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财务共享中心板块模式范文1
一、企迆集团財务管控的主要模式
(一)企业集团财务组织架獅形式
企业集团财务组织架构的形式取决于企业集团组织架构及责任中心的设置。企业集团财务组织架构主要分为三个层次,即直属于股东会的最高日常决策管理层董事会、集团总部职能辅助部门(含总部财务部)、企业执行机构(含企业财务部)。传统企业大多采取层次较多的锥形式组织结构，财务组织层次多,信息传递较慢,失真程度较大;规范化、基础较扎实的企业集团多采取层次较少的扁平式组织结构，财务组织架构也随之减少层次,信息传达快,但增加了财务管理幅度,加大了监督难度。而责任中心分为利润中心、收人中心、成本中心、费用中心和投资中心,各个责任中心的设置,构成了企业集团财务组织的基层架构。
(二)企业集团財务控$注要模式企业集团财务控制模式主要有集权制、分权制和混合制。
集权制是集团总部将财务管理决策权高度集中,集团总部对子公司实行严格控制,实施统一核算,集中统一调配资金,控制子公司的筹资、投资、收益分配、重组并购等财务事项。分权制是将决策权分散于各子公司,各子公司相对独立，集团总部主要对子公司完成结果进行考核与评价。混合制是集权与分权的结合，强调分权基础上的集权，侧重于对重大财务事项的集权,对具体事务和财务管理决策的分权。
二、船舶制造企业財务管控概况--以福船集团为例
福建省船舶工业集团有限公司(简称福船集团)前身是福建省省政府为统领全省骨干船舶工业企业而成立的国有独资集团公司，经过集团公司多年的运作，以及由政府主导的林业厅脱钩企业的并人,现已成为一家以船舶修造、林业、新能源三大业务板块为主的多元化企业集团公司。
(一)福船集团基础财务组织架构
福船集团以船舶修造起家，因此船舶板块在系统中较为成熟,有子公司孙公司,层次较多;林业板块正处在发展阶段,新能源板块处于起步阶段，公闻层次较少;一些船舶配套小型企业列于二级子企业。根据现有情况,福船集团属于扁平组织架构。集团总部设有资产财务部,除负责集团本部财务外，还负责二级子企业进行财务管控工作，二级子企业则负责自己下级企业的财务管控工作，财务管理分层化。因为福船集团大部分子公司在并人集团前就已经成立,均为法人企业，具有独立的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任，子公司既是利润中心也是投资中心。
(二)集权与分权相结合的混合制
福船集团总部处于主导地位,制定集团整体发展规划和战略，并监督实施;集团总部统一制定企业重大资产处置、并购重组、招投标等重要亊项管理制度，统一财务科目使用规范,下级企业遵照执行。除此之外,各企业在集团制度的基础上根据自身特点自行制定管理制度。集团总部建立资金池，统一协调调配资金，并委派子公司高层管理人员及财务总监,通过考核评价，充分调动下级企业自身生产经营的积极性。
三、福船集团財务管控中存在的主要问题
现有财务管控体制存在一些间题，造成集团财务管控的失效:一是财务组织架构上的弊病。子公司已经习惯独立做主，无法心甘情愿接受集团总部的财务管控,即使是集团总部要求上报的重要事项，也先做事后补程序,形成了对集团总部的要胁。二是子公司对集团总部阳奉阴违,集团总部制定的财务制度,子公司认为有需要的就照此执行,影响到利益关系的就选择性参阅执行。三是财务总监虽由集团公荀委派,但在财务组织架构中是直接受制于子公司的行政领导，身处子公司的领导班子群体中,在压力下往往难以保持原则性、独立性,集团总部对子公司的财务监督实际上已经失效。
企业集团在资金上无法保证绝对控制权,最后会造成诸多问题。一是账户散乱,融资行为混乱。各家子公司都遍地开具银行账户，难以与银行建立深厚资金联系，在外部环境较好情况下问题较为隐匿，当借贷环境较差,企业资金链困难的情况下,容易失去银行的融资支持。二是资金沉淀，利用率差。闲散资金在账户上沉淀,缺乏管控,不能活用,失去了时间价值，而缺钱的子公司却要向银行融资,增加了集团资金成本。三是资金池失效,协调难度大。资金池效果甚微，只能靠子企业提供的资金报表进行平衡调配，提供的资金的信息存在隐瞒或夸大，集团总部在资金协调上也较为困难。四是集团总部在资金上被架空。集团总部作为管控中心,没有对外的收人项目,必须依靠为子企业提供担保取得的担保费。和借款给子企业取得的内部借款利息才能存活，在特殊利益面前,子企业会拖欠集团账务或找借口强行要求减免债务。
(三)利益冲突影响集团财务管控效果
虽然子公司的高层管理人员及财务总监都由集团公司委派,但子公司是相对独立的利润中心，为追逐短期业绩,易造成以下问题。一是不遵从集团总部的整体规划,以各种借口拖延统一财务政策的步伐,不愿加人集团财务共享系统,甚至有人为调整利润的可能性。二是在集团总部财务监督系统失效的地方，子公司高层管理人员有可能融为一体,为维护小团体利益，而增加企业隐性成本。
四、加强企亚集团財务管控力的策略
综合上述问题笔者认为,财务控制集权化已经成为企业集团走出困境的必然趋势,根据福船集团多元化的财务特点和复杂的管理现状,一步到位走向绝对的集团集权是不适合的,但可以通过逐步改变财务组织架构、搭建财务共享服务中心来构建一个适合福船集团特色的财务管控架构,解决上述问题。
(一)优化组织架构
由原来的扁平级,逐步调整为以船舶.林业和风电三大板块为基础的二级子公司,其他相关子公司分类挂人三大板块下级。将来产生新的多元化方向,也依照该结构设置在二级子公司,生成的相关新公司就挂人二级以下。
(二）财务结算中心
集团系统除集团总部及二级子公司设置的财务管理机构,不再单设财务部门，集团二级子公司设置的财务管理机构隶属二级子公司管理,不受下级企业管理。集团总部资产财务部即集团总部财务管理机构,负责集团总部及集团系统财务质量的管控,直接接受集团总会计师的领导。
1、集团资产财务部主要分为两部分，一部分是资产运作人员,一部分为财务结算中心,其中财务结算中心分为综合财务结算中心和基层财务结算中心，集团总部基层财务结算中心主要负责集团总部的日常基础财务工作。
在集团总部综合财务结算中心,主要是综合管理会计人员,负责接受基层财务结算中心反馈的数据情况,编制集团预算决算工作、负责日常合并报表编制及企业集团整体财务运行分析工作，负责编制资金计划表,调配各产业板块间资金量，负责统一财务制度,建立及维护财务共享系统,完善财务管控体系。
集团总部资产运作人员，主要负责根据企业战略规划进行财务资本运作.资金统借统贷、担保及资金计息结算、建立集团内部财务考核标准及子公司高管层业绩考核工作。
2、集团二级子公司设置的财务管理机构即基层财务结算中心,二级以下级别不再单独设置财务部,可以设置个别与上级传送单据及对接的专员。整合后的基层财务结算中心人员主要分为基础会计和管理会计，基础会计负责基层本部及权属企业的日常基础财务工作，如账户管理、审核报销、计税报税、资金收付、往来结算等日常账务工作,管理会计负责基层本部及权属企业的财务报表、资金归集、预算管控、监督查验,以及根据项目的建立到结算,进行成本利润等各项数据对比和分析工作。
