼顾其短期利益和长期发展。
此外，在实施财务共享服务过程中乃至共享服务中心建成后，针对各分支机构的经营风险，企业集团必须建立一支高素质的监督队伍，通过开展各种检查、稽核、内部审计等活动，对整个集团各个业务和财务流程进行有效监管，及时发现和纠正其不规范操作行为，保证集团战略目标在各分支机构得到贯彻执行。
主要参考文献：
财务共享的原则范文3
【关键词】集中管控；会计机构；供电企业
一、引言
作为最重要的业务支持部门。传统的企业财务部门在运营时存在着一些缺陷，比如，分散且重复导致资源浪费、职能工作主次不分。在经济全球化、公司跨国化、集团化的背景下，业务规模的扩张将分散的弊端放大，而将集中的优点凸现。在企业寻求的多种解决之道中，最典型、最有效，为最多跨国企业所采用的内部管理变革模式，就是财务共享，或者财务集中。近年来，凡是跨地域经营或者成员单位数量庞大的企业，都提出共享或集中的思路。技术的发展也为财务共享创造了有利条件。科技革命和进步深刻改变着企业管理模式，尤其是近年来兴起并广为企业采用的业务流程重组(BPR)、企业资源计划(ERP)、供应链管理(sCM)、客户关系管理(CRM)等。它们从根本上改变了企业以往熟悉的内外环境，推动着企业管理模式的提升和创新。同时也为财务共享，为财务转型提供了信息平台基础。
(一)传统财务部的缺陷
1 具有垄断性
财务部门是企业内部指定的财务专业服务供应商，工作从本质上讲是托管式服务。具有垄断性。需要这些服务的企业其他部门处于客户地位，他们只能接受唯一的内部服务，没有更多选择权。一方面，由于财务部门对内提供服务是行政安排，没有收入来源，费用直接由管理层划拨，属于典型的成本中心，缺少降低成本的动力。另一方面，由于财务部门具有垄断性。无需担心失去客户，缺少提高服务质量的动力，因此内部客户很难获得满意的服务，财务部门与内部客户难以建立良好的客户关系。这些都导致了财务部门效率低下。
2 分散且重复
随着经营规模的不断扩大以及行业的延伸，企业不得不成立相应的业务单元来负责相关业务。同时，为了保证日常经营活动的顺利进行，业务单元还需要设置相应的财务部门来为本单元提供业务支持服务。久而久之，大型企业集团将会发现集团内存在着大量重复的财务部门，整个企业集团呈现出臃肿的组织结构，如图1所示。
3 多重角色
在企业日常经营活动中。财务部门需要扮演多重角色。首先，财务部门负责提供业务单元制定决策所需要的信息，为其提供决策支持，重要性不言而喻。其次，财务部门需要提供一些专业性比较强的财务服务，满足业务单元的一些特定服务需求，具有一定的重要性。最后，财务部门需要处理一般性事务，以支持业务单元其他业务活动的顺利进行。
(二)传统财务部的转型
企业需要对财务部门进行相应的变革，让财务部门焕然一新：(1)整合相同类型的财务岗位，集中提供服务，可以消除其分散且重复情况；(2)分离不同类型的财务服务。可以避免其再扮演多重角色。国外跨国公司的财务管理正向战略决策支持、核算共享服务与业务支持三个方面发展。逐渐形成财务管理专业化、财务核算集中化、财务业务一体化的格局。集团财务的发展方向应该是，财务部门成为业务部门的合作伙伴，为公司决策提供重要支持，把基础核算工作剥离、整合到高效、低成本的财务共享平台上。
二、广东电网公司财务集中管控模式下会计机构及职能设置模式设想
(一)模式设想原则
集团公司实行财务集中管控下，设置一个高效的财务会计机构，应坚持以下原则。
1 适应企业生产经营特点和管理要求的原则。根据企业的生产规模、经营方式、组织形式和管理特点，在财务管理与会计核算分设的总原则下，采取适合本企业的财务机构设置，以体现企业个性。
2 机构内部各个环节职责明确原则。实现业务分工在范围上的周延性和在运作步骤上的独立性，避免工作重复。
3 协调性好、效率高原则。机构设置要体现财务管理和会计工作紧密联系。既要做好工作的衔接也要考虑工作的协调，在此基础上要充分发挥各自的工作优势，达到高效率运转。
4 成本与效益性原则。财务与会计机构设计时要考虑运行成本与效益的关系，达到制度科学化，效益最大化。
5 全面性原则。企业的财务管理和会计活动贯穿于生产经营活动的全过程，财务管理和会计管理也必须是对全过程的管理，因此，企业制定财务与会计机构时，应该体现全面性原则，使企业财务活动的各个方面都有章可循，形成一个完整的互相补充、互相制约的财务制度体系。
(二)财务集中管控总体框架
通过实施财务集中管控，省级公司将建立起省内分级共事的财务信息服务平台，实现会计信息的高质量以及财务对业务的有效支撑。如图2所示，财务集中管控后各级“财务部门”或“财务岗位”工作重点有所转移，释放了广大财务人员因核算工作占用的大量时间与精力，强化了以业务发展为目的地市分公司的前端业务支撑功能和基础管理职能。进一步提高了公司管理运作效率。
(三)省公司财务机构设置设想
1 机构设置图(图3)
2 机构职能
(1)财务处职能
