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财务共享的特点范文1
笔者认为，中国企业集团对共享服务的认知和定义范围应予以扩大，企业集团的共享服务应从单一的“财务共享”扩展到“全面共享”；以公司化的形式构建财务共享中心，可以有效降低运营成本，提高共享业务的工作效率；共享服务中心应将“服务产品化、渠道多元化、运营商业化、信息智能化”作为核心发展理念，充分发挥规模效应优势，降低成本，提升企业集团的整体运营效率。
改革开放以来，中国企业集团迅速涌现，尤其是2000年以后随着规模化和全球化进程不断加快，中国企业集团成长速度不断提升，越来越多的中国企业进入全球500强行列，从而对其经营效率提出了新的要求，而财务管理能力不足的问题也逐步显现。诸如企业经营成本上升、财务管控风险增大、跨区域或跨行业财务管控难度提高等问题，已严重影响了国际化进程中的中国企业集团的进一步发展。
对财务管理架构进行调整，构建财务共享中心，已成为中国企业集团急需解决的问题。但如何构建适合企业自身情况的财务共享中心、如何处理财务共享中心与企业集团原有财务管理体系的关系、如何对企业集团构建财务共享中心的关键影响因素进行梳理分析等，将是企业集团在构建财务共享中心时所必须面临和解决的关键问题。
一、H集团业务发展特点及实行财务共享的必要性
1.H集团业务发展特点
（1）企业发展速度快。自1993年创立至今，H集团持续快速发展。截至2016年，集团总资产逾万亿元，2016年实现收入逾6000亿元。2016年7月，H集团再度荣膺2016《财富》世界500强，以营业收入295.6亿美元，排名第353位，较上年上升111名。
（2）业务多元化特点明显。H集团经20多年发展，已从单一的航空运输企业发展成为囊括航空、酒店、旅游、地产、零售、金融、物流等多业态的大型企业集团。H集团总部直接管理六个产业集团，各产业集团通过“二级平台管理公司”对成员企业进行具体管理。
（3）财务管控自成体系。在H集团20多年的发展中，基于财务职能对公司发展的重要意义和作用，形成了“集团总部业务层面垂直管理”与“成员企业公司层面横向管理”相结合的财务管理模式，为H集团的发展壮大做出了重要贡献。
2.H集团实施财务共享的必要性
（1）降低财务人力成本。基于内控管理需求，新设企业均需配备财务人员，致使新设企业运营成本不断增加。构建财务共享中心，将成员公司的财务基础工作整合到共享中心集中处理，实现业务操作的精细化、标准化，达到减少人力成本、降低企业运营成本的目的。
（2）提高财务服务品质与效率。将成员公司的财务数据进行整合，采用统一的标准化作业流程，为各种财务数据的汇总和分析提供业务平台，集团总部对财务数据的汇总、整理与分析效率将得到大幅提升，从而提高财务服务品质与管理效率。
（3）提升企业整合能力，确保企业核心竞争力。随着H集团发展壮大，集团总部及产业集团的财务职能逐步侧重于向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢，对财务人员素质提出了更高要求；构建财务共享中心，使企业可以将有限的资源和精力投入于核心业务，整合优质资源、提高工作效率，从而保持企业的核心竞争力。
（4）增强集团总部的财务管控能力。随着集团管控范围不断扩大，成员企业遍布全球，涉及众多产业，总部对成员企业的财务管控能力不可避免的有所弱化。通过财务共享中心对会计核算实施标准化流程，使成员企业财务数据在统一业务平台上规范化处理，实现集团范围内财务信息的“7X24小时”实时流动，可以对财务工作实时监控，增强总部对成员企业的财务管控力度。
二、H集团财务共享中心构建现状及存在的问题
1.H集团财务共享中心建设现状
（1）分阶段推进共享中心建设
2014年，H集团开始实施共享服务体系搭建。H集团的共享服务体系搭建分为两个阶段：第一阶段，实现人事、行政、员工服务等方面的共享服务，即“非财务的共享服务”；第二阶段，在“非财务的共享服务”体系运营初见效果的基础上，实施财务共享服务体系搭建。
（2）“非财务的共享服务”体系建设情况
2014年下半年开始，H集团先后在海口、上海、北京、天津、西安等13个城市建设了区域共享中心，2015年基本实现了员工关系、薪酬福利、证明办理、外事证照、商旅服务、行政后勤、文字会务、人力资源信息化等业务的整合与共享。2016年5月，H集团设立“商务服务有限公司”，将“非财务的共享服务”体系内的各地共享服务中心进行机构、人员、业务整合，以公司化模式运作。
（3）“财务共享服务”体系建设情况
在体系搭建思路上，H集团及各产业集团财务部将向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢；成员公司财务部将向业务财务转型，深入生产一线，为企业经营决策提供支持；财务共享服务中心将承接各成员企业基础财务工作职能，提供标准化、规范化的财务核算与结算服?眨?以此推动H集团整体财务转型。
在财务共享服务体系架构上，以“公司化”形式来进行架构设计。设立“财务共享服务有限公司”，将其定位为集团内部成员企业的财务外包服务中心，下属按区域原则逐一设立业务部进行两级架构管理；财务共享中心与成员企业双方通过签订《服务水平协议》的方式，将各成员企业会计核算、结算、资金支付、费用报销、会计报表、对账、网上纳税申报等一系列财务交易处理型工作，按照统一管理规范与操作流程进行集中处理。