基层财务结算中心对企业高层和集团总部资产财务部报送数据及信息。各权属企业仍然为利润中心及投资中心，但账务均由基层财务结算中心操作及管理,基层财务结算中心可以提供权属企业需要的相应财务数据。基层财务结算中心不区分单独做某公司账务的员工,可以由同一人负责多个公司的同一业务工作，如由同一人负责本部及多家权属企业的计税和报税工作,简化人员使用。管理会计人员可以从繁重的日常业务中脱离出来，理顺庞大的数据量，增加数据敏感性,提髙辨别能力,从埋头核算转向管理型和服务型。
(三)建立信息化财务共享服务中心
财务共享中心板块模式范文2
关键词：会计集中核算；财务管理；变革
中图分类号：F275.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-02
一、会计集中核算的概念及分类
会计集中核算是结合了会计服务和会计监督的新型账务管理模式。它将增进资金收支管理设为目标，以汇集资金为基础，把统一核算作为手段。在公司资金所有权、财务自维持不变的前提下进行集中管理、分户核算、统一开户。对各单位的会计核算和监督进行集中管理，并及时向各部门提供会计信息。
会计集中核算有两种方式：其一是共享式。这种方式汇集所有财务数据到一套数据库中，分支单位以责任中心的形式在账套中体现，单位用户在处理自己账务的同时能够跨越责任中心进行账务操作。网络极为畅通的情况建议采取此种模式。其二是分布式。这种方式在公司的中心部门设置核心数据库，分公司参照此项标准分别设置独立账套。要求做到分公司能够将数据实时上传至核心数据库。建议数据传输具有较高标准的单位采取这种模式。
二、石油企业实施集中核算的必要性
分层核算、多头管理是我国石油企业财务核算的现状，管理难度大并且存在诸多问题。财务权利分散、会计信息失真、费用管理失控及难以掌控对外投资等问题困扰着我国石油企业。因此，要加强石油公司的财务管理水平，提高经济效益，完善内部控制，就必须实施会计集中核算，建立会计集中管理体制，加强公司运营控制，达到提升公司整体管理能力、增加企业利润的目标。
三、实施会计集中核算制度的优势
1.规范了会计工作流程，提高了会计信息质量。集中核算制度中，核算中心以国家统一会计制度为标准并对业务统一核算，使会计核算工作质量有了重大提高，使会计核算实现了统一性、真实性和完整性。
2.加强了监督职能，从根本上制约了腐败现象的发生。会计核算中心的成立，让财务工作行为更加规范，运作程序更符合标准，制止了挪用、滥用专款现象的发生，遏制了私设账户、挪用资金、坐支和截留等问题的发生，避免了账实不符、资产流失及欠缺可行性投资决策现象的发生，形成一套着实有效的监督预防机制。
3.利于合理调度资金，提高资金使用效率。会计核算集中制撤销了分公司银行账户，核算中心账户统一管理各支出单位资金，分支机构在总公司的管理之下进行经济业务往来，加强了对各部门的管理，让资金在有序的环境中合理调度、灵活支配。
四、财务集中核算给财务管理带来的变革
1.重新确认利润中心和成本中心
①重新划分责任中心的责任和业务范畴。分公司财务核算逐步趋于稳定、成熟，让各单元核算利润的职能逐渐弱化，形成以分公司总部成为利润中心、各作业单元转化为成本中心的管理模式。
②各作业单元的职责。各作业单元应主抓成本费用的核算分析、预算及监督控制工作、例如石油产业的“辅助生产”，“制造费用”，“油气生产成本”的管理及核算。费用部门针对“营业费用”，“管理费用”等科目的核算。
③责任中心的考核制度。参照股份公司考核体系制定一套财务集中核算形式下的考核指标，指标要充分体现本单位工作业绩。“单位操作费”和“费用”等科目的设立有利于成本和开支等费用的考核。
2.集中核算后的核算方式
①内部交易核算流程。在产品、材料、固定资产等物料进行内部互供的情况下，集中核算体系将不计算内部往来，也无需确定内部利润。直接体现成本和费用的分配和资产的转移。这种操作方式使得本责任中心的会计会给其他责任中心记录财务信息。成本、费用的核算成为了责任中心工作的主要内容。这里提出建议由增加成本、费用的责任中心记录跨责任中心会计事项，目的是各责任中心及时掌握自身成本、费用情况。在过去的财务管理框架中，为了及时记录责任中心交易情况，在双方业务人员和财务人员同时确认交易事项和交易金额之后，方可确认业务的真实性。所以，其他单位财务负责人的印鉴和印章需要在本公司留存。一旦预算管理方法和财务管理构架发生改变，双方财务签字的重要性就遭到了质疑。集中核算体制下，内部互品的实际成本得到了准确核算，价格差异不复存在。内部往来单位挂账取消，内部核算能够及时准确进行。
②收、付款业务核算流程。资金收支中心转移到结算中心。所有收付款项都直接通过“银行存款”核算。如果由本单位自行核算收付款业务，管理资金，则结算中心仅仅负责银行对账，付款流程相对简单。但是，有关法律规定指出，企业的所有银行账户都要有对应的银行日记账。为了让银行日记账和会计凭证保持一致，结算中心也要承担收付款业务的处理工作。相对应的银行日记账也要由结算中心来记录。
③内部拨款、交款核算流程。取消上级拨款，财务部不再下拨款项。各作业单位不再上缴利润和折旧。作业单元在预算中反映可用资金，并不是账务中。集中核算之后，作业单元不具有利润；折旧在整个分公司账务上体现出来，不需上缴。财务处上缴给总公司95%的折旧资金，余额作为流动资金划拨到相应的作业单位。
④投资和转资业务。取消内部结算存款业务，不在总账上记录分配投资预算情况。单独设立账套记录投资支出信息。各投资单位将完工信息上报财务，账务上让投资支出费用化，或转化为油气资产或固定资产。新转资的固定资产和油气资产直接在资产科目中记录，避开财务处理科目。
⑤月末结账和报表编制。简化了报表编制流程。月末，各单位制作完凭证，要对中心内部费用分摊进行及时处理并告知财务部。财务依据管理口径，针对特殊费用额外进行分摊处理，作为损益项目结转，并结转所有损益，最后期末结账。接下来将编制综合报表，上报股份公司总部。各单位也要编制内部报表。另外，采用集中核算制度之后，取剃了板块之间的内部往来核算，通过平衡货币资金，核销没有记录到板块业务中的往来款项才能够编制完整报表。编制的板块报表，要能够反映板块之间的往来情况，在采取集中核算之后，总账上并不反映板块之间的往来业务。内部往来要通过货币资金才能够核销，因此以分配货币资金的方式来达到核销板块往来的效果，使板块报表平衡。
3.内部控制方法
①针对不同工作性质设定不同权限，给业务人员开放日常操作权限，出纳设定和款项相关权限，制作凭证和复核人员开具特定权限。权限功能和工作内容相匹配。
②权限的授予要有专门领导批准程序，设立授权批准报告制度。
③报告制度跟踪财务集中管理的所有阶段，有关会计事项和业务事项的重大问题要及时向上级汇报。
④财务人员完全依据《会计法》相关规定进行业务处理，切实参照会计业务处理程序，设立财务信息审核、档案管理和工作交接制度。
⑤严格按照股份公司设置的年度预算执行工作，各项工作指标严格落实，逐级负责。
⑥分公司严格禁止不具备权限的人员进行资产处置，按《会计制度》要求标准计提减值准备，为保证资产完整，作业单元要严格按照管理办法进行资产管理。
⑦分公司要建立防范风险机制，采取行之有效的措施保证财务信息安全。
参考文献：
[1]王颖.利用会计集中核算平台优化教育事业单位财务管理刍议[J].中国总会计师，2010（07）：146-147.