负责贯彻实施国家有关法律法规和财务规章制度，按照企业财务规则和会计制度的要求。规范集团财务行为。负责制定系统内部财务管理制度，指导和监督本系统的财务管理和会计核算工作。负责编制、申报本集团财务收支预、决算。负责固定资产投资的审核、申报以及基本建设计划的编制、审核、申报工作。负责各类财务会计报告和其他会计信息资料的收集、审核、汇总、上报工作。负责系统预算执行、收支管理、资产受理及财务会计报告真实性、准确性、完整性的检查监督工作。负责系统内会计基础工作的规范化、会计专业知识培训以及会计电算化的推广应用工作。负责落实年度财务目标工作。负责将各项财务目标完成情况及时传递给领导及有关部门。
(2)财务结算中心职能
行使资金管理职能，作为企业集团公司管理、运作资金的职能机构，负责企业集团资金管理、资金融通、资金结算、风险防范、资金运做、资金计划。通过财务结算中心的运作，企业集团可以凭借其整体资产和信誉优势。从资本市场上融通到较低成本的资金，并能有效调节资金流向，合理控制企业集团资金的使用，协调企业集团内各单位的资金分配，盘活企业集团资金，减少资金闲置和银行贷款利息支出，防止资金流失和体外循环。具体工作主要有：统一全公司的银行账户，统一公司对外付款；调剂企业集团内的资金余缺，审核公司对外付款；审核预算外付款申请；主持企业集团内部往来结算管理，组织企业集团流动资金管理；控制企业集团流动资金存置和应收账款总量。
(3)会计核算部职能
会计核算部下设成本报表核算科、基建资产科、电费税价科。
第一。成本报表核算科主要职能：负责制定成本费用计划、系统目标成本的下达、成本费用的审核和核算、编制会计报表以及汇总下属单位的核计报表并对其进行考核。
第二，基建资产科主要职能：负责管理集团全局的基本建设项目的筹投资，以及所有基建项目的账务处理。建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算。参与重大固定资产投资项目方案的制定；监督子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况。
第三，电费税价科主要职能：统一核算集团公司的电费收八、电费回收、欠费和预收账款管理。分析研究国家税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理制度i拟定税费筹划方案和年度纳税费用计划。对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。
(4)财务管理部职能
财务管理部下设预算管理科、财务信息科、综合科。
第一，预算管理科主要职能：预算管理是集团公司实施有效财务控制的重要手段。集团财务预算管理应根据自身的资源状况和发展潜力，依托网络环境制定科学合理的全面预算规划，保障在企业经营管理的各个环节进行实时、动态、全面的控制。
第二，财务信息科主要职能：建立集团统一的财务信息系统，运用网络技术实现数据系统化，进行实时财务控制，实现现时报告和远程在线处理。便于集团迅速整合财务资源。有效地作出经营决策，从而提高企业的管理水平和对市场迅速反应的能力。
第三，综合科主要职能：母公司财会管理部门具体负责集团财会管理体系的运行，包括业务管理、财务人员管理等工作。以保证集团财务与会计工作的规范和高效。
(四)市级财务部会计机构设置
1 机构设置图(图4)
2 机构职能
(1)财务部职能
财务部是省公司财务处的派出机构，职能在于组织、领导派驻单位的财务管理、会计核算和会计监督，参与子公司重大经济决策，建立健全和完善于公司内部财务制度，对子公司各类预算执行情况进行监督控制。
(2)财务结算点
负责将每日现金收入转入结算中心设立的账户。管理日常备用金，审核支付凭证的合法性，根据审批后的支付凭证支付日常小额费用，当结算点备用金额度不足，及时向结算中心提出申请，保证结算点备用金能够支付日常费用支出。
(3l会计核算组职能
根据下达的成本费用预算，负责市级供电局权限下的成本费用的审核和核算，负责填报相关成本费用报表，汇总上报。负责市级供电局电费管理及核算，填报电费报表汇总上报。
(4)基建资产组职能
负责管理市级供电局的基本建设项目的投资审核和核算，负责固定资产、在建工程、无形资产、待处理财产损溢、其他长期资产的明细核算及管理，审查各项资产支出是否符合有关财经方针、政策、制度的规定，手续是否完备，规范资产管理行为，确保企业财产完整、保值。防止国有资产流失。
(5)预算分析组职能
编制年度财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议，及时分析和掌握各单位的经营情况与财务状况。
(五)县级供电企业会计机构设置
县级供电企业只设报销员，报账员是市级供电局财务部的派出人员，负责管理县级供电局企业备用金，负责日常费用原始凭证的收集、整理、审核和填报审核凭证，负责定期到市级供电局进行费用的审核、报账。
(六)关键环节操作规范
财务集中管控涉及两大核心重点。即资金管理和核算管理。为使财务集中管控得以顺利推行并有效运行，需对这两项核心重点环节制定明确的工作流程与细化的操作规范。主要内容如下：
