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财务共享服务模式范文1
财务共享服务模式能有效优化财务资源，规范财务核算，提升财务管理水平，实现财务管理转型，支持财务标准化及财务管控的快速实现。要构建财务共享服务模式，需投入大量资金搭建大集中、网络版的信息系统平台，系统管理成本也势必增加；而且需要建设多个分中心，分中心选址一般不在服务企业所在城市，原始单据邮寄影印费用和差旅费用也由此急速增加；财务核算人员不再直接接触服务企业所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低，可能产生巨大的税务风险及税务机会成本；财务共享服务中心可能仅“共享”而不“服务”；财务共享服务中心核算人员成为财务“操作工”，可能沦为弱势群体；企业财务管理人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。
2、如何解决财务共享服务模式存在的问题
2.1、控制信息系统建设投资和信息系统管理成本的办法
首先，总体规划，分步实施。分设计阶段，试点阶段，推广阶段三个阶段有序推进。先整体规划设计，围绕建设目标设计蓝图；再找代表性企业进行试点，在试点过程中进行完善；最后全面推广，在单轨运行后加强系统管控。其次，先上核心系统，即财务核算系统，再延伸到资金管理、采购管理、销售管理、HR人力管理等分支系统。再次，统一开发，集中管理，业务外包，减少企业信息部门的人员和人工成本，降低硬件配置和维护成本。
2.2、控制原始单据邮寄影印费用和差旅费用的办法
首先，集团公司统一委托关联的速递公司或者合约单位承办邮寄业务，以量压价，降低单价。其次，根据财政部2013年12月颁布的《企业会计信息化工作规范》，采取原始凭证转换成PDF上传账务系统嵌在会计凭证里以及虚拟打印转换成PDF文件进行保存的方式，实现会计凭证、原始凭证、会计账簿、辅会计资料等 “无纸化”，会计档案“电子化”，同时建立会计资料索引体系，减少影印费用和查阅会计资料的差旅费用，注册会计师审计和政府监管机构检查可以“本地化”，进一步减少审计检查的差旅费用。
2.3、控制税务风险及税务机会成本的办法
2.3.1、企业税务管理人员整理涉税要求，纳入服务合同
由企业整理涉税事项相关资料及要求，包括日常税务事项和当前税收优惠政策业务，相关的会计资料和专业资料，一方面企业财务部门以及专业部门收集相关资料时对涉税事项要严格把关；另一方面，企业与共享服务中心签订的服务合同附件中列明需要配合的事项，如税票扫描认证时间以及特殊情况的处理等。
2.3.2、税务管理人员紧跟国家和地方税费政策，拓展税务筹划
税务管理人员要充分掌握税费政策信息渠道，及时收集相关信息。对于国家颁布新的税费政策时，由集团公司税务管理人员咨询国家税务总局后，进行解读并制定筹划方案，下发企业执行。对于地方颁布新的税费政策时，或在国家政策的基础上制定了具体的执行标准，由企业税务管理人员咨询当地税务部门后制定筹划方案，并跟踪落实。新的税务筹划方案如有需要共享服务中心协助事项，及时签订服务合同的补充协议。
2.4、保证财务共享服务中心既“共享”又“服务”的办法
“共享”程度主要取决于信息系统所配置的权限以及会计资料的电子化程度。为了防止财务信息被篡改，与核算相关的用户权限创建由服务中心负责，企业可以配置工作相关的查询权限，配置权限的原则和申请权限的审批流程在服务合同附件中明确。会计凭证和会计账簿对于网络版大集中的财务信息系统实现“共享”没有问题，原始凭证和辅会计资料如果不能上传嵌入系统，也可以建立财务影像临时归档系统（按照现行《会计档案管理办法》第六条规定，当年形成的会计档案，在会计年度终了后，可暂由会计机构保管一年，一年之后再归档）。
保证“服务”的质量和效率，除了财务核算人员的个人素养外，主要管理手段还是考核奖惩机制，可以制定专门的考核办法，作为服务合同的附件之一。比如以服务合同金额的20%为限，如果因为“服务”的质量差和效率低造成企业受损，相应扣减服务费；反之，如果因为“服务”的质量好和效率高让企业受益，相应嘉奖服务费。
2.5、加快财务核算人员轮岗和财务管理人员的转型
2.5.1、集团公司建立服务中心核算人员与企业财务管理人员互相流动的培养机制
集团公司应打破企业化的用人机制，建立集团财务人员信息库，加快年青核算人员的轮岗，每年对所有财务人员进行业绩考评，将服务中心具备一定管理能力的优秀核算人员安排到企业从事财务管理工作，将企业落后的财务管理人员安排到服务中心从事核算工作，从而鞭策落后，提高工作积极性，锻炼培养年青骨干，提高财务人员转型能力。
2.5.2、打破专业局限，掌握经济走势，发挥财务管理创造价值
财务共享服务模式范文2
关键词：电网企业，财务共享，优势，建议
中图分类号：U665文献标识码： A
1引言
财务共享服务模式，越来越受到国内外各大企业的广泛利用和推崇。我国的电网企业正处于高速发展时期，在其财务管理上实施财务共享，不仅可以为企业财务战略的实施提供有效地支撑，而且有助于企业的进一步发展。通过电网企业实施财务共享服务模式的背景，财务共享服务模式的优势进行分析，并指出实施该模式需要注意的问题，进一步完善财务管理理论，确保电网企业战略有效执行。
2电网企业实施财务共享服务模式的背景
2.1电网企业的发展要求
随着电网市场化进程的加快，企业的管理水平及成本控制成为电网企业的命脉。而财务管理作为企业管理的中心环节，其涉及面广、综合性强、灵敏度高，集中体现了企业集团管理的矛盾所在。而且传统的财务管理工作缺乏与企业集团战略、经营、资源配置和绩效评估的有效联系，过于注重会计的核算，过多地将精力集中于完成财务规章制度所规定的相应职责，使得财务部门不能在其管理中很好的发挥导向作用，无法针对突发状况迅速作出反应，也没有办法有效实现企业的“团队合作"精神。此外，中国电网企业体制改革正在逐步深化，各电网企业在全网上下全面推广人力资源、财务资源及物资资源集约化管理和大规划、大建设、大运行、大检修、大营销的“三集五大”建设，通过对电网企业管理模式的创新、业务流程的优化以及组织架构的全面调整，实现电网企业高效协调的运作目标。而且我国电网企业逐步实现了现代企业的管理和运作方式，使得电网市场形成了激烈的竞争态势。这就对我国电网企业传统的管理方式提出了挑战，尤其对电网企业的财务管理提出了新的要求。电网企业需建立以资本为纽带，以财产关系为基础的财务工作组织体系，逐步从财务基础业务向集中管理模式转变，实施财务流程再造，建立统一信息平台。