财务共享中心板块模式范文3
【关键词】大型建筑企业；财务共享模式；问题；措施
1引言
解析大型建筑企业财务共享模式，探索其在大型建筑企业财务管理中的有效应用，需针对大型建筑企业的财务管理现状、模式进行深入的挖掘与探究，从而明确其在财务管理进程中暴露的主要问题，以问题为导向研究财务共享模式实施在大型建筑企业财务管理中的有效性，以及解决相应问题的可能性，并在推进财务共享模式时，根据实际结果与反馈来不断优化该模式应用方式，使其发挥出最大的效果，切实推进企业财务管理可持续发展。
2大型建筑企业存在的主要财务管理问题
大型建筑企业存在施工地域广、施工过程流动性强、建筑产品单件性、施工周期长等特点。企业财务管理问题特点显著：第一，不同项目、不同单位财务管理水平和管控力度参差不齐。第二，集团总部对项目的财务管控乏力，对项目财务状况、财务风险信息掌握滞后，不能为管理层实时提供项目决策或管控所需的财务信息。第三，会计信息披露及生产经营分析时，容易出现财务数据多头填报、重复提供、数据口径不一的问题。第四，大部分财务人员主要精力集中在处理费用报销、会计核算、资金支付、编制财务报表、整理会计档案等基础工作。第五，财务人员流动性对经济业务连续性、会计档案完整性产生一定影响。这些问题导致大型建筑企业财务管理工作效率和会计信息质量较低，财务数据价值的挖掘和应用不充分，财务发挥服务经营、价值创造和支撑战略决策的职能作用较差，与新时代创新变革和高质量发展的新要求不匹配。
3大型建筑企业财务共享模式的应用价值
财务共享模式是解决目前大型建筑企业财务职能转型最有效的措施，是大型建筑企业未来发展的必然趋势，提高财务效率和质量的同时，实现财务数字化转型，助推企业高质量发展，现从以下多个方面讨论其应用价值。
3.1有助于会计信息的规范和共享
财务共享服务通过信息技术将财务标准和制度、流程进行固化，利用统一的要求，对分散在各地的经济业务、会计核算、资金支付等基础工作进行集中处理，解决各地项目财务管理水平参差不齐、解决财务数据信息不统一的问题，提高财务数据的质量，而且数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨组织的数据整合与业务监控，利于财务数据共享互通，提升财务工作的效率。
3.2有助于提高企业管控水平
搭建财务共享中心平台，必须要实现业务系统与财务系统集成，真正实现业财融合，大大降低信息数据传导错误的问题，降低企业经营风险。同时，通过财务共享平台，将企业刚性管控要求植入标准化管理要求，实行项目全过程有效监管，增强对财务法规和企业财务制度的执行力，助力公司合规经营。
3.3有助于优化资源配置
财务共享服务模式的引入，能够成为财务服务的“后援中心”，在规模扩大、分支机构增加的情况下，不必考虑投入新的财务基础业务人力资源。同时，将精力投放在业务前端，深化业财融合，并将财务管理重心向管理决策支持、预算预测、税务筹划、财务分析、风险监控、价值创造方向转移，从而促进财务会计向管理会计、战略会计转型。
3.4有助于财务管理转型和企业数字化转型
财务共享服务下，财务数据的大集中、有效管控和深入挖掘，将进一步提升财务数据的战略价值，促进财务管理从“价值记录”型向“价值创造”型转变。财务共享服务信息系统建设中，会涉及与业务经营系统、大数据分析平台的系统化规划设计与对接，会不断引入人工智能、移动互联网、云技术、物联网、区块链等新技术，促进企业数字化转型。
4大型建筑企业财务共享模式实施中存在的问题
4.1重要性认识不足
部分企业未贯彻落实财务共享理念，企业高层未将财务共享纳入企业发展规划，企业财务部门推动困难。另外，由于财务共享是将各分支机构标准化、重复性、操作性的财务工作纳入共享，导致财务共享在发展初期被定义为会计工厂，财务企业岗位价值评估时，财务共享大部分工作岗位容易被评估为低价值工作岗位，人员薪酬低于其他管理岗位，无法吸引优秀人才参与到共享中心业务工作中。
4.2企业标准化程度低
企业高度的标准化管理，是财务共享平台推进的基础。大型建筑企业分支机构较多，分支机构管理要求不一，存在同一项业务使用单据不同、标准不统一、处理规则不一致、计价方式不一致、各个业务系统标准不一致等问题，阻碍财务共享建设的推进。
4.3财务共享建设复杂
财务共享中心建设过程复杂，要考虑的内容至少包括11个方面，分别是共享服务模式（即共享的定位和目标）、服务组织范围（哪些单位纳入共享服务）、共享业务范围（哪些业务纳入共享服务）、共享中心机构设置（即是否要设专门组织）、共享中心岗位和人员配置（如何分工和配置人员）、共享中心选址（在哪办公）、共享业务的标准化设计（统一处理标准）、共享配套制度的建立（制定共享工作的管理规定）、系统配套功能建设（即共享平台应具备的信息化功能）、数据的梳理准备（统一的基础数据库）、共享运营考核（共享中心如何运营和考核），以上各个问题均需根据企业实际情况进行详细的统筹规划，经企业最高管理层决策确定。
4.4共享平台存在的问题
首先，近些年财务共享火热发展，助推了财务共享平台开发快速发展，但仍存在较多问题，如平台业务不全面、平台操作烦琐、自动化效果不佳、不同的平台公司无法良好对接、与税务系统或金融机构对接不全面、部分业务处理效率低于线下处理效率等，导致企业在推进财务共享服务时困难较大。其次，财务平台建设完成后后续更新困难，部分共享平台由于底层设计，平台开发公司推出更先进的新产品时无法实现自动更新，只能重新搭建平台才能实现平台更换，更换资金成本、经营成本高。最后，建筑企业财务共享平台的推进，依托于企业项目管理系统建设情况，企业内部未建立统一的项目管理系统，财务共享无法实现业务与财务数据的对接，只能搭建残缺的财务共享平台。
5大型建筑企业财务共享模式实施措施
5.1提升重要性认识
在财务共享建设的潮流中，各个企业对财务共享均有一定的认识，为进一步提升重要性认识，企业财务部门还需把握以下两点：一是企业财务部门应通过评估、业务部门讨论、汇报、决策等各种方式，提升管理层认知，明确企业财务信息化战略规划，推动财务共享建设；二是由集团总部统筹推进财务共享建设，制定财务共享建设目标节点，对各成员单位开展情况进行监督检查，纳入各成员考核指标。
5.2标准化建设
