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部门考核的意义及重要性范文1
一、国有企业员工绩效考核方式中存在的问题
（一）对绩效考核管理的重视程度不够
国有企业由于其本身的企业性质影响，在企业内部管理层都将精力集中在创收方面，对绩效考核方面重视度稍低，未能将两者融合发展，未将企业绩效管理融入于企业战略目标的实现，所以对绩效考核工作模块的重视度不足。
（二）企业各部门不能很好的配合人力资源部门工作
在现代企业管理理念中将人才作为企业竞争的主要实力之一，因此人力资源对于企业的重要性也越来越受到重视，企业人力资源与企业战略目标离不开。人力资源在企业中的工作实施需要企业各部门的积极配合与支持，每个部门中的成员都是属于人力资源中的一份子，但是国有企业中各部门员工还没有意识到这种关系，认为人力资源部门的工作只是属于人力资源部与自身无关，因此对于人力资源部门中的有关工作不能积极配合支持，导致绩效考核结果无法准确反映各个部门员工的实际情况。
（三）绩效考核设置不合理
绩效考核设置不合理内容包含有指标设置不合理，周期设置，评价的主观性太强以及对考核结果的反馈运用欠缺。指标设置不合理表现在企业制定的考核指标与企业长期发展战略不一致使得员工在工作中出现散漫现象，没有起到真正的考核作用。考核周期表现在周期太短，导致员工觉得工作压力大，容易使得考核工作形式化。再次就是在考核过程中考评者往往喜欢按照自己的主观感觉去评价结果，这样容易使考评结果失去公正性影响员工的工作积极性。最后就是在考评结束后，结果没有及时得到反馈不能及时发现问题所在并加以修正，失去了考核的意义。
二、国有企业员工绩效考核成效提升的建议
（一）建立以绩效为导向的企业文化支持
加强企业文化中绩效考核的导向作用，在企业内部对员工大力宣传企业绩效考核对于员工以及企业的重要性，提高员工对绩效的认识，让员工正视绩效的重要性，只有在心里认同了企业绩效考核才能积极配合考核工作。在绩效考核工作中与企业内部每一个员工都是紧密结合的，员工是绩效考核中的主体，而人力资源部门只是充当询问和服务角色，员工如果认识到这点就明白自己才是绩效考核中的主角，并且通过绩效考核还能更加了解自身工作状态。大力宣传绩效考核的重要性让员工都正视绩效考核明白自身是绩效考核中的对象和实施主体，增强员工的绩效考核评估中的参与性，使得考核结果更加准确、公正公平。
（二）重视工作分析在员工绩效考核指标设计中的作用
工作分析是人力资源六大模块工作实施的基础，也是人力资源部门中重要工作内容之一。重视工作分析能够让员工更加明确自己本职的工作内容以及考核内容，工作分析还是人力资源进行绩效考核的前提，因此必须重视工作分析在绩效考核指标设计中的作用。
（三）合理确定绩效考核周期
绩效考核周期的制定也是绩效考核中重要内容，如果周期制定的不合理不仅不能正确发挥绩效考核作用实现最初目标反而会让员工失去工作积极性，起到反作用。所以企业人力资源在制定绩效考核周期时一定要结合本企业实际的工作情况制定适宜的绩效周期，并将平时的绩效奖金与考评结果相结合，对员工起到一定的激励作用。
（四）建立客观公正的绩效考核评价机制
考核结果为了让员工能够更加清楚的了解和接受，在制定考核内容以及考核手段和结果都要实现公正公平的客观性，人力资源部门可以与员工所在的各部门相互配合，考核指标一般是由定量和定性两方面组成。对待考评方式上可使用员工自评、同事互评和领导评价三个方面相结合的综合结果，确保考评结果的客观公正性。
（五）建立绩效考核的沟通和反馈机制
沟通应该是绩效考核整个过程中都应该参与的因素，在考核评定之前与员工相互沟通了解员工对于考评手段的评价，在考评结束后及时沟通指出员工在考核中的不足以及改进的地方，让员工明白考核的意义所在并清楚知道自己的绩效水平，确保考核机制和反馈机制的客观性。
（六）开展自我管理
自我管理是一种创新的方式，是一各引导组织成员及自我管理的方式。在实话目标管理中，组织成员不再只是做工作，执行指标，等待指导以及决策，组织成员此时已成为有明确规定目标单位、个人。企业要组织员工参与目标的拟定，并且在组织成员努力工作中实现自己的目标过程。
部门考核的意义及重要性范文2
【关键词】全面预算管理 探讨 建议
一、全面预算管理的涵义
所谓全面预算管理就是企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策，从而有计划地、高效地开展企业的所有经营活动。所以说，全面预算管理涵盖了企业经营活动的各个方面，是企业某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标）为目的，以销售预测为起点，进而对生产经营、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用，就像美国著名管理学家戴维•奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
二、全面预算管理在企业中实施的意义
常言道，凡事预则立，不预则废，全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。预算管理对企业的重要性不言而喻，很多企业意识到了预算管理在企业经营过程中的重要作用，已经基本实施了全面预算管理。全面预算管理是企业生存和发展过程中不可或缺的管理工具，实施全面预算管理能够使企业的规划功能、控制功能、协调功能以及业绩评价功能充分的发挥出来。实施全面预算管理一是有利于企业明确发展目标，提升企业战略管理能力；二是有利于企业对经济活动进行监控，提高企业管理水平和经济效益；三是有利于企业增强企业的市场竞争力，促进企业健康稳定发展；四是有利于企业对各个经营单位的工作业绩进行评价，完善企业考核机制。
1. 企业全面预算管理明确了生产经营奋斗的目标。企业全面预算管理将企业总体奋斗目标分解、落实，使各部门、单位以及工作人员清楚地认识到各自的具体任务，这符合德鲁克目标管理的要求。
2. 企业全面预算管理为控制业务活动提供了依据。企业全面预算管理为各部门提供了明确的目标有利于各部门、单位明确本部门的目标与企业总体目标的差距，从而及时采取有效措施加以改进，以保证企业总目标的顺利实现。