2.2行业外部监管不断加强
电网企业，承担着保障电力安全、持续供应的使命，关系着国家能源安全和国民经济的命脉。所以，电网企业受到财政部、国资委、电监会等全面严格的监管。此外，电网企业的资金流向及与其他行业的业务往来也受到全社会的高度关注。因此，电网企业的主管人员需要增强依法经营意识，创新财务管理模式。同时，企业的财务管理人员需要不断更新理财观念，提高财务管理技能，以确保企业从上到下严格遵守各项规章，向监管单位及社会公众提供真实完整的财务信息。
3财务共享服务模式及其优势
3.1财务共享服务模式
财务共享服务模式，是一种全新的合作战略，其将现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元，并设置专门的管理机构，为企业制定高效率的管理模式，节省企业的成本，提高内部的客户服务质量，从而为企业创造更高的价值。作为一种创新的管理模式，共享性的财务管理已经被广泛的应用在不同企业的各个领域。财务共享模式基于信息技术的支持，不同于传统的集中型或者分散型的管理模式。财务共享服务模式可以为公司实现内各流程标准化和简约化。在财务共享的模式下，企业的各个部门或者各个分支机构都可以从共享的部分独立出来，作为一个专门的运营机构为企业提供共享服务。这种模式的实施实现了企业在更大范围内的服务体系集中化管理。此外，可以将各个子公司共同、重复、标准化的业务集中到一个组织，实施统一的共享服务，共享服务的种类包括财务、人力、物流、市场等等，从而为企业降低成本、提高效率。对于电网企业，财务管理是企业管理的重中之重。财务共享服务模式正是电网企业所需要的新鲜血液。
3.2财务共享服务模式的优势
3.2.1实现集团范围的财务监控
电力企业实施财务共享之后，财务共享服务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中。业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是经过封装的财务共享服务中心，串通舞弊的可能性大大降低。此外，所有的业务处理 对集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务服务共享中心查阅。有效的实现了集团范围内的财务监控。
3.2.2降低企业运作成本，提高工作效率
业务流程通过财务共享中心进行标准化管理，精简了多余的重复作业，从而降低了每项业务的工作时间，提高了工作的效率，进而间接的降低了工作成本。与此同时，在企业业务量保持不改变的情况下，合理的运用财务共享的信息平台，减少了财务人员和中间管理人员，降低了电力企业的人工成本。
3.2.3提高企业的核心竞争力
分散式的财务管理模式，使集团缺乏对基层业务单位及子公司的监控能力，削弱了集团对基层业务单位及子公司的监控能力。实行财务共享服务模式，财务共享中心对电网企业下属子企业的财务信心进行统一管理，可以简化企业的财务管理人员的工作，让其工作精力更多的投入到企业核心业务上，为企业创造更大的价值。
4. 电网企业实施财务共享服务模式的建议
4.3业务流程设计与信息系统相支撑
财务共享中心的运行需要一套完整的信息系统作为其支撑和保障。很多公司在成立财务共享服务中心后都意识到了这点，它们陆续地开始建设自己的信息系统，并将一些成熟的系统付诸实施和应用。很多信息化技术的应用尽管各自发挥了巨大的能力，但各项技术缺乏统筹实施和整合，使得各系统间的协同效用难以发挥。
4.2坚持循序渐进、稳步推进的原则
新型的财务分享革新观念颠覆了传统的分散财务管理模式。财务分享的管理思维和固有的优势在未来的发展道路上将具有强劲的生命力。然而，在实施财务分享的过程中，要与另起炉灶的做法区别开来。对于改造子企业的财务管理在很多方面都存在着很大的困难与挑战，其中财务管理权限方面的划分和界定以及人员转型和业务调整等都存在着多项风险，尤其是在更新财务管理人员固有的理念问题上，绝对不是一朝一夕所能完成的事。此外，财务共享服务中心的建立需要调整现有财务管理组织架构及操作流程，难免触及现存的内部利益格局，因此，需要各部门的积极配合以及总部领导的支持，坚持循序渐进、稳步推经的原则
4.3与电网企业的特点相结合
企业的财务管理工作即有共通性也有特殊性。电网企业的特殊性包含电网企业的资产资金密集，投资融资比较频繁，资金的出入也比较频繁。财务共享实施的业务流程更新及再造过程中必须和企业的这些特点紧密的联系在一起，将财务共享的优点移植到电网企中，才能实现财务共享服务模式和电网企业发展的最大化。
4.4实施绩效计划
传统的分散财务管理模式下，财务管理人员工作效率低下。制订绩效计划，下属子公司财务部门就会按照既定的财务工作目标执行绩效计划，而电网企业总部财务部门则可以随时监控绩效计划的实施并及时掌握其执行情况。绩效考核在既定的绩效周期结束时，根据年度绩效计划的实际完成情况与绩效计划进行对比，详细分析其中的差异情况，包括个人影响因素和外部环境影响因素，最终全面确定下属单位财务部门的绩效执行情况，以此进行奖罚。
5结束语
随着电网企业规模的不断壮大，这就要求其在财务管理方面进行制度创新在企业运营各个环节上提高管理水平。财务共享以其先进的管理理念为电网企业降低了成本，提高了各个环节的工作效率，提供了更好的发展平台，有助于电网企业整体战略目标的实现。
【参考文献】
[1] 段培阳．财务共享服务中心的典型案例分析与研究．金融会计，2009(09).