在财务共享中心建设开始前，应完成以下3个方面的标准化建设工作。第一，推进财务基础工作标准化建设，财务共享中心是将分散在各分支机构的共性财务基础业务抽出来（如会计核算、费用报销、资金支付、报表编制等），通过制定标准化的处理流程、处理标准、处理要求，借助统一的信息化平台，由专门的职能机构即财务共享服务中心人员按专业化分工高效、自动、规范地处理各项经济业务，故应先对企业会计科目、会计科目辅助、会计核算、会计凭证附件、费用报销标准、资金支付标准、报表编报口径等进行标准化管理。第二，推进财务管控标准化建设，实施财务共享服务中心需要统一财务政策、统一业务流程、统一管控规则、统一组织体系，统一规范费用业务、税务操作和财务处理操作规则，并固化到信息系统中，通过系统保障充分发挥财务管控作用。第三，推进业务管理标准化建设，为打通各个业务系统奠定良好的基础，需组织实施前端业务标准化，然后依托财务共享系统建设，内置业务标准化成果，主要体现为需建立业务口径统一的基础数据、建立统一的业务标准化管理台账。
5.3财务共享中心建设规划
财务共享中心建设内容及应考虑的因素主要有以下几个方面：第一，确定财务共享中心定位，根据企业经营管理要求，确定为管控财务共享、服务财务共享、管控服务并重财务共享，相对于传统服务型的财务共享模式，近些年越来越强调管控与服务并重的财务共享，特别是国有大型建筑企业，为实现国有企业高质量发展要求，需要通过财务共享平台实现对下属成员单位的风险管控。第二，确定财务共享目标，通常，财务共享中心为标准化中心，立足于规范高效管理，借助财务共享平台，实现费用报销的标准化和合规化、会计核算的标准化和自动化、资金支付的集中化和自动化、财务报表编制的标准化和自动化、税务计算和申报的自动化、会计档案管理的标准化和自动化，实现银行账户管理集中统一管理、资金支付审核标准化和自动化、费用预算编制和分析的自动化、预算控制的前置化和自动化，提升会计工作效率和信息质量，强化过程控制，提升公司管控水平；在实现标准化中心后，逐步转型为财务共享中心为数据分析中心，立足于数据驱动管理，借助大数据分析平台，通过建立多维分析模型和数据挖掘模型，实现服务业务经营、精细协同管理、辅助决策支持和全面风险评估，促进企业数字化转型升级，服务企业高质量发展。第三，确定财务共享服务组织范围，根据财务共享建设初期开展的标准化建设工作情况，对可进行标准化管理的单位纳入财务共享财务服务组织范围。第四，确定共享业务范围，根据涉财业务能否标准化处理，将纳入共享服务的单位所涉及的费用报销、财务核算、对外财务报表、资金支付、税务日常工作、会计档案等业务统一标准，进行共享作业服务。会计档案还需考虑建筑企业各项目属地化管理要求确定是属地化管理、财务共享中心统一管理。随着共享业务的确定，财务共享中心承担共享业务职能，企业总部财务管理、企业成员单位财务管理职能也会发生变化，一般情况下企业总部承担战略财务职能、企业成员根据层级承担战略财务与业务财务职能。第五，确定财务共享中心机构设置，根据企业实际情况，需要确定设置虚拟共享中心或设置实体共享中心，是在企业总机构财务部门下设财务共享中心或成立财务共享法人实体，布局上实行统一建共享、分地分区域建共享，还是分业务板块建共享，最终确定企业财务共享中心组织机构布局。第六，确定财务共享中心岗位和人员配置，财务共享服务中心设立之后，随着战略财务、业务财务、共享财务职能的划分，企业总部财务管理部、各成员单位财务管理部、共享中心人员将会有重大的调整，应制定整体的人员迁移和岗位调整政策，共享业务职能转移至共享中心后，承担此类业务的财务人员转移至共享中心工作一段时间，人员薪酬不低于同级组织机构的其他管理人员，推进财务共享建设进度。第七，确定财务共享中心选址，综合考虑人才吸引、办公成本、与企业总部沟通便利性、交通便捷、信息安全保障等内外部环境，确定财务共享中心地址。第八，确定财务共享配套制度的建立，实施财务共享服务中心需要建立财务共享管理制度，包括工作职责及岗位工作职责、报账和审批流程、财务核算、稽核流程、档案管理规范、绩效考核细则、财务共享中心日常运行管理制度、信息系统的操作指导手册、规范等，用以保障财务共享中心稳定运行。第九，对财务共享中心运营管理，设立财务共享中心、完成财务共享平台建设后，选择部分业务全面的单位试运行，待运行平稳后，逐步推广其他单位上线。财务共享中心正式运营后，需要对其运营进行管理，包括财务共享中心流程体系与管理制度建设、财务共享中心业务发展、组织共享中心流程与作业标准手册编制与修订、共享中心运营质量监控与绩效考核与风险监控、共享中心运营成本控制、共享中心人员培养等。财务共享中心运营成本，主要有企业总部直接承担、采用一定分摊方式计入各服务组织成本费用、通过签订服务协议约定计费规则收取费用3种收取方式。
5.4财务共享平台搭建
由企业总部通过招标方式选择财务共享平台建设公司统筹各成员单位建设财务共享中心，选择市场上最为成熟的建筑企业财务共享平台，进行深入的调研，确定该共享平台无法适应本企业管理要求的部分，由系统建设单位提供解决方案，通过进一步的平台开发实现企业管理要求。同时，聘请专业咨询机构确定财务共享搭建模式，根据全部单位可标准化部分，在企业总部统筹建设，在共享软件更新时能实现最小化变动的整体迁移。最后要推动企业项目管理系统的建设，企业统一使用一套项目管理系统，各类业务数据通过项目管理系统集成推送至财务共享信息平台，实现业务、财务、税务、资金一体化，完成建筑企业财务管理转型。6结语大型建筑企业财务共享模式是未来发展的必然趋势，大型建筑企业要在未来行业竞争中占据有利位置，除了发展其硬实力之外，还应以本身的财务管理模式为基础合理融入财务共享模式，以此来支持企业的关键决策，实现企业长远发展。
【参考文献】
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财务共享中心板块模式范文4
关键词：企业集团；财务管理；信息集成；软件资源
中图分类号：F23 文献标识码：A
收录日期：2014年4月15日
一、企业集团财务管理的特征与挑战
财务管理是企业集团管理的重要组成部分，企业集团创立、发展、壮大的过程中，要求财务管理必须适应集团的发展需要。因此，随着企业集团发展壮大，在全国多个地区和城市，乃至不同国家建立多个分、子公司。企业集团财务管理与单一企业的财务管理有了很大不同，呈现出新的特征，并随之带来了新的挑战。
（一）财务管理战略性。企业集团在实行分工、分权的过程中形成了一系列专业管理，企业集团财务管理是把集团的一切物质条件、经营过程和经营结果合理地加以规划和控制，以实现集团价值最大化目标。因而，企业集团财务管理不同于单一企业的财务管理，它是对集团的主要经营目标、经营方向、重大经营方针和实施步骤所做的长远、系统规划。财务管理具有战略性特征。
集团财务管理的战略性就要求集团建立统一的财务制度和政策，统一协调机制，合理配置集团资源，并正确评价集团成员的经营绩效，提高集团整体经营绩效和核心竞争力，这对于集团的重大战略性部署来说显得尤为明显。