1 资金管理。省级公司依托网络银行和资金电子化管理系统，搭建省级资金管理平台，在省级公司实现账户管理、资金监控、资金计划、集中支付和结算等多种管理功能，加强省级公司对地市分公司资金的集中管控力度，降低资金风险、提高资金使用效益。
(1)收入资金管理。①收入资金上缴。地市分公司设置收入账户，地市各营业机构收入资金每日清零上划至省级公司。省级公司设置收入归集账户，归集资金上划至集团公司。②营收资金稽核。地市分公司财务人员根据营业和计费部门提供的营收核对结果和相关的营业日报表等凭证，对银行实收资金和营业收款进行核对，并将核对结果上报省级公司财务部，省级公司财务部门根据省营业、计费部门提供的营业数据对地市稽核结果进行复核，并将核对结果及时反馈给业务部门，对差异进行调查和处理。
(2)支出资金管理。①支出资金管理模式。省级公司对地市分公司实行资金集中管理，按照资金计划对短期零星支出核拨备用金。随着外部金融联网条件的成熟，市分公司逐步建立起透支账户，对备用金进行零余额透支管理。进一步提高资金使用效益。②省市分公司支付分类。省内大额支出资金逐步采取省财务核算中心集中支付和结算的操作模式，运用转账支票和网络银行等方式支付。
(3)监督检查。省市分公司依托资金管理电子平台，监控银行账户资金存量和现金流变化，定期进行分析核对，结台地市分公司业务特点。制定地市资金管理办法，确定省内各级单位资金管理原则和支付标准，设置相应的审批权限和流程，同时加强备用金收支检查和人员信用管理，确保资金安全。
2 核算管理。财务核算共享服务工作单元负责全省的会计核算工作，按照集团公司统一制定、基于ERP系统的会计循环业务标准流程，统一进行会计核算，确保会计信息质量。
(1)账务处理。对于由省级公司统一负责的收八、在建工程、固定资产采购、人工成本等业务，由省相关业务部门统一将相关业务信息提供给财务核算共享服务工作单元，省级公司财务核算共享服务工作单元负责将会计信息计入各地市分公司对应账套中；对于由市分公司负责的业务，如营业收款，成本费用报销等业务，由市分公司财务人员统一搜集原始凭证并对其进行合规性审核，审核确认后，将相关信息提供给省级公司财务核算共享服务工作单元，形成会计信息计入各地市分公司对应账套中。
(2)会计信息的使用。各市分公司财务人员具备本单位账套的查询权限，可以运行、打印各种会计凭证、分析报告、报表，对本单位财务数据进行校对、检查和分析。
(3)凭证管理。由市分公司负责的原始凭证，统一由市分公司财务人员保管。进行凭证整理归档。
财务共享的原则范文4
财务集约化管理与财务共享服务，都是以现代信息技术为手段的财务管理方法，其核心理念是“精管理、创效益”。实行财务集约化与财务共享服务，可以提高经营效率与经济效益。比起传统的财务管理方法，财务集约化与共享服务使财务信息管理更加的集中、精益、高效。推行财务集约化及财务共享服务，能够规范会计工作、提高会计信息质量，同时提升资金使用效率效益，为实施企业发展战略、防范各类财务风险提供了重大的促进作用。实现从企业财务集约化管理向财务共享服务，任重而道远。企业唯有始终坚持集约化方向不动摇，加倍努力做好各项工作，才能进一步推进公司科学发展。为此，从财务集约化与财务共享的概念入手，浅析两者在公司财务管理方面产生的影响，以及各公司企业单位应该如何实现财务集约化与财务共享服务。
关键词：
财务集约化；财务共享
中图分类号：
F23
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）09012502
1财务集约化及财务共享服务的概念
财务集约化是以强化财务管理职能为基础来管控公司风险，以信息化为平台，重点资源集中为手段的一种优化配置公司资源的创新管理模式。它作为集约经营管理的核心内容，具有内涵式增长的特征。财务集约化可以通过改善和优化生产要素来促进企业发展，提升企业的工作效率和经济效益。
财务共享服务是更高层次的财务集约化，也是财务集约化未来的发展方向。它是把企业内部的不同组织资源进行集中，以降低成本和提升服务质量作为财务职能服务的手段，提高财务管理的能力，提升企业的工作效率与经济效益。这是财务管理的一种创新。其实质是在信息网络技术发展的大环境下，通过有效整合人员、技术及流程，将企业内部分散的财务业务独立组成财务共享服务中心，实现财务处理流程的标准化和精简化，为企事业单位提供标准、高效、低耗的共享服务。
2实施财务集约化管理与财务共享服务对企业财务管理工作的影响
2.1加速企业内部财务管理模式转型
传统的财务管理模式，存在步骤多，效率低下，质量不高的情况。而财务集约化与财务共享服务，正好相反。在企业内部实施财务集约化及共享服务，能够提高财务管理的效率。它们将财务与销售、人事、行政、研发等等业务部门间的信息，进行纵向与横向的贯通与集成，有效整合企业内部间的业务流、资金流和信息流。这不但提高了会计工作效率，也让财务工作人员有更多时间与精力去进行更深层次的财务分析，从而加速财务管理从核算型向管理型转变。