3. 企业全面预算管理为协调工作关系提供了可能。企业全面预算管理可以促使各部门和单位管理人员为实现本部门的预算目标，加强同各部门和单位的联系，使各部门和单位的工作得到进一步协调。
4. 企业全面预算管理为评价工作业绩提供了合理的判断标准。
三、企业全面预算管理现状和存在的问题
在实施全面预算管理的过程中，企业还存在一些问题，主要包括以下几方面：
1. 对全面预算管理存在曲解，对重要性缺乏足够认识。实际工作中，企业的管理层尚未能全面认识到企业实施全面预算管理的意义，对此也产生许多误解，甚至出现了片面曲解的现象。由于企业实施全面预算管理出现了一些偏差，部分人就因噎废食，武断的以为预算无用，仅是花瓶而已，在以后的工作中对全面预算管理持消极态度。更有些部门负责人认为全面预算是财务部门的事情，与己无关。这些观念误解了全面预算管理，在某些程度上是对全面预算管理的曲解。从当前企业全面预算管理的现状看，企业对于全面预算管理的重要性是认识不足的，对全面预算管理可能给企业带来的经济效益更是缺乏足够的重视。
2. 企业全面预算管理很难跟上市场环境的转变，预算管理和实际情况相脱节。部分企业由于人员素质等诸多原因，在实施全面预算管理过程中往往会忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标脱离现实，这是造成部分部门负责人对全面预算管理产生抵触心理的一个重要原因。在社会主义市场经济条件下，企业的预算编制水平如果不能满足市场环境的要求，在企业中如此实施全面预算管理，其成效是不言自明的。部分企业的预算指标缺乏弹性，编制技术落后，缺乏对多变市场的应变能力，这也是企业的预算工作跟不上市场环境转变的一个重要原因。如有的企业无论国家政策和市场变化如何变化，年初预算编制完成后一成不变，未对预算做出及时相应的调整，加上预算编制本身就不够科学，使预算管理和实际情况严重脱节，预算缺乏客观性和真实性。
3. 执行全面预算管理过程中缺乏有效的监控和考核。有的企业虽然有预算，但缺乏行之有效的监督机制，使预算执行的严肃性和约束力得不到保证。日常工作中缺乏对预算执行情况的跟踪检查，没有对比分析，对预算的调整没有严格的审批程序和报告制度。在预算考核上，一方面，预算是绩效考核的基础，科学的预算目标可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆，另一方面，理论研究已经证明，高水准的预算目标对管理者的态度和业绩存在积极影响，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。但在实际执行中，预算执行结果和企业的年终考核未能结合，预算的控制力较弱。目前，一些企业虽然已建立了预算分析考核制度和相应的奖惩措施，但缺乏预算责任追究机制，削弱了预算的约束力，预算的控制和考核流于形式。
四、企业实施全面预算管理的建议
鉴于企业全面预算管理过程中存在的问题，笔者认为应该从以下方面加以改进：
1. 正确认识全面预算管理，摒弃狭隘的错误观念。企业长期以来往往把预算管理当作是财务部门的事情，其他部门在预算管理中只是提供一些辅助的数据而已。然而，预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。全面预算管理从企业的战略目标出发，一开始就要以公司所有部门全部业务为基础，合理确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。通过全面预算管理的实施，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理，向科学化、精细化、标准化管理过渡。
2. 健全完善全面预算管理体系，确保企业全面预算管理的实施。一般来说，全面预算管理体系大致包括四个部分：一是全面预算管理机构（全面预算管委会或全面预算领导小组），对全面预算管理工作的运行进行监督检查；二是预算编制管理，在进行预算编制之前要对企业的发展和规划有一个明确的目标，同时预测一些与企业运营有关的事项，之后确定预算单位；三是预算的执行与控制，预算的执行必须以预算为标准进行严格的控制；四是预算的考评体系，只有建立相应的考评体系，才能对员工起到激励作用，从而使其更有效率地为企业工作。
3. 重视预算的编制，加强预算的全过程监控。全面预算的编制方法有固定预算法、弹性预算法、滚动预算法、零基预算法等，我们通常采用零基预算法。施工企业预算一般由业务预算、利润预算、现金流预算、资产负债预算、资本预算、职工薪酬预算、科技投入预算、安全支出预算等八部分组成。全面预算的编制涉及全局，首先，决策层必须对此足够的重视，准备、预测、量化、调整、修正、批准的编制过程，本身就是一个系统工程，其中任何环节出现问题，就可能造成编制工作的搁浅；其次，要明确预算项目直接负责人；第三，明确预算管理组织，设置专门预算管理工作小组；第四，各级人员的主动参与，特别是中层主管的主动积极发挥，关系预算编制工作的成败；第五，各责任部门对业务流程要进行详细分类、准确预期，要有超前、创新的意识。预算执行是全面预算管理的关键环节，要求各部门和责任中心按照批复的预算方案严格执行。预算控制是通过建立一套自上而下、层层控制、层层畅通的信息反馈系统，检查预算的执行进度和结果，及时发现差异，进行成因分析，并采取措施纠正偏差的一系列活动。预算控制的最终目标是通过约束与激励并举，实现职工的自我监督控制，从而达到“人本管理”的境界。全面预算管委会或全面预算领导小组是企业重要的监控机构，要履行好相应的职责，对预算进行全程监控，将有关信息及时反馈到企业决策部门，以便于全面预算管理机构进行比较和纠偏。
4. 增强预算调整的灵活性，充分发挥预算的重要作用。企业预算是对未来经营状况做出的相关规划，但是由于人们对未来的预测能力有限，特别是施工企业，受不确定因素影响较大，预算在执行过程中常常会出现市场突变、战略调整、生产条件发生变化等诸多现象，所以在预算的执行过程中应该对预算指标和考核方式进行相应的调整，这就要求预算管理部门及时了解各部门对预算的建议，根据预算执行的结果，对存在的问题、变化的因素进行分析，及时对原有预算进行补充和修订，使预算和企业的经济运行互相磨合，确保预算的相对合理性，发挥预算的最大作用。