财务共享服务模式范文3
【关键词】 大数据； 财务共享服务； 大数据审计
【中图分类号】 F239 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）19-0123-04
一、引言
在大数据时代，以云计算及数据挖掘为代表的各种信息技术快速发展，使得基于大数据背景下的新审计手段（下文简称大数据审计）逐渐成为各会计师事务所及审计人员的主要审计方法。企业业务作为被审计的对象，审计人员利用大数据相关技术对被审计单位与全部业务相关的所有数据进行收集整理、分析处理再到最后的审计报告输出，综合评价被审计单位是否有效利用财务信息系统对企业资产安全、经营效率等作出了充分的安排。大数据的4V特征（Volume、Velocity、Variety、Veracity）决定了“大数据”审计的与众不同。
同样，在大数据时代各种信息技术的飞快发展也使很多企业的财管模式发生了改变，目前较为流行的是基于云计算、数据挖掘及移动互联等技术的财务共享服务模式。在财务共享服务模式下，集团企业利用云计算等信息技术将集团总部、子公司及分公司等各内部财务流程进行重新评估，把集团内各种日常、标准化、重复性的财务流程独立剥离纳入一个统一处理系统进行处理，此平台系统即集团企业的财务共享服务中心云会计系统（下文简称云平台系统）。通过财务共享服务平台可以统一处理，将打破传统内部各子、分公司及职能部门为代表的管理模式，最终围绕业务中心重塑企业管理流程。该模式让集团企业的所有财务相关数据集中在平台系统上，内部各职能部门及子、分公司可以适时动态地根据自身经营需要获取各种信息[ 1 ]。
大数据时代，既改变了企业的财务管理模式，也改变了传统审计方法，两者的有效结合或能为审计带来更多的便利。基于财务共享模式下的大数据审计可以定义为：以平台系统所涵盖的所有的企业业务作为审计对象，然后利用大数据审计手段对其中相关的数据进行审计，以形成审计疑点，同时在审计过程中获取审计证据，最终在得到审计结论的基础上出具审计报告。
有关学者对大数据审计作了研究。程平（2013）在研究中指出审计环境、审计证据、审计对象等因素都会对审计产生不同的影响。丁璐（2015）从地税征管审计角度探析了大数据在数据的获取、分析等方面对审计产生的影响。顾洪菲（2015）从数据的量、结构及处理方式三个角度阐述了大数据对审计的影响，更进一步站在使用者角度描述了大数据背景下的审计方法选择。对比有关学者研究不难发现，以往研究虽然集中转向大数据审计，但是该审计方式仍旧基于传统的财务管理模式，而基于笔者所述的财务共享模式下的大数据审计目前仍处于真空地带。
20世纪80年代中期，财务共享服务模式产生于美国，随后引入中国，得到了中国有关企业的积极关注与应用。对于大数据审计来说，财务共享服务系统平台的建设至关重要，只有基于此平台方能充分发挥大数据审计的优点。本文尝试性地阐述基于财务共享模式的大数据审计，并对大数据审计在财务共享服务模式下的各种大数据的预处理作出分析[ 2 ]。
二、大数据在财务共享服务下的预处理
（一）大数据流向
大数据审计的前提是能够充分获得与被审计单位生产经营业务直接相关与间接相关的各种大数据。在对大数据预处理之前需确认大数据在财务共享服务模式下的流向问题。财务共享服务模式必要的条件是云平台系统的建立，该系统实现了对集团企业内部职能部门及各子、分公司ERP/SCM等系统的有序关联，能有效区分于传统财务核算模式。具体相关流程参考图1。
大数据审计在财务共享服务模式下有效解决了传统财务核算模式下大数据审计面临的以下问题。
1.数据收集工作量巨大
传统财务核算模式中集团企业及下属各子、分公司的相关财务信息独立存储于自己的会计信息系统，当集团企业作为被审计单位时，需要将各个子分公司的会计信息归集到集团的审计数据中，无意中加大了各项数据信息的收集工作量。而在财务共享服务模式中，集团总部审计人员可很简单地通过云平台系统收集各种与审计相关的直接或间接数据，无需耗费大量的资金及人力成本[ 3 ]。
2.数据整理工作量巨大
由于传统财务核算模式中集团企业与各子分公司的有关财务信息系统未能有效链接，数据接口及标准化等差异存在，使得审计人员在采集的基础上还需要进行各种数据的清洗工作，大量清洗工作无疑增加了审计成本，影响审计效率。而在财务共享服务模式中，云平台系统实现了各种财务数据的标准化，并与相关的业务系统实现了无缝对接，在系统中采集标准化数据的同时不需要对数据进行大量清洗，提高了数据质量。
3.难以有效利用外部数据
传统财务核算模式中审计人员想获得与审计相关的外部数据时，考虑到子分公司的会计信息系统及相关业务系统相互独立，想要从各个业务系统获得各种与审计相关的外部信息难度较大。而基于财务共享服务模式，云平台系统建设有效地将企业内部与外部的信息进行管理，审计人员可以利用该系统采集与审计相关的外部数据，降低不必要的数据采集成本。
（二）大数据预处理
在明确大数据流向的同时可以知道基于财务共享服务模式下的大数据审计将有效地提高审计工作效率、降低审计工作相关成本。后续主要做的是大数据的各种预处理。
1.大数据采集
基于云平台系统的各项数据收集主要有以下三个途径：第一个路径也是最主要的数据来源是云平台系统，包括与审计直接相关的财务数据、业务数据及企业的各种战略数据等；数据来源的第二个途径是与云平台系统实现无缝对接的企业其他业务系统，比如ERP，该部分数据源主要揭示与企业生产销售直接相关的采购、生产、销售等业务流程中涉及的各项数据；第三个途径是来源于企业外部的各项与审计相关的数据。财务共享服务模式下的标准化财务数据为审计人员的数据收集工作提供了便利。
（3）形成审计疑点