通过“公司化”形式来设计和运营财务共享中心，由财务共享中心和成员企业以协议方式确定服务标准、收费标准，在集团内部以“市场化”方式倒逼财务共享中心加强运营成本控制、提高运营效率。2017年4月，H集团的财务共享中心开始进入试运行阶段。
同时，集团总部鼓励各产业集团在条件成熟的地区先行建设产业集团内部的财务共享中心，对基础财务工作职能进行业务整合，为集团整体财务共享中心的建设积累经验。
2.H集团财务共享中心构建中存在的问题
（1）对财务共享中心的定位及认识不足
非财务部门没有认识到财务共享中心的构建不仅是对公司财务管控体系的重大变更，而且也是涉及到各个部门、各个业务体系的一项变革；部分财务人员认为财务共享中心仅从事财务基础工作，没有发展前景，且长期从事财务共享中心的工作，会降低自己的财务业务能力。
（2）财务共享中心构建过程中存在障碍与阻力
财务共享中心的构建，涉及原有财务管理模式的重新梳理与调整、财务管控权力的重新划分、既有规则的调整，将会触及一部分人的利益格局，会遇到阻力与抵触；集团总部专注于财务共享的“系统建设”等上层设计，未及时将进展情况进行内部通报，致使成员企业无法及时推进相关工作。
（3）财务共享的业务系统设计与对接问题
财务共享业务系统设计未考虑部分产业的特殊性。在开发业务系统时，仅从通用业务方面进行设计，未考虑到集团产业的多样性，对部分行业的特殊业务操作未能充分考虑；此外，新并购企业使用的财务系统与集团整体业务系统不一致，存在系统对接困难。
三、构建财务共享中心的影响因素分析
1.成本因素。成本因素包括两方面：第一，大量常规和重复性的财务基础工作造成了成本的增加，基于降低成本的考虑需要将重复的流程和分散的服务进行标准化整合，从而有了构建财务共享中心的需求。第二，财务共享是经营成本不断增长情况下的产物，所以管理者会更多地从降低成本的角度来运营财务共享中心，对共享中心提出较高地降低运营成本的目标。
2.领导支持因素。在财务共享中心构建过程中，对成员企业的财务控制权力进行剥离和集中，不可避免地削弱了下属各单位领导层的控制力，所以在构建的过程中就会遇到实施单位的阻力，此时高层领导的支持不可或缺。领导支持将是财务共享中心成功构建并顺利运营的重要因素。同时，高层领导者还可以协调不同部门，使分散的服务得以集中。
3.单位协同因素。财务共享中心的构建过程也是一个将原来分散在不同产业集团和众多成员公司中的基础财务工作进行集中整合的过程，需要不同单位、不同机构之间协作配合才能完成。单位之间的密切合作、相互交流对构建财务共享中心有重要影响。
4.人员因素。财务共享中心的构建是在企业集团现有财务核算工作的具体业务和人员的基础上实施的，必须充分考虑到企业财务人员的业务素质等具体情况。
四、H集团构建财务共享中心的对策
1.清晰的发展战略及管理层的强力支持
财务共享中心的建立，是对传统财务管理体系的颠覆式创新，必须将其与企业自身的发展战略紧密结合，并加强财务共享理念在企业内部的宣传与沟通；同时，企业高层领导必须对财务共享中心的建设给予强力支持，自上而下推动，才能确保财务共享中心的成功构建及高效运转。
2.注重人员培训，创建学习型的工作团队
财务共享中心的业务细化分工及标准化、流程化操作，不利于员工工作能力的充分发挥，可能会出现人员流失的现象。通过建立学习型团队，加强业务培训，使员工对财务共享中心的地位与作用有正确的认识和了解，同时使员工时刻关注服务对象的需求，通过流程优化与改进提升服务效率和品质，从而提升自己和财务共享中心的价值，在实现自我价值的同时稳定员工队伍。
3.加强财务共享业务的流程管理力度
一是加大对财务基层人员的培训力度，促使财务人员主动参加到流程管理中，不断强化财务人员对流程管理的认识；二是有针对性地培训财务共享中心流程管理人员的技能，满足流程优化的要求，确保财务共享中心运营效率不断提升。
4.信息系统支持
硬件方面，要加大资金投入力度，为服务平台的优化提供必要的网络、设备等硬件层面的支持；软件方面，要在保证网络信息安全的基础上，通过技术手段来提升整个财务信息平台的服务水平。
五、H集团财务共享中心构建的启示与借鉴
1.“共享服务”定义范围应予以扩大。对“共享服务”的认识应从单一的“财务共享”扩展到涵盖中后台服务职能的“全方位共享”。
2.“非财务的共享服务”建设先行。“非财务的共享服务”体系建设难度及风险相对较低，可先行搭建，为“财务共享服务”体系建设提供经验借鉴。
3.以“公司化”形式搭建“财务共享服务”体系。通过设立财务共享服务公司，与成员企业之间以服务协议的方式明确各自权利义务，有利于厘清责任、规范运作、提高运营效率、降低经营成本。
4.“自上而下”的建设思路与“自下而上”的局部试点相结合。由于大型企业集团的成员企业众多、业务情况复杂，既需要有符合总体发展战略规划的“财务共享服务”体系建设思路，也需要有在条件成熟产业或区域的局部试点，从而“以点带面”、逐步完成整体的体系搭建。
财务共享的特点范文2
【关键词】财务共享 财务集中管控 融资成本
一、引言
自20世纪80年代改革开放等制度创新极大的释放了我国的经济活力，但由于进20年的制度创新减缓，从宏观上来讲，我国的经济增长主要依靠人口红利，这种模式是不可持续的，在2014年开始的“新常态”发展，必须改善制度质量，依靠“制度红利”持续经济的发展。而从微观来讲，我国企业的发展也极大受益于“人口红利”（低价的劳动力成本）以及能源利用――粗放式发展，在如今经济全球化的倒逼之下，我国一些大型企业在做大做强、走出去的过程中，“大企业病”的凸显日益严重：一方面，管理成本居高不下，信息透明度与管控力弱；另一方面，制度繁琐以及组织机构官僚化等问题十分突出，使得一些企业集团陷入繁琐的日常操作管理与职责扯皮当中，尤其是价值链中的辅助部门严重拖延了前方业务部门的拓展速度，已各自利益为中心、各自为战的现象十分严重。因此，提高财务管理工具的内嵌性，提高财务的集中管控能力势在必行。