部门考核的意义及重要性范文3
[关键词]妇幼保健院；全面预算管理；财务管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.001
[中图分类号]R197.322 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）14-000-02
0 前 言
当前，随着我国新一轮医疗改革的不断深入，财务管理成为重点推进领域之一。全面预算管理作为财务管理工作重要方面，直接决定了医院财务管理工作成功与否。2015年，根据国家卫生计划委员会颁布的《公立医院预决算报告制度暂行规定》的要求，医疗行业要实施全面预算管理，以推动财务管理工作的不断进步。
妇幼保健院作为从事妇幼保健工作的专科医院，积极开展全面预算管理对于自身发展具有重要作用。然而，从目前我国妇幼保健院全面预算管理实施情况来看，还存在着一定的问题，影响了全面预算管理作用的发挥。因此，需要采取有效措施，全面提升妇幼保健院全面预算管理工作水平。
1 妇幼保健院全面预算管理的意义
1.1 增强妇幼保健院竞争力的需要
当前，随着新医改的不断推进，市场经济的不断发展，妇幼保健院所面临的竞争也越来越激烈。要想在激烈的竞争中获得优势地位，妇幼保健院必须将现代管理融入日常运营中。通过全面预算管理的应用，可以保证妇幼保健院优化内部资源配置，进而有效提升自身管理水平，降低成本，提升效益，实现竞争力的不断提升。
1.2 满足妇幼保健院财务管理的要求
财务管理是妇幼保健院管理工作的重要方面。财务管理工作作为一项复杂的系统工程，涉及多个不同的方面。全面预算管理作为其中的重要方面之一，实施好坏对于财务管理工作具有重要影响。通过全面预算管理，可以对妇幼保健院的资金筹集与使用进行更好的规划，增强财务管理的稳健性与计划性。为了保证妇幼保健院财务管理工作顺利开展，需要加强全面预算管理工作。
1.3 实现妇幼保健院发展目标的保障
妇幼保健院在发展的过程中，都制定有自身的发展目标。全面预算管理作为一种有效的管理手段，以妇幼保健院的发展目标作为其实施的依据。在全面预算管理具体的实施过程中，通过对妇幼保健院发展中存在的偏离其发展目标的问题的不断修正，保证其发展目标的顺利实现，为妇幼保健院的持续发展奠定良好基础。
2 妇幼保健院全面预算管理存在的问题
2.1 全面预算管理组织机构不完善
全面预算管理作为一项复杂的系统工程，需要完善的组织机构来推动全面预算管理工作的开展。但是，就目前大多数妇幼保健院而言，在全面预算管理工作开展的过程中，并未建立起完善的全面预算管理组织机构。妇幼保健院全面预算管理工作一般都由财务部门下属的某个岗位来承担。由于缺乏独立的全面预算管理组织机构，影响了全面预算管理工作的顺利实施。一方面，缺乏专门的全面预算管理部门来具体负责，使全面预算管理实施过程中无法做到对各个部门与科室之间的有效协调，进而导致全面预算实施过程中各自为政，影响了全面预算管理目标的顺利实现；另一方面，全面预算管理工作一般都是财务部门人员兼职，兼职人员除了全面预算管理工作以外，可能还需要负责其他一些财务工作，从而导致其无法将全部精力集中于全面预算管理工作。另外，全面预算管理工作需要妇幼保健院相关部门与科室的共同参与，并对整个医院的经营运作流程有一个清晰认识。单靠财务人员无法全面掌握整个妇幼保健院的工作，在全面预算管理实施的过程中就会存在一定的纰漏。这就导致无法实现全面预算精细化管理，影响全面预算管理工作的效果。
2.2 全面预算管理意识有待提升
全面预算管理工作的顺利开展需要全员共同参与，才能达到预期效果。而要想确保全员共同参与，需要所有参与人员具有全面预算管理意识。但是，目前绝大部分妇幼保健院，从上层领导到基层员工，都未认识到全面预算管理工作的重要性，认为全面预算管理属于财务部门工作范围，与自己并不相关。因此，在全面预算管理实施的过程中，无法及时准确提供各类数据，使整个的全面预算管理同妇幼保健院的实际情况相脱离，进而导致全面预算管理工作无法为妇幼保健院的发展提供决策的依据，影响了全面预算管理工作效果。
2.3 全面预算编制工作仍需加强
预算编制是全面预算管理开展的前提与基础。对于妇幼保健院而言，预算编制是否科学合理，直接决定了后续全面预算管理执行情况。但是，在实际预算的编制过程中，妇幼保健院还存在着一定的问题，影响了预算编制效果。这些问题主要包括以下几个方面。第一，预算编制方法需要改进。当前，大部分妇幼保健院在预算编制过程中，都将一个会计年度作为预算周期，并根据预测的年度运营情况，确定各项数据。由于预算年度各种不可控因素的发生，经常导致妇幼保健院在全面预算的实施过程中预算与实际产生较大偏差，影响全面预算管理效果。第二，预算编制缺乏对价值创造的考虑。妇幼保健院在预算编制过程中，将重点放在了成本费用的节约方面。但是，对于如何能够通过全面预算管理来创造更多的价值考虑得相对较少。这就导致妇幼保健院全面预算管理工作无法充分为其自身的发展目标服务，影响了妇幼保健院价值的提升。第三，预算编制过程中各部门与各科室参与度不够。妇幼保健院全面预算编制过程中，需要各部门与各科室积极参与。但是，在实际预算编制过程中，很多部门与科室并未参与到全面预算的编制过程当中。整个的全面预算编制工作都汇总到了财务部门。由于预算编制工作量相对较大，在一定程度上影响了预算编制的质量。
2.4 全面预算监督考核机制落实力度不够
有效的监督考核机制是全面预算管理工作顺利实施的重要保障。妇幼保健院在全面预算管理监督考核方面，落实力度相对不足，影响了全面预算管理工作的开展。第一，全面预算考核指标缺乏综合性。当前，对于全面预算管理实施的考核，主要集中于财务指标的完成情况。而财务指标一般只能反映妇幼保健院短期情况，无法综合反映全面预算管理整体实施情况。因此，全面预算管理考核指标缺乏综合性，影响了妇幼保健院综合发展。第二，未建立独立的全面预算管理考核部门。对于全面预算管理的考核工作，基本由负责全面预算的财务部门实施。而财务部门更多的是对全面预算管理执行情况的相关数据进行汇总与整理，缺乏实施全面预算管理的奖惩权限，导致其作用无法得到有效发挥。第三，预算执行的奖励与惩罚措施相对较轻，无法发挥其应有作用。妇幼保健院对于全面预算管理激励力度一般都较小，导致各部门与科室实施全面预算管理的积极性不高。虽然制定有相应的惩罚措施，但是，在具体的执行过程中很少能有效地执行到位。因此，对于全面预算管理奖惩无法有效落实，使其作用无法得到有效发挥。