2.2提升企业内部所有财务资源管控
当下，不少企业单位的财务资源都比较分散，而相关部门的管控能力又比较低下。财务集约化与共享服务，是一种通过集中人力、物力、财力、管理等要素，达到统一优化配置公司资源的目的的方法。实施财务集约化管理与财务共享服务，能够让企业单位原本分散的财务资源逐步走向集中。这样一来，公司在核算、资金、资产、预算、风险等方面的管控能力就会增强。再者，现代ERP系统技术相当成熟，它的实施和深化应用，使得各企业单均可通过网络来实现对各级资源分布的实时呈现。这样就能够对资源配置进行有序调度，对资源使用进行在线监控，这大大提高了企业的管理效率。
2.3夯实企业内部整体财务管理工作
实施财务集约化管理与财务共享服务，需要有一套标准统一的财务标准。正是因为需要有这样的前提，要求企业的财务管理人员以及其他高管，在遵循国家法律法规及相关政策的前提下，重新建立健全完善公司内部的各项财务规定。这就强有力地夯实了财务管理基础。其主要表现有强化企业管理、规范企业经营行为、有效防范企业经营风险的会计政策；有规范各类经济业务的财务处理方法；有能消除各类信息内涵、口径、分类差异的会计信息标准；以及有能够消除历史成本不合理因素，提升了成本管理的科学化、精益化水平的成本标准。
2.4推动企业内部财务管理的创新
随着财务集约化管理与财务共享服务体系建设的不断推进，人们对两者实现管理跨越的作用也有了较为深刻的认识。它们能够致使员工的参与热情不断增强，创新意识不断涌现。这两者结合，在机制体制、组织架构、流程再造、信息技术等多个方面均有所体现。其极大提高了公司单位的科学管理水平，并成为支撑公司单位发展、实现财务管理创新的关键要素。
3财务集约化管理的方法
3.1遵守资金集中控制的原则
当下的公司企业，其普遍采用的资金管理方式，一般都是将资金集中在财务总部，由总部统一运作分配资金。但是呢，公司单位都是属于资金密集型的企业，日常业务的发展，日常业务的发展，要求它的现金管流是持续稳定的。推行财务集约化，首先就是要提高资金管理水平。其原则就是将相对分散的资金集中化处理，形成规模效应，让大量资金不再分散闲置，以便于管理。这样也可以保证资金的安全性与完整性，最大限度地发挥资金的周转使用率。
3.2构建资金集中控制的架构
要构建资金集中控制架构，首先要加强对集约化财务管理与财务共享服务的认识。对财务管理来说，资金分散很容易会造成资源浪费，也为企业带来财务风险。随着企业规模的壮大，业务量、办事处、分公司等将遍布全国各地，在这样的情况下，就必须要对资金进行集约化管理，实现财务信息共享服务。因此企业必须要积极构建财务集约化的管理模式及财务共享服务化的公共平台。对不能够紧跟公司发展的财务，进行整改整顿，将资金与财务各财务信息归集起来，进而形成强大的规模优势，保证资金安全，提高抗风险能力，且最大限度的发挥出资金的使用效率。与此同时，还能让各级财务信息需求者及时得到公司的财务信息。其次要建立健全会计集中核算系统。这是企业进行集约化财务管理与财务共享服务的重要基础。它能够保证公司全面、系统、及时、准确的掌握各级财务情况，为制定准确决策奠定基础。也能够妥善的解决公司各财务人员对获取财务信息延迟性、查询会计数据困难等问题。它能够使财务会计处理更专业化、流程更规范化、管理更制度化。
4如何实施财务集约化管理与财务共享服务
4.1建立标准的财务管理制度
财务集约化与财务共享服务的实现，需要公司单位具有完善的财务管理制度。企业应该根据国家法律法规及地方法律法规，结合公司实际业务发展，建立适用于本公司整个财务部门的标准规范。该标准规范的财务管理制度制定以后，将其逐步推广到给各级财务人员，让所有相关人员，都熟悉知道并能够准确运用这套规范制度。在实施工程中，还应该对这一新的规范制度进行持续的检查监督，出现问题，要及时完善改进。
4.2分离服务端与客户端
将财务集约化管理部门及共享服务中心作为服务端，公司企业单位的各级成员作为客户端，分离定位。服务端，是为大家提供服务的，所有需要资源的人员，均能在此平台找到相关的数据资源信息。客户端，则是用于为大家提供共享资源的，所有与人员需要的资源，均能在才平台找到。
4.3对财务流程再造
再造财务流程，是财务集约化与财务共享服务的基本理念。整个过程中，都需要做到各级各类财务数据的业务化、公司单位财务流程的标准化和模块化。保证各类财务信息的共享，并根据公司业务需要将各类财务分析与各类基础业务进行分离。
4.4建立统一的财务平台
拥有一个统一的财务平台是财务集约化管理与财务共享服务的物质基础和技术支持，同时也是其是否能够顺利实施的保障。因此，各公司企业单位在实施财务集约化与财务共享服务时，都应该在强大的信息技术前提下，建立一个统一的财务管理平台，从而促使财务信息的集约与共享。
参考文献
[1]王学，宋洋，汪敏等.财务集约化：从财务集中到财务共享服务[J].会计之友，2011，（21）：6769.