二、背景分析
随着大数据、云计算、物联网等新兴技术的发展，使信息的可获得性显著提高，成本大大降低，使组织形式和管理方式创新有了基础支撑，而财务共享就是在财务方面的典型创新。财务管理的目标是企业价值最大化，是“盈利目标实现”、“可持续增长保持”和“财务风险可控”三者的平衡。财务共享作为企业组织管理的重大变革，可将公司内跨组织的资源集中在一起，以更低的运营成本和更优质的服务为多样的内部合作伙伴提供专业服务，以最终提升企业价值。例如海尔集团的财务公司、2005年通用电气（GE）在中国市场实行“现金池”管理，在资金方面大大提升了资金的“共享”，降低资金成本的同时提高了资金的利用率、周转率。
目前我国的财务共享尚处于探索发展的初级阶段（1.0版），大多数研究基本立足于财务共享的适用性、流程构建、关键因素分析当中，用友作为财务共享服务的提供者之一，其调查报告也显示目前我国企业建立起来的财务共享服务中心实际上以资金和人员的集中为主，而会计流程、信息共享方面，各公司的时间水平存在较大的差异。
由于我国境内现在对财务共享的应用处在探索阶段，从2005年中兴通讯实施财务共享为起点，现在我国越来越多的企业开始逐步探索财务共享的道路，许多中介服务机构也希望在这方面做得更加突出，力求为企业提供更加全方位的服务。而众多学者从2008年至今，以各实施企业为对象，进行案例分析，总结财务共享实践的相关内容：适用性、构建方式、关键因素（调查问卷的形式）、预期可达到的效果，故本文希望通过在分析财务共享的基础上，以分析各公司进行财务共享的动因。
三、动因分析
共享服务最先在一些跨国公司或巨型公司尝试实行，可促使组织的扁平化，是企业发展战略、组织战略变革的产物。财务共享不同于财务的集中化，也不等同于财务的“外包”，大多登榭鱿拢可以认为是“内包”，即财务共享服务中心仍作为公司的一个业务部门，但是单独核算。20世纪80年代，福特公司是欧洲第一个在其内部设立财务共享服务中心的企业。而我国，正处于各大型公司尝试的热潮，分析其在企业盛行的内在原因，也是财务共享良性发展的必要前提。企业规模扩大，横向、纵向的快速扩张，使内部信息的传递层级、物理距离加大，而企业外部的信息传递越来越快，这就迫使企业进行改革，从而提高企业内部信息传递，来提高企业的决策速度，即决策对于信息集成与共享度的需求。
具体而言，财务共享的动因主要有以下三个方面：
（一）成本可降
1.通过统一授信可降低融资成本：其中涉及与银行的统一谈判：谈判授信条件、授信方式及合作细节；统一担保：由集团总部提供统一的信用保证；统一评估：银行可对企业进行统一的信用评估。因为通过一系列的统一，可以借助大集团宏厚的资金、信用背景，以较低的利率筹借资金。
2.合理结构安排与财务流程可降低营运成本：结构安排主要是指集团内财务结构，从每一个分支机构单设财务机构进行分江而治变为集团内统一设置，将一些不必要的冗余结构撤去。人员的精简、资源的有效利用，均可提高营运效率，降低营运成本。财务流程是纵向上的扁平化，减少信息传递的时间和物理流程，从时间上取得成本的控制。
（二）风险可控
1.统一对外的负债：即为总量控制。如果企业结构较复杂，层级多、子孙公司数量较多，财务权利如果都分散到每个子公司，那企业对于整个集团的财务状况的把控可能就比较弱，再加上一些财务情况未能在财务报表中反映，那么，如果一旦有一点危机，则可能是爆炸式连锁灾难。若将财务集中管控，将企业总体的负债总量控制在一个范围内，那么企业的风险也是可控的。
2.通过资金的集中可实现母公司对子公司的监控，降低各自为阵的风险：所谓资金的权利的把控，就是对子公司核心权力的把控，一方面能清楚每一个子公司每一时刻的具体动向，另一方面可以通过调控使各个分部协同发展，符合企业整体的战略，齐头并进，蓬勃发展。
3.提升数据的透明度、监管透明度，满足合规及监管要求：提高透明度，一方面可以使内部决策更加合理，另一方面，在对外披露时，集团总部也可以做到心总有数，同时可以协调内部“专业化”人士通过专家指导的方式，将其智慧最大化，运用到每一个部门。
（三）效益可期
1.融资成本降低：实现利润最大化的方式，一是创造收入，二是降低成本，而融资成本的降低，就可以很大程度的提高利润。
2.提高投资效率：资源集中配置的内部机制可提高项目筛选效率防止过度投资和投资不足。集中对比之后，可以从集团的高度选择回报率最高的项目或者战略发展所需的项目，而不是各部门为了使用完资金或者因为资金不足而造成的过度投资或者投资不足。
另外，在具体实施过程中：由于财务共享的实施涉及企业集团内部的权力分配问题、实施成本与预期效益的关系，以及财务共享对信息技术和人员的要求等方面的问题，企业在实施财务共享的过程中，不可能是完全模仿、一成不变的照搬照抄，应该结合自己企业的实际业务特点、企业地理位置分布、资金特点以及人员特点进行自我改良，匹配式协同发展。而企业实施财务共享要从传统封闭的纵向式思维向横向、开放式思维转变，强化各方面的共享与集成，实现各职能部门和各内部系统之间高质量的财务沟通。
参考文献
[1]张志檩.共享服务中心漫谈[J].数字石油和化工，2007（8）：25-30.