（二）财务主体多元性。企业集团不同于单个大企业和一般经济联合体，它是以母、子公司为主体，通过产权联系和生产经营协作等多种方式，由众多企事业法人组织共同组成的经济联合体。企业集团具有复杂的组织结构，它是若干具有相对独立经济利益的内部单位构成的总体，从而表明企业集团财务主体构成上具有多元化特征。
企业集团的各个分、子公司的财务组织，负责组织各自财务核算工作，为了方便各自业务活动也会建立一套财务信息系统，并对外提供财务报告。各个分、子公司将其财务报表层层上报、汇总、合并，企业集团总部财务以此方式总括集团财务状况和经营成果。然而，建立在信息孤岛上的集团财务管理模式虽然体现了多元化特征，但是这种传统的财务管理思路是否能满足企业集团战略管理的要求，如何贯彻集团统一的财务制度和政策、是否能够保证整个集团财务信息的及时性、真实性、正确性，这些都对企业集团提出了新的挑战。
（三）财务监控多层次性。在现代企业制度下，集团的母公司与子公司的关系是资产纽带关系，母公司作为投资者，对子公司享有股东权益，如选择经营者、决定重大决策、获取资产收益的权利等。从资财关系上分析，母公司对子公司管理的主要内容是资金、财务活动的监控。但子公司也是独立法人，具有自主经营、自负盈亏的法律主体地位，财务活动既要服务于本企业管理活动，接受本企业监管部门的监督，又要接受母公司的财务调控，企业集团的财务监控具有多层次性。
如何安排好财务控制权的“集权”与“分权”，如何有效地利用信息实现对分、子公司的有效控制，实现母子公司财务战略目标的协同性和一致性，这也提出了新的挑战。
二、影响企业集团财务战略执行的关键动因
通过上述分析，这种以各个法人实体为中心的分散财务管理就形成了一个个信息孤岛。集团财务管理就是建立在这样一个个信息孤岛上，从集团总部与成员单位之间财务信息下达、收集、组织、挑选、合成、分配、分布等活动也建立在企业集团成员之间的一个个信息孤岛上，信息质量无法保证，企业集团财务必然出现许多问题。
（一）如何有效贯彻统一的财务制度和政策。企业集团财务管理的战略性，要求应该在集团层面制定统一的财务战略，即与集团战略相一致的财务制度、财务流程、控制机制和评价体系。分、子公司在集团整体财务战略的框架下，层层体现“集权”和“分权”的相互融合，最大限度地发挥企业集团的边际效益优势、产业链组合优势、复制扩张优势。但是，当集团和成员单位之间没有有效的信息共享平台和系统的控制条件下，集团总部以红头文件形式将财务制度和政策下发给集团成员单位时，难以保证其在分、子公司中的有效贯彻执行。此时，集团成为了统一财务制度和政策的倡导者，而无法保证统一的财务制度和政策在成员中贯彻执行。
（二）如何保证财务信息的及时、真实、准确、有效性。企业集团的财务信息是由集团一个个成员单位汇聚而成，因此每一个成员单位财务信息的真实、准确、有效与否直接影响到集团财务信息的质量。然而，企业集团财务监控的多层次性，使得各个分、子公司跨越不同城市的地理分布形成了一个个信息孤岛，集团不可能及时了解每个成员单位财务信息的产生和处理过程。在信息不透明的环境下，集团成员就有可能从各自的利益角度出发，不真实，报喜不报忧，假数据真做账，真数据假做账；同时，如果社会审计走过场的话，使得集团汇总起来的信息必然失真。
（三）如何有效对分、子公司进行财务监控。在现代企业制度下，母公司作为投资者，对子公司的监控主要是通过资金和财务活动的监控，而企业集团的财务监控具有多层次性。从理论上讲，集团对分、子公司的信息有知情权，但当集团和成员单位之间没有有效的信息共享平台和系统的控制条件下，通过动态获取分、子公司的财务监控非常弱化，资金的流向和流速无法掌控，财务监控只能是事后监控，动态监控也只能停留在理论上和概念上。由于信息不透明、不及时等原因，集团财务管理者获取信息的渠道不通畅，监控的基础不具备，固然无法及时了解整个企业集团的经营成果和财务状况，并实施有效的控制。
（四）如何正确评价和绩效激励各成员单位和个人为集团创造价值。每年企业集团需要向股东、经营者、投资者展现不同的成员单位、行业板块、责任中心等的经营绩效、经营风险、财务状况、获利能力等，并需要通过多视角评价体系评价其绩效。但是在集团和成员单位信息孤岛环境中，面对企业集团庞大的组织结构和复杂的层级关系，面对自下而上层层收集汇总信息的状况，无法组合、分配、分布满足多视角分析的财务与非财务信息，使得集团很难从多视角客观评价绩效，从而影响了集团成员单位和个人为集团创造价值的动力，集团也无法合理配置资源，最终影响了竞争力的提升。
通过以上四个问题的分析，这种以各个法人实体为中心的分散财务管理就形成了一个个信息孤岛。集团的财务管理就是建立在这样一个个信息孤岛上，也清晰地认识到导致企业集团财务战略执行弱化的一个关键因素是信息孤岛治理的缺失。因此，建立集团财务管理过程信息下达、收集、组织、挑选、合成、分配、等的信息集成环境至关重要。
三、IT环境下运用软件资源优化信息集成规划策略
结合软件公司提供的软件模块进行企业集团财务战略重要内容的软件资源规划，使得IT环境能够真正支持企业集团有效运作，最大限度地解决集团财务战略执行的关键问题，并保证母子公司财务战略目标的协同性、一致性；有效贯彻统一的财务制度和政策，保证整个集团财务信息的及时、真实、准确、有效，集团总部可以集中于咫尺之内，监控于天涯之外并且可以根据成员单位、业务板块、产品线、经营区域等多视角进行绩效评价，激励各成员单位和个人为集团创造价值，进行正确绩效考核。
（一）创建实时集中的信息共享IT平台。集团总部将财务管理制度和政策层层“下达”，集团成员单位将财务信息层层上传、汇总等活动的协同性、及时性、有效性无法得到保证，导致整个集团运作效率低下，运行成本增加，以及制约集团对分、子公司的财务控制力和执行力。因此，利用信息技术建立集团总部与分、子公司的集成信息环境就成为了首要问题。
建议选择B/S结构技术构建集团总部与成员单位之间的实时信息集成共享IT平台，将整个集团分为总部和下属成员单位两个成员，传统的多层信息管理的组织关系不存在了，集团总部与下属成员单位的信息通过网络实现信息共享，集团企业的多层次性大幅缩短，使得信息传递的及时性、信息使用的有效性得以保证，为财务战略共享和共识奠定了基础。
B/S结构（Browser/Server结构）即浏览器和服务器结构。在这种结构下，用户工作界面是通过浏览器来实现，极少部分事务逻辑在前端实现，但是主要事务逻辑在服务器端实现，形成所谓三层结构。这样就大大简化了客户端电脑载荷，减轻了系统维护与升级的成本和工作量，降低了用户的总体成本。以目前的技术看，局域网建立B/S结构的网络应用，并通过Internet/Intranet模式下数据库应用，相对易于把握、成本也是较低的。它是一次性到位的开发，能实现不同的人员，从不同的地点，以不同的接入方式访问和操作共同的数据库；它能有效地保护数据平台和管理访问权限，服务器数据库也很安全。特别是在JAVA这样的跨平台语言出现之后，B/S架构管理软件更是方便、速度快、效果优。