财务共享的原则范文5
（一）传统财务人员转型的原因
现阶段，财务人员主要提供企业一段时期的营收、利润、成本等信息为企业的经营提供决策参考，但这些信息都是现有甚至过去很长时间形成的结果，可能和现实情况已经有所脱节。企业根据这些陈旧数据来为企业的未来做决策，信息参考价值并不大。我国准则明确要求企业的会计信息应该具备相关性和可靠性等信息质量要求，但由于在实践中很难同时兼顾相关性和可靠性，在实务操作中，当两者发生冲突时，企业往往以牺牲相关性为代价，选择了可靠性。因此，现阶段企业完全仅仅依赖传统的财务信息来为公司的日常业务活动做出正确的决策和预测。在这种情况下，许多企业已经开始出现了管理会计和财务管理人员，专门从事企业融资投资和其他金融活动。虽然这些人员和相应职位的出现，可以在一定程度上弥补传统财务信息的不足，也在一定程度上可以为公司的决策提供支持，但它也增加了企业的管理成本。另外传统的会计人员、管理会计、财务管理人员在他们的工作中有跨领域的项目，造成了企业不必要的资源浪费。为了有效地克服这个问题，公司需要分享财务信息资源。
（二）财务共享模式下的企业会计
在财务共享模型下，企业会计可分为战略会计，共享会计和业务会计。其中，战略会计更侧重于制定中长期业务计划。共享会计侧重于传统会计的工作职能和信息化的相结合，要求财务人员不仅要具备传统会计的业务能力，还应掌握信息化的技术手段。业务会计更注重实现企业的短期业务目标，结合企业的实际业务运作，利用数量和利润分析，以及基于活动的成本法的管理知识，为公司未来较短时间内的业务进行服务。 对于传统会计来说，和企业有经营有来往的外部单位的信息是关注的重点。 他们在内部做出相关决策时使用战略会计和企业会计提供的信息。
二、 财务共享模式下企业会计的展望
（一）传统会计向战略会计转型
在财务共享的形式下，企业会计的转变可以分为战略会计，共享会计和业务会计三个方面。未来企业的发展和壮大离不开战略会计的参与，战略会计的主要职责就是在公司战略层面会计运用自身的专业知识对企业提出基于财务方面的长远规划。战略会计对企业的职称主要体现为一是财务长远决策，高级财务人员从繁琐的会计业务和基础的财务工作中解放出来， 根据经济形势的发展和经营转型，做出相应的财务决策。二是财务管理控制，财务人员要根据制定的财务决策，相应的管理和维护资产管理、资本运作、预算绩效等体系结构。三是财务分析评价，对于企业的经营情况进行、业绩、利润、投入产出比等进行数据的统计和分析，为企业战略提供基础的数据支撑。
（二）传统会计向共享会计转型
财务共享时代的到来，使得财务人员也要与时俱进，同步提升自身，部分财务人员可以根据自身条件等因素向共享财务人员做转变。共享中心的财务人员主要的工作虽然与传统财务有一定的相似性，但本质上有很大的区别。主要体现在：现代大型企业都在积极推进财务共享中心的建设，必然需要一大批综合素质过关的共享财务人员，共享财务人员和现在传统财务最相似之处就是会计的审核工作，这项工作需要与传统公司会计师的工作相同的要求，即填写和审查凭证，编制财务报表，进行资产检查等。但是，会计标准可以通过设定审计标准来标准化。除此之外，共享财务人员还应具备一定的信息化技术手段，掌握审批要点等专业知识，与传统财务人员相比，共享财务人员必须努力成为复合型财务人员。
（三） 传统会计向业务会计转型
在财务共享的形式下，除战略会计和共享会计外，财务人员也可以选择成为一名业务会计。在财务共享的形式中，公司需要的不仅仅是掌握基本会计职业素养的财务人员，财务人员还应了解公司的基本运营现状，对于公司业务、管理等方面要有所认识，能深入一线业务部门，深度参与企业的业务活动与管理流程， 学习业务的操作规范等，根据运营的情况制定或者审核财务要点，然后通过自身的财务专业知识和对企业业务、管理等的基本认识， 为公司提供有关业务流程转换，产品制造和其他决策的可靠信息。
三、 基于共享模式下财务人员转型的建议
财务共享利于集团的层面的统一管理，提高工作效率，降低交易处理成本，同时还能统一标准、统一流程，它对财务人员的标准化也有很大帮助。 但是，在构建财务共享方面存在一定的风险，主要存在风险的应对措施如下：
（一）加强企业财务人员的日常培养，重点关注财务人员转型的相关学习