财务共享的特点范文3
【关键词】石油企业；财务共享模式；财务信息；数字化管理平台
一、引言
石油企业是我国能源产业的一部分，与国家经济发展有着密切的关系。财务共享模式的建设，可以为石油企业经营管理与决策提供全面、有效的财务数据支持，提升企业的经营管理水平。如何发挥现代信息技术手段的优势，提升石油企业综合管理水平，是企业管理者需要解决的问题。本文就石油企业财务共享模式的应用进行分析。
二、财务共享模式产生的背景
财务共享模式最早由美国福特公司提出，是该公司针对自身财务管理问题，通过多方面的研发与调整，实现信息技术与财务管理结合的一种财务管理模式。通过对企业实际管理情况的分析，提升财务数据管理工作效率，强化财务管理力度，减少企业财务风险发生的概率，以提升企业的综合竞争力[1]。财务共享模式的运用为企业内部各项工作的开展提供信息数据支持，同时可以使管理者对自身工作情况与管理中存在的问题形成初步的认识，使其在财务共享模式的支持下解决管理问题，为企业可持续发展打下坚实的基础。财务共享模式的推广得到众多企业的重视，逐渐成为当前企业比较关注的一种财务管理模式，为企业战略发展与经营管理工作开展的打下坚实的基础。
三、石油企业中财务共享模式运用的意义
（一）整合企业财务资源
石油企业财务共享模式的建设为资源管理工作的开展提供技术支持，保证财务资源的集中、统一管理。在日常经营管理工作中，加强对财务共享模式的建设，借此收集与管理企业内部的财务资源，并根据企业发展需求，优化业务组织与流程，发挥业财资源共享的优势，为企业业务工作开展提供财务资源信息支持[2]。当企业财务资源得到整合利用后，企业的管理模式与经营效果也会发生变化，不仅实现高质量工作，同时还为企业经济效益与可持续发展提供充足的资源保障，提升石油企业经营管理水平。
（二）统一企业财务管理模式
在财务共享模式的支持下，改变企业各部门财务各自为政的工作模式，实现财务管理工作的统一。财务共享模式的运用能够结合企业的内部管理情况，统一财务管理工作流程与标准，为财务管理行为提供制度保障，使财务管理工作有秩序地开展。这样一来，不仅可以增强各部门之间的财务信息互动效果，使财务管理人员了解各个部门工作的情况，还可以将财务数据反馈给企业管理人员，为针对性管理工作的开展提供支持。（三）提升企业业务工作效果石油企业财务共享模式的建设为业务工作有序开展提供支持，解决业务工作效果不理想的问题。部分石油企业因为财务与业务信息互动不到位，所以无法发挥财务信息的作用，为业务工作开展提供指导。财务共享模式的建设主要以信息技术为载体，以财务部门为核心，覆盖企业所有的财务经济活动[3]。在该模式的支持下，财务管理人员可以及时发现业务工作中存在的问题，有针对性地制定科学的业务发展规划，为高效率管理工作的开展提供支持。业务部门可以根据财务数据，做好资源配置与业务发展计划工作，降低企业成本的同时，提升经济效益，促使企业管理工作有序进行。
四、财务共享模式在石油企业中的应用
（一）统一财务信息，提高管理效果
石油企业经营管理工作中，财务信息具有非常重要的作用，反映出企业经营管理状态，是企业制定发展战略目标的依据。财务共享模式运用的过程中，提升对财务信息管理的认识，明确这一工作对企业财务管理能力与综合管理水平提升的重要性，树立积极乐观的工作态度，推动企业财务管理工作顺利进行[4]。与传统财务工作模式相比，财务共享模式的建设，实现了对企业预算、执行等工作的全方位监督，可以保证企业管理工作实施的效果。财务共享模式具有实时性的特点，能够解决以往财务预算信息滞后性的问题，同时可以提升企业对预算工作的重视，促使企业财务管理工作有序进行。因此，在日常工作中，应提升对财务信息管理工作的重视，将此作为财务共享工作的重点，加强对石油企业内部财务信息的收集与整理，将此运用在财务目标、业务目标与企业发展战略目标的建设中，为石油企业经营管理与可持续发展提供财务数据支持，促使企业更好地发展。
（二）加强人员队伍培训，促使财务共享模式运行
在石油企业运行的过程中，需要做好财务人员队伍的建设工作，使企业内部财务人员掌握财务共享模式的运用方法及原理，并主动用此进行财务管理工作，为企业发展助力。财务管理人员是财务共享模式的建设者与实施者，其业务素质与能力直接影响财务管理工作效果。若是工作人员不了解财务共享模式的工作特点，那么将会影响财务管理的创新与改革，无法提升企业经营管理水平。因此，石油企业可以根据财务管理人员的工作情况，组织个性化培训活动，提升从业人员的专业素质与职业素养，使其掌握现代化财务管理模式，并在日常工作中灵活运用，以此增强财务管理工作效果，促使企业经营管理工作高效开展。首先，对财务人员进行思想政治教育，培养财务人员的创新意识与改革发展意识，使其认识到财务共享模式是时展的要求，是自身必须掌握的一项技能。思想政治教育工作的实施，可以提升工作人员的积极参与意识，有利于财务管理创新发展。部分财务人员对财务共享模式的运用存在一些抵触心理，认为信息化财务管理工作可以支撑企业的发展，不需要对财务管理工作进行创新。当前部分石油企业虽然已经引进信息技术，建立信息化财务管理系统，但是无法满足石油企业未来的发展需求，企业财务人员难以获得更多与企业内外部发展有关的信息，增加了财务管理工作的难度。财务共享模式的建设，不仅可以获得企业内部的财务信息，同时可以了解市场环境，为企业经营决策提供支持。因此需要利用思想政治教育工作，改变财务人员的思想观念，推动财务管理模式改革与创新。