（二）财务制度与软件资源有机融合。集团的财务管理更具有战略性，需要集团财务管理团队对全集团进行深入调研、归纳、总结、提炼，形成集团统一的财务制度（如统一的会计科目、统一客商管理体系、财务流程、控制机制等）。在此基础上，为了使统一的财务制度在全集团共识、共享和有效贯彻执行，要对IT平台进行软件资源规划。
通过配置战略定义组件将集团统一的制度固化在共享数据库中；对下属分、子公司配置财务权限，即对不同层级的分、子公司配置科目的修改权、筹资活动权、投资活动权、资产处置权、内部交易客户的分配权等，其目的是明确不同利益相关者在共享财务战略时的权利和义务，并将结果保存在共享数据库中，支持利益相关者达成战略共识和共享；其次下属分、子公司分属于不同的行业、不同公司性质，财务战略各有不同，会计科目体系也各有不同，通过配置战略映射组件把集团的统一制度和政策按照成员单位财务战略的差异性进行分解和映射。如集团的会计科目体系能够涵盖集团所有经营业务，但就具体的分、子公司而言，其会计科目体系只要涵盖本公司的经济业务即可。分、子公司会计科目仅仅是集团会计科目的子集，需要通过映射组件将子集科目体系映射到具体的分、子公司。这样的体现利益相关群体战略协同和一致的同时，确保集团财务战略在各个层级利益相关者有效贯彻，保证了集团成员的财务能够在统一的规则下运作，达成信息的一致性、可比性、有效性。
企业集团通过优化后的信息集成环境，集团总部变为财务战略的设计者和控制者，下属公司也成为真正意义上的财务战略的执行者和使用者。此外，通过层层细化的权限管理，每个岗位人员只能够在系统中操作自己权限范围内的经济业务内容，确保经营业务规范、统一。通过应用战略映射组件等软件资源，实现集团企业财务制度和政策的快速复制功能，从而保证集团扩张和发展壮大过程中的财务制度的贯彻执行。
（三）财务控制体系与软件资源有机融合。在新环境下需要集团企业制定统一的财务监控体系，如资金账户监控、资产账户监控、资产账户监控、重大异常事项的预警监控等，并对IT平台进行软件资源规划，配合信息收集与监控组件，来实现集团对分、子公司的实时监控。在信息收集与监控组件的支持下，不同层次的分、子公司按照共享数据库中规定的财务流程，客观、正确地获取经济业务信息，并通过网络跨越时空直接将信息传递到共享数据库中，无论分、子公司在何处，财务战略执行信息都直接传递到总部的共享数据库中，废除财务报表的层次汇总、上报，大大提高财务信息的准确性、正确性。集团总部可以坐在办公室通过网络实时监控下属公司资金的流量和流速，动态掌握其经济业务活动，确保财务能够真实地反映业务活动；审计工作可以实时通过网络“一查到底”，不给违规操作以喘息机会，大大降低虚假财务的可能性。
统一的财务监控体系让集团的财务战略得以贯彻落实，通过信息系统集团总部可以随时收集到下属成员单位的信息，确保协同运作。
（四）绩效评价体系与软件资源有机融合。为了有效地评价战略执行情况，需要制定集团财务战略评价规则，与此同时对支持评价的软件资源进行规划。一方面运用分析与评价组件支持集团的财务战略评价规则，并保存在集团信息集成共享IT平台；另一方面利用分析与评价组件自动从数据库中获取成员单位的数据，按照统一的评价规则生成评价结果。无论集团管理层从产品维度、区域维度，还是经营板块维度等要求的评价报告，都可以通过这种评价规则与软件资源有机融合的策略，最大限度地实时提供评价报告，为激励利益相关者创造价值以及集团的发展奠定基础。
主要参考文献：
[1]张瑞君.财务管理信息化.中信出版社，2008.1.
财务共享中心板块模式范文5
ERP（Enterprise Resource Planning）即企业资源计划，它是一个以管理会计为核心的、可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理软件。针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。企业资源计划是建立在信息技术发展的基础上，以全面系统的管理体系下，通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成，为企业高层及员工提供决策和运作的管理平台。
二、ERP在企业中的运用
（一）在经营管理模式中的运用
一般的传统企业实施的是直上直下的纵向管理模式，下级听从上级，上级只对下级负责，这种单一的管理模式，在企业规模较小，业务量较少的情况下，实施起来简单快速又方便，但随着企业逐渐的稳固壮大，成千上万的业务量、数以千计的信息资料、突发的紧急事项等一系列问题，如果不及时的得到解决，企业将不能正常运转，这种步步上传或下达的管理模式不足以适应企业的发展变化。因而就出现了ERP资源信息管理系统，它改变了传统的经营管理模式，将企业内部工作流程进行整合化，形成了“管理-操作-管理”式的经营模式。企业管理者可以随时进入系统，简单快速的跟进任何项目的流程，随时的更新项目计划，下达准确决策；而企业操作员工授权进入系统之后，也可以及时收到上级命令，立即做出相应工作变化。通过对管理模式的改革，企业不会出现计划政策实施缓慢、命令工作下达不及时、重复交叉工作等问题。
（二）在产品生产流程中的运用
一家生产制造企业，产品生产流程大致是：先由市场部门进行市场调研和产品订单统计，再由销售部门初步对产品订单量、销售量等指标进行分析，然后经一系列的审核批准，到达生产部门，再由生产部门根据销售部门的数据指标进行生产，生产结束，最后由销售部门进行产成品的销售，这样的做工流程耗费时间久，生产成本较大。ERP资源信息管理系统，变革了产品生产线，完成了部门与部门之间同步进行的作业流程。市场部门利用ERP资源信息管理系统将市场调研结果传递给销售部门，销售部门在接收到客户订单的同时传及时的传递给采购系统、生产系统和配送系统，实现了部门与部门之间无时间差、无地点差的统一在线，形成了一种以“订单”为中心的围绕模式，上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链，这就是所说的“市场链”。这一模式大大降低了生产成本，提高了生产效率。
（三）在财务运作管理中的运用