在财务共享的大趋势下，财务人员的转型势在必行，职业生命周期与财务人员的转型密切相关。这不仅关系到财务人员自身，而且和企业的发展也密不可分。为了尽快适应时代的变化，保证企业的稳定发展，财务人员的转型迫在眉睫。 企业必须强化企业财务人员的日常培养，注重财务人员转型的相关学习。因此，企业要制定相应的培养计划，根据企业的实际情况对财务人员进行因材施教的再教育工作，通过物质奖励、精神鼓励、政策宣讲等方面激励财务人员的学习热情，努力在相对较短时间中转变财务人员的传统观念，最终发掘财务人员的主观能动性，使之自身对财务转型积极配合和努力适应。另外，企业还可以通过定期授课等形式丰富财务人员的知识基础，提高各方面的能力。
（二）正确定位定位现有财务人员，保证人尽其能
公司需要根据现有的知识结构和学习潜力准确定位现有财务人员，并以财务共享的形式将其部署到各个岗位。并坚持公平公正的原则，即现有的财务人员通过培训和学习不能满足新岗位的要求，并应与财务人员终止劳动合同。 并从公司外部招聘合适的人才，但在此过程中，企业也应该制定相应的解聘福利等制度，防止群体事件的发生影像公司的形象和正常的工作开展，尽力避免抵触情绪，便于对财务工作转型的推广和保护员工的合法权益。在对现有财务人员重新定位的过程中，要尽可能全面了解员工的工作状态，充分考虑员工的诉求，让财务人员自己客观地评估其实际能力和潜在发展。企业将基于对现有财务人员的重新评估和综合考量，对财务人员进行重新定位和安置。在外部招聘过程中，要注重公平、公正、公开的原则择优录取，要充分了解应聘人员的工作履历、奖惩情况等基本信息，可以通过有竞争力的薪资水平、对企业文化高度认可的企业氛围吸引高素质的、复合型的新型财务人员。
四、 结语
财务共享的原则范文6
【关键词】 财务集中管理； 财务组织改革； 会计集中核算； 资金集中支付
南方电网已经提出中长期发展战略，财务子战略作为一个重要组成部分，其得到有效执行的重大意义不言而喻。笔者认为，要想实现财务战略提出的目标，就必须不断吸收和利用优秀的财务管理理论成果，用以优化管理流程、提高管理效率、改善管理水平。英国石油、中国移动等大企业集团的实践证明财务集中管理是一种先进的财务管理模式，有助于加强集团对下属单位的管控程度，提高集团的资源配置能力和价值创造能力。通过实施财务集中管理，促进企业向“经营型、控制型、集约化、信息化”转变，已经成为集团财务管理的趋势。
一、财务集中管理的必要性
集团企业的特点是跨地域、分子公司众多、组织层次复杂、管理链条长，集团本部与各分子公司的关系表现为委托。如果分子公司的独立性较强，具有独立核算的权利，那么就极易产生分子公司为了实现自身利益最大化而损害集团整体利益的问题。
财务集中管理能够依靠先进的网络信息技术和统一的财务软件收集整个企业集团内的业务信息，实现信息和资源在企业集团内的共享，使得集团本部和各分公司能够以更快的速度发现业务实施中存在的问题和风险并能够及时予以解决，更快地发现并弥补管理中的漏洞，而传统的分散式财务管理模式却不能弥补自身内含的种种弊端。
（一）分散式财务管理导致信息不对称与会计信息失真
按照委托理论，委托人为了防止人作出偏离委托人利益的行为通常都会对人进行监督，通过与人签订绩效合约来引导人朝着有利于委托人的方向开展管理，而对这份绩效合约的监督就是对人经营成果的绩效考核。在业绩考核约束下，人仍然存在寻求自身利益最大化的激励，如果经营业绩信息生成被人掌握，那么人的行为选择就倾向于操纵业绩信息来规避委托人的监督。在现实经济生活中，反映人经营状况和经营成果的信息一般以财务报表的形式呈现，因此，人为了规避监督，实现自身利益最大化，就会操纵会计信息，调节会计数据，从而造成会计信息失真。
对电网企业而言，省公司与各分公司形成委托关系，两者的目标往往不一致，分公司经常从有利于实现自身利益的立场出发作出行为选择。省公司与分公司之间存在博弈关系，特别是在省公司加强对分公司的经营业绩考核和预算执行情况考核力度的背景下，分公司与省公司间的博弈就会更加明显。
作为人的分公司是以实现自身利益最大化为目标的。在分散式财务管理模式下，省公司监督分公司以集团利益最大化为目标的手段仅限于要求分公司提供财务报表等财务信息结果数据，而无法监控财务信息的生成过程。具体来讲，分公司首先会尽一切努力完成省公司下达的经营目标，以满足考核需要，但是在完成考核指标过程中，经营状况和完成考核指标不理想的分公司会采取措施，利用其掌握的完整的财务核算权利，通过调整财务数据来完成省公司下达的任务，从而造成会计信息失真；已经完成本年考核指标的分公司，为实现自身利益最大化的可持续性，会对财务信息资源进行相关的储备，以保证在下一年度为完成考核留有足够的财务操作空间，常用的储备方式如压单、低报收入、高报成本等，这些操作都会造成会计信息失真，为省公司正确决策和确定发展目标造成不利影响。
（二）分散式财务管理导致会计核算效率低下、财务管理功能薄弱