3 加强妇幼保健院全面预算管理的对策
3.1 完善全面预算管理组织机构
对于妇幼保健院而言，为了保障全面预算管理工作的顺利开展，使全面预算管理作用得到充分发挥，需要建立完善的全面预算管理组织机构。
完善妇幼保健院全面预算管理组织机构，需要建立专门的全面预算管理部门。通过建立专门的全面预算管理部门，提升全面预算管理工作在整个妇幼保健院中的地位。预算管理部门作为专门负责整个医院预算工作的部门，其职能要从财务部门独立出来。同时，为了确保预算管理部门的职能能够得到有效发挥，对于预算管理部门的地位应当进行进一步的明确。预算管理部门可以直接归院长办公室管理，使其与妇幼保健院其他部门与科室地位相当，保证其可以更好地与其他部门与科室之间进行沟通与协调，减少全面预算实施过程中的阻力。
建立专门的全面预算管理组织机构后，需要选拔综合素质较好的人员充实到全面预算管理工作中去。对此，一方面可以通过培训的方式，提升相关人员的综合素质。妇幼保健院可以通过组织专门针对全面预算管理的培训，对全面预算管理人员及其他员工进行系统的培训，通过培训，提高其综合素质；另一方面，通过对外招聘的方式，选拔具备全面预算管理专业知识与综合素质较高的人员，带动整个妇幼保健院全面预算管理工作的进步。
3.2 加强全面预算管理意识
全面预算管理意识是全面预算管理工作开展的重要基础。提高全面预算管理意识，加强对全面预算管理的重视，妇幼保健院还存在较大提升空间。
要想加强全面预算管理意识，需要从妇幼保健院管理层做起。对此，需要妇幼保健院院长、副院长等高层领导积极向本院各部门、各科室相关负责人强调全面预算管理工作重要性。通过高层领导的传达，使管理层相关人员能够充分认识全面预算管理工作的重要性。同时，通过提升预算管理部门的地位，来表明妇幼保健院对于全面预算管理工作的重视。只有管理层充分重视全面预算管理工作，才能加强全面预算管理意识。
妇幼保健院各部门与各科室员工作为全面预算管理工作的重要参与者，加强其全面预算管理意识，对于全面预算管理工作开展具有重要意义。要想提升基层员工全面预算管理意识，需要让基层员工能够了解本部门的基本预算情况，做到心中有数，使其能够在日常工作中自觉与本部门的预算情况靠拢。对此，各部门负责人应当将本部门的预算情况及时向本部门员工通报，使其能够了解本部门预算指标、执行情况等信息。以此来提升基层员工在全面预算管理当中的参与度，加强自身全面预算管理意识。同时，妇幼保健院应当建立起基层员工参与全面预算管理的决策机制，从而在全面预算制定与执行过程中，使员工能够积极地参与其中，能够表达自己对全面预算管理的看法，深入参与全面预算管理工作，使全面预算管理工作顺利实现。
3.3 加强全面预算编制
预算编制作为全面预算管理的前提与基础，必须得到不断加强，才能确保全面预算管理顺利实施。
加强全面预算编制，需要优化全面预算编制方法。对此，妇幼保健院可以改变以往预算编制方法，通过滚动预算与弹性预算相结合的方式，使全院的预算编制工作更加科学合理，符合实际。通过滚动预算，使预算编制工作处于一个动态的过程当中，保证预算对于环境变化的敏感性；而通过弹性预算，使妇幼保健院的预算编制工作能够同其日常运营更加紧密联系起来，确保整个预算编制的灵活性。
加强全面预算编制，需要考虑预算编制过程中的价值创造问题。在预算编制过程中，成本费用节约只是价值创造的一部分。要想使妇幼保健院全面预算管理发挥更大作用，需要综合考虑多个因素。对此，在全面预算编制过程中，可以考虑通过平衡计分卡的形式，在确定预算目标时，既考虑财务指标，又考虑包括客户、内部流程、学习及成长等在内的非财务指标。通过此种方式，使妇幼保健院全面预算管理价值最大化。
加强全面预算编制工作，需要提升预算编制过程中各主体参与度。对此，需要制定明确的全面预算编制管理责任体系，通过明确预算编制过程中的各个部门与科室的职责，使其能够自觉履行其相应的责任，减少预算管理部门的工作，提高预算编制效率。
3.4 落实全面预算监督考核机制
全面预算管理监督考核工作只有有效落到实处，才能保障全面预算工作顺利执行。因此，需要妇幼保健院有效落实全面预算管理监督考核机制。
落实全面预算监督考核机制，需要建立起科学规范的考核指标体系。对此，可以参考全面预算管理目标，运用平衡计分卡，在设计考核指标体系时，综合考虑财务、客户、内部流程、学习及成长等方面，形成一套完善的指标考核体系。在全面预算管理实施过程中，通过对指标执行情况检查，了解全面预算管理工作是否落到实处。
落实全面预算监督考核机制，需要建立全面预算监督考核部门。妇幼保健院应当建立专门全面预算管理部门，并将监督考核职能赋予该部门。通过明确全面预算监督考核的具体负责部门，避免全面预算管理工作监督考核无法有效开展的现象。
落实全面预算监督考核机制，需要加大预算考核奖惩力度。对此，要建立明确且严格的预算考核奖惩机制。妇幼保健院可以以全面预算管理监督考核指标体系为基础，制定全面预算管理奖惩制度。根据预算实际执行情况，针对指标完成情况，采取相应的奖励与惩罚措施，将对相关责任人的奖惩落到实处。
4 结 语
随着新一轮医疗改革的不断推进，加强全面预算管理，对于妇幼保健院具有重要意义。根据目前妇幼保健院在全面预算实施过程中普遍存在的问题，笔者提出完善全面预算管理组织机构、加强全面预算管理意识、加强全面预算编制工作、落实全面预算监督考核机制等措施，使全面预算管理在妇幼保健院中的作用得到充分发挥。
主要参考文献
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[2]唐风.公立医院全面预算管理现状及对策[J].中国卫生经济，2015（8）.
[3]吴琼.关于加强医院全面预算管理的探讨[J].中国经贸，2016（3）.