财务是一个企业发展的核心，企业一切材料的流入和产品的流出都离不开资金的运作。如果把企业比作人体，财务就是至关重要的血液循环系统，它在企业中有着不可取代的重要位置。升级企业财务管理模块，是企业发展的重中之重。ERP资源信息管理系统替代了传统的“算一笔，记一笔”财务记账模式。以往会计人员登记账簿时，需要边算边记、逐一进账，原始凭证是否妥善的保存、登记人员的试算能力都将影响到实务是否能准确无误的记录，之后主管的审核签字、总表的分类归纳，无形之中加大了财务工作的难度。有了ERP财务管理系统后，这些问题都迎难而解，它实现了数据的自动核算和时时共享，不再需要额外的手动计算和总表数据的誊写工作，也不需要额外的人工分析总结，只要将基本的日常经营活动信息录入，系统会自动生成现金流量表、资产负债表等一系列总表，ERP的运用降低财务人员工作难度的同时还确保了财务数据的准确性。
三、ERP的作用
（一）提高工作效率，降低营运成本
ERP的使用，缩短了管理者与员工之间传达交换信息的时间，提高了管理者决策的时效性，避免了因工序流程拖沓造成的信息延误、计划实施不及?r等问题；同时也改变了以往的事事时时都要人工操作的模式，用系统整合核算代替人工手动计算，避免了工作量大、工作失误率高、重复工作等一系列问题。一个发展规模较大的企业，不仅需要雄厚的资金、优秀的人才作支撑，还需要过硬的技术手段和与时俱进的科技设备。ERP资源信息管理系统，依靠智能化管理手段，将企业运营中所进行的工作与参与工作的人员串联起来，使“人员-生产”随时在线，最大化的提高工作效率，节省不必要的的成本开支，使企业向着更高水平迈进。
（二）避免“信息孤岛”行为
“信息孤岛”指的是相互之间在功能上不关联互助、信息不共享互换以及信息与业务流程和应用相互脱节的一种常见行为。企业在发展壮大过程中，出现“信息孤岛”行为是常见情况，同时“信息孤岛”不仅仅体现在企业内部管理中，它也存在于两个或两个以上的企业中。ERP资源信息管理系统的出现，避免了“信息孤岛”行为的发展，它将企业整个运作过程中产生的所需信息都存入系统中，有录入就有记录，有记录就可以查阅，有查阅就可以分享，只要被授权，就可以查阅任何想要的资料，部门内部、部门与部门之间都可以信息共享。共享的同时也就有了工序流程监督情况的出现，一环扣一环，任何一个环节出现了纰漏，都会被轻而易举的查出来。ERP使得企业内部信息流畅传递，实时共享，步步监控。
（三）提升管理效能
企业重大决策都离不开企业管理层的意愿，管理层的每一项计划都决定着企业之后一段时间内的动态。在规划时，企业的管理者都是结合企业自身情况、市场社会现状等一系列因素谨慎布局。所以每一次计划是否在顺利进行、进行到何种程度都成了企业管理者重点关注的问题。以往企业管理者进行计划跟进监督时，一是根据各部门负责人的口述和各部门上报的总结、报表等；二是企业管理者亲自到厂巡视，查看项目进展程度。ERP的应用使得工序流程全程在线更新，企业管理者随时随地都可以查阅监督，实现了时时掌控，避免了因层层审核造成的信息上传不及时的情况，大大的提升了管理效能。
四、ERP的局限
（一）适用人群不广泛的局限――只针对专业人士
ERP资源信息管理系统，是信息智能化的体现，它是运用计算机最新主流技术和体系结构，通过计算机在线实现信息更新、管理和共享。在运用ERP时需要操作人员具备相应的专业技能才可以准确顺利的操作，对ERP了解不深或者根本不了解ERP的操作人员，在使用ERP进行信息录入时可能会找不到对应的板块内容、错误的输入数据信息、胡乱的进行项目总核，无形之中提升了工作难度，增加了工作时间。只有具备了专业的操作技能，才可以顺利的使用ERP，否则在使用ERP时将会举步维艰、难以下手。
（二）ERP系统结构不完善的局限――不足以囊括企业所有业务
众多企业在引进ERP资源信息管理系统时大部分都是向厂家直接购买，比如用友、金蝶等软件公司。软件公司在制造ERP时都是立足于大部分企业发展需要而制定出的ERP资源信息管理系统，适用于企业日常工作所需，并没有针对特定或者特殊情况制定相应板块。但在现实的经营活动中，每一家企业都有自身的发展现状以及独特的经营模式，就算相同行业的两家企业，在经营运作时也存在着明显的差别。所以企业在应用ERP 资源信息管理系统时，会产生个别特殊业务信息无法如实录入的情况，从而造成了工序流程信息不完整、不全面的情况。
（三）ERP处理数据不全面的局限――提取出的信息需二次处理
ERP资源信息管理系统初步设计的目的是为了将企业经营运作所需的详细资料信息及时有效的录入系统，并没有具备将信息整合提出决策建议的能力。所以在使用ERP时，它只会对简单的、繁多的单据信息进行统计分类，将整个周转流程中发生的业务步步跟进，全程记录，它不会将数据全面剖析，也不会形成成熟的决策和定论，提取出来的信息需要第二次的人工处理，对信息进行深层次的探讨和分析。
五、解决对策
（一）进行员工职业技能培训
企业应组织进行员工专业技能培训，针对ERP应用开展相应课程，培养员工操作ERP资源信息管理系统的能力，使每一位操作ERP的人员都可以清晰明白且准确无误的运用ERP，通过专业技能培训来解决员工操作ERP困难的问题。企业进行员工职业技能培训，虽然在一段时间内会消耗一定的财力与人力，但是进行长远的规划就会发现，这一举措百利而无一害，不仅会培养员工专业技能，增强员工学习能力，更会激发员工对新鲜事物的积极性，更快的适应并掌握新技能，为以后企业发展有着关键性作用。ERP资源信息管理系统象征着世界科技信息技术不断向高水平迈进，企业身为运用科技技术的主体之一，更要与时俱进，不断更新管理体制，积极主动完善员工职前培训，努力成为新时代下的“前卫企业”。
（二）立足本身，自主研发
企业在外购ERP后，不必立即将其运用到企业管理系统中，应结合企业现状和自身发展特点，在引进原有系统的基础上自主研发，增添或删减部分系统版块，打造出一款?m用于本企业运用的ERP。企业一定要立足本身，深刻剖析企业现有产业规模状况和未来发展方向，对企业内部作业流程进行详细的划分和整合，避免在ERP正式运用后出现重复或遗漏部分。在原有基础上的改革研发，是企业在运用ERP前进行的不可或缺的工序，ERP是一个复杂而又庞大的操作系统，环环相连，一步错，步步错，要求操作流程必须畅通无阻，直达板块的最后一部分。如果企业没有进行自主研发，在出现特殊项目无法顺利录入ERP时，整个操作系统会因此无法进行下去。所以对引进的ERP进行改编增减，是能否顺利使用ERP的关键所在。
（三）企业管理者深化项目管理