在分散式财务管理模式下，各分公司财务组织机构的设立可谓“麻雀虽小、五脏俱全”，各分公司无论财务人员多少，都履行会计核算、资金管理、财务分析、预算管理、内部控制等全套职责，但是财务人员的大部分精力都放在日常核算处理上，用于关注中长期财务规划、分析业务结构变化、提出资源配置调整建议、加强内部控制、预测并防范潜在财务风险等关系本单位发展可持续性的重大事项的时间很难保证。其造成的后果是，集团内部存在若干条性质相同的“会计信息生产线”，生产的产品类似，但是没有实现规模化生产，生产效率低下且产品质量参差不齐，进行产品质量改进的投入更加不足。分公司财务部门什么都做一下，但是可能什么都做不好。同时，省公司对分公司财务工作的要求虽然比较高，但是省公司为分公司提供的业务指导及管理支撑相对不足。例如省公司囿于人员精力，无法及时回复分公司业务上遇到的诸多问题，多数意义重大、层次较高的财务管理办法、管理要求都是由分公司财务自行制定而不是以省公司名义制定、推行，权威性不够。
（三）分散式财务管理导致会计信息不可比
在分散式财务管理模式下，各分公司都享有独立核算的权利，核算过程大多是百花齐放，各行其是，核算合理合规性、准确性的把握很大程度上依赖于各分公司财务部门的水平。集团的整体核算制度虽然统一，但是由于各分公司会计人员的专业胜任能力良莠不齐，对会计准则、操作细则的理解不一，容易造成不同会计人员对相同业务采用不同方法处理的问题。
传统的分散式财务管理模式已经不能适应企业集团对下属单位进行有效控制的需要，网络技术的发展使得以财务信息集中、财务人员集中、资金支付集中为特征的信息化财务集中管理成为可能。
广东电网公司作为一家管理基础良好、信息化程度较高的大企业集团，完全具备实施财务集中管理的条件，理应顺应财务集中的管理趋势，积极运用优秀的财务理论成果改善公司绩效、提升公司价值。
二、财务集中管理方案设计
（一）财务集中流程总体设计
财务集中流程总体设计原则为：改革集团财务组织结构，在省公司成立财务共享中心，保留市公司财务部，但调整其职能，取消其独立核算权利；审批权限不变，不改变各级公司业务决策权；分散报账，集中核算，深入各级公司业务前端采集报账信息，由省公司财务共享中心统一进行核算处理；加强风险控制，会计核算与预算控制、合同控制相结合；集中资金收付，强化资金管理，减少资金沉淀，尽量降低集团融资成本，提高集团资金使用效率；提高标准化与自动化，建立系统固化流程，统一报账模板，设置业务与财务的映射关系，实现相同业务批处理，提高核算效率；对分公司进行分账套核算，能够根据业务、财务管理的需要高效地编制各种财务统计报表及管理会计报告，从而实现信息共享。
财务集中管理后，集团会计和财务管理架构变化见 图1。
财务集中的具体实施模式见图2。
（二）财务组织改革方案设计
财务组织改革的目的在于将集团内各分公司日常财务作业中重复性、标准化的工作集中起来，在集团本部成立专门的机构全面接手这类业务，发挥专门机构高效统一管理的优势，实现会计信息的规模化生产及流程的专业化重组。
财务共享中心的职责就是提供共享服务。最主要包括两个方面：
一是报账服务，财务共享中心应当利用PDCA循环不断优化内部流程，提高生产质量，建立标准化的工作体系，建立工作规范和质量控制与评价制度，保证每笔业务的审核与处理符合质量控制原则；流程设计以简洁化、效率化为指导原则，尽量消除无附加值的冗余环节，方便业务部门了解流程进展情况及财务部门做好内部管理。
二是会计数据服务，除了提供企业会计准则要求必须制作的资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表及财务报表附注外，还可以提供管理会计服务，提供各种统计报表编制服务。对会计报表数据进行深入分析，为决策层及成本归集单位提供针对其需求的管理会计报告应该作为财务共享中心的重要工作。此外，财务共享中心还可以在保障信息安全的前提下考虑提供各种数据接口供各个需求部门开发自身系统时使用。
（三）会计集中核算方案设计
1.做好内部组织的划分。财务共享中心的核心工作是生产高质量、标准化、可比的会计信息，对工作的标准化、规范化、流程化的要求较高，必须按照现代化流水生产线的理论进行内部组织的划分，实行流水线式的高效率作业方式。
首先应当按照专业化分工的理念，分为收入核算、差旅费等内部报销业务核算、物资与服务采购核算、固定资产业务核算、工程项目核算、对外支付、工资奖金社会保险核算、税务核算、财务会计报告等多个“生产车间”，分别承担全部核算的一个专门部分。