其次，对财务人员进行理论方面的培训，使工作人员掌握财务共享模式的操作方法，借此提高财务管理工作效果，为企业工作的开展提供支持。理论培训活动是丰富财务人员基础知识，强化财务管理工作效果的重要媒介。通过个性化的培训，可以提升财务人员的业务能力，使其掌握更多现代化技术，对后续管理工作的实施具有重要作用。在培训活动中，应以工作人员的财务工作水平与信息化管理能力为基础，选择适合的内容，以此提升培训效果，提升财务人员的综合素质，为财务共享模式的运用提供人员支持。最后，做好工作经验的总结，为财务共享模式的运用奠定基础。石油企业利用财务共享模式开展工作时，需要做好工作经验的总结，吸取财务管理工作经验，为财务共享模式的运用提供基础保障[5]。工作经验总结十分重要，是发现问题、解决问题的重要举措。日常工作中，要求工作人员定期总结财务工作情况，并反思自身在岗位工作中存在的不足或者问题，利用以往的成功经验解决问题，促使石油企业财务管理工作有序开展。
（三）建立数字化管理平台，提升财务工作效率
在石油企业中，若想展示财务共享模式的应用价值，提高财务与业务工作效果，可以建立数字化管理平台，将此作为推动财务共享工作实施的载体，为信息管理、业务管理提供技术支持。财务共享模式管理工作具有高度集约的特点，涉及的工作内容、信息数据非常多，若是采用传统人工方式进行管理，会失去财务共享模式建设的意义，无法实现资源共享。数字化管理平台的建设，为工作开展提供支持，同时可以解决管理效率低下的问题。石油企业运行的过程中，可以在原有的管理系统基础上进行创新，引进现代化管理技术手段与方法，建立符合实际的财务管理数据库，要求工作人员利用现代信息技术手段做好财务数据信息的处理工作，减轻工作压力，提升财务信息处理工作的有效性。以中石油为例，该企业建立了多个数字化平台，包括业财融合价值管理平台、全球财务共享服务平台等。在数字化平台辅助下，促使企业业财融合，同时能够将两万余财务人员的工作批量化、集约化到不到两千人的财务共享中心完成，促进效率大幅提升，并实现低碳、安全化运营。石油企业运用的过程中，可以参考其他成功企业的经验，立足自身经营管理情况，建立符合实际的数字化管理平台，将企业财务信息全部整合在一起，为管理工作的实施提供技术支持，促使石油企业长远、稳定发展。
（四）加强风险防范，提高财务管理效果
在石油企业运行的过程中，会因为市场环境或者企业内部管理的因素，出现运行风险，对企业稳定发展造成较大的影响。实际工作中，石油企业应提升对风险防范工作的重视，使企业管理人员与财务工作人员认识到企业运行中存在的风险，并发挥财务共享管理模式的优势，做好风险的防范工作，为石油企业管理工作的开展提供支持[6]。在风险防范工作中，加强财务共享服务模式的运用，利用财务信息对企业财务管理情况与业务工作情况进行深层次的分析，建立财务预警体系，若是发现问题，则需要做好数据的处理与分析工作，利用风险防范策略解决问题，以此提升财务管理工作水平。此外，石油企业日常经营管理中，应将财务共享系统作为工作的载体，增加财务部门与其他业务部门的交流与互动，提升各个岗位人员的风险防范意识，为企业资金管理与运用提供支持，促使企业可持续发展。通过管理制度与日常沟通的方式，为风险防范工作开展提供支持，强化风险防范意识，促使石油企业稳健运行。
（五）建立内控制度，提高财务共享工作效果
内部控制工作的开展，可提高财务共享工作效果，使各项工作变得更加规范有序。在财务共享模式下，内部控制工作的实施，需要体现出信息技术的优势，以企业的发展需求为基础，对石油企业的业务、财务等经营性活动进行动态的监督，以此实现高效率管理，推动企业长远发展。首先，完善企业内部控制体系。石油企业财务共享模式管理工作中，应树立正确的工作理念，将内部控制工作与企业财务管理有机融合，对财务工作行为、管理行为等进行监督，使各项工作在内部控制体系的监管下进行。财务共享服务中心中有较多的数据信息，内部控制中，对共享中心的数据进行分析，了解企业财务管理的需求，要求业务部门人员以财务管理需求为基础，开展业务工作，在实现企业业务目标的同时，完成财务目标，为石油企业经济发展奠定坚实的基础[7]。其次，加强对财务共享中心系统的管理，优化系统的功能，增强管理工作效果。财务中心服务系统中应包含应收账款、应付账款、资金动态管理、财务报表等功能，通过多个功能的集中建设，实现对石油企业所有业务的动态管理，为后续信息的运用提供便利。最后，立足财务共享中心，完善财务内部控制流程。对财务共享模式的内部控制，可以更好地发挥财务共享中心的作用，能够为管理工作开展提供支持。实际工作中，需对财务共享中心的运用情况进行分析，结合内部控制的要求，建立适合该中心的内部控制流程，对企业资源的运用情况进行监管，保证资源利用与配置的有效性，促使后续管理工作顺利进行。
五、结语
财务共享的特点范文4
一、财务共享服务模式概述
财务共享服务模式指的是在企业财务流程处理过程中充分利用信息技术，将组织结构进行科学配置，不断规范现有流程，提升工作的效率与质量，降低企业的经营成本，创造更大的价值，从市场的角度出发为企业的客户带来专业、高质量的服务，对企业内部财务展开分布式管理。
二、财务共享服务的主要特点