所谓审计疑点，是经过上述大数据分析及中间表对比后查找到各种潜在问题的信息汇总。审计人员对于审计疑点形成后做的主要工作就是进一步获取各种审计证据，以验证审计疑点是否真的是由于各种错误或舞弊导致的错报，根据验证结果得出最后审计结论。
查证审计疑点的主要工作是对各种财务、非财务及各种业务数据的真实性、完整性进行检查。基于财务共享服务模式的大数据审计，审计人员可以减少的一项工作便是实质性程序里的函证工作，其可以由审计人员通过云平台系统及各ERP为代表的业务系统实现对外部数据直接的验证，无需函证等复杂的审计程序，在降低成本、节约时间的基础上提高了审计的效率。
5.审计程序的执行
按照审计计划拟实施的审计程序展开执行工作，在执行过程中需要全面、全过程地监督各种审计大数据的收集、整理以及存储。审计人员在根据第三方专家对云平台系统及各业务系统的可靠性专业综合测评的基础上，综合利用云平台系统及业务系统形成的审计疑点去获取尽可能的审计证据，以便最终得到审计结果。对在大数据审计过程发现的问题应当及时向企业管理层反馈，同时还需要对这些问题进行复核和评估。
6.形成审计结论并出具审计报告
在根据审计计划形成审计疑点的基础上获取了各种审计证据，基于此得到审计项目组的审计结果，在考虑被审计单位及其环境的同时需要结合此前制定的审计目标得出审计意见。对于审计过程中发现的各种错报问题需要及时与被审计单位的管理层沟通，必要的时候给管理层及治理层提出各种意见，最终在取得管理层相关回复或建议的基础上出具审计报告。
四、结论
随着大数据时代的来临以及各种信息技术的快速发展，大数据审计变得愈发重要，同时，财务共享服务模式的企业管理方式被大量企业引进，在此背景下，如何利用各种信息技术来实现基于财务共享服务模式的大数据审计日益成为业界所关注的焦点。财务共享服务模式下的大数据审计问题本文进行了试探性的分析，在简述该模式大数据流向的前提下对大数据的预处理流程作出描述，最后介绍了基于财务共享服务模式的大数据审计的基本流程，以为企业开展相关业务提供借鉴。
【主要参考文献】
[1] 丁璐，刘康.大数据环境下的地税征管审计实践[J].审计月刊，2015（8）：15-16.
[2] 陈伟.电子数据审计模拟实验室研究[J].中国注册会计师，2015（7）：26-28.
财务共享服务模式范文4
关键词：财务共享；保险集团
一、财务共享服务中心的概念
财务共享服务中心是一种新的企业集中式管理模式，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。目的是通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。从操作层面而言，财务共享服务是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。
二、财务共享服务中心优势
与传统的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为：
1.运作成本降低，工作效率提高。财务共享服务中心对业务流程进行标准化管理，消除了多余的协调和重复性作业，每项业务的工作时长降低，有效地提高了工作效率，间接地降低了成本。同时，在企业整体业务量保持不变的情况下，运用财务共享信息平台，可以减少财务人员和中间管理层的数量，降低了企业的人工成本。通过资源整合，财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配，避免了在传统的分散处理模式下资源闲置的现象。根据埃森哲公司（Accenture）在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。
2.财务管理水平与执行力提高。财务共享服务中心在执行集团的相关制度、业务流程、核算口径等方面更加客观、规范，不同子公司的财务信息更具有可比性，通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。同时，财务共享服务中心拥有相关子公司财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限，可以实时地对各子公司进行数据整合，出具相关财务报表，进行异地实时管理。
3.提升核心竞争力，降低运营风险。由于子公司的财务信息统一由财务共享服务中心处理，可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来，将更多精力集中在公司的核心业务上，从而更好的为公司创造价值，由于财务共享中心汇聚更多高素质财务管理方面的专业人员，对国家相关法规政策理解更到位，更能防御监管风险。
4.强化集团管控，落实力度更强。在分散式财务管理模式下，各子公司财务管理政策“本地化”现象严重，集团的财务决策在执行过程难以有效贯彻执行。而在实施财务共享后，所有子公司的业务处理对集团彻底透明，同时，共享服务中心以其高度的执行力和标准的财务流程有效地提升了集团财务管控力度，更能落实集团相关措施的执行，加速集团整体战略的实现。
当然，建立财务共享中心也有不利之处，包括人员更替率的提高、税务风险加大、财务与业务部门的分隔。把分散的财务部门重新整合，必然带来人员流失和安置，这一点恐怕难以规避；而将财务部缩至统一中心地点，则会使财务的触角同时回缩，进而与业务部门间产生沟通问题，这点则可以在交流渠道、频率上设法改进。
三、保险集团建立财务共享服务中心的条件