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关键词：酒店经营管理；成本控制；全面预算管理；战略目标
一、成本控制与预算管理概述
（一）成本控制与预算管理的基本概念
1.成本控制
成本控制，是各成本责任单位根据企业预先制定的成本战略管理目标，在其职权范围内对营运过程中发生的各项成本进行监督和控制，并根据实际情况对成本预算目标进行必要的修正，以保证成本战略管理目标实现的管理行为。对于劳动密集型的酒店业来说，人力成本是其主要成本。其次是运营成本，运营成本主要是酒店在经营过程中消耗的物料、能源和维修成本和其他费用等。再次是固定成本，固定成本主要是折旧和租金。对于酒店企业来说，加强人力成本和运营成本的控制对酒店企业在激烈的市场竞争中获得生存空间和更大经济效益，具有毋庸置疑的重要性。
2.预算管理
预算管理，是企业为了推动实现企业战略目标，通过对企业未来一定期间的各项经营活动及其经营收益进行预测和筹划，对企业各项资源进行科学、合理的配置，并监督和分析其执行过程，评价和反馈其执行结果，指导调整和改善经营活动的管理活动。
（二）全面预算管理对酒店成本控制的重要作用
1.帮助酒店明确成本战略目标
实施预算管理首先要编制预算，而编制预算的基本前提是先确定预算目标。酒店企业预算目标的确定要考虑的因素主要包括市场计划、经营计划、更新改造计划，在编制全面预算的过程中要对这三大计划进行预测与制定，三大计划中各个细化项目的成本预测构成了酒店总体的成本管控目标，进而使得酒店的成本战略目标更加明确。
2.改善酒店内部组织的沟通与协调
酒店内部资源主要包括人力资源和财、物资源，前者影响内部各部门的沟通交流效率，后者则关系着成本控制。由于企业实施全面预算管理是为了推动企业战略目标的实现，而企业战略目标的实现，离不开企业内部所有部门及其员工的共同协作。通过全面预算管理可以对酒店内部现有的资源进行统筹规划，减少资源浪费，从而提高资源利用效率。
3.控制与监督成本战略目标的实现
在全面预算编制过程中，可以将成本目标细化分解到各预算执行部门，预算成本目标作为酒店在经营活动中参考的标准，可以对经营活动实施事前、事中和事后的监督管理，管理层可以控制和监督各预算执行部门的业务操作及成本执行情况，及时发现问题，从而实现酒店对于成本目标的有效控制。
二、目前酒店业全面预算管理存在的问题
（一）酒店管理层对全面预算管理的重要性认识不到位
由于当前大多酒店的管理层都是从基层服务员提拔起来的，文化程度低，缺乏专业、科学的管理能力，没有认识到全面预算管理对酒店战略目标实现、经营计划落实和日常经营管理中的重要性；同时认为预算是财务部门的事情，对全面预算的全面性认识不正确，使得预算管理只是流于形式，最后导致预算目标与酒店长期的发展战略和规划相互冲突，衔接性差，取得的效果与预期相差甚远。
（二）全面预算管理组织体系不健全
由于酒店管理层对酒店全面预算管理的重要性认识不到位，没有根据酒店自身的经营规模、组织架构和业务特点建立健全预算管理组织体系。认为预算管理工作就是财务部门的事情，未将酒店其他部门纳入预算管理体系之中，导致其他各部门负责人和一线员工参与预算管理的积极性不高。
（三）全面预算编制方法不科学
在编制全面预算时，有些酒店由财务部根据以往的经营数据增加或减少相应的数据，然后按照一定的比例调整其他项目数据；有些酒店则重收入预算，轻成本费用预算；有些酒店是根据上级单位下达的利润目标反推收入成本费用预算，等等。由于这样编制的预算未遵循经济活动规律，未充分考虑酒店自身业务特点和管理的需要，未全员参与编制，内部责任体系划分不明确，导致预算缺乏实际指导意义和可操作性。
（四）全面预算考核机制不到位
全面预算考核机制不到位，预算管理与业绩评价严重脱节，体现在预算考核体系设计未遵循目标性原则，设计的预算考评指标及考评指标权重分配不合理，从而出现执行预算的部门和个人只考虑部门和个人的局部利益，不考虑酒店全局利益，甚至是为了短期利益而损害酒店长期利益的短视行为；各预算执行部门的责、权、利不统一，导致各预算执行部门工作相互推诿，甚至出现工作无人负责的现象；奖惩措施不完善，导致管理层对员工的奖惩缺乏客观依据，员工在执行预算的过程中积极性不高，预算管理工作的推进难度大。
三、酒店全面预算管理的改进措施
（一）健全全面预算管理组织体系
酒店要根据自身的业务特点、经营规模、组织架构设置相应的预算管理组织体系。根据公司法的规定，决策机构一般由股东会或董事会担任，对酒店全面预算管理的重大事项做出决定，在组织体系中处于核心地位，对工作机构上报的预算管理事项进行审议批准。董事会下设预算管理办公室作为预算工作机构，工作机构由负责分管财务的领导牵头，会同酒店内各部门负责人组成，负责预算的编制、控制、审核、调整、分析、考评等工作。预算执行机构由酒店各部门组成，负责在工作机构的指导下组织开展本部门全面预算的编制工作，并严格执行批准下达的预算目标。在预算的管理和实施过程中，要加强预算工作的组织领导，明确各预算执行部门的职责权限，强化责任意识，保证预算工作的有序进行。
（二）建立基于成本控制的预算管理模式
酒店要进行有效的成本控制，将预算管理与成本控制相结合，建立科学的预算管理模式。首先，要了解全面预算管理的基本内容及其内涵。酒店全面预算管理的内容包含经营预算、专门预算和财务预算，经营预算与酒店的经营计划密切相关，主要包括收入预算和成本与费用预算，而成本与费用的预算是酒店经营预算管理中的主要内容，也是促进预算管理和成本控制相互联系与促进的纽带。专门预算主要与酒店设施设备的更新改造计划密切相关，经营预算和专门预算是财务预算的基础，三者共同构成了酒店全面预算管理体系。其次，为了发挥预算管理对成本控制的促进作用，并使成本控制方法和指标的科学设定不断得到改进，酒店要先期建立成本控制体系，以成本控制体系为基础再建立预算管理体系和绩效评价体系，使成本控制体系为预算管理体系提供预算编制所需要的信息，预算管理体系为成本控制体系提供事前、事中和事后的信息，成本控制体系和预算管理体系为绩效评价体系提供评价依据，绩效评价体系为成本控制和预算管理的实现施加反作用力，三大体系通过相互作用，相互影响，形成逐步优化的长效机制。最后，基于成本控制的预算管理模式涉及酒店的所有经济活动和全体人员，而员工属于酒店成本费用发生的最前沿，是预算管理实施的具体执行者。因此，酒店要加强对员工的培训，强调全员参与，让员工了解成本控制和预算管理对酒店持续发展的重要意义，从而提高员工在日常工作中的成本控制意识和参与预算管理的积极性。