大部分企业使用ERP时，为的是将企业经营活动中纷繁复杂的详细资料及时的进行归纳整理，并不会要求它帮助企业做出有效正确的决策。只能做整理，不能做决策，是所有ERP资源信息管理系统的弊病。为了使ERP的作用发挥到最大化，在企业使用ERP时，既要做到员工、部门积极参与运用ERP，也要企业高层管理者的加入。高层管理者的加入，不仅会产生监督效应，更是会提高管理者在运营过程中对某项计划做出决策的正确性。员工进行业务操作的同时，管理者也可以及时的更新必要的项目流程计划。员工不必费时费力的统计分析数据后再送递至管理层，管理者也不必等待项目实施进展情况的说明。管理者的加入，减少了员工的工作量，提升了决策的时效性，使ERP作用发挥的更加淋漓尽致。
财务共享中心板块模式范文6
（江西财经大学 会计学院，江西 南昌 10421）
摘 要：本文深入分析了企业司库管理产生的原因及其演进阶段，归纳了我国企业集团司库管理的管理模式，介绍了国外跨国公司司库管理的通行做法和典型案例，最后从理念革新、平台搭建、结构设计、模式优化等方面对我国大型企业集团的司库管理提出相关建议。
关键词 ：司库管理；中外
中图分类号：F275
文献标志码：A
文章编号：1000-8772（2014）16-0264-02
一、企业司库管理定义
随着企业集团管理实践不断进展，企业司库的内涵和外延也在持续演进，一般来说，企业司库管理有两个层面的内容：狭义司库管理是指企业集团内部基本的资金管理，用以保证企业日常运行，包含资金预算管理、账户管理、流动性管理；广义司库管理则涵盖基本资金管理职能及更具战略导向的高级司库管理职能，后者强调通过控风险、降成本、提效率来使企业创造更大的价值。
二、我国企业集团司库管理：现状分析
（1）我国企业集团司库管理模式选择
大体上，我国企业集团司库管理主要经历了统收统支、拨付备用金、内部银行、资金结算中心和财务公司等五个阶段，每一种模式都在企业的不同发展阶段发挥了重要作用。
通常情况下，我国企业集团在选择司库管理模式上，主要考虑以下因素：一是要能提高组织的运作效率；二是要能减少集团的财务风险；三是要有相应的信息上传和下放的畅通渠道；四是要与集团公司所处的生命周期相匹配。
（2）我国企业集团司库管理现状及问题
纵观我国企业集团目前的司库管理现状，总体处于司库管理初期，处于我国司库管理领先水平的是中石油集团，其构建的“全面、集中、统一、规范”的大司库管理体系，对于防止资金体外循环，减少企业内部交易而产生的不必要的资金流动等发挥了重要作用。
另一方面，由于我国企业集团司库管理还存在很多困难和问题，主要反映在以下几个方面。
第一，信息传递滞后。企业集团总部可以掌握到分、子公司每日的账户头寸信息，却无法实时动态的掌握到分、子公司的账户头寸信息，也无法确定每笔款项支出的用途。同时，财务信息系统未能和企业的管理制度、组织结构等进行合理匹配，导致了信息治理的低效。
第二，实施执行不力。实践中，集团总部制定下发统一的财务制度和政策，但往往没有在企业IT平台中进行管理，制度和政策就可能相当于“一纸空文”。
第三，监督管控无力。最典型的就是中航油风险管控失效案例。其原因表面上是集团与成员单位的信息不对称、不透明，实质上反映了企业集团对分、子公司管控弱化的问题。
可以预见，司库管理需求将进一步被深化，并呈现出如下趋势：司库管理的战略理念将被推广，并从战略层面统筹企业集团的全球化布局。
三、国外企业集团司库管理：案例与经验
（1）国外企业集团司库管理的典型案例
1.GE集团的司库管理
作为 GE （ General Electric Company）的金融资源配置和运营平台，GECC （ General Electric Capital Corporation）虽然受到金融危机影响，但仍保持良性发展，其占GE各版块总利润的比重呈逐年上升态势，①在 GE集团中具有重要的战略地位。按照区域划分，GECC司库管理采取直线管理方式，国家、地区和全球司库管理均独立于业务板块。
2.Siemens集团的司库管理
Siemens集团是全球最大的电气工程和电子公司之一，业务已经遍及世界 190 多个国家。SFS（ Siemens Financial Services）是该集团的金融服务、营运中心和利润中心。其中，TFS（ Treasury ＆ Financial Services）负责SFS司库管理的具体执行部门，既对内提供诸如头寸管理、资金归集、结算支付、风险管理与决策支持等功能，对外提供如咨询、技术培训、顾问等服务，是连接各业务单元与外部金融市场的唯一中介。
此外，SFS 还负责部分业务功能管理，如Siemens全球对内对外所有现金管理和支付，现金池和银行关系的管理和安排，负责发行各种公司债券，全球财务风险的统一运作和管理，提供融资业务咨询和解决方案，等等。
（2）国外企业集团司库管理的主要经验
建立集团统一的司库管理平台。在此平台上，实现规则统一、系统集成、业务协同和安全运行。规则统一，即各业务单元遵循统一的制度和规则标准，最著名的当属GE司库管理的六大铁律；系统集成，即由多系统独立并行转变为单一系统集成；业务协同，即实现业务流、信息流和资金流的高效动态运转；安全运行，即利用信息技术消除人为干预，提高处理过程的安全性。
运用多种管理方法和解决方案。在合作银行选择上，统筹考虑成本、效率、安全因素，既要利用本土银行经济便捷的服务，又要借助国际银行全球网络布局的特点，形成多银行解决方案。在现金管理方式上，要充分尊重各分部或子公司属地的法律法规，在有利于资金集中管理的基础上，实现利益最大化。
提高财务共享程度。如很多跨国集团设立区域共享服务中心，以集中管理辖区内的投融资、结算支付、银行交易等司库活动，并通过不同时区的财务中心循环运转，实现全球资金全天候不间断运作。
四、启示和借鉴
挖掘和创新司库管理价值。企业集团可以从整合、扎差、对冲等集中处理中获取收益；从资金需求和供给双向发力，便于集中识别和控制风险，等等。
厘清司库管理体系建设的路径。在建设主体方面，制定完善本企业司库体系建设的战略规划。在路径选择方面，要基于集团整体发展的视角，设计适合自身的司库组织，发挥其最大作用。在业务流程方面，要持续优化具体流程，并将之沉淀嵌入共享数据库，强化集团统一流程运作。
构建统一集成的信息共享平台。要将适合企业自身发展的司库组织、司库制度和司库流程内嵌到信息平台中，提高业务处理的信息化、自动化、可视化程度，打通集团金融资源的内部壁垒，不断提高交易效率和管理精度，实现金融资源的合理配置和价值增值。
参考文献：
[1] 杨慧雨.浅谈跨国公司的司库管理.财会月刊.2006（6）.
[2] 薛春霞.企业集团资金集中管理方法研究 [J].金融研究，2011，2：100-102.
[3] 王爱群、王洪玖.企业集团财务集中管理研究——以中国移动为例[J].工业技术经济，2009，1：158-161.
[4] 李争浩.优化财务公司结算模式提升集团资金集中管理效率[J].会计之友，2009，5：55-62.