共享服务促进企业管理方式的重要转变，而财务共享服务是其中一种形式,企业依托专业的分工、标准的设计流程与先进的信息技术，以客户需求为出发点提供服务。具有如下特点：服务性，指为企业的各个机构、供应厂家及客户提供财务集中处理的服务，适应企业发展需求。信息化，财务共享服务模式以信息化为支持，借助信息系统完成在线操作。法定性，经过和相关客户以及厂家签署服务协议，带有法律效力。规模性，财务共享服务为企业提供相关的财务服务，将其中重复率高而相近的业务集合起来共同处理，压缩了企业的经营成本。专业性，财务共享服务模式需配置专业化的管理者与技术工作者。规范性，财务共享服务模式应用统一的规范与标准，实现高效运作。
三、企业财务共享服务中心的制度建设研究
（一）有效设计财务共享中心的组织结构
第一，科学设定企业的机构职能。财务服务中心的建设为财务部、业务部的结构与职责带来了变革。企业财务共享服务中心的职能结构设定准则十分关键。因此应当结合企业特征，采用问责的方法，责任落实到机构、个人，确保基础核算和管理工作的分离。第二，有效制定各级别的权限。需要从财务共享中心制度的设定准则入手，对问题进行系统分析。如某集团企业将整体的组织体系划为三层：共享服务、业务账务、专业服务。共享服务主要为集团所有层提供服务；业务财务一般负责和企业业务产生直接关系的财务计划、财务分析、预算管理等工作；专业服务负责承接与集团财务有关的成本规划、财务管理、税务分析等工作。
（二）合理整合财务、业务流程制度
第一，企业需要统一标准，找出工作流程关键点。制定流程制度方面，应当秉承从简到繁、从易到难的准则。前提是标准一致性。标准指的是对财务核算、业务审批的标准进行统一设定；统一指会计有关的政策、科目、核算细节之间的统一。然后由财务专业人员对以往的流程进行分解，找出流程的关键点，提升企业预前处理水平。同时，在财务、业务工作流程制度的建设上突出“为客户服务”的理念，秉承“业务流程全覆盖”的准则。第二，加强流程制度的后期优化管理。如果企业没有及时处理流程制度在执行期间的矛盾，忽略制度的后期管理，则会严重影响制度的执行力，导致财务共享服务中心的工作无法顺利展开。所以，应当加强财务工作的监管力度，依据需要及时对制度进行调整与优化。
（三）统筹协调财务管理制度
第一，细化财务流程的规定内容。为了加强企业财务服务中心管理制度的效果，确保财务、业务工作人员有效落实，企业可以依据实际发展情况，发行相关的工作指南，同时严格规划财务共享下财务工作的各项职责。第二，优化财务内控的管理制度。企业实行财务共享服务模式以下，会把以往比较分散的项目统一整合到共享服务平台。财务内控制度应当包含：预防资金外流的管理制度、经共享中心平台相关资产的登记、折旧等政策，以确保资产信息的真实性。第三，实行财务的审批制度，建立互交式的核查体系。企业成立财务共享中心以后，各个分支企业全部银行账户会交于总部管理，进行资产货币的统一使得与管理，既缓解了分散管理资金调动难的问题，又规避了审计、法律方面的风险，财务审批的制度不可缺少。审批程序如下：经过共享中心的职员审批，为确保没有失误，再将审核交予未通过的业务进行复核与审批，如果两次的审批结果一致，则业务通过。如果存在不同，此业务将再次交予审批负责者进行终审，这样，经历至少两次的审批流程，使得结果更加具有说服力。
（四）建立科学的人才管理制度
第一，设定财务共享中心工作者的培训计划。企业实行共享中心以后，会对财务、业务工作人员进行重新定位，财务不但要熟练掌握相关工作技能，而且需要对业务前端进行认识。为此，企业应当加强职工的培训力度。在财务共享中心发展的各个时期，展开相应的培训与管理。第二，建立轮岗式管理制度。对基础交易型的职工，由于工作的技术性不强，晋升发展有限，因此只需要通过岗前培训与业务培训。轮岗培训可以提升工作的积极性，有利于全面提升能力。对财务类或决策类的职工，一般作为管理人员，综合素质、技术含量、专业技能等要求都很高，培训可以丰富业务贮备量，便于企业培养中高层的管理人才。
结束语
总之，建立共享服务中心制度带动了企业会计实际信息化管理，更好让企业顺应当前时代的发展潮流。领导者应当依据企业的实际情况，权衡利弊，确保共享中心有效运营，为企业降本增效、集中优势，在市场竞争中取得良好发展。
参考文献：
财务共享的特点范文5
关键词：财务共享服务；企业管理；财务管理；核心业务；财务机制
1概述
随着经济的快速发展，市场竞争日益激烈，为了赢得市场，很多企业采用了新的战略对策进行财务资源、业务的整合，在企业中建立一个财务共享服务中心来提升企业的管理工作效率与市场竞争力。财务共享服务的运用，使得财务工作效率、企业经营效率等得到显著的提高，对企业的长期发展意义重大。但是，就目前我国财务共享服务的应用情况来看并不乐观，多数企业未认识到财务共享服务的重要性，为此，财务共享服务在很多企业中未得到良好的运用。面对这种情况，良好的解决方式是使财务共享服务发挥其关键作用和重要影响。
2财务共享服务在企业财务管理中应用的意义
2.1财务共享服务模式分析
财务共享服务模式是一种新型的组织管理方式，其特点在于进行合作战略的优化，将其使用在企业中，目的是为了整合企业内部业务组织、业务流程、财务资源，从而实现共享服务，有效地优化了企业内部资源配置，达到降低企业运营成本的目的。财务共享服务中心组织对财务业务流程情况进行评估分析，把企业中各项流程提取出来进行统一处理，从而达到优化企业管理的效果。中国在跨国公司的经营过程中，常常采用财务共享模式进行经营管理，该经营管理模式属于一种新型的战略管理模式，通过对内部业务进行合理的调整，实现资源优化，在提高企业生产效率的同时降低成本，达到提高企业市场占有率的目的，从而实现内部财务共享服务。目前，在财务共享服务模式应用过程中虽然存在一些问题，但是由于其对企业资源进行合理配置、专业分工等，有利于提高运营效率，促进企业的长期发展，故财务共享必然是企业未来的发展趋势。