较其它的集团企业相比，保险集团经过这几年的信息化建设和财务集中管理推行，基本上具备建立财务共享服务中心的条件。一是组织结构规模化，保险公司的层级一般是在总公司下设省级分公司、中心支公司、营销服务部等机构，分支机构众多，遍布全国；二是业务类型规范化，保险公司经营相对单一，且同一集团也要分业经营，人寿险和财产险分开，有些集团还将健康险和养老险分出来，管理更细化，但业务达已成一定的规模；三是财务制度标准化，保险公司分支机构的财务事务基本上能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；四是财务人员集中化，目前大部分的保险总公司已集中了部分财务管理事务，日常核算等事务也集中到了省级分公司财务部处理，并要求进一步强化分支机构管控；五是财务管理流程化，保险公司对风险管理的要求较高，且追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行；六是财务管理网络化，保险公司有较成熟的信息网络技术系统支持，且目前部分业务集中到总公司管理，这样为财务共享服务中心的建立储备了一些基本的条件。
四、保险集团公司如何建立财务共享服务中心
财务共享服务中心模式有效运行需要强大的信息系统、充足的人才支持和完善的财务制度作为支撑。
1.整合信息系统资源，加强安全性建设。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统IT平台。保险公司的系统较多，包括核心业务系统、管理会计系统、资金管理系统、预算系统、费用控制系统、OA系统、稽核系统等，但部分还没有实现各信息系统的对接及业务集成和数据共享。只有通过全面信息化建设，加强粘合性及安全性建设，才能为财务共享中心的建立提供强大的支持。但由于信息系统源于不同的供应商或即使是同一供应商由于开发时间不同，没有办法做一个非常标准和无缝的数据传输和接口，如何整合这些系统资源，成为重中之重。共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。
2.培训引进并举，提供人力支持。共享服务中心作为一类企业内包中心，首先，财务共享中心支持集团型企业流程运作的功能定位要求，服务于共享中心的工作人员既要深刻了解该集团型企业所在行业的运转模式，又要通晓大型集团企业内部复杂的管理运作流程；其次，财务共享中心专注于提供财务会计专业模块服务的特征决定，服务于共享中心的工作人员既要具备专业的相关财务知识储备，又要熟练掌握企业的管理信息化操作系统。 集团要通过有计划、系统地培训储备和广纳人才，保证共享中心的人员素质达到运作要求。
3.梳理标准流程，确保规范操作。财务共享服务中心对报账流程、审批权限、财务会计档案管理、报账工作考核办法等方面需要明确规定，确保有章可循，规范操作。规范财务作业标准与流程，通过有效整合，最好把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，通过IT平台来做到事前提示、事中控制、事后评价，强化内部控制、降低风险、提高效率，实现协同业务、集中管理，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。
五、结束语
由于财务共享服务中心解决了集团企业所面临的共同问题，在为集团企业提高效率、优化运营的同时，让子公司专注于核心业务的拓展。近年来，保险集团在业务上调结构提高品质的同时，管理上在如何去做统一运营、集中作业和后援中心等内部资源合理配置方面做了大量工作，目的是提升保险公司对客户的服务和全面管理。财务管理只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要，使企业价值最大化。
参考文献：
财务共享服务模式范文5
【关键词】共享服务模式；财务管控服务；管理要点；应用价值
一、共享服务模式
共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管理模式，它是一种将一部分现有的经营职能（BUSINESSFUNCTION）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，独立提供集团企业的专项职能服务。
共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和简约化的一种创新手段。与传统职能管理相比，这种模式具有更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险等特征，被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门职能束缚的最新管理模式，是企业降低成本、提高服务水准的最有成效的一种管理模式。
目前，许多世界级的跨国企业已经成功地采用共享服务管理模式来提升服务水平，改善营运效率。据权威调查显示，70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。
那么，中国是否也可以直接引用这种共享服务模式呢？有道是“天变，人变，道亦变”，如果把企业模式看作“道”的一种，那么，这个“道”一定要随环境的改变而改变。
二、共享服务模式在中国应用的环境因素分析
必须承认，中国目前的经济环境与国外的经济和社会环境还有所差别，其最主要的差别体现在以下几个方面。
（一）法律因素
我国目前为企业活动提供的法律环境还不完善，特别是对金融机构的开办还有限制，所以对企业集团开办相对独立（法人）的单一职能的服务中心（如结算中心）没有明确的法律依据。企业集团开办独立的以结算和资金管理为功能的机构，可能会遇到政策性和法律上的障碍。
（二）现代企业制度因素