（三）进行成本结构分析，找准控制方向，确定预算指标
酒店经营成本按其经济内容分为直接成本和间接成本。直接成本包括客房的布草消耗、一次性客用物资消耗、布草洗涤费和餐饮部制作菜品时所耗用的原材料、配料和辅料以及直接销售的酒水饮料成本等；间接成本包括物业租赁费、能源费、维修保养费、折旧摊销费、营销费、管理费及人工费等。直接成本受采购成本和消耗量的影响，属于可控成本。间接成本从可控性的角度来看，其中物业租赁费和折旧摊销费在一定的时间和空间上是不可控的，但是能源费、维修保养费、营销费、管理费和人力成本属于可控成本。酒店要达到有效的成本控制必须从业务角度出发，酒店是以客人订单为依据，利用酒店的基础设施设备和人力资源向客人提供服务，并在服务的过程中融入存货成本。基于酒店的业务环节，搜集各业务环节发生的可控成本信息，鉴别出哪些作业是有价值的，哪些作业对酒店价值增值作用不大，以及对各项作业成本动因和各项作业之间的因果关系进行分析，裁减非增值作业，将节约的资源利用到增值作业上，增加酒店价值。科学合理地制定出能促使酒店价值最大化的预算管理目标并进行层层分解，将酒店关键业务指标进行细化与量化，成本控制指标有能耗率、客用物资消耗率、餐厅菜品的成本率、人工成本占收入的比重等。同时，根据酒店经营的淡旺季进行适时的调整，为后期预算的执行及绩效考核提供依据。
（四）建立以成本控制为导向的预算管理考核机制
酒店为了实现总成本控制目标，应结合薪酬结构制定合理的预算考核办法，将成本责任与奖惩措施结合起来，建立健全奖惩分明的奖惩制度。严格按月度、季度、年中和年终对各预算执行部门和个人实施考核。在考核中，要将部门和个人利益与酒店整体利益挂钩，将部门预算完成情况作为部门干部任用评聘的内容，促使各级管理人员和员工高度重视全面预算，自动自发地贯彻和执行预算，自动自发地研究制定改进措施来控制预算。
四、结语
完善企业预算管理制度对于实施企业的战略目标和可持续发展都具有重要意义。后疫情时代给酒店企业的经营管理带来了巨大的挑战，通过全面预算管理促使酒店及时调整相关战略，并采取压缩和剔除与实现战略目标不相符、不能给酒店增加价值的各种成本支出等措施，才可以保障酒店可持续发展。同时，成功实施全面预算管理必将促进酒店管理水平的提高。
参考文献
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[4]王炜.新常态下的酒店全面预算管理优化路径选择[J].管理观察，2019（12）：167-169.
部门考核的意义及重要性范文5
（一）明确项目前期工作职责。各有关方面要高度重视，加强领导，认真落实工作职责。县发改局（前期办）负责重大前期项目的审定、计划管理和报批工作，加强对各行业主管部门、各乡镇政府的项目前期工作的指导和帮助，抓好督促检查；各行业主管部门和乡镇人民政府要将职责范围内的项目前期工作落实到具体工作责任领导和职能科室，按照课题出规划，规划出项目的工作链条，专门负责项目前期的谋划、包装和报批等工作，确保有人管事，有人办事。各项目业主要明确责任，落实人员专门负责项目前期各项工作，确保按计划要求落实到位。
（二）完善项目前期审批联动机制。各审批部门要切实增强服务意识，提高办事效率，严格按照规定的审批时限内提速完成审批工作；对上报市及市以上审批的项目，相关对口的职能部门要联动负责审核上报，并负责与对应上级审批部门的全程跟踪联系、沟通衔接及催办等工作，直至审批事项完成办理。县发改局要负责完成项目建议书（申请报告）、可行性研究报告、初步设计等程序的报批（核准）；县国土局要负责完成土地预审、项目用地等程序的报批；县建设局要负责完成建设项目选址意见书等程序的报批；县环保局要负责完成环境影响评价报告等程序的报批；县水利局要负责完成水土保持方案报告书等程序的报批；县林业局要负责完成林地使用等程序的报批；其它涉及的县级部门要负责完成其相关程序的报批。
（三）加强项目前期工作计划管理。每年9月份，各行业主管部门和各乡镇政府要及时向县发改局（前期办）组织申报项目前期工作计划，在编报计划时必须明确项目建设的必要性、项目业主、责任单位及目标任务。县发改革局根据经济社会发展需要及上级投资政策导向，编制年度项目前期计划，报经县人民政府同意后组织实施；各行业主管部门和乡镇人民政府要严格按照计划目标，认真抓好各项工作的落实。
（四）加强项目前期经费预算化管理。为确保完成项目前期年度计划目标，县财政根据年度项目前期计划的任务，在年度财政预算中专项安排前期经费。使用时，各业主提出前期经费申请，经发改部门审核，由县财政部门核拨前期经费；各有关单位要加强项目前期经费管理，确保专款专用；财政和审计部门要加强项目前期经费使用的监督和管理。
二、充分认识项目前期工作的重要性
项目前期是指项目从可行性研究到开工建设前的准备过程，包括课题研究、发展规划、项目建议、可行性研究、初步设计、环境影响评价、水土保持、地质灾害评估和地质岩土勘察等方案的编制及审批（核准、备案）。它既是不同的具体的复杂的项目论证环节，又是必须遵循的重要审批程序。
遵循基本建设程序，深化项目前期工作是保证项目科学、客观、严格决策，防止低水平重复建设，提高投资决策水平，确保投资效益的需要。在当前，扎实、超前地做好项目前期，对向上积极争取项目和资金、广泛吸引各方投资、调整产业结构，尽快发挥投资对经济增长和社会发展的支撑作用也具有十分重要的现实意义。
各乡镇、各部门必须从抢抓发展机遇、扩大投资需求、保持经济又好又快发展的全局出发，牢固树立“发展靠项目支撑、工作靠项目落实”的观念，深刻认识项目前期工作的必要性和重要性，把加快推进项目前期工作作为经济社会发展的重中之重来抓，切实加强领导，明确职责，抓好落实。