2.2有利于提高财务管理水平
就目前我国各大企业的财务管理水平来看十分不乐观，财务管理出现严重的人浮于事的现象。在财务管理中采用财务共享服务，对提升财务管理水平具有积极的效果。企业在进行财务共享服务构建前期，财务相关部门及财务人员需要花费大量的时间进行结算等工作，工作量大、重复性高、出错率高，在此情况下要进行财务管理转型，提高财务管理水平具有很大的难度。而企业构建财务共享服务后，企业财务管理部门的事务性工作得到了质的改变，企业中专门负责基础会计业务的工作人员，将其集中起来在共享服务中心开展业务服务工作，而其他财务人员则可以专心进行企业经营核算、管控以及资产管理等各项工作，岗位职责精细化，有利于提升企业发展的能力，为企业做出重大经营决策提供重要的参考信息。
2.3降低企业运营成本，实现规模化发展
财务管理中采用共享服务管理模式，可有效降低企业运营成本是财务共享服务最大的一个特点。对企业各项程序工作实行标准化、规范化，全面提升企业工作效率，从而降低企业运营成本。共享服务管理主要针对的是日常事务，对其进行管理整合，使企业内部工作得到规范化，调动整个企业的生产力，从而获取更大的利益。另外，财务共享服务的使用还能促进企业实现规模化发展，我国多数企业在发展的过程中内部管理出现各种问题，对企业的长期发展造成不良影响，财务共享服务模式的建立将成为一次管理改革，将企业各个管理体系进行优化，对企业存在问题的管理体系进行改进，创新管理理念，使财务共享服务中心的作用得到良好的发挥，协调各个部门之间的关系，促进各部门工作的相互协调从而实现企业规模化发展。财务共享服务的运用对企业的发展具有促进性作用，但是目前财务共享服务还未完善，同样具有一定的局限性，主要体现在三个方面：首先，财务共享服务的实施企业的组织、流程等都需要进行改革，随之人员、业务流程等都要做相应的调整，在此次调整中管理者必然会产生意见分歧，甚至是出现抵触的心理；其次，实现财务共享服务业务流程实现规范化，要求员工具有专业的职业技能，对员工素养要求比较高，容易出现人员波动或员工流失的现象；最后，财务共享服务中心的构建是建立在完善的信息系统之上，财务共享服务中心可通过信息技术系统对各个部门的业务数据进行处理，并解决企业内部存在的各种问题，但信息系统建立和维护成本较高，我国在新信息技术的运用上十分有限，难以实现大众化。
3财务共享服务中心的构建
3.1做好前期调查与设计工作
构建财务共享服务从前期工作开始就要严格把关，前期先进行项目实施的考察，掌握企业的具体情况。进入前期项目考察环节，做好如下三项工作至关重要：首先，掌握企业组织、业务情况，对其进行详细分析，摸清企业组织结构与业务的具体信息，例如业务流程、员工的工作效率等，从而对收集到的信息进行归纳整合，为制定财务共享服务工作目标提供重要的参考信息。其次，调查企业运营成本情况，进行成本效益报告的制作。制作成本效益报告重点在于将成本、效益均进行具体化，考虑周全并得到与实际相符的信息。最后，前期工作开展时要让所有员工认识到构建财务共享服务的必要性，获取员工的支持，不仅仅是管理者的支持，基层员工也要积极配合财务共享服务构建工作。前期调查工作完毕之后，进入到流程设计阶段，流程设计有如下三个步骤：首先是要明确财务管理服务的区域范围；其次是要创新业务流程；最后是要更新结构组织，流程设计关乎财务共享服务后期工作质量，为此，流程设计这三步骤的工作不可忽视。财务共享服务的服务重点应为业务量大并且日常重复性高的财务核算业务，将其作为重点服务内容，减轻财务人员的工作量，达到提高工作效率的目的，而内部控制以及设计等各种工作则由企业总部领导负责安排指挥。财务共享服务的构建是企业管理的一次突破，为此构建财务共享服务必然会进行企业财务管理模式的更新，对财务部门的业务流程进行创新，使财务共享服务作用得到良好的发挥。在顺利构建财务共享服务模式之后，财务部门的各个岗位会做新的调整，调整为适合企业发展的模式，在进行组织结构的选择上，可借鉴国外先进的财务共享服务组织结构。
3.2选择合理的地理位置及做好实施过程中的各项工作
财务共享服务中心的建立可以使财务管理部门从日常事务处理中摆脱出来，转而从事其他高附加值的活动，促使会计人员由核算型向价值型、决策型转变，实现财务管理精细化、高效化和专业化。财务共享服务中心既是会计处理中心，负责全集团各成员单位的会计业务，包括会计核算、资金支付、会计报表编制和会计档案管理等工作，同时也是数据处理中心，是全集团的财务数据工厂，可以进行财务数据挖掘分析，提供多维度分析与预警，为管理决策提供数据支持，为此，在构建财务共享服务中心时，要把握好每个环节的工作。财务共享服务在构建时，地理位置的选择就是一项重要工作，在选择地理位置上企业不但需要考虑到人力因素，还需要考虑到环境因素、成本因素等各方面的问题，一系列因素都会给财务共享服务作用的发挥造成重大影响。在考虑这些因素时重点放在环境因素上，财务共享服务中心的建立往往受到社会环境以及基础设施的影响，当地人们的生活习惯以及文化程度等都影响到财务共享服务中心的构建工作。构建财务共享服务中心时，企业员工的工作地点会发生改变，此时需要对员工的薪酬做考虑，并将当地税负情况考虑在内，对这三个因素进行综合平衡，最终选择最佳的地区建立财务共享服务中心。在财务共享服务实施的过程中，财务人员招聘与培训将会成为重点内容，财务共享服务的作用在企业中是否得到良好的发挥，这与财务人员的专业水平息息相关，但是我国财务管理人员对财务共享服务的认识度有限，并且总体管理水平不高，开展培训工作有利于提高财务管理者的业务沟通能力、实际操作能力，更重要的是可以提高财务管理人员的服务意识，在财务共享服务中心工作的每一个财务管理人员都需要具备较强的服务精神，这样才可服务于企业，服务好企业。建立ERP支持系统，构建此系统的目的是为企业总部提供一个信息平台，企业总部可以通过此平台掌握财务信息情况，同时保障财务共享服务的构建。