现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础的，以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形态，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。但在中国尚为年轻的集团企业中，人们对法人制度、有限责任制度等支撑现代企业运营的制度的理解很不到位，还有许多误区。这就造成了共享服务机构独立生存的观念和意识上的障碍。就中国大多数集团企业多以集权控制的方式运行的现实来看，成立独立法人的共享服务机构的基础还不牢固。
（三）流程执行不到位的因素
“流程”的概念几乎渗透了企业管理的每一个环节。任何一项业务战略的实施都肯定存在有形或无形的相应操作流程。国内企业集团不是缺乏完善的流程，而是缺乏对流程管理的意识和主动性，以至于“有流程，无执行”的情况普遍存在。因此，实际运作中，无论是战略层面、还是中层管理层面，都存在着执行流程中的随意性，即不按流程和制度行事的现象几乎普遍存在。所以，能否准确、到位地执行所有流程，是企业集团运行风险中最主要的问题，而行之有效的方法是建立对各个流程的有效监管。
除此之外，由于中国还处在发展、变革中的经济环境中，许多经济环境还不十分完善，中国集团企业在生存和发展过程中所面临的远不仅只是降低运行成本、提高运行效率这样单一的问题，所以，在应用国外已经较为成熟的共享服务新模式时，奉行简单的“拿来主义”显然是行不通的。中国的集团企业必须根据自身所处的生存环境和面临的主要问题，对共享式服务作适当的改进，才能真正满足自身的发展需要。
三、适应国情的财务共享管控服务模式
中国集团企业的现状更需要的是实行集权管理为主的财务控制型的管理方式，以保证集团企业整体发展战略（包括财务战略）在分子公司得到贯彻和落实，有效降低分子公司的财务、运营风险。基于这样的背景，中国的集团企业中所需要的不仅仅是提供流程简约和标准的集中服务职能，而应该是集中财务控制和服务的综合职能。所以，目前国内的集团企业所采用的财务共享模式，更准确地说，是一种加入管控内容的财务共享管控服务模式。
分析成功应用财务共享模式的物美集团和国泰君安集团企业，这种共享服务模式中都有十分突出的管控内容。这种新型的共享管控服务的主要职能应该是：各成员单位的会计业务运作中心；财务管控和服务中心；资金管控中心。
财务管控服务模式与国际上的共享服务相同，都是建立在信息技术及系统之上的。不同的是，它的管理目标有两个，一是通过提供集团企业的制度标准化、运行流程简约化的运行机制，实现降低成本、提高效率的目标；二是强化集团内部集中管控，降低运行风险的目标。目前成功实施财务共享管控服务的国泰君安和物美等案例中可以明显地看到，通过共享平台，贯彻执行集团财务战略，可以强化总部对分子公司的管控力度，有效降低企业集团整体的运营风险和财务风险的集中管控功能的设计。
除此以外，与共享服务中心不同的是，现阶段的财务共享管控服务中心不需要像国外企业集团那样选择一个独立于总部和下属单位以外的第三地作为办公地点，它是在原有的集团财务管理机构的基础上进行适当的财务组织变动而形成的。因此，财务共享管控中心比共享服务中心少了诸如寻找办公地点、招募财务人员、适应当地文化与环境等不便因素。同时，也大大减少了相应的创建成本。
（一）财务共享管控服务的业务模式
图1、图2是国泰君安集团企业原有的财务管控及运行模式和财务共享管控服务模式的管理示意图。从两种模式的示意图上可以看出，原来的管理中，各个营业部独立性较大，大量的基础性财务管控（审查、监督、预算核准等）和会计工作集中在营业部，区域管理总部负责预算控制、抽样监督、审批管理；总部则只能从规则、制度和组织规模上进行控制。这样，各个营业部就存在着大量十分类似的基础性会计作业，而这些作业都由营业部设置独立的财务岗位来完成。此外，财务信息传递到总部存在时滞，这就使总部和营业部门之间存在着较为严重的信息不对称，以致对业务部门无法实施有效的监控和业务指导。
实施财务共享管控服务后，总部通过财务共享管控服务中心将各个营业部的财务权限上收，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业，提高了财务数据传递的及时性和准确性。由于各营业部只负责单据填报工作，大大减少了基层营业部财务岗位的人员需求。同时，由于财务运作流程的集中和统一，也使得总部的原业务监督岗位彻底丧失存在的意义，总部的管控职能可以更多地聚焦在预算编制、预算执行控制和执行效果分析上。此外，由于一线业务的及时、准确，也为制定财务政策，编制预算提供了更为准确、可靠的依据。
（二）财务共享管控服务的主要流程
财务共享管控服务的日常业务处理的主要流程如图3所示，它的主要的特点非常明显，即所有对会计需求的处理，都在共享管控服务中心完成，最终数据处理和信息产生都在共享中心实现，动态的业务过程数据被记录在中心服务器中。业务监控环节由两级审批或核准构成，一级是主管区域的业务审核（与总部在一起办公）；另外一级是共享管控服务中心的审核（与总部在一起办公），这样就避免了业务一线对业务规则和战略理解不一致或人为更改带来的执行偏差。更重要的是，它直接解决了一线信息时滞的问题，使一线业务进程高度透明，便于决策层准确、及时地把握业务动态。（三）财务共享管控服务模式的管理要点
以往的运行组织中，由于技术手段的局限，一线部门管理流程独立，总部的监管只能通过报表和举报发现问题后，才能形成监管干预。特别是对费用、资本性支出等重要资金流出的敏感环节，总部根本无法实时监控，更加难以获得准确的动态信息。采用了共享管控服务模式后，可以实现对集团企业的资金全流程监控，对降低运营、管理、财务风险有着极为重要的现实意义。国泰君安于2007年开始推行财务共享管控服务管理模式，目前已经实现了几项资金流动的管控。