每个“生产车间”设计流水线式的作业分工生产流程，设立接单、审核、处理、复核、质检等岗位，对岗位工作人员进行有针对性的培训，利用泰勒科学管理原理将岗位工作人员培养成为熟练的“流水线工人”，将“生产车间”内的生产任务按照作业顺序分解到每个岗位，确保每个岗位的生产内容简明、生产过程高效，减少无效的操作和流程，确保生产出具有及时性且符合预期的信息与服务。
在财务共享中心设置管理会计报告室，负责对生产的会计信息进行深加工，提高会计信息的附加值，为省公司及各分支机构提供决策支持。
2.集中核算的实现方式。实施核算集中后，市县分公司不再具有独立核算权利，仅负责对收入、成本费用等原始凭证进行初核；然后将原始凭证进行扫描上传，通过统一的报账平台将业务事项的电子化信息提交给财务共享中心相关核算人员审核，平台审核通过后分公司财务人员将合同、发票等相关纸质原始资料通过EMS系统邮递至省公司财务共享中心，由财务共享中心相关核算人员复核后进行集中会计核算。对于能够建立业务、财务映射关系的相同业务，应尽量通过标准化报账模板的自动对应功能实现批处理生成会计凭证和财务信息，以提高核算效率。
省公司负责集团的会计核算及相应的报表编制，掌握集团各项会计信息，并及时根据业务、财务管理的需要编制各类财务统计报表及管理会计报告，上传共享平台。各分公司按照设定权限，可以实时了解自身会计核算、财务报表数据，掌握本单位各项会计信息，进行财务分析、提供决策支撑。
（四）资金集中管理方案设计
资金集中管理就是省公司根据资金支付的轻重缓急和资金存量状况，统一调度平衡，充分发挥省公司资金调度与决策平台的作用，提升省公司资金调控能力和资金协同运作能力。
资金集中管理的最终目标在于实现省公司对集团及分公司资金运动情况的实时监察，进一步保障资金安全，减少资金在分公司账户的沉淀和闲置，提高资金使用效率，有效改善集团资本结构，降低集团财务费用和财务风险。
由于广东电网公司已经实现了收入资金归集管理，故本文主要提出资金集中支付的方案设计。
1.资金集中支付实施。资金支付往往对安全性和准确性要求较高，需要谨慎对待。资金集中支付应当分步实施、有序推进，先将额度大、易操作的资金支付进行集中，待经验丰富、系统建设成熟、安全准确性有保证之后再扩大集中支付范围。具体来讲，电网企业的购电费、工程建设款项、物资采购、归还借款本金利息占到全部支出的很大部分，这些支出具有资金额度大、业务量相对较小的特点，适合作为优先集中支付的对象。因此，资金集中支付可以从购电费集中支付、工程款集中支付、物资集中采购统一支付和融资统贷统还入手，根据资金支付的难易程度、繁简情况和金额大小，逐步实施，并且可以利用资金支付集中带来的更大的谈判能力，加强集团内各单位共同的供货商或服务提供商的支付时限管理，充分利用现金浮游量，合理减小融资规模和有效降低资金成本。
在集中支付项目选择上，可以首先选择容易集中且有必要集中的项目进行集中支付；然后再对生产成本中的如路桥费、停车费、差旅费等业务量较大、金额较小且员工较为敏感的项目进行集中支付。
2.备用金管理。分公司保留少部分用于零星开支的备用金。省公司制定对备用金管理及使用的办法，采用非实物现金拨付，授权各分公司在指定的银行账户内透支一定额度现金的方式进行管理，备用金额度由省公司财务部根据分公司收入预算完成情况核准，没有营运收入的单位根据其历史零星支出情况由省公司分析确定额度。分公司对备用金支付应当进行严格管理，原则上只限用于员工小额零星报销，员工的对公预付款支付及对公付款申请仍需按借款及付款流程由省公司审核后支付。
三、信息化建设对财务集中管理方案的支持
财务集中管理方案成败的决定因素在于信息化系统建设的优劣。一套各部分相互衔接、功能合理、能够适应业务开展需要的高质量的财务信息平台系统是财务集中管理顺利实现的前提和基础技术支撑。
会计集中核算对信息化建设的要求集中体现在统一报账平台上。会计集中核算的一大目标即是提高会计核算效率和财务信息可比性，这就要求报账平台的建设必须充分考虑相同业务标准化报账模板的设置。通过固化财务流程，建立业务财务映射关系，使相同业务信息能够通过标准化模板自动转化为对应的财务信息，自动生成会计凭证，从而实现业务信息批处理，提高核算效率并从源头上保证会计信息可比。
资金集中支付对信息化建设的要求体现在银企互联系统的建设。这一系统的建设应当能够实现银行收支数据与企业收支数据实时同步变化并能够自动对账，能够实现收入实时归集与查询、资金支付指令自动提交与分级审批、支付结果反馈与银企对账自动化、资金流向实时监控等众多功能。
【参考文献】
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