三、进一步加大项目前期工作督查与考核力度
（一）建立计划执行情况报告制度。项目责任单位应确定专人于每季度定期向行业主管部门和县发改局（前期办）报告前期工作进展情况及在前期工作过程中遇到的重大问题；县前期办负责及时帮助协调解决项目前期工作中的问题。
部门考核的意义及重要性范文6
[关键词]绩效考核 企业发展 工作能力 应用
企业的绩效考核,是指通过一种系统的原理和方式,对企业员工在工作中的能力和效果进行评价的方式。这种绩效考核不仅直接关系到员工个人工资、奖金、职务升降等各方面的自身利益,同时也是企业管理人员与员工之间进行沟通交流的一种方式。绩效考核的目的在于提高员工的工作效率,促使员工提高自身的工作效率,提高员工的工作积极性和成就感,同时也可以刺激部分员工的危机意识,最终是在企业和员工的共同发展,在实现企业经营的客观目标的同时,也相应的实现了员工的个人工作价值。
一、绩效考核的概念和意义
绩效考核中的“绩效”,一般而言指的是员工的工作业绩,在实际的工作中,还包括了员工的工作态度、工作效率和工作能力等多方面的因素。而绩效考核,就是指对员工工作中的各种因素加以考核,其中包括对工作业绩的评比、确认、评价等多方面的内容,并且将这些内容加以分析应用的过程。在实际操作上,就是将考核的结果用分数或者是评语的方式表现出来,然后再将这些分数或者是评语反馈给每个员工,并且根据考核员工的职位不同,所指定的考核标准也不同。
绩效考核在企业的人员管理和自身发展中具有重要的现实意义:首先,绩效考核是企业管理人员评价下属员工是否称职的一个重要标准,通过对员工的绩效考核,预先发现在工作中不能胜任职位或者不称职的员工,方便企业较早的做出相应的调整和处理,防止给企业发展带来不必要的损失;其次,通过绩效考核,也可以相应的发掘出可以很好适应企业职务,甚至在工作能力上有富余的员工,方便企业对该类员工进行进一步的培养,给企业的领导阶层或者是更为重要的部门发展后备人才;第三,通过绩效考核的方式,可以相应的调整不同工作能力的员工的工资待遇,对工作能力和业绩特别突出的员工在待遇上给予奖励,这样可以更为有效的提高员工的工作积极性,刺激其为企业带来更好的收益。
二、绩效目标的制定与分解
绩效考核的目标,即为企业员工在以后的工作中需要达到的目标,同样也是对未来工作业绩的一种合理规划。给员工订立绩效目标,可以激发员工自身的工作潜力,同时激发为达到某工作目标的工作动力,有利于员工自身的不断发展。绩效目标又被称为绩效计划。这种目标和计划是每个企业管理者都应该为下属员工订立,其订立的实行可以是周计划、月份计划或者是年度计划,这是根据不同的工作性质来确定的,同时,在管理者为员工订立计划的同时,员工们也应该根据自身的工作特点,制定自己的工作计划,并不断的将自己订立的计划跟企业计划相对照,不断改善和提高工作能力,从而促进企业的发展。
企业的绩效目标分解就是企业依据整体战略目标、年度发展计划,通过指标和目标值层层分解的方式将企业的预计总体业绩传递给各个部门、各分支机构、各个职位的员工,并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致,使各部门、各分支机构、各职位员工对其工作目标和标准做到熟悉和理解。在目标分解过程中,由于各部门、各分支机构的业务范围和职责不同,在绩效目标分解过程中,就要充分考虑各部门、各分支机构在各自业务、职责范围内的地位及上几个考核周期内的绩效结果,以提高绩效目标分解的客观性与准确性。
三、绩效考核中存在的问题
绩效考核在企业中存在的意义重大,不仅是对企业员工业绩评定的标准,同时也是提高员工工作能力和工作积极性的重要手段。但是就目前企业中存在的绩效考核,并没有完全发挥出绩效考核应有的作用,甚至在某种程度上还阻碍了企业的发展。归结其主要原因,主要是因为有些企业自身的发展还处在一定的探索阶段,相应的也就不可能建立起完善的绩效考核机制,同时也对具体的考核程度存在争议,包括评价标准,被评价的工作性质和实际的业绩考核结果,这就在一定程度上影响了企业绩效考核的发展。因此,针对绩效考核在企业中存在问题来加以分析,对完善企业发展具有很现实的意义。
就目前而言,我国很多企业已经认识到绩效考核的重要性,并且在绩效考核的工作中投入了较大精力,但在实践中仍然存在一些问题和认识上的误区,主要表现在以下几个方面:
第一、在企业自身的战略发展中,企业将绩效管理作为一种独立的管理行为,并没有跟企业整体的资源管理和开发挂钩,也相应的与企业的人力资源管理相分离。企业的人力资源的管理,是必然要建立在企业对该员工明确岗位职责和其素质要求的基础上的。只有对员工明确了其所在的岗位职责,才能跟好的根据员工不同的岗位职责制定不同的考核标准,才能更加明确员工在该工作岗位上的所应该达到的目标和工作要求。而只有明确了员工的个人素质,才能更加的有效的对其工作岗位和工作内容加以调整,方便企业管理人员对员工的掌控。而目前在我国很多国有企业中,对人力资源管理和绩效考核之间并没有实现良好的结合,这就使其部分员工的职责划分的范围模糊不清,员工素质也有待改善,严重的影响了企业的发展。
第二、直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式。许多国有企业将国外企业特别是三资企业的绩效管理方法直接移植而忽略了企业自身的实际情况。这样的结果是,要么执行不下去,要么就是考核结果不能反映企业的真实情况,员工意见很大。不同的员工素质水平、不同的企业文化、企业面对的不同环境以及企业自身发展的不同时期等因素,都直接影响着绩效考核的方式,而这些往往没有引起国企管理者的足够重视。
第三、绩效考核的内容指标建构不完善。国有企业在实施绩效考核时,多数企业关注的内容集中于两个方面:(1)员工个体的德、能、勤、绩;(2)员工对企业的经济贡献程度。现有的管理学及心理学研究成果已经表明,对以上两方面的考核并不能全面地涵盖员工工作绩效的所有组成部分。另外,类似于德能、勤、绩的考核也多为定性化考核,无法避免在实际考核过程中出现考核者的随意性判断。