1.费用实时控制。
实施共享管控服务后，每一笔支出都是由总部直接审批，能够将费用管理与预算管理集成应用，一方面，为费用开支提供更多审核依据；另一方面，将预算控制点设定在报销人填制报销单时，实现预算控制前移，杜绝了预算事后控制的不合理现象。
2.对资本性支出的全过程控制。
当需要一线进行基础设施的投入时，可以对其进行全流程的控制。即通过对一线所采购设备进行集中采购，以获得价格或服务方面的优惠，改变过去各个基层单位“单打独斗”的状况。可以通过共享管控服务中心，汇集各基层单位的请购单进行预审，根据设备数量和型号选择采购组织，即确定是否采取集中采购方式。
3.统一资金管理与监控。
资金是公司的命脉，应有效地通过对现金流的监督、控制和预测，实现公司总部对主要经济活动的安排和控制，保持现金流动的均衡性。现代集团企业财务管理的核心内容是通过现金流动，有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大的收益。过去，总部、区域、营业部等各级单位、部门的现金收支由各级自主完成，基层管理人员自大，总部缺乏有效监控，无法掌握实时、准确的数据。采用共享管控服务模式后，可以执行集中支付、控制资金头寸，大大降低了支付风险，减少了手续费用。同时，总部可以实时监控到资金的流动情况。
四、财务共享管控服务模式的应用价值
本文仅以国泰君安实施财务共享管控服务模式后的一些数据，说明该模式的价值所在。国泰君安集团使用用友软件的NC系统实施了财务共享管控服务管理模式后，大幅度地减少了财务人员的工作量，降低了成本，具体体现在：
（一）“3/4”
过去113家营业部，各自设立财务部门，现在仅在23个区域总部和5个分公司设立财务机构，取消基层财务机构数量达3/4。
（二）“6万小时”
从另外一个角度来看，先做一个保守的估计，假设过去每个营业部至少有1个财务人员每天花2个小时来处理清算业务，那么一年花费的总工时为2（小时）×22（交易日）×12（月）×113（营业部）=59664（小时）。现在，由于基层业务取消，这六万小时的工作量因此节省。
（三）“180万”
按照一名普通财务人员每小时的薪酬成本为30元计算，仅取消的六万小时的成本，每年将为国泰君安节省薪酬支出30×59664=1789920（元）。
以上数字是采用这种模式后能够直接得到的可度量的显性成本。此外，更重要的是集团实现了财务审批权限的集中、子公司资金的集中、资金支付的集中等管理流程改造，减少了管控成本和管控不利造成的巨大的隐性成本。另外，由于总部能及时、准确地获取一线经营的信息，这就提高了集团战略决策和执行的质量。
由此看来，中国的集团企业由于运行的环境所限，还不具备直接成立独立法人的，诸如财务共享服务中心的独立共享服务机构。因此，单纯地引用跨国公司成功的共享服务模式会遇到法律、制度以及自身运行问题等方面的局限，很难发挥其应有的作用。而将集权管控与共享服务结合起来的财务共享管控服务模式，能够很好地解决中国集团企业的现实管控问题，达到降低运行成本，提高运行效率的功效，有助集团企业整体战略目标的实现。
【主要参考文献】
财务共享服务模式范文6
关键词：财务共享服务；企业管理；财务管理；核心业务；财务机制 文献标识码：A
中图分类号：F811 文章编号：1009-2374（2016）13-0166-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.13.080
1 概述
随着经济的快速发展，市场竞争日益激烈，为了赢得市场，很多企业采用了新的战略对策进行财务资源、业务的整合，在企业中建立一个财务共享服务中心来提升企业的管理工作效率与市场竞争力。财务共享服务的运用，使得财务工作效率、企业经营效率等得到显著的提高，对企业的长期发展意义重大。但是，就目前我国财务共享服务的应用情况来看并不乐观，多数企业未认识到财务共享服务的重要性，为此，财务共享服务在很多企业中未得到良好的运用。面对这种情况，良好的解决方式是使财务共享服务发挥其关键作用和重要影响。
2 财务共享服务在企业财务管理中应用的意义
2.1 财务共享服务模式分析
财务共享服务模式是一种新型的组织管理方式，其特点在于进行合作战略的优化，将其使用在企业中，目的是为了整合企业内部业务组织、业务流程、财务资源，从而实现共享服务，有效地优化了企业内部资源配置，达到降低企业运营成本的目的。财务共享服务中心组织对财务业务流程情况进行评估分析，把企业中各项流程提取出来进行统一处理，从而达到优化企业管理的效果。中国在跨国公司的经营过程中，常常采用财务共享模式进行经营管理，该经营管理模式属于一种新型的战略管理模式，通过对内部业务进行合理的调整，实现资源优化，在提高企业生产效率的同时降低成本，达到提高企业市场占有率的目的，从而实现内部财务共享服务。目前，在财务共享服务模式应用过程中虽然存在一些问题，但是由于其对企业资源进行合理配置、专业分工等，有利于提高运营效率，促进企业的长期发展，故财务共享必然是企业未来的发展趋势。
2.2 有利于提高财务管理水平
就目前我国各大企业的财务管理水平来看十分不乐观，财务管理出现严重的人浮于事的现象。在财务管理中采用财务共享服务，对提升财务管理水平具有积极的效果。企业在进行财务共享服务构建前期，财务相关部门及财务人员需要花费大量的时间进行结算等工作，工作量大、重复性高、出错率高，在此情况下要进行财务管理转型，提高财务管理水平具有很大的难度。而企业构建财务共享服务后，企业财务管理部门的事务性工作得到了质的改变，企业中专门负责基础会计业务的工作人员，将其集中起来在共享服务中心开展业务服务工作，而其他财务人员则可以专心进行企业经营核算、管控以及资产管理等各项工作，岗位职责精细化，有利于提升企业发展的能力，为企业做出重大经营决策提供重要的参考信息。