4结语
企业财务共享服务的运用可有效解决企业内部存在的管理问题，达到提高企业管理水平、降低企业运营成本的目的，为此，要广泛推行财务共享服务，在企业中发挥其作用。财务共享服务中心的构建需要得到企业所有员工的支持，在构建前期直到实施等，把握好每一个环节才可使财务共享服务发挥其积极效果，并采取有效的对策降低风险，使财务共享服务作用得到良好的发挥。
作者:李利群 单位:湖南盐业股份有限公司
参考文献
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[3]张红斌．小议企业财务共享服务中心的构建与运用[J]．中国总会计师，2010，（8）．
[4]刘汉进．金融集团的共享服务战略及运营策略研究[J]．金融论坛，2004，（11）．
财务共享的特点范文6
关键词：云计算；财务共享；服务
一、引言
我们知道随着经济的不断发展，各国间的竞争越发激烈。企业发展的规模化也是企业的必经之路。在这种大背景下，各国企业都迫切的希望运用较为先进合理的方式对企业进行管理，从而增强企业的核心竞争力。在企业管理中，财务共享则变为重中之重。为此，M公司率先引进了新的服务模式――基于云计算下的财务共享服务模式。
20世纪中后期，IT技术技术发展迅速，其中的互联网技术的发展更是得到广泛应用。从此，人类从工业时代被因领导了信息经济时代。在信息时代，一部分资源被作为企业的无形资产；另一部分，信息技术则在企业得到了大范围的应用。改变了传统的手工数据处理模式的同时，也改了企业的生产方式。为了达到发挥全集团的协同效应的目的，跨国公司逐步尝试将资源汇集到核心的重要部门，将各种非核心的资源进行分离处理后，此后共享服务模式蓬勃发展，应运而生。
在云计算下的财务共享服务模式首先是由其国际跨国公司推行和运用的一种管理模式，它是将企业的全部部门中，相同的、类似的操作流程从业务部门专业到财务共享服务中心。是一种经营模式的促进和改革。这样的业务单元就如同公开市场上展开竞争的企业是一样的，设有专门的管理机构，从而提高工作效率，发掘企业潜在的潜能，从而促进企业的长期高速有效的发展。共享服务模式不仅解决了以上的问题，还给企业带来了客观的经济效益。
二、云计算下共享服务的内涵
随着云计算技术的不断发展，越来越多的企业开始采纳云计算环境下的会计信息共享服务，以期获得低成本、高效率的会计业务处理模式，提升企业竞争能力。文章梳理和重新界定了云计算环境下的会计信息共享概念，从维度框架和组织协同角度，对云计算环境下会计信息共享过程进行分析，并构建了基于云计算环境下的会计信息共享融合模型，以应对云计算环境下会计信息共享的潜在风险和问题，提升企业内外部的会计信息共享质量和效果。
共享服务包括：将共同的重复的流程从企业个体中抽出，转移到一个共享服务中心（SSC）；或者是在共享服务中心分享稀有的资源。在这里允许SSC在给企业提供高级服务时获得高效率和规模经济优势和企业个体用更多的时间完成高附加值的任务。
财务共享服务的定义是指将共同的重复的财务核算以及期末关账、出具会计报表的工作从企业个体中抽出，转移到一个共享服务中心（SSC）；与集中核算工作的区别在于：第一，独立的共享服务中心，在财务总监的另导之下，但又独立于总公司财务部门；第二，共享服务由服务水平协议作为其营运操作的基准；第三，共享服务中心按照业务循环进行管理；第四，共享服务中心不再是一个部门而是一个执行单位了；第五，对BU财务的影响：无会计、无出纳、无账户与备用金。
三、财务共享服务后的改进过程
每个企业都有其自身的发展阶段，都有短期的管控和长期的战略管理需求，而且自身的信息系统水平以及财务人员的能力水平都对构建自己的财务共享服务体系产生直接的制约影响，不可一蹴而就的照搬其他企业的成功模式。根据笔者在M集团的工作经历，以及对其基础业务和财务信息系统的了解，M集团已经具备构建财务共享服务体系的硬件基础：作为基础设施的云计算系统已经上线成功并且平稳运转两年多，核心业务流与财务信息系统对接完毕。在构建财务共享服务体系的过程中，更多的是需要关注从战略上变革财务管理方式和目标，相应的变革组织结构，同时将原有业务和财务系统（包括新建系统）整合成堆财务共享服务中心运转所需要的综合信息化平台，制定适用自己的实施策略和计划。财务共享的特点是指进行财务共享的目的是指提升客户体验、实现资源共享、降低运营成本、加强风险控制、实现专业化运作。有以下特点的业务必须整合到财务共享服务中心：第一，作业量大且重复发生；第二，户面对面接触要求低；第三，数据或服务可集中获取；第四，自动化要求高；第五，可标准化的流程；第六，有助于提升集团及战略业务单元和利润中心管控能力。在对部门划分中采用了矩阵原则、按照业务分工与按照会计主体分工相结合的原则。从而实现通过财务共享服务中心实现前所未有的集团进步。