第四、对考核结果的运用与处理方式不当。由于多数国企在实施绩效考核工作之前的基础性铺垫工作不完备、考核工作的组织实施不严谨以及考核的内容指标设计不够完善等种种原因,从而导致对员工的绩效考核只能停留在对员工的工作业绩进行一般性的总结上,这往往不能准确全面地反映员工整个工作过程中的全面工作成果。这就要求国企管理者对绩效考核进行过程控制,充分地运用绩效考核成果,在业绩总结的基础上,建立与绩效考核工作相关的结果反馈、激励机制、薪酬制度及培训体系,即分析员工或工作的实际工作表现,实施客观的奖惩,为其发展提供培训,开发其潜能,最终达到企业的战略目标。
四、解决问题的措施
针对以上存在的问题,在企业绩效考核中较为普遍。如果不加以解决,势必影响考核的公正性、挫伤员工的积极性,不但达不到考核的目的,反而会适得其反。
1. 建立完善的绩效考核体系。企业怎样建立一套切实可行的绩效考核体系,来提高员工的工作积极性、主动性和创造性,进而提高企业的劳动效率和经营水平,达到劳资双方的双赢。这一问题已成为企业迫切需要解决的问题。就企业实际的绩效考核而言,绩效考核的内容,简单地说,就是每一个员工工作成绩最重要的体现方面。现实情况中,我国很多企业单位通常从“德”、“能”、“勤”、“绩”四个方面来考核工作业绩:员工的奉献精神、整体精神、协作精神、职业精神、团结精神和工作量权重最大,基本上各和加起来占绩效考核的70%;而员工的业务能力、理解能力、沟通能力、创新能力、学习能力和决策能力等关系到企业以后发展的各种重要因素,潜在重要因素,应该占至少20%的权重。
根据企业的实际情况,采取将工资划分为基本工资和绩效工资两大主要部分,比例为基本工资和绩效工资分别占各自不同的份额。依据考核的设计对员工进行评价,这样在保证员工的基本生活水平不降低的条件下,绩效工资部分可以大幅度地提高工资收入水平,从而影响员工的直接收入。在这种情况之下,绩效考核与员工自身的生活水平牢牢的联系在一起,使企业员工充分的体会到绩效考核的重要性,才会在以后的工作中更加积极努力的提高自身的素质和能力。从这一点上,也可以充分看到建立完善绩效考核体系的重要性。
2. 建立科学合理的评估关系
(1)摒弃传统的绩效评估关系的不足,建立现代绩效评估关系
上级评估就是由上级主管人员担任评估者,根据自己对被评估人的了解对每个被评估者的绩效进行评估。这种评估方式的改进就是加入自我评估的因素,在绩效评估过程中,首先由被评估者本人对自己在某一时期内(如半年或一年)的工作表现情况进行自我对照性的总结和自我评估,然后再由其直接上级对员工自评提出评估意见,再由上一级主管人根据被评估人的自评和其直接上司的意见提出最后的评估意见,即上级评估为主,自我评估为辅。
这种评估方式被我国大部分企业所采用,但这种评估方式归根到底是单向绩效评估,在考核的公平性上略有欠缺。双向评估的方法把传统的单向绩效讨论变成了双向协作,使经理和员工都受益。双向评估就是评估的信息和反馈双向流动,不仅从上级主管流向下属员工,也从下级流向上级,也就是上级评估下级绩效的同时,下级也评估上级的绩效。双向评估的最大特点是经理和员工都站在相同的位置上,通过双方的沟通建立起一种合作精神。
(2)建立团队间评估关系
在绩效评估系统中,除了要对个人进行评估之外,还需要对团队绩效进行评估。以往对每个部门工作目标完成情况进行评估时,往往忽略了部门间的合作。只有通过部门间的良好合作才有利于整个组织目标的达成,特别是对于业务支持门来说,其他部门对于他们所提供的服务支持的满意程度至关重要。因此在绩效评估中应加入部门间工作满意度评估。
3. 合理使用绩效评估结果
绩效评估结果的使用主要有五个方面:(1)薪酬的调整与分配;(2)员工的培训与开发;(3)员工职位的变动;(4)作为员工招聘选拔和培训的效标;(5)为其他过程提供反馈信息(人力资源规划、薪酬管理、职业生涯规划等)。在以上的五种使用方式中,薪酬的调整与分配、职位的变动和员工的培训与开发是绩效评估结果的主要使用方向。薪酬的调整与分配和员工职位的变动与员工经济利益联系最紧密,从心理学的角度来讲,在如此直接的利益驱动下,人们倾向于避免对利益有负面影响的方面,反映在绩效管理中就是管理者为了避免得罪人,尽可能给每个人中等的评价。普通员工则尽可能避免暴露自己绩效不足之处,以免对自己的利益有所损害,这样就导致了在绩效管理过程中人的主观性偏差,从而影响整个系统的公平性。绩效评估结果应该主要应用在员工的培训与开发中,即通过绩效管理过程发现员工的不足之处,进而利用培训与开发等手段改进和提高绩效。在这种情况下,员工会客观地暴露自己的不足之处,因为这样能使他们得到激励和提升,从而保证绩效评估的公平性。为保证最后结果的客观和公正,在每次绩效评估工作结束后,要对其进行全面的审核,以求实现绩效评估的目的,提高绩效评估的信度和效度,提高人力资源管理工作的效率和效益。
总之,有效的绩效考核的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程。一个绩效管理过程的结束,是另一个绩效管理过程的开始,通过这种循环,个体和组织绩效得以持续发展。同时,绩效考核是一个强调全体员工参的过程,每一个员工都应该设计自己的绩效目标,高层管理者也要规范自身行为,因为高层管理者的支持和参与与否,是决定绩效考核成败的关键。
综上所述,在目前的企业发展和自我完善的过程中,绩效考核已成为众多企业人力资源管理的重要手段,但是这种绩效考核的方式必须要处理得当,才能良好的促进企业的发展,一旦在绩效考核在出现问题,不但不会达到预期的目的,反而还会影响到员工的实际工作和整个人力资源的正常运作。因此,企业在运用绩效考核来加强人力资源管理的同时,应当时刻注重对绩效考核加以改进和完善,正确的引导其发展方向,将提高员工的积极性作为整个绩效考核的中心目标,绩效考核才具有旺盛生命力,企业整体绩效才能提高。
参考文献:
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