2.3 降低企业运营成本，实现规模化发展
财务管理中采用共享服务管理模式，可有效降低企业运营成本是财务共享服务最大的一个特点。对企业各项程序工作实行标准化、规范化，全面提升企业工作效率，从而降低企业运营成本。共享服务管理主要针对的是日常事务，对其进行管理整合，使企业内部工作得到规范化，调动整个企业的生产力，从而获取更大的利益。另外，财务共享服务的使用还能促进企业实现规模化发展，我国多数企业在发展的过程中内部管理出现各种问题，对企业的长期发展造成不良影响，财务共享服务模式的建立将成为一次管理改革，将企业各个管理体系进行优化，对企业存在问题的管理体系进行改进，创新管理理念，使财务共享服务中心的作用得到良好的发挥，协调各个部门之间的关系，促进各部门工作的相互协调从而实现企业规模化发展。
财务共享服务的运用对企业的发展具有促进性作用，但是目前财务共享服务还未完善，同样具有一定的局限性，主要体现在三个方面：首先，财务共享服务的实施企业的组织、流程等都需要进行改革，随之人员、业务流程等都要做相应的调整，在此次调整中管理者必然会产生意见分歧，甚至是出现抵触的心理；其次，实现财务共享服务业务流程实现规范化，要求员工具有专业的职业技能，对员工素养要求比较高，容易出现人员波动或员工流失的现象；最后，财务共享服务中心的构建是建立在完善的信息系统之上，财务共享服务中心可通过信息技术系统对各个部门的业务数据进行处理，并解决企业内部存在的各种问题，但信息系统建立和维护成本较高，我国在新信息技术的运用上十分有限，难以实现大众化。
3 财务共享服务中心的构建
3.1 做好前期调查与设计工作
构建财务共享服务从前期工作开始就要严格把关，前期先进行项目实施的考察，掌握企业的具体情况。进入前期项目考察环节，做好如下三项工作至关重要：首先，掌握企业组织、业务情况，对其进行详细分析，摸清企业组织结构与业务的具体信息，例如业务流程、员工的工作效率等，从而对收集到的信息进行归纳整合，为制定财务共享服务工作目标提供重要的参考信息。其次，调查企业运营成本情况，进行成本效益报告的制作。制作成本效益报告重点在于将成本、效益均进行具体化，考虑周全并得到与实际相符的信息。最后，前期工作开展时要让所有员工认识到构建财务共享服务的必要性，获取员工的支持，不仅仅是管理者的支持，基层员工也要积极配合财务共享服务构建工作。前期调查工作完毕之后，进入到流程设计阶段，流程设计有如下三个步骤：首先是要明确财务管理服务的区域范围；其次是要创新业务流程；最后是要更新结构组织，流程设计关乎财务共享服务后期工作质量，为此，流程设计这三步骤的工作不可忽视。财务共享服务的服务重点应为业务量大并且日常重复性高的财务核算业务，将其作为重点服务内容，减轻财务人员的工作量，达到提高工作效率的目的，而内部控制以及设计等各种工作则由企业总部领导负责安排指挥。财务共享服务的构建是企业管理的一次突破，为此构建财务共享服务必然会进行企业财务管理模式的更新，对财务部门的业务流程进行创新，使财务共享服务作用得到良好的发挥。在顺利构建财务共享服务模式之后，财务部门的各个岗位会做新的调整，调整为适合企业发展的模式，在进行组织结构的选择上，可借鉴国外先进的财务共享服务组织结构。
3.2 选择合理的地理位置及做好实施过程中的各项工作
财务共享服务中心的建立可以使财务管理部门从日常事务处理中摆脱出来，转而从事其他高附加值的活动，促使会计人员由核算型向价值型、决策型转变，实现财务管理精细化、高效化和专业化。财务共享服务中心既是会计处理中心，负责全集团各成员单位的会计业务，包括会计核算、资金支付、会计报表编制和会计档案管理等工作，同时也是数据处理中心，是全集团的财务数据工厂，可以进行财务数据挖掘分析，提供多维度分析与预警，为管理决策提供数据支持，为此，在构建财务共享服务中心时，要把握好每个环节的工作。财务共享服务在构建时，地理位置的选择就是一项重要工作，在选择地理位置上企业不但需要考虑到人力因素，还需要考虑到环境因素、成本因素等各方面的问题，一系列因素都会给财务共享服务作用的发挥造成重大影响。在考虑这些因素时重点放在环境因素上，财务共享服务中心的建立往往受到社会环境以及基础设施的影响，当地人们的生活习惯以及文化程度等都影响到财务共享服务中心的构建工作。构建财务共享服务中心时，企业员工的工作地点会发生改变，此时需要对员工的薪酬做考虑，并将当地税负情况考虑在内，对这三个因素进行综合平衡，最终选择最佳的地区建立财务共享服务中心。在财务共享服务实施的过程中，财务人员招聘与培训将会成为重点内容，财务共享服务的作用在企业中是否得到良好的发挥，这与财务人员的专业水平息息相关，但是我国财务管理人员对财务共享服务的认识度有限，并且总体管理水平不高，开展培训工作有利于提高财务管理者的业务沟通能力、实际操作能力，更重要的是可以提高财务管理人员的服务意识，在财务共享服务中心工作的每一个财务管理人员都需要具备较强的服务精神，这样才可服务于企业，服务好企业。建立ERP支持系统，构建此系统的目的是为企业总部提供一个信息平台，企业总部可以通过此平台掌握财务信息情况，同时保障财务共享服务的构建。
4 结语
企业财务共享服务的运用可有效解决企业内部存在的管理问题，达到提高企业管理水平、降低企业运营成本的目的，为此，要广泛推行财务共享服务，在企业中发挥其作用。财务共享服务中心的构建需要得到企业所有员工的支持，在构建前期直到实施等，把握好每一个环节才可使财务共享服务发挥其积极效果，并采取有效的对策降低风险，使财务共享服务作用得到良好的
发挥